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INTRODUCCIÓN

La Teoría de las Restricciones es una metodología al servicio de la gerencia que


permite direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera
lógica y sistemática, contribuyendo a garantizar el principio de continuidad
empresarial. La TOC tiene su origen en programas fundamentados en la
programación lineal, siendo utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica. Fue
desarrollada por el fisico israelí Eliyahu Goldratt, quien comenzó a analizar
problemas de negocios casi que de manera casual.
El presente artículo tiene como propósito presentar los principales conceptos que
sustentan la teoría de las restricciones y que ayudan a los gerentes a focalizar su
acción en decisiones que tocan los aspectos más críticos que inciden sobre la
eficacia de la empresa. En especial, se llama la atención en el contraste entre
focalizar la empresa en la optimización, ya sea a través de los costos, o por medio
de la generación de una mayor corriente de ingresos.

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a) Defina y ejemplifique la teoría de restricciones como herramienta para el
mejoramiento continuo y administración de los sistemas productivos
La teoría de las restricciones, en inglés Theory of Constraints o simplemente TOC,
es una de las filosofías de gestión empresarial con mayor reconocimiento a nivel
mundial. Su éxito continúa en auge más de treinta años después y se ha
convertido en uno de los paradigmas de gestión de la cadena de suministro más
eficaces.
Publicado en 1984, que se basa en que un sistema (una planta de producción, una
cadena de suministro, una empresa, etc.) está formado por elementos
interdependientes y que, al igual que en una cadena, el sistema sólo puede ser tan
fuerte como su eslabón más débil, es decir, la restricción o cuello de botella
(bottleneck en inglés).
La base de la teoría de las restricciones es ver a un sistema como un todo, siendo
plenamente conscientes de que una empresa, una planta de producción, un
almacén, una cadena de suministro, etc. es en realidad una serie de eslabones
fuertemente dependientes entre sí. Aunque esto pueda parecer evidente, con
frecuencia en la práctica se gestionan las diferentes partes del sistema como si
fueran mucho más independientes.
Pensemos, por ejemplo, en una empresa de cierto tamaño firmemente
departamentalizada. Es bastante habitual que los diferentes departamentos
(marketing, ventas, producción, atención al cliente, etc.) actúen persiguiendo
objetivos locales. Así, cada uno de ellos intentará realizar optimizaciones en su
área, esperando que la suma de las diferentes optimizaciones locales sea igual a
la optimización global de la empresa. Desafortunadamente, esto no da tan buenos
resultados. La empresa ha de verse como un todo y establecer una filosofía de
mejora continua en la que, además de optimizar los procesos, se asegure la
fluidez, la comunicación y la creación de valor entre ellos.
Una restricción es aquello que nos limita en conseguir nuestro objetivo, siendo el
objetivo de toda empresa obtener mayores beneficios de forma sostenible.

Dicho de otro modo, una restricción o cuello de botella es cualquier recurso cuya
capacidad es igual o inferior a la que le demandamos. De igual forma, un recurso
que no representa una restricción es cualquier recurso cuya capacidad es mayor
que la que le demandamos.

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Las restricciones puede ser físicas, que son relativamente fáciles de identificar
(por ejemplo, una máquina concreta en una cadena de producción, o la limitación
de espacio en un almacén). Pero con más frecuencia las restricciones no son
físicas (patrones de comportamiento, suposiciones que se dan por ciertas, falta de
información, falta de comunicación fluida entre departamentos, etc.). Este tipo de
restricciones son más difíciles de identificar y potencialmente más peligrosas, y es
importante no confundir los síntomas que producen con restricciones.

Las restricciones pueden ser internas a la empresa: equipamiento en una fábrica,


el proceso de preparación de pedidos en un almacén, etc.; o pueden ser externas,
por ejemplo, la logística del último kilómetro en una tienda online o la falta de
demanda.

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b) Investigar y comprender los principios y características de la teoría de
restricciones
Un principio del TOC con el que discrepa con la contabilidad clásica es que la
reducción de costes es limitada, un énfasis excesivo en la reducción de costes
puede poner en peligro a la empresa. Y los gastos fijos son difícilmente reducibles,
con lo que los saca de la evaluación sobre las decisiones de la empres.

Podemos enunciar los axiomas o principios sobre los que trabaja el TOC o la Teoría
de las Limitaciones:
 Lo realmente importante es el flujo de producción sea equilibrado, hay que focalizar
más en el flujo que en las capacidades productivas individuales de los puestos de
trabajo.
 La producción de un puesto NO-cuello de botella debe estar supeditada a la del
cuello de botella de su línea. Una sobreproducción de un NO-cuello de botella
genera stocks innecesarios, pasivo paralizado y más problemas que soluciones.
 Cada minuto perdido por un cuello de botella es un minuto perdido en toda la
fabrica.
 Un minuto ganado a un proceso que no suponga una limitación no sirve para nada,
es un espejismo, no va a repercutir en un aumento de la producción ya que otro
puesto limita la capacidad.
 Basado en los puntos anteriores se pude decir que el cuello de botella limita la
facturación de la empresa y rigen el inventario.
 En TOC cobra especial importancia los conceptos lote de proceso y lote de
transferencia.
 El lote de proceso es lo que produce un centro de trabajo entre dos preparaciones
seguidas, suele ser de tamaño amplio, para evitar las paradas de setup de máquinas
que son grandes.
 El lote de transferencia es la cantidad que se transporta de un puesto a otro de
trabajo.
 En los sistemas productivos clásicos, ambos lotes suelen tener el mismo tamaño, y
esto hace que se aumente el tiempo total de fabricación y el stock en curso.
 Hay que tender a tamaños de transferencia lo más pequeño posibles, de esta
manera se reduce el lead time. Los tamaños de los lotes de proceso deben ser
variables a lo largo de la cadena y en el tiempo, dependiendo de la casuística
concreta de un momento dado.
 El equipo de mantenimiento debe tener como prioridad absoluta los puestos que
son restricciones.

TOC está convencido de que la fuerza de una cadena está limitada por la fuerza
de su eslabón más débil, de su cuello de botella. Con lo que considera que hay
que poner todo el esfuerzo precisamente en estas ‘limitaciones del sistema’.
Primero hay que localizarlos, cosa que no suele ser trivial, y después actual sobre
ellos para mejorarlos, aumentar la capacidad e incluso que no fallen.

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TOC propone un sencillo sistema de Proceso de Mejora Continua que consiste en
los Five Focusing Steps ( 5FS ) que mostramos a continuación.

 Determinación de las limitaciones del sistema o cuellos de botella del


proceso productivo. El cuello de botella es el proceso más lento del proceso
de producción. Si el proceso de producción tiene definidas claramente
varias secciones, cada sección tendrá un cuello de botella.
 Decidir qué hacer con las limitaciones. Hay varias posibilidades según la
inversión necesaria. La más económica puede ser actuar para tener el
puesto a la máxima producción. Hacerle un mantenimiento preventivo
adecuado y gestionar los tiempos de producción pueden ser opciones de
tratamiento.
 Subordinar todo el resto de decisiones a esta limitación.
 Elevar la restricción: Otra posible solución es ampliar el puesto de trabajo
(comprar maquinaria, crear un segundo puesto de trabajo,…) para generar
más producción.
 Una vez actuado, analizar si el puesto sigue siendo limitación, si deja de
serlo es porque otro puesto ha asumido ser el cuello de botella, con lo que
habría que volver al punto primero con este puesto.

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c) Comparar y contrastar el diseño de un sistema tambor – amortiguador –
cuerda y el sistema pull

El sistema logístico DBR es un mecanismo de programación finita que equilibra el


flujo del sistema. DBR controla el flujo de materiales a través de la planta con el fin
de producir productos de acuerdo con la demanda del mercado con un mínimo de
tiempo de espera de fabricación, inventario y gastos operativos.
DBR se basa en el enfoque de la aplicación Logística de Teoría de Restricciones,
los cinco pasos de enfoque derivados son:

 Identificar la restricción (s) del sistema. Una restricción es cualquier elemento o


factor que impide que un sistema pueda alcanzar un mayor nivel de rendimiento
en relación con la meta del sistema.
 Decidir cómo explotar la restricción (s) del sistema. Esto significa que
prácticamente se hace todo lo posible por asegurar que la restricción nunca pare
 Subordinar todo lo demás a las decisiones anteriores.
 Elevar (es decir, Mejorar el rendimiento de) la restricción (s) del sistema.
Si, en los pasos anteriores, una restricción se ha eliminado, volver al paso uno, el
propósito es no permitir que la inercia provoque otra restricción en el mismo logar.

Las definiciones de (TAC) Tambor, Amortiguador y Cuerda son:


Tambor (DRUM) – el ritmo al que el recurso restringido es confiable para procesar.
Un ajuste correctamente efectuado en el ‘ritmo del tambor’ asegurará que la
restricción de recursos siempre tenga la cantidad justa de trabajo – ni muy poco ni
demasiado – al proceso.
Amortiguador (BUFFER) – El amortiguador es una protección contra Murphy, es
decir, la suposición de que si algo puede salir mal, saldrá mal! Los amortiguadores
DBR se miden en términos de tiempo en vez de la cantidad de material para
asegurar que el proceso fluya y que se priorice de acuerdo al tiempo en que una
orden estará pasando por el cuello de botella, es decir, la restricción de recursos
del sistema.
Cuerda (ROPE) – este es un “enlace” un flujo de información del tambor para la
programación de liberación de materia prima, para que la restricción se mantenga
siempre alimentada con la cantidad justa de trabajo.
La identificación de todos los recursos de procesamiento, las limitaciones y
comercialización son necesarios en todo el sistema. Estas limitaciones se
convierten en el foco principal de atención. Estos datos son utilizados para hacer

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la planeación y control de todos los recursos de la planta. El resultado provee un
flujo continuo de materiales a través de la planta con las mínimas interrupciones.
Los pasos operativos esenciales de la programación del DBR son los siguientes:
 Establecer los requisitos para las fechas de vencimiento de las órdenes o la
demanda. Esto proporciona la secuencia a ala que el tambor procesará las
órdenes.
 Identificar los RCCs en el sistema.
 Desarrollar una planeación del tambor para asegurar utilizarlo de la mejor forma y
que esté en línea con respecto a la demanda del mercado. El tambor es la salida
principal efectivamente programada que establece el ritmo y el control de todo el
sistema.
 Hay que proteger el rendimiento de la fábrica de fluctuaciones estadísticas
mediante el uso de amortiguadores de tiempo en lugares críticos. Los
amortiguadores de tiempo están ubicados estratégicamente para proteger el
rendimiento del sistema entero y para proteger las fechas de entrega a los
clientes.
 Utilizar cuerdas atadas logísticamente al tambor para todos los recursos. Las
cuerdas sincronizan todos los recursos que no son RCC para generar la liberación
oportuna de los materiales en el sistema en el momento adecuado. Las cuerdas
garantizan que las operaciones de los RCC se hacen en tiempo

SISTEMA PULL
Cuando se habla de un sistema pull se hace referencia a una estrategia de
fabricación que se utiliza para reducir cualquier desperdicio durante un proceso de
producción. Básicamente, es el de reemplazo de componentes una vez que han
sido totalmente consumidos. Esto se traduce en la utilización de recursos que se
utilizarán para la fabricación de productos que se venderán de forma inmediata.
Este sistema funciona en la fabricación de pedidos específicos para ser
entregados en poco tiempo
Cuando la demanda del producto determina cuánto producir, se habla de sistema
pull o enfoque pull. Los tamaños de las órdenes de producción son pequeños, se
generan bajos costes por inventarios, y un riesgo bajo por obsolescencia del
producto.
Este enfoque es conveniente cuando se compite por innovación y flexibilidad, y su
implantación requiere de información rápida desde los puntos de venta, así como
de un sistema de producción rápido y flexible. Las desventajas de este enfoque
son la necesidad de tener capacidad para los períodos de demanda pico, menores
economías de escala y transporte.

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Los distribuidores determinan individualmente las necesidades de reposición de su
stock calculando la cantidad requerida y cursando el pedido al almacén regulador.
Las ventajas de este sistema son las siguientes:
 Mejor conocimiento del mercado.
 Proximidad al cliente por parte de la delegación.
El sistema pull se caracteriza porque los almacenes o diferentes puntos de venta
determinan individualmente las necesidades específicas de reposición de sus
stocks, calculando la cantidad requerida, la cual piden directamente a su almacén
suministrador. Las ventajas del sistema pull, en relación con los sistemas push, se
centran fundamentalmente en la posibilidad de operar de forma autónoma, con
un mejor conocimiento de causa. Así como por la posibilidad de utilizar
instrumentos informáticos más rudimentarios, lo que implica un menor gasto en
comunicación y en proceso de datos.

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d) describa las implicaciones de una modificación importante en el diseño de
una operación con implementación de la TRD.

Descripción de la empresa

Es una empresa industrial mediana con 48 empleados fijos y 40 temporales,


dedicada a la fabricación de productos plásticos publicitarios, los cuales son
producidos mediante procesos de troquelado, estampado, sellado y confección
principalmente. Sus productos plásticos pertenecen a la clasificación de los
termoplásticos y sus materias primas básicas son PVC y poliestireno.

Su sistema de trabajo es MAKE TO ORDER o PRODUCCIÓN SOBRE PEDIDO,


es decir, no se trabaja para almacenar inventario sino que una vez que el cliente
autoriza la orden de compra o pedido, se inicia el proceso de abastecimiento y
producción para cumplir con la demanda establecida.

Actualmente distribuye a las ciudades de


Bogotá, Medellín, Bucaramanga, Barranquilla,
Ibagué y Pereira principalmente.

Entre los productos fabricados se encuentran


maletines de lona, estuches, bolsos playeros,
estuches para cosméticos, fajas térmicas, fajas
frías, neveras térmicas en lona, tulas en tela
plástica, estuches en PVC, canguros en lona y
demás productos publicitarios, exclusivos de clientes multinacionales.

Diagnóstico (Resumen)

(El diagnóstico completo puede ser consultado en el informe del proyecto de


investigación que estará disponible en la biblioteca de la Universidad Icesi).

Organización: Esta compañía está relativamente bien organizada, con formalidad


en los cargos, funciones y definiciones de autoridad y mando. Existe una
estrategia escrita conocida por los propietarios y la gerencia. Falta formalizar un
poco la documentación de los cargos, los procedimientos administrativos y
operativos, y mejorar la comunicación de los cargos gerenciales con los
operativos.

Producción: La producción y las compras se hacen de acuerdo con la demanda


real de los clientes. La distribución física de las instalaciones es adecuada para el
flujo del proceso. Hay problemas en el cumplimiento de los procedimientos
internos de trabajo por la falta de documentación y estandarización de los mismos.
A menudo se presentan incumplimientos en las fechas de entrega a clientes. No
se tiene un registro de la capacidad y el mantenimiento de la maquinaria. La

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programación de la producción no es planeada y se presentan alteraciones por la
llegada de pedidos urgentes.

Logística: Los costos de manejo de materiales y bodegajes son bajos. A veces se


presentan problemas en el empaque de los productos por falta de claridad en la
documentación de un pedido. Hay incumplimientos frecuentes a clientes porque
existe la costumbre de que una vez puesto el pedido adelantan la fecha para la
cual lo necesitan.

Calidad: Se promueve una cultura de servicio al cliente, a través de la elaboración


personalizada de sus productos. Se estimula el desarrollo de proyectos para
mejorar la calidad del producto. No se cuenta con mecanismos formales de
documentación y estandarización de los procesos. No se realizan análisis de los
costos de mala calidad ni control estadístico de los procesos de producción. No
existe un análisis continuo de las fallas y defectos de los productos.

Plan de mejoramiento

PRIMERA RESTRICCIÓN: MANUFACTURA

Esta restricción se identificó a través del análisis del registro de las fechas de
entrega de los pedidos y el comportamiento de los clientes en relación con éstas.

Problema: Incumplimiento de los pedidos: La empresa No. 1 trabaja bajo pedido y


tiene un tiempo de entrega (lead time) entre 15 y 20 días. Se identificó un
porcentaje de incumplimiento en los pedidos que está alrededor de una semana,
ocasionado por la variación en las fechas de entrega establecidas por los clientes.

Causa: Cultura de los clientes y programación de la producción: Los pedidos


deben ser realizados por los clientes con 20 días de anticipación como política de
recepción de pedidos y así lo hacen en su mayoría, pero el problema radica en
que la empresa No. 1 por su razón de ser (productos publicitarios) está sujeta a
los cambios publicitarios de la competencia de sus clientes, por lo cual estos
pueden adelantar los pedidos una o dos semanas. A su vez, la materia prima se
solicita tan pronto se hace el pedido, pero cuando los clientes adelantan sus
pedidos y la materia prima presenta alguna demora, se genera el problema de
retrasos en el cumplimiento; esto a su vez afecta la programación de otros
pedidos, ya que debe darse prioridad a los más urgentes, es decir, a los que se
deben entregar más pronto. Por otro lado, surgen inconvenientes con la
programación de los procesos de ensamble, es decir, cuando llega el pedido se
hace la requisición para la compra de materia prima e insumos, pero no hay un
seguimiento a estos para que estén listos cuando los productos van a ser
confeccionados y ensamblados, de esta manera la producción y despacho de los
pedidos se ve afectada porque debe esperar uno o dos días para la consecución
de los insumos.

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Recomendación: Controlar la planeación de los requerimientos de insumos: En el
momento en que se realiza el desglose de mano de obra para cada producto y la
programación de la producción se debe identificar cuándo se necesitan los
insumos para realizar el ensamble, dependiendo del tiempo de las operaciones
anteriores. El jefe de producción debe trabajar en equipo con el departamento de
compras e inventarios, es decir, compras debe efectuar la orden respectiva pero
producción debe establecer para cuándo necesita los insumos y una fecha de
entrega con el proveedor de acuerdo con la planeación de la producción y el
amortiguador de tiempo que se establezca. En relación con los clientes, se debe
tratar de cambiar la cultura de "urgente" para que se respete el tiempo de
colocación de los pedidos y no haya problemas de cumplimiento con los mismos.

Problema: Pérdida de tiempo en el proceso: Durante el seguimiento realizado a la


empresa se encontró que en algunas ocasiones la maquinaria se daña o se para
por diferentes razones, esto genera pérdida de agilidad en el proceso, tiempo
desperdiciado y retrasos para las siguientes estaciones de trabajo.

Causa: Maquinaria averiada o en mal funcionamiento: La troquel adora posee una


bomba de presión con mayor capacidad que el motor, lo cual ocasiona que éste se
recaliente y pare la máquina. El operario se ve en la necesidad de parar su trabajo
y esperar que la máquina vuelva a su estado normal, y como se presenta
continuamente, es claro que se está desaprovechando el tiempo del empleado y
de la nueva bomba instalada, ya que se podría estar troquelando casi el doble de
lo que procesa actualmente.

Otro ejemplo son las máquinas selladoras, que en ocasiones presentan cortos y
esto perjudica gravemente el proceso, puesto que los productos sellados pueden
salir defectuosos y no son recuperados, además de generar condiciones
peligrosas para los operarios.

Recomendación: Mantenimiento preventivo: Se debe implementar un sistema de


mantenimiento preventivo, donde se establezcan los requerimientos de cada
máquina para su buen funcionamiento; se debe asignar una persona que esté
capacitada para realizar el mantenimiento personalmente o para contratar
personal externo especializado si se requiere; al mismo tiempo se debe llevar un
control de los cambios y mejoras hechos a los equipos, con el fin de tener una
garantía del mantenimiento realizado y un registro del estado actual de los
mismos. Este sistema tiene como objetivo asegurar que la producción no se pare
o se retrase lo menos posible por daños en la maquinaria y los equipos.

SEGUNDA RESTRICCIÓN: CONDUCTUAL

Problema: Métodos y hábitos del personal operativo: Las políticas de la compañía


son claras en cuanto a metodología de trabajo, pero cuando se introducen nuevos
procedimientos se presenta una gran resistencia que dificulta el mejoramiento y
agilidad en los procesos. Por otro lado, se observa un mal flujo de información
entre el personal de ventas y producción, es decir, ventas desconoce los tiempos

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de operación de los productos, por lo tanto se establecen fechas de entrega no
acordes con la capacidad de la empresa y adicionalmente hay confusiones con los
diseños porque cuando el cliente cambia las especificaciones del producto, estos
cambios no son reportados al jefe de producción.

Causa: Falta de seguimiento y control sobre los procedimientos de trabajo: Esto se


debe principalmente a que el personal, en su mayoría, es antiguo en la empresa y
está acostumbrado a realizar sus actividades de determinada forma y los cambios
se presentan pero no se implementan adecuadamente o simplemente no se
ejecutan. Esto lleva a la gerencia a tomar medidas drásticas o de presión como
memorandos, suspensiones o despidos, que a su vez perjudican la productividad y
el clima laboral de la compañía. Entre las actividades no realizadas se encuentran:

 Ventas: Acordar y especificar la referencia de los productos desde el diseño


y la cotización.
 Ventas: Especificar en la ficha técnica la clase de color del producto o
colocar una muestra del mismo.
 Compras: Colocar la fecha de entrega del pedido en el INSUPRO (registro
de los insumos de producción por pedido), y realizar la requisición de
compras inmediatamente es aprobado el pedido.
 Producción: No diligencia el formato HOJA DE PRODUCCIÓN para cada
producto en cada pedido.
 Producción: No programa adecuadamente el suministro de insumos para el
ensamble, lo que causa retrasos para el despacho.
 Área de corte: Etiquetar los lotes cortados antes de pasarlos a troquelado,
para evitar futuros pedidos incompletos.
 Área de estampado: Debe colocar el mayor número de cavidades posibles
en el molde para agilizar el proceso, es decir, a mayor cantidad de
cavidades en el molde mayor número de unidades estampadas en cada
operación.

Recomendación: Realizar reuniones periódicas para informar a todo el personal


los cambios realizados durante ese período, y si se ha introducido un nuevo
formato, hacer pública su utilidad, modo de diligenciamiento y destacar los
beneficios para la empresa y sobre todo para los trabajadores. Así mismo, todo el
personal debe conocer a la persona responsable de ese control y a la persona
encargada se le deben explicar minuciosamente los pormenores de este nuevo
procedimiento, es decir, por qué se decidió implementarlo, qué problemas se
pueden mejorar o prevenir con él, cómo debe diligenciarse y las consecuencias de
que no sea implementado.

En cuanto a los detalles como códigos de referencia y colores, primero deben ser
estandarizados y documentados, posteriormente se debe entregar copia al
personal de ventas para que asigne la referencia indicada y a compras para que
confirme la existencia del producto y el color. Producción por su parte debe
realizar un seguimiento a los proveedores para que el tiempo de entrega de los
insumos sea el indicado y en las cantidades requeridas. En el área específica de

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estampado, se deben estandarizar las medidas (largo y ancho) de los moldes y
asegurar que diseño siempre pase el mayor número de positivos necesario para
cada cavidad.

Observación: El proceso de estampado consiste en poner los positivos, es decir, el


dibujo a estampar sobre una cavidad transparente para revelarlos; una vez la
cavidad esté revelada y seca se procede a estampar colocando capas continuas
de pintura por el lado contrario al dispositivo para que el gráfico quede estampado
sobre el producto.

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e) Analizar el impacto de la TDR SOBRE OTRAS FUNCIONES de la
organización como: ingeniería, recursos humanos, contabilidad y
mercadotecnia

Contabilidad:
En una gran empresa donde haya muchas líneas de productos, es posible que
alguna línea salga no rentable desde el punto de vista de costes clásico.

La tendencia natural sería el cerrar dicha línea, y normalmente lo que suele pasar
es que no todos estos costes desaparecen, si no que se redistribuyen entre el resto
de líneas de productos. Por lo que es posible que alguna otra línea empiece a ser
no rentable porque adquiere costes que estaban asignados a la primera línea.

Esto se soluciona con una gestión de costes


globalizada, orientada al flujo monetario global de la
empresa, más que a la contabilidad específica de una
línea de producto o de un departamento.
Este enfoque de la teoría de las limitaciones choca con
el enfoque tradicional de la contabilidad de costes, en
el cual, cada eslabón de la cadena se prepara para
trabajar al máximo independientemente de lo que es lo
óptimo para el total del proceso.

Throughput Accounting (contabilidad del rendimiento) es el enfoque de TOC con


respecto a la contabilidad. TOC desarrolla o adopta tres conceptos y los ‘echa a
pelear’ contra la contabilidad clásica de costes:
 Throughput (Rendimiento) = Ingresos – Gastos absolutamente variables.
 Beneficio Neto = Throughput – Gastos de operación
 Retorno de inversión ROI = Utilidad neta / inversión

Con estas variables simplifica la toma de decisiones desde el punto de vista


contable:

 Aumenta el Thoughput (rendimiento)


 Reduce gastos de operación
 Aumenta el ROI

Un principio del TOC con el que discrepa con la contabilidad clásica es que la
reducción de costes es limitada, un énfasis excesivo en la reducción de costes
puede poner en peligro a la empresa. Y los gastos fijos son difícilmente reducibles,
con lo que los saca de la evaluación sobre las decisiones de la empresa.

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Producción:

La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su “ Programa de


optimización de la Producción ”. El punto de partida de todo el análisis es que la
meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como
este está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atención en
ellos, dando origen a su programa “ OPT ” que deriva en “ La Teoría de las
restricciones ”. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad
instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas
unidades no pueden ser vendidas.

La razón dentro del esquema de E. Goldratt


es muy sencilla: se elevan los inventarios, se
elevan los gastos de operación y permanece
constante el throughput; exactamente lo
contrario a lo que se definió como meta. E.
Goldratt sostiene que todo el mundo cree
que una solución a esto sería tener una
planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y
cada uno de los recursos está en exacta concordancia con la demanda del
mercado.

Recursos humanos:
Implementación de la Teoría de las Restricciones
La Administración de Proyectos de Cadena Crítica (Teoría de Restricciones)
proporciona los siguientes beneficios para la Organización de su Proyecto: • Los
Proyectos serán terminados más rápidamente. • La moral y efectividad el equipo
mejorarán porque estarán trabajando en un medioambiente que está cómodo con
la incertidumbre y que evita la micro-administración. • Los gerentes de proyectos,
gerentes de recursos y ejecutivos tendrán un método de nivel macro simple, muy
efectivo para evaluar el desempeño del proyecto y tomar decisiones de recursos
utilizando un semáforo. • Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para
tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad
organizacional utilizando las capacidades de sincronización de proyectos. Para
alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente total de
proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los métodos en
una unidad operativa efectiva.
Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que
limitan la generación de throughput.

Mercadotecnia:

Se encarga de que el mercado quiera los productos y esto


se logra exitosamente teniendo una ventaja competitiva.
Ventas es el que se encarga de comunicar la Ventaja
Competitiva y colocarla en el mercado. Teoria de

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Restricciones (TOC) nos da la forma de crear ofertas irresistibles y cómo
segmentar el mercado. La demanda máxima de un producto está limitada por el
mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los
factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).
Restricción de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de
materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo
es resultado de mala programación, asignación o calidad.

Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no


satisface la demanda requerida de ellos.

Restricción Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y


control de producción. Las reglas de decisión y
parámetros establecidos en éste sistema pueden
afectar desfavorablemente en el flujo suave de la
producción.

Restricción de Comportamiento: Actitudes y


comportamientos del personal. La actitud de
“ocuparse todo el tiempo” y la tendencia a trabajar lo
fácil.

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CONCLUSIÓN
Es de suma importancia que los gerentes definan claramente la meta o propósito
del sistema empresarial bajo su responsabilidad. La definición de dicha meta
ayuda a la gerencia a tomar decisiones locales y globales que concentren sus
energías y recursos en los aspectos críticos que determinan el resultado global.
Es muy valioso identificar aquellos impedimentos que inciden sobre la
consecución del resultado que el sistema empresa pretende alcanzar
(restricciones). En especial, es necesario saber si la restricción es interna (en el
proceso, los recursos, las políticas), o si es externa (el mercado proveedor, el
mercado comprador). Después de identificada la restricción es recomendable
aplicar el proceso de mejoramiento continuo propuesto por la TDR
La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero, satisfaciendo las
necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana cierta cantidad,
es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones, que son en general
criterios de decisión erróneos.

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BIBLIOGRAFÍA
https://leanmanufacturing10.com/toc

http://www.atoxgrupo.com/website/noticias/teoria-de-las-restricciones

https://leanmanufacturing10.com/toc#Que_es_la_Teoria_de_las_Restricciones

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/10/que-teoria-restricciones-toc/

http://teoriaderestricciones.info/2016/03/21/dbr-drum-buffer-rope-tac-tambor-amortiguador-
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