GOVERNO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE

SECRETARIA DE ESTADO DA SEGURANÇA PÚBLICA E DA DEFESA SOCIAL

POLICIA MILITAR
DIRETORIA DE ENSINO
CENTRO DE FORMAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO DA POLÍCIA MILITAR – CFAPM
CURSO DE FORMAÇÃO DE SARGENTOS
PLATAFORMA MOODLE EAD - PMRN

Janildo da Silva Arante1

NATAL/RN
2019

1Janildo da Silva Arante, 2º Sargento QPMP-0 - PMRN, é formado em Matemática Licenciatura Plena pela UFRN. Instrutor da
Disciplina Fundamentos da Gestão Pública Aplicada à Segurança Pública – CFAPM (Núcleo Nova Cruz)
 COMISSÃO PARA ELABORAÇÃO DOS CURSOS NA MODALIDADE
DE ENSINO A DISTÂNCIA (EAD)
PORTARIA-SEI Nº 3130, DE 17 DE OUTUBRO DE 2019.
Dispõe sobre a criação e designação dos membros da Comissão para Elaboração dos Cursos na
Modalidade de Ensino a Distância no âmbito PMRN e dá outras providências.
O DIRETOR DE ENSINO DA POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE,
no uso das atribuições que lhe confere o Parágrafo Único do Art. 17 da Lei Complementar (LC) Nº 090,
de 04 de janeiro de 1991, combinado com o Art. 6º e seus incisos, da LC Nº 331, de 28 de junho de 2006,
bem como o Art. 1º e seus incisos, do Decreto Nº 12.514, de 15 de fevereiro de 1995, e
CONSIDERANDO a demanda institucional de criação dos Cursos na Modalidade de Ensino a Distância
(EaD) no âmbito da PMRN; e CONSIDERANDO a publicação feita no BG 193/2019 e retificada, por
incorreção, no BG 196/2019.
RESOLVE:
1. CRIAR a Comissão para Elaboração dos Cursos na Modalidade de Ensino a Distância (EaD), no
âmbito da PMRN;
2. INFORMAR que a presidência desta Comissão será do Diretor de Ensino;
3. DESIGNAR os policiais militares abaixo discriminados, como membros da Comissão para
Elaboração dos Cursos na Modalidade de Ensino a Distância (EaD), no âmbito da PMRN, conforme as
funções elencadas a seguir:
3.1 – COORDENAÇÃO
Ordem Nome Completo Posto/Graduação Matrícula
1. JOÃO BATISTA DA SILVA MAJ PM 113.135-4
2. CLAUSAN LIANO DANTAS SANTOS Cap PM 196.090-3
3.2 - RELAÇÃO DE TUTORES
Ordem Nome Completo Posto/Graduação Matrícula
3. MARCOS VINÍCIUS SILVA DA CRUZ Cel PM 111.752-1
4. ANTÔNIO PESSOA DE SOUZA JUNIOR TC PM 113.482-5
5. JÚLIO CÉSAR FARIAS VILELA TC PM 112.787-0
6. JOÃO BATISTA DA SILVA MAJ PM 113.135-4
7. ADAILDO BENEDITO DOS SANTOS ST PM 112.527-3
8. ELIANE BEZERRA DE FRANÇA BATISTA DO NASCIMENTO ST PM 111.503-0
 9. ROUVANI SILVA NUNES ST PM 111.483-2
10. GEISA DA SILVA ALVES ST PM 111.513-8
11. MÁRCIA DE CARVALHO FERNANDES ST PM 111.535-9
12. NICÁCIO RIBEIRO DO NASCIMENTO ST PM 14.773-7
13. MARIVÂNIA DE SOUZA SILVA 1º Sgt PM 123.479-0
14. WINSTON BEZERRA DE SOUZA 2º Sgt PM 164.148-4
15. CESAR DA SILVA BARBOSA 2º Sgt PM 164.163-8
16. JANILSON CEZAR DE ARAÚJO SILVA 2º Sgt PM 166.684-3
17. JÚLIO CÉSAR RÉGIS SANTOS 3º Sgt PM 163.542-5
18. ROSIMÁ BARBOSA ALVES 3º Sgt PM 164.464-5
19. JULIANA TOMAZ ADÃO Cb PM 175.968-0
20. LUIZ AUGUSTO BEZERRA GALVÃO DE ARAÚJO Cb PM 194.837-7
21. FRANCISCO APARECIDO DE ALMEIDA SILVA Cb PM 176.277-0
22. BRUNO HENRIQUE MONTEIRO NERI Sd PM 2 01.841-1
3.3 - CORPO TÉCNICO
Ordem Nome Completo Posto/Graduação Matrícula
1. JONATHAN DE OLIVEIRA LIMA Sd PM 206.368-9
2. OZEAS GONCALVES DE OLIVEIRA JUNIOR Sd PM 210.544-6
3. BRUNO MENDONÇA DA SILVA CIVIL
3.4 - INSTRUTORES CONTEUDISTAS
INSTRUTORES CONTEUDISTAS - LEGISLAÇÃO ESPECIAL
Ordem Nome Completo Posto/Graduação Matrícula
1. JÚLIO CÉSAR FARIAS VILELA TC PM 112.787-0
2. FLÁVIO OLIVEIRA DE AMORIM Cap PM 163.444-5
3. DEMILSON QUIRINO DE MEDEIROS Cap PM 163.444-5
4. GEISA DA SILVA ALVES ST PM 111.503-0
5. ROUVANI SILVA NUNES ST PM 111.483-2
6. EDIGLÊ TERTULIANO REGO 2º Sgt PM 107.943-3
7. JOSÉ SAMARONE LIMA DA SILVA 2º Sgt PM 164.460-2
8. SHIRLENE SILVA 2º Sgt PM 164.507-2
9. ROSIMÁ BARBOSA ALVES 3º Sgt PM 164.464-5
10. JULIANA TOMAZ ADÃO Cb PM 175.968-0
11. BRUNO HENRIQUE MONTEIRO NERI Sd PM 201.841-1
 INSTRUTORES CONTEUDISTAS - DIREITOS HUMANOS
Ordem Nome Completo Posto/Graduação Matrícula
1. MANOEL KENNEDY NUNES DO NASCIMENTO TC PM 054.843-0
2. JOSUÉ JÁCOME FILHO CAP PM 194.144-5
3. FLÁVIO OLIVEIRA DE AMORIM CAP PM 163.444-5
4. MÁRCIO JÓRIO FERNANDES ANDRÉ Cap PM RR 114.284-4
5. NICÁCIO RIBEIRO DO NASCIMENTO ST PM 014.773-7
6. ADAILDO BENEDITO DOS SANTOS ST PM 112.527-3
7. WINSTON BEZERRA DE SOUZA 2º Sgt PM 164.148-4
8. DEÓGENES DE MELO DANTAS 3° Sgt PM 163.503-4
9. LUIZ AUGUSTO BEZERRA GALVÃO DE ARAÚJO Cb PM 194.837-7
INSTRUTORES CONTEUDISTAS - GESTÃO PÚBLICA
Ordem Nome Completo Posto/Graduação Matrícula
1. JOSÉ FRANCISCO DA COSTA NETO Cap PM 195.075-4
2. TED MANASSÉS DA SILVA BARBOSA Cap PM 194.162-3
3. MÁRCIA DE CARVALHO FERNANDES ST PM 111.535-9
4. JANILDO DA SILVA ARANTE 2º Sgt PM 163.916-1
5. CARLOS BRAZ DANTAS NASCIMENTO 3º Sgt PM 112.565-6
6. JÚLIO CÉSAR RÉGIS SANTOS 3º Sgt PM 163.542-5
7. ANTÔNIO MÁRIO DE MEDEIROS DA FONSECA 3º Sgt PM 163.739-8
8. FRANCISCO APARECIDO DE ALMEIDA SILVA Cb PM 176.277-0
INSTRUTORES CONTEUDISTAS - ÉTICA E CIDADANIA
Ordem Nome Completo Posto/Graduação Matrícula
1. JÚLIO CÉSAR FARIAS VILELA TC PM 112.787-0
2. JOSÉ ALEXANDRE LOPES PEREIRA MAJ PM 107.856-9
3. RICARDO VALADARES PEREIRA DOS SANTOS Cap PM 170.100-2
4. ELIANE BEZERRA DE FRANÇA BATISTA DO NASCIMENTO ST PM 111.503-0
5. ALCIMAR CARLOS FERREIRA DA SILVA 2º Sgt PM 163.633-2
6. JOSÉ MÁRCIO BARRETO NETO 2º Sgt PM 165.782-8
7. FLÁVIO GOMES DE BRITO RAMALHO 3º Sgt PM 164.399-1
INSTRUTORES CONTEUDISTAS - INTELIGÊNCIA POLICIAL E GESTÃO DA INFORMAÇÃO
Ordem Nome Completo Posto/Graduação Matrícula
1. RAIMUNDO FLORÊNCIO DA SILVA JÚNIOR TC PM 112.794-2
2. DIEGO DE SOUZA MEIRA SILVA CAP PM 196.093-8
3. ANDRÉ LUIS VALADARES CRUZ CAP PM 196.086-5
4. CARLOS HENRIQUE RODRIGUES BEZERRA CAP PM 167295-9
 4 CONVOCAR para reunião de elaboração dos cursos EaD no dia 23/10/2019 (quarta-feira), às 10h, no
auditório do QCG, os policiais militares designados, visando a continuidade das ações para elaboração dos
respectivos cursos na PMRN;
5. INFORMAR que é de cunho obrigatório a participação na respectiva Comissão, reuniões e demais
missões, entre essas, capacitação online e trabalhos por meios redes sociais como WhatsApp e outras. As
ausências devem ser comunicadas, previamente, com as devidas justificativas, para análise;
6. Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação;
7. À Ajudância Geral para publicação e, posteriormente, às DE/2 e DE/3 para arquivo.
Despacho da Chefia do EMG em 21/10/2019:
Processo nº 01510072.001097/2019-64
Interessado: DIRETORIA DE ENSINO DA PM
Por ordem do Subcomandante e Chefe do EMG, à Ajudância Geral, aprovando a publicação da matéria
em BG conforme solicitado no documento SEI nº 3696040.
Após concluso, encaminhar o presente processo ao solicitante.
 Figura 1. Mapa de Competências da Disciplina2

Figura 2. Aspectos conceituais, procedimentais e atitudinais.

2MAPA DE COMPETÊNCIAS DA DISCIPLINA

N (Número): refere-se ao ranking atribuído às competências técnicas e comportamentais necessárias para a execução das
tarefas dos profissionais de segurança pública conforme publicado no Estudo Profissiográfico e Mapeamento de Competências:
Perfil dos Cargos das Instituições Estaduais de Segurança Pública.
Q (Q 6 - Q 7): refere-se ao quadro de competências técnicas ou comportamentais comuns às polícias civis e militares,
conforme publicado no Estudo Profissiográfico e Mapeamento de Competências: Perfil dos Cargos das Instituições Estaduais de
Segurança Pública. Ressalta-se que algumas competências tiveram nova redação, de acordo com as legislações mais recentes e com
o entendimento dos grupos de estudos específicos. Além disso, foram agrupadas de acordo com suas inter-relações.
 Aspectos conceituais
— Princípios.
• Administração pública paradigma burocrático
X paradigma gerencial;
• Instrumentos de gestão pública;
• Orçamento público (conceito básico);
• Gestão por competências;
• Foco em resultados;
• Qualidade em serviço;
• Sistema de controle da administração pública.
Aspectos procedimentais
• Competência e habilidade gerencial que
facilitem a tomada de decisão no seu nível funcional;
• Identificação dos fatores que contribuem para
a qualidade dos serviços prestados.
Aspectos atitudinais
• Visão sistêmica da administração pública;
• Atenção prioritária ao cidadão e à sociedade;
• Consciência da importância de seu papel
como agente da administração pública;
• Valorização das pessoas, tratando a todos de
acordo com a lei e princípios de direitos humanos,
sem qualquer distinção de gênero, raça, religião, etc;
• Reconhecimento de valores que contribuem
para o atendimento de qualidade, como por exemplo,
cortesia, rapidez, atendimento, confiabilidade e
conforto.

DESCRIÇÃO DA DISCIPLINA
Contextualização
Nas últimas décadas vem crescendo nas sociedades democráticas de economias avançadas e emergentes
a demanda pelo melhor uso dos recursos arrecadados pelo governo e a prestação de serviços públicos de
qualidade para atendimento das demandas sociais.
Surge, assim, uma administração pública gerencial voltada para o cidadão, buscando padrões
otimizados de eficiência e eficácia numa gestão pública por resultados, orientada por processos de avaliação
contínua e de legitimação pela sociedade.
O cidadão, cada vez mais consciente de seus direitos, inserido agora em um contexto democrático, passa
a exigir que suas demandas sejam atendidas de maneira eficaz, eficiente e efetiva, aliando rapidez na prestação
dos serviços públicos, economicidade nas ações, transparência na gestão e prestação de contas sobre os atos
dos gestores.
Frente a esta nova demanda por serviços públicos de qualidade, a Administração Pública vê-se diante de
um ponto de inflexão: ou abdica da responsabilidade de oferecer aos cidadãos os serviços necessários e, assim,
de receber, por meio de tributos arrecadados, os valores correspondentes a estes; ou qualifica seus
profissionais para que se alinhem com a nova ordem estabelecida – realizar mais por menos, mais rápido e
melhor. A segunda hipótese se apresenta como a única aceitável do ponto de vista ético e institucional por
parte da Administração.
A formação dos profissionais da área da Segurança Pública visa a responder às deficiências teóricas e
técnicas desse profissional, de modo a torná-lo um profissional multifuncional e multidisciplinar, aliando
conhecimentos, habilidades e atitudes em busca de um objetivo único: o cumprimento da missão institucional,
dentro dos padrões de cidadania, ética, legalidade, moralidade, transparência e accountability, entre outros.
As próprias estruturas orgânica e normativa das instituições contemporâneas de Segurança Pública
demonstram a preocupação com o alcance de tal missão institucional, com a criação de uma legislação que dê
celeridade à tomada de decisão, em substituição a um modelo tipicamente burocrático, marcado pela
inoperância. Somado a isso, a divisão interna em órgãos de atividade finalística e órgãos de apoio logístico são
pontos fortes da racionalização das atividades sem a perda de efetividade. É conveniente observar que a área
de atividades finalísticas se desdobra em dois campos: o das funções estratégicas e o das funções táticas,
traduzindo-se em uma bipartição entre o planejamento suporte estratégico e a execução propriamente dita da
atividade típica de defesa social.
 A finalidade é valorizar cada elemento organizacional e humano, seja pelo incremento do potencial
operativo de cada um, seja pela melhor apuração das competências e funções atribuídas a eles: profissionais ou
instituições.
Toda esta racionalidade traz definições muito firmes para o decurso eficiente do caminho procedimental
dos serviços administrativos e os estritamente policiais, dando-lhes consistência e interatividade.
A estrutura conceptual da área de atividades finalísticas, com seus órgãos e unidades de funções
estratégicas e táticas, deve conceber um sistema tecnicamente íntegro, bem amarrado e construído de modo a
encurtar não só o processo decisório, como também a positivar a harmonia técnico-científica de todo o
complexo organizacional.
Todo esse sistema deve voltar-se para a construção dinâmica da política de formação, aprimoramento
profissional, pesquisa e normalização técnico-científica; para a captação, análise e difusão de dados e
conhecimentos do cotidiano referentes a todos os passos do ciclo e da ação dos profissionais da área de
Segurança Pública; e para os cenários criminais no tempo e no espaço, com ênfase na permanente avaliação de
qualidade dos processos produtivos.
As organizações policiais precisam adotar rotinas de inovação científica no processo de produção de
seus serviços. Isso exige não apenas a superação de hábitos organizacionais, como também a própria evolução
do modelo de carreiras na descrição de suas funções, sobretudo no que se refere ao modo como se articulam na
busca da descrição transparente dos cenários conflituosos. O profissional da área de Segurança Pública é, antes
de tudo, um cidadão cuja missão requer equilíbrio moral e competência técnica.

Objetivos da disciplina pertinentes à ação profissional, dentro de um Estado

Criar condições para que o profissional da área Democrático de Direito.
de segurança pública possa: Conteúdo programático (dividido em
• Ampliar conhecimentos para: módulos e aulas):
— Compreender o modelo de administração Módulo 1. INTRODUÇÃO AOS
voltado para o desempenho das funções gerenciais e FUNDAMENTOS DA GESTÃO PÚBLICA:
técnico-administrativas, com foco em resultados. Aula 1. Princípios da administração pública;
• Desenvolver e exercitar habilidades para: Aula 2. Diferenciação entre administração
— Utilizar ferramentas e instrumentos de pública e administração privada;
gestão para mediar as ações decorrentes do contato Aula . Fundamentos gerenciais;
direto com as demandas reais da sociedade e do Aula 4. Conceitos gerais de políticas públicas;
cidadão. Aula 5. Processo de formulação e
• Fortalecer atitudes para: implementação de políticas públicas;
— Cumprir a missão institucional, dentro dos Aula 6. Acompanhamento, avaliação e controle
padrões de cidadania, ética, legalidade, moralidade, de resultados.
transparência e accountability3, entre outros Módulo 2. PLANEJAMENTO DO SETOR
PÚBLICO:
3Accountability (prestação de contas) é um termo da língua
Aula 1. Conceitos básicos: organização,
inglesa, sem tradução exata para o português. Ainda
que Accountability não tenha uma tradução exata para o ambientes, cenários, funções administrativas,
português, definimos objetivamente o conceito racionalização, visão sistêmica, gestão estratégica e
como “responsabilização”, seja na esfera pública ou privada. O participativa, planejamento no setor público;
termo, entretanto, vai além da busca por culpados por algo não Aula 2. Planos, programas e projetos, no setor
ter acontecido.
público, relacionados à área de segurança pública.
No contexto corporativo, podemos pensar
em accountability como uma prestação de contas e geração de
resultados através de ações pró-ativas em prol de algo maior.
 Módulo 3. FERRAMENTAS DE Estratégias de ensino-aprendizagem
MODERNIZAÇÃO DO SETOR PÚBLICO: As estratégias de ensino privilegiarão as
Aula 1. Ferramentas gerenciais; seguintes técnicas:
Aula 2. Tendências conceituais sobre gestão de • Aulas na plataforma Moodle;
banco de dados para o setor público; • Estudo de textos pertinentes aos temas;
Aula 3. Gestão por competências; • Pesquisa de práticas de gestão;
Aula 4. Qualidade em serviço; • Discussão em grupo (fóruns) sobre os temas;
Aula 5. Foco em resultados; • Estudo de casos.
Aula 6. Avaliação das políticas públicas; Avaliação da aprendizagem
Aula 7. Análise de indicadores. • Avaliação escrita;
Aula 8. Noções de orçamento público • Avaliação realizada ao final da disciplina para
Aula 9. Planejamento: plano plurianual de ação abordar novamente pontos não compreendidos pelos
governamental; alunos. Essa avaliação dar-se-á na forma presencial.
Aula 10. Lei de diretrizes orçamentárias; Fonte: Matriz curricular nacional para ações
Aula 11. Lei orçamentária anual. formativas dos profissionais da área de segurança pública /
Carga horária Secretaria Nacional de Segurança Pública, coordenação:
• 30 h. Andréa da Silveira Passos... [et al.]. Brasília : Secretaria
Nacional de Segurança Pública, 2014.
Bibliografia Recomendada:
1. ANDRADE, Sebastião Carlos de O. Mudanças e oportunidade na gestão pública: o novo cidadão. Rio
de Janeiro, 2001.
2. DE OLIVEIRA, Fatima Bayma. (Org.) Política de gestão pública integrada. Rio de Janeiro, RJ: Editora
FGV, 2008
3. DI PIETRO, Marial Sylvia Zanella. Direito Administrativo. 24.Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2011.
4. FARAH Marta Ferreira S. et al. Novas experiências de gestão pública e cidadania. Rio de Janeiro: FGV,
2000.
5. MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. São Paulo: Malheiros Editores, 1999.
6. PAULA, Ana Paula Paes de. Por uma nova gestão pública. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2005.
7. PEREIRA, Luiz Carlos Bresser; SPINK, Peter. Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial.
Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1998.
8. SANTIN, V. F. Controle judicial da segurança pública: eficiência do serviço na prevenção e repressão
ao crime. São Paulo: Editora Revista dos Tribunais, 2004.
9. TROSA, Sylvie. Gestão Pública por resultados. Brasília: ENAP/Editora Revan, 2001.
 Disciplina: Gestão Pública Aplicada à Segurança Pública
MÓDULO 1. INTRODUÇÃO AOS FUNDAMENTOS DA GESTÃO PÚBLICA:
Apresentação do Módulo
Antes de tudo, Gestão pública é o termo que designa um campo de conhecimento (ou que integra um
campo de conhecimento) e de trabalho relacionados às organizações cuja missão seja de interesse público
ou afete este. Abrange áreas como Recursos Humanos, Finanças Públicas e Políticas Públicas, entre outras.
Nesse módulo estudaremos os Princípios da administração pública; a Diferenciação entre administração
pública e administração privada; os Fundamentos gerenciais; os Conceitos gerais de políticas públicas; os
Processo de formulação e implementação de políticas públicas e o Acompanhamento, avaliação e controle
de resultados.
“Gestão Pública é um campo de conhecimento peculiar. Trata-se de uma área por definição
interdisciplinar e que depende de conhecimento advindo da ciência política, da economia, da
administração, da sociologia, do direito, da história e da cibernética” (ABRUCIO e GAETANI). Essa
discussão conduz a busca por uma sociedade democrática em que as forças de vários indivíduos
corrobora para a concretização de estratégias visando o sucesso da coletividade.
Objetivos do Módulo
Ao final deste módulo, você será capaz de: implantação;
Criar condições para que o profissional da área • Desenvolver e exercitar habilidades para:
de segurança pública possa: — Utilizar os conceitos aprendidos no contato
• Ampliar conhecimentos para: com a sociedade e do cidadão.
— Conceituar Administração Pública. • Fortalecer atitudes para:
— Conceituar os Princípios da Administração — Cumprir a missão institucional, dentro dos
Pública (Constitucionais e do 2º Grupo). padrões de cidadania, ética, legalidade, moralidade,
— Compreender os fundamentos Gerenciais, transparência e accountability, entre outros pertinentes à
— Compreender de forma geral as políticas ação profissional, dentro de um Estado Democrático de
públicas e seus processos de formulação e Direito.
Estrutura do Módulo
Aula 1. Princípios da administração pública; públicas;
Aula 2. Diferenciação entre administração Aula 5. Processo de formulação e
pública e administração privada; implementação de políticas públicas;
Aula 3. Fundamentos gerenciais; Aula 6. Acompanhamento, avaliação e
Aula 4. Conceitos gerais de políticas controle de resultados.
 Aula 1. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.
1.1. ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA DO ESTADO
Estado: A República Federativa do Brasil é formada pela união indissolúvel dos Estados e
Municípios e do Distrito Federal. Constitui um Estado Democrático de Direito, e possui três poderes
independentes e harmônicos entre si: Legislativo, Executivo e Judiciário.
A Administração compreende todo o aparato existente (estrutura e recursos; órgãos e agentes;
serviços e atividades) à disposição dos governos para a realização de seus objetivos políticos e do
objetivo maior e primordial do Estado: a promoção do bem comum da coletividade. (PALUDO,
2012,p. 21).

Figura 3: Organização e Estrutura do Estado

1.2 - Princípios Da Administração Pública
O LIMPE é uma combinação interessante de letras, formado por alguns princípios encontrados na
Constituição Federal da República Federativa do Brasil. São eles, respectivamente, os princípios:
Legalidade; Impessoalidade; Moralidade; Publicidade; Eficiência
Esses princípios4 estão no artigo 37 da Constituição Federal de 1988. Através dele, todas as pessoas
que fazem parte dessa administração devem se pautar. É importante ressaltar, que os princípios citados não
são os únicos, mas há referência de outros princípios em leis esparsas e específicas. Princípios aplicáveis à
Administração Pública Princípios basilares do regime jurídico-administrativo:
Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte (Brasil, 1988):
Princípio da Legalidade: Por esse princípio, a Administração Pública, em toda sua atividade, prende-
se aos mandamentos da lei, deles não podendo se afastar, sob pena de o ato ser declarado inválido e o seu
autor ser responsabilizado pelos danos ou prejuízos causados. Assim, toda ação estatal deve ser regulada por
lei, caso contrário, será injurídica e expõe-se à anulação. O administrador público somente pode fazer
aquilo que a lei permite ou autoriza, e nos limites dessa autorização. A legalidade da ação não está
resumida na ausência de oposição à lei, mas pressupõe autorização dela como condição de sua ação, uma
vez que o sistema legal constitui fundamento jurídico de toda ação administrativa;
Segundo Filizzola D’Urso5,

4A palavra princípio significa algo que vem logo no começo, a causa, o que dá a base. É portanto uma definição pela qual a teoria se
desenvolve. No universo jurídico, os princípios são postulados criados para estruturar o Estado de Direito. Principio da Legalidade:
Disponível em:<https://www.significados.com.br/principio-da-legalidade/ > . Acesso em 22 out. 2019.
5Luiz Eduardo Filizzola D’Urso é acadêmico de Direito do Centro Universitário das Faculdades Metropolitanas Unidas (UNIFMU),
membro do Rotaract Club Universidade Mackenzie
 Desta forma, não é difícil concluir que o princípio da legalidade é um dos pilares do ordenamento jurídico
brasileiro e, a partir da sua definição, é possível verificar a primeira consequência deste princípio: a
limitação do poder punitivo do Estado. Neste caso, compreendendo o Estado na concepção de
Montesquieu e sua tripartição dos poderes em: Executivo, Legislativo e Judiciário.
Verifica-se, nesse princípio, o papel de protetor do cidadão contra os poderes constituídos, defendendo os
direitos individuais e a autonomia de vontade das pessoas que integram o Estado. Dessa forma, a
administração pública só pode fazer aquilo que a lei permite, estabelecendo um limite legal para toda e
qualquer ação do Estado. Em outras palavras, suas atitudes devem ser determinadas e estabelecidas em lei
e não por vontade daquele que exerce o poder estatal, mesmo que legitimamente.
Isto está expresso na Constituição Federal, em seu artigo 37, quando prevê que “a administração pública
direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios
obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência”.
Pelo pacto constitucional, a população brasileira optou por tornar o Brasil um Estado Democrático de
Direito. Por esta razão o nosso sistema jurídico é baseado no império da lei, que está acima de todos.
Por fim, conclui-se que o princípio da legalidade é a base da própria democracia e serve de segurança
para todos, frente ao imenso poder estatal, revelando-se um verdadeiro escudo de proteção do cidadão.
Filizzola D’Urso, Luiz Eduardo. Princípio da legalidade, o escudo do cidadão. Disponível em:
<https://www.migalhas.com.br/dePeso/16,MI302660,21048-
Principio+da+legalidade+o+escudo+do+cidadao >. Acesso em 23 out 2019.

Com diversas atribuições, o princípio da legalidade surgiu durante o iluminismo, nos séculos XVII a
XVIII, apesar de já ter sido citado dentro do Direito Romano. Por meio dos filósofos iluministas esse
princípio tornou-se um dos mais utilizados nas faculdades de Direito.
Foi em 1764, que Beccaria 6 inspirado por Rousseau7, Montesquieu e outros filósofos, publicou uma
obra de autoria anônima chamada ‘Dol Delitos e Das Penas’ que defendia o fim de todas as crueldades
exercidas no período da Inquisição, bem como as irregularidades cometidas pelos tribunais, e também
propunha que fossem criadas leis preestabelecidas, corretas, justas e que todos tivessem acesso, assim, o
magistrado poderia aplicá-las e as pessoas estariam cientes de seus direitos e garantias.
Princípio da Impessoalidade: Em obediência a esse princípio, o agente público, ao praticar o ato,
deve ser imparcial, buscar somente o fim público pretendido pela lei, sem privilégios ou discriminações de
qualquer natureza;
O princípio da impessoalidade estabelece o dever de imparcialidade na defesa do interesse público,
impedindo discriminações e privilégios  indevidamente dispensados a particulares no exercício da função
administrativa. Além do mais, possui outro aspecto importante, a atuação dos agentes públicos é imputada
ao Estado, portanto, as realizações não devem ser atribuídas à pessoa física do agente público, mas à pessoa
jurídica estatal a que estiver ligado.
Fundamentação:
Artigo 2º, parágrafo único, III, da Lei nº 9.784/99 8 - (III - autoridade - o servidor ou agente público
dotado de poder de decisão).
Fonte: MAZZA, Alexandre. Manual de direito administrativo. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
Princípio da Moralidade: O princípio da moralidade exige do servidor público o elemento ético de
6Cesare Bonesana, marquês de Beccaria, foi jurista e economista, nasceu em Milão, Itália, no dia 15 de março de 1738. De família
nobre, foi educado no colégio dos Jesuítas em Paris. Em 1758, formou-se em Direito pela Universidade de Pavia. Dedicou-se ao estudo
da Literatura, da Matemática e da Filosofia.
7Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) foi um filósofo social, teórico político e escritor suíço. Foi considerado um dos principais
filósofos do Iluminismo e um precursor do Romantismo. Suas ideias influenciaram a Revolução Francesa. Em sua obra mais
importante "O Contrato Social" desenvolveu sua concepção de que a soberania reside no povo.
8LEI Nº 9.784 , DE 29 DE JANEIRO DE 1999. Regula o processo administrativo no âmbito da Administração Pública Federal.
sua conduta. Assim, não terá de decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e
o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas principalmente entre o honesto e o desonesto.
Vale ressaltar que a moralidade administrativa possui diferença da moral comum, pois a aquela não
obriga o dever de atendimento a esta, vigente em sociedade. No entanto, exige total respeito aos padrões
éticos, decoro, boa-fé, honestidade, lealdade e probidade.
Nesse sentido,  Hely Lopes Meirelles declara,

“o agente administrativo, como ser humano dotado de capacidade de atuar, deve, necessariamente,
distinguir o Bem do Mal, o Honesto do Desonesto. E ao atuar, não poderá desprezar o elemento ético da
sua conduta. Assim, não terá que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo do injusto, o conveniente
e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas também entre o honesto e o desonesto.”
(MEIRELLES, 2012, pág. 90). 

Nessa conjuntura, percebe-se que a diferença entre boa-fé subjetiva e objetiva vem ganhando força
paulatinamente na área do Direito Administrativo. Nessa perspectiva, vê-se que a subjetiva trabalha a ideia
de investigação sobre a real intenção e vontade do agente administrativo, principalmente no que concerne ao
conhecimento ou desconhecimento do que era lícito ou não.
Um progresso de incomensurável relevância para o Princípio da Moralidade foi a Lei de Improbidade
Administrativa – Lei 8.429/92, que aborda as devidas sanções aplicáveis aos agentes públicos. Essa lei
proporcionou uma base sólida às exigências impostas pelo princípio da moralidade.
Nessa perspectiva, Maria Sylvia Zanella Di Pietro entende que “também merece menção o artigo 15, inciso V,
que inclui entre as hipóteses de perda ou suspensão dos direitos políticos a de “improbidade administrativa, nos
termos do art. 37, §4º.  Por sua vez, o artigo 5º, inciso LXXIII, ampliou os casos de cabimento de ação popular para
incluir, entre outros, os que implique a moralidade administrativa” (PIETRO, 2009. Pág. 77). 
Por conseguinte, indubitavelmente a moralidade administrativa está contida no Direito, fazendo-se presente de
maneira indissociável em sua aplicação e finalidade. Erigindo-se, assim, em fator de legalidade.
Princípio da Publicidade: Esse princípio consagra o dever administrativo de manter a transparência
em seus comportamentos. A finalidade da publicação é dar conhecimento dos atos/ações ao público em
geral, e iniciar a produção de seus efeitos;
Instrumento de transparência e controle social e vedação à promoção pessoal
No que diz respeito ao princípio da publicidade, verifica-se que ele exerce, basicamente, duas funções: a
primeira visa dar conhecimento do ato administrativo ao público em geral, sendo a publicidade necessária
para que o ato administrativo seja oponível às partes e a terceiros; a segunda, como meio de transparência da
Administração Pública, de modo a permitir o controle social dos atos administrativos.
Sobre esta segunda função do princípio da publicidade, a Constituição ainda determina que “a
publicidade dos atos, programas, obras, serviços e campanhas dos órgãos públicos deverá ter caráter
educativo, informativo ou de orientação social, dela não podendo constar nomes, símbolos ou imagens que
caracterizem promoção pessoal de autoridades ou servidores públicos” (art. 37, §1º).
Princípio da Eficiência: o princípio da eficiência requer direcionamento da atividade e dos serviços
públicos à efetividade do bem comum, cujas características de imparcialidade, neutralidade,
transparência e eficácia encontram-se ligadas ao conceito formal de eficiência, este princípio exige que o
agente público execute os serviços com perfeição, presteza e rendimento funcional (Hely Lopes Meirelles).
Sendo inserido após a Emenda Constitucional no 19/98, relativo a Reforma Administrativa do Estado.
Princípio segundo o qual o Governo deve atuar com eficiência. Mais especificamente, princípio da
eficiência é o que impõe à administração pública direta e indireta e a seus agentes a persecução do bem
comum, por meio do exercício de suas competências de forma imparcial, neutra, transparente, participativa,
eficaz, sem burocracia e sempre em busca da qualidade, rimando pela adoção dos critérios legais e morais
necessários para melhor utilização possível dos recursos públicos, de maneira a evitarem-se desperdícios e
garantir-se maior rentabilidade social.
 ▪ Segundo Grupo: Dados tais princípios, pertencentes ao chamado 1º grupo, da administração pública.
Agora vem o 2o grupo, que são os explícitos ou implícitos no texto constitucional, além dos que estão no
art. 37, também são conhecidos como princípios infraconstitucionais e derivam de outras legislações
esparsas e específicas.
Princípio do Interesse Público: O princípio da supremacia do interesse público sobre o interesse
privado é intimamente unido em toda e qualquer sociedade organizada. Segundo a própria CF, ―todo o
poder emana do povo‖, por isso, o interesse público trará o benefício e bem-estar à população. Tal princípio
constitui à administração pública uma verticalidade na relação de interesses, deixando-a acima dos
interesses particulares, uma vez que deve agir em benefício da coletividade. Aqui, fundamentam-se as
prerrogativas já citadas;
Presunção de veracidade, legitimidade e autoexecutoriedade do ato administrativo: por força de
tal princípio, todo ato administrativo presume-se verdadeiro (tange a matéria fática) – aqui se tem a fé
pública, bem como se presume legal (tange a matéria jurídica). Dessa forma – sendo verdadeiro e legal -,
torna-se autoexecutável, ou seja: sua execução independe de autorização judicial. Salvo execução
patrimonial forçada (penhora).
Princípio da Finalidade: É dever do administrador público buscar os resultados mais práticos e
eficazes. Esses resultados devem estar ligados as necessidades e aspirações do interesse do público;
Princípio da Igualdade: O art. 5º da CF, prevê que todos temos direitos iguais sem qualquer distinção.
Para o administrador não é diferente. Ele não pode distinguir as situações. Sendo obrigado, por lei, a agir de
maneira igual em situações iguais e desigual em situações desiguais;
Princípio da Lealdade e boa-fé: O princípio da lealdade e boa- fé, resume-se que o administrador não
deve agir com malícia ou de forma astuciosa para confundir ou atrapalhar o cidadão no exercício de seus
direitos. Sempre deve agir de acordo com a lei e com bom senso;
Princípio da Motivação: Para todas as ações dos servidores públicos, deve existir uma explicação, um
fundamento de base e direito. O princípio da motivação é o que vai fundamentar todas as decisões que
serão tomadas pelo agente público;
Princípio da Continuidade: as atividades públicas devem ser ininterruptas em benefício da sociedade.
Reflexo de tal princípio é a limitação de greve do servidor público e a impenhorabilidade do bem público.
Princípios da Razoabilidade e da Proporcionalidade: O princípio da razoabilidade tem o objetivo de
proibir o excesso, com a finalidade de evitar as restrições abusivas ou desnecessárias realizadas pela
Administração Pública. Esse princípio envolve o da proporcionalidade, assim as competências da
Administração Pública devem ser feitas proporcionalmente, sendo ponderadas, segundo as normas exigidas
para cumprimento da finalidade do interesse público. Embora tal princípio tenha conceito aberto e ambas
as palavras se confundam. Podemos dizer que o presente princípio visa um equilíbrio entre os fins e os
meios, de modo a haver uma proporção entre as medidas tomadas e o resultado a ser alcançado. Deve ter
ajuste entre os mecanismos utilizados e o objetivo almejado.
Princípios da Administração Pública. Disponível em: <http://principios-constitucionais.info/direito-
administrativo/principios-da-administracao-publica.html>. Acesso em 25 ago 2019.
Aula 2. DIFERENCIAÇÃO ENTRE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E ADMINISTRAÇÃO
PRIVADA
DIFERENCIAÇÃO ENTRE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E ADMINISTRAÇÃO PRIVADA
As instituições públicas afetam nosso cotidiano de diversas maneiras. Seja por meio de um serviço
público realizado lentamente, seja por meio de um projeto que trouxe melhorias para a região em que
vivemos, a Gestão Pública está presente em nossas vidas.
No entanto, é bem provável que nunca tenhamos parado para pensar como essas instituições são
administradas. Quais os problemas e desafios que os gestores de setores públicos enfrentam diariamente?
Assim como as empresas privadas, que possuem organismos complexos e bem definidos, a Gestão
Pública também dispõe de processos e estratégias específicas.
Que tal aprendermos um pouco mais sobre essa forma de gestão, suas características básicas,
diretrizes, princípios e objetivos?
Não se deixe levar pela aparência, combinado? Alguns termos e áreas da Gestão Pública podem até
parecer complicados, mas é só impressão!
Atuando como gestor público, você pode impactar positivamente a vida de muitas pessoas da sua
região.
Aproveite a oportunidade para conhecer este mercado de trabalho interessante e expandir suas
possibilidades de crescimento profissional!
O que é Gestão Pública?
A Gestão Pública é a forma como são aplicados os processos de planejamento e as práticas gerenciais
no setor público. Seu foco é o bem comum, ou seja, o desenvolvimento econômico e social da população.
Mas como as atividades da Gestão Pública impactam positivamente a vida dos brasileiros?
Por meio das políticas públicas — ações desenvolvidas direta ou indiretamente pelo Estado, com a
participação de entidades públicas ou privadas que visam impactar de alguma forma a realidade social,
cultural, política ou econômica.
Entenda as diferenças entre Gestão Pública e a administração privada. Disponível em:
<https://www.unicesumar.edu.br/blog/gestao-publica-e-administracao-privada/ > Acesso em 25 ago 2019.
A democracia, a globalização e as inovações tecnológicas provocaram mudanças drásticas nas
organizações privadas e públicas, impondo-lhes uma tomada de decisão crucial: ou se adaptam e
evoluem para os padrões mundiais de produção de bens e serviços, ou se isolam em seus mercados/nações
correndo o risco de se autodestruírem (PALUDO, 2013). Todas as entidades privadas ou públicas
utilizarão técnicas administrativas como o planejamento, a organização, a direção e o controle, assim como
as técnicas relacionadas à motivação e avaliação de resultados. A divisão do trabalho também utilizará
técnicas semelhantes, e haverá funções idênticas como a orçamentária/financeira, a contábil, a de recursos
humanos etc. Tanto a Administração Pública quanto a privada sofrem influência do ambiente no qual
atuam: fatores políticos, sociais, econômicos e tecnológicos.
Características fundamentais utilizadas nas comparações, que diferenciam a Administração
Pública da administração privada:
O Governo tem como objetivo maior proporcionar o bem-estar à coletividade – enquanto a iniciativa
privada tem como objetivo primordial o lucro financeiro;
Na Administração Pública o ―cliente‖ paga os serviços através de impostos, mesmo sem usar -
enquanto que na iniciativa privada ele só paga pelo bem/serviço que compra ou utiliza;
O Governo existe para servir aos interesses gerais da sociedade – a empresa privada serve aos
interesses de um indivíduo ou grupo;
O Governo é responsável pela condução da nação e responde à população pelas suas ações, que estão
sempre expostas à mídia em geral e à crítica – nas organizações privadas os dirigentes respondem aos
proprietários e acionistas, e somente casos de sucesso notório ou escândalos são expostos na mídia.
Aula 3. FUNDAMENTOS GERENCIAIS;
▪ Administração Pública Gerencial
A Administração Pública gerencial emergiu na segunda metade do século XX, como resposta, de um
lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico
e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à
adoção do modelo anterior. A eficiência da Administração Pública – a necessidade de reduzir custos e
aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário – torna-se então essencial. A
reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e
qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas
organizações.
Na Administração Pública gerencial a estratégia volta-se: para a definição precisa dos objetivos que
o administrador público deverá atingir em sua unidade; para a garantia de autonomia do administrador na
gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa
atingir os objetivos contratados; para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados; adicionalmente,
pratica-se a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de
estabelecer concorrência entre unidades internas.
No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos
tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a Administração Pública deve ser permeável à maior
participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil, e deslocar a ênfase dos
procedimentos (meios) para os resultados (fins). A Administração Pública gerencial vê o cidadão como
contribuinte de impostos e como cliente dos seus serviços. Os resultados das ações do Estado são
considerados bons – não porque os processos administrativos estão sob controle e são seguros, como quer a
Administração Pública burocrática, mas porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.
O modelo burocrático de Administração implantado no país se somava aos defeitos relacionados com
o controle rígido dos processos, a falta de treinamento e de estrutura de carreiras. Os instrumentos de
supervisão e acompanhamento eram pouco criativos e insuficientes para caminhar passo a passo com a
mudança tecnológica e atender à necessidade de repensar e propor novos objetivos e métodos de forma
ágil, em menor tempo, e a um custo mais baixo. Além disso, o sistema carecia de mecanismos
autorreguladores e era refratário às inovações. Sua capacidade de resposta aos novos e constantes
estímulos era limitada, arcaica e ineficiente.
O mecanismo de motivação na burocracia era a promoção por mérito em carreiras formalmente
estabelecidas (teoria). Através desse mecanismo, em que os cursos, a avaliação de desempenho e os
exames são essenciais, o administrador ascende lentamente na sua profissão. No Brasil a amplitude das
carreiras era baixa, o sistema, de premiação, a motivação dos funcionários públicos ocorria mediante a
ocupação de cargos em comissão e a promoção era por tempo de serviço. Era essencial repensar o
sistema de motivação dos servidores públicos brasileiros! A administração gerencial tornou-se
realidade no mundo – no Brasil ainda se encontra em fase de implementação.
As principais características da Administração Pública gerencial (também chamada de nova
Administração Pública):
Orientação, fortalecimento, separação, distinção, transferência e terceirização.
orientação da ação do Estado para o cidadão-usuário ou cidadão-cliente; • ênfase no controle dos
resultados através dos contratos de gestão;
fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal, organizada em carreiras de Estado, e
valorização do seu trabalho técnico e político de participar, juntamente com os políticos e a sociedade, da
formulação e gestão das políticas públicas;
separação entre as secretarias formuladoras de políticas públicas, de caráter centralizado, e as
unidades descentralizadas, executoras dessas mesmas políticas;
distinção de dois tipos de unidades descentralizadas: as Agências Executivas, que realizam atividades
exclusivas de Estado, por definição monopolistas, e os serviços sociais e científicos de caráter competitivo,
em que o poder de Estado não está envolvido;
transferência para o setor público não estatal dos serviços sociais e científicos competitivos; • adoção
cumulativa dos mecanismos de controle social direto para controlar as unidades descentralizadas: do
contrato de gestão em que os indicadores de desempenho sejam claramente definidos e os resultados
medidos; e da formação de quase mercados em que ocorre a competição administrada;
terceirização das atividades auxiliares ou de apoio, que passam a ser licitadas competitivamente no
mercado.
Não há dúvida que a motivação positiva fundamental é aquela relacionada com o sentido de missão
do servidor, diretamente voltada para o interesse público. A segunda motivação é a da profissionalização
do serviço público, através de concursos e processos seletivos públicos e de um sistema de promoções na
carreira, em função do mérito, acompanhadas por remuneração correspondentemente maior. Finalmente,
era essencial contar-se com uma motivação negativa, possibilitada através da demissão por insuficiência
de desempenho, com a finalidade de levar o funcionário comum a valorizar o seu emprego.
▪ 3.1 - Breve histórico da qualidade na Administração Pública
Em 1990, para incentivar a busca pela qualidade e a redução de custos, Collor lançou o Programa
Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP. O objetivo do programa era apoiar o esforço de
modernização da empresa brasileira, através da promoção da qualidade e produtividade, com vistas a
aumentar a competitividade dos bens e serviços produzidos no país. No entanto, o programa estava
direcionado para a iniciativa privada.

Figura 4: Histórico da qualidade na Administração Pública Brasileira.

Fonte:https://slideplayer.com.br/slide/10225506/
Em maio de 1991 cria-se o subprograma Qualidade e Produtividade na Administração Pública,
voltado para a área pública. Este programa buscava a sensibilização para a qualidade no setor público,
com ênfase em ferramentas e melhorias de processo. O programa estabeleceu uma meta para a
Administração Pública: aumento de nível de satisfação dos usuários de 10% ao ano, e meta geral de 70%
de satisfação dos usuários em 2002. Em 2004 (avaliação do PPA 2000-2003), constatou-se que os órgãos
que aderiram ao programa obtiveram 81,3% de satisfação dos usuários, quanto aos serviços prestados.
Ainda em 1991, foi criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. A primeira premiação
privada ocorreu já em 1992, mas a premiação pública somente foi instituída em 1998. Atualmente, a
Fundação Nacional da Qualidade – FNQ –(de Direito Privado) tem como missão ―disseminar os
fundamentos da Excelência em Gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil.

Figura 5: Histórico da qualidade na Administração Pública Brasileira. Fonte:https://slideplayer.com.br/

Em 1995, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado apresentou dois programas como
instrumentos de administração da qualidade e da melhoria das práticas na Administração Pública Federal:
o Programa de Qualidade e Participação, de aplicação geral na Administração Pública Federal; e o
Programa de Reestruturação e Qualidade dos Ministérios, voltado a promover a readequação das
estruturas administrativas dos Ministérios. O Programa da Qualidade e Participação era o principal
instrumento de mudança da cultura burocrática para a cultura gerencial na Administração Pública. Os
objetivos gerais deste programa eram dois:
1. Contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos, por meio da institucionalização de
seus princípios, com ênfase na participação dos servidores; e

Figura 6: Histórico da qualidade na Administração Pública Brasileira. Fonte:https://slideplayer.com.br/

2.
Apoiar o processo de mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial, fortalecendo a
delegação, o atendimento ao cidadão, a racionalidade no modo de fazer, a definição clara de objetivos, a
motivação dos servidores e o controle de resultados. O programa QPAP tinha como princípios: satisfação
do cliente; envolvimento de todos os servidores; gestão participativa; gerência de processos; valorização do
servidor público; constância de propósitos; e melhoria contínua. A implantação da gestão da qualidade foi
considerada um fator crítico para o sucesso da Reforma Gerencial do Estado. Em 1999, surge o Programa
de Qualidade no Serviço Público, que defendeu uma nova cultura dentro do Governo, justamente
abordando os pontos mais importantes da Administração Pública gerencial: foco no usuário-cidadão,
gestão por resultados, inovação nos instrumentos gerenciais e o envolvimento dos servidores de todos os
níveis, visando à contínua melhoria na prestação dos serviços.
Em 2005, foi implantado o GesPública (tendo a sua a revogação do Programa GESPÚBLICA, a partir
da publicação do Decreto 9.094/17)– Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, através
do Decreto no 5.378. Segundo consta em sua página oficial, o GesPública é o resultado da evolução
histórica de iniciativas do Governo Federal para a promoção da gestão pública de excelência. Tem como
principais características: ser essencialmente público, ser contemporâneo, estar voltado para a disposição
de resultados para a sociedade e ser federativo. O GesPública deverá contemplar a formulação e
implementação de medidas integradas de transformação da gestão, necessárias à promoção dos resultados
preconizados no Plano Plurianual, à consolidação da Administração Pública profissional voltada ao
interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais.
Aula 4. Conceitos gerais de políticas públicas;
4.1. NOÇÕES DE POLÍTICAS PÚBLICAS:
 Políticas Públicas são diretrizes, princípios norteadores de ação do poder público; regras e
procedimentos para as relações entre poder público e sociedade, mediações entre atores da sociedade e do
Estado. São, nesse caso, políticas explicitadas, SISTEMATIZADAS OU FORMULADAS EM
DOCUMENTOS (leis, programas, linhas de financiamentos) que orientam ações que normalmente
envolvem aplicações de recursos públicos.
Por que estão aqui ouvindo falar sobre políticas públicas? Porque tudo isso interfere em nossas vidas
de alguma forma!
1) Leis;
2) Programas;
3) Linhas de financiamento.
Para quê tudo isso? Para orientar as ações que normalmente envolvem a aplicação de recursos
públicos!
Elaborar uma política pública significa definir QUEM DECIDE O QUÊ, QUANDO, COM QUE
CONSEQUÊNCIAS E PARA QUEM? Planejamento, execução e avaliação: Objetivos das políticas
públicas: • ―As políticas públicas visam responder a demandas, principalmente dos setores
marginalizados da sociedade, considerados como vulneráveis.
Essas demandas são interpretadas por aqueles que ocupam o poder, mas influenciadas por uma agenda
que se cria na sociedade civil através da pressão e mobilização social.
Os objetivos das políticas têm uma referência valorativa e exprimem as opções e visões de mundo
daqueles que controlam o poder, mesmo que, para sua legitimação, necessitem contemplar certos interesses
de seguimentos sociais dominados, dependendo assim da sua capacidade de organização e negociação.
Redução dos espaços de atuação dos criminosos (como?)
As fases da construção de uma política pública:
1) Conscientização;
2) Metodológica;
3) Ações.
▪ Ações individuais e coletivas = políticas públicas
As políticas públicas são um processo dinâmico, com negociações, pressões, mobilizações, alianças ou
coalizões de interesses. Compreende a formação de uma agenda que pode refletir ou não os interesses dos
setores majoritários da população, a depender do grau de mobilização da sociedade civil para se fazer ouvir
e do grau de institucionalização de mecanismos que viabilizem sua participação.‖
4.1.1. - SEGURANÇA PÚBLICA NO BRASIL, PLANOS DE COMBATE À VIOLÊNCIA
Art. 144. A segurança pública, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, é exercida para a
preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio, através dos seguintes
órgãos:
I - polícia federal;
II - polícia rodoviária federal;
III - polícia ferroviária federal;
IV - polícias civis;
V - polícias militares e corpos de bombeiros militares.
A polícia, diferentemente de todas as outras organizações de policiamento (caso, por exemplo, no
Brasil, dos órgãos de fiscalização sanitária e do meio ambiente), se destaca em função de duas razões
principais:
 Primeiro, por ter acesso ao uso legítimo da força9;
Segundo, pelo fato de ela ser um serviço público permanente de atendimento de emergência, ao menos
teoricamente, disponível para todos, em qualquer lugar, 24 horas por dia. A Polícia: Nos séculos XIX e XX
protetora do patrimônio, subsidiariamente protege a vida; Proteger a elite; Conter a plebe.‖ Segundo a
mídia a polícia brasileira é: Mal paga; Mal treinada; Violenta; Corrupta; e incompetente, porque não se
fala.
Com o passar dos tempos o termo ―POLÍCIA assumiu um sentido mais restrito, particular, passando
a representar a ação do governo enquanto exerce sua missão de tutela da ordem jurídica, assegurando a
tranquilidade pública e a proteção da sociedade contra as violações e malefícios.
A gestão da política de segurança pública envolve, necessariamente, o exercício da governança.
Gerência de redes interorganizacionais e auto-organizativas. Restrições claras à capacidade dos governos
de gerência do sistema de justiça criminal.
4.1.1.1. POLÍTICAS PÚBLICAS DE MANUTENÇÃO DA ORDEM PÚBLICA
Questão central: Política pública é capaz de impactar a incidência da criminalidade?
Políticas públicas não são caracterizadas, necessariamente, por alto grau de racionalidade ou mesmo
planejadas e executadas de forma sistemática. Muito da atividade política está direcionada para a
manutenção do status quo e não para a realização de mudanças a participação da sociedade civil deve ser
também considerada neste processo, além dos novos mecanismos de parceria público-privada. O principal
debate no âmbito das políticas de segurança pública diz respeito à indefinição quanto à eficiência
comparativa entre estratégias repressivas e estratégias preventivas. Escassas experiências internacionais de
políticas públicas que tenham alcançado resultados relevantes em termos de redução dos indicadores de
criminalidade.
Tolerância Zero: Combate imediato aos pequenos delitos; Focou em viaturas e discursos duros contra
o crime.
Sucateamento de postos existentes para focar em viaturas: Policiamento Inteligente; Busca da
eficiência, eficácia e efetividade das ações policiais tendo como base os anseios da comunidade. Busca a
redução da área de atuação do criminoso. Utiliza-se do espalhamento de postos e ações sociais, viaturas,
bases móveis, análise criminal, divisão territorial, protocolos, treinamento, qualificação profissional,
monitoramento de câmeras...
4.1.2 - REDEMOCRATIZAÇÃO E PARADOXOS NAS POLÍTICAS DE SEGURANÇA
PÚBLICA
Em termos históricos: Observa-se que o policiamento pode não ser realizado apenas pela polícia, ainda
que o trabalho dela seja imprescindível para a manutenção e reprodução da lei e da ordem nas sociedades
modernas. No mundo contemporâneo, entretanto, passou-se a entender que o trabalho policial (―da
polícia...‖) não deva ser conduzido sem uma estreita “colaboração organizada” da cidadania. A forma mais
comum dessa organização da segurança pública, por intermédio da cidadania, dar-se- ia no seio da própria
comunidade – daí a expressão gestão comunitária da segurança pública.
Consenso: Com o intuito de evitar equívocos de interpretação, pode ser considerado que a expressão
― policiamento comunitário equivale à de ―gestão comunitária da segurança pública.
Sistema de segurança pública no Brasil: Qual a natureza da identidade da polícia brasileira? Civil?
Humanista? Militar? Governamental? Judiciária? Social? Cidadã? Investigativa? Ostensiva? Preventiva?
Nacional? Estadual? Municipal?
QUEM PRODUZ SEGURANÇA PÚBLICA? Os atores sociais; As agências públicas e civis que
prestam serviços essenciais à população; As agências de segurança pública e justiça criminal, em especial
as polícias.
9O uso legítimo da força resulta da ação legal, necessária e proporcional, amparada nos princípios que norteiam a abordagem policial, sempre tendo como foco o
interesse público e o respeito à dignidade do ser humano.
 Refletindo ainda mais sobre comunidade: Podemos envolver outros órgãos públicos na questão? Qual
a participação das escolas e das universidades? A mídia não tem papel importante nesse trabalho
educativo? Qual a participação das igrejas neste processo? Teremos autonomia para exigir ações dos
poderes públicos locais?
Na realidade... Ao longo dos últimos 30 anos, o Brasil registrou mais de 1 milhão de homicídios.
Desde a década de 1980 até o final de 2017, foram mais de 35 mil homicídios por ano — uma média
superior à de diversos conflitos armados ao redor do mundo. A guerra civil de Angola, por exemplo,
provocou uma média anual de 20 mil mortos.
Números não mentem, O descaso das autoridades: Os números alarmantes fogem dos relatórios
oficiais porque há um sub-registro nas ocorrências policiais: Entre as pessoas que já foram vítimas de
violência, 32% afirmaram não ter feito o boletim de ocorrência em delegacias. Em 38% dos casos, o
principal motivo para isso é o fato de acreditarem que a polícia não faria nada a respeito do ocorrido — o
que revela a descrença atual nos órgãos policiais.
Qual a solução? Na opinião da população, o enfrentamento da criminalidade deve passar pela redução
das desigualdades sociais, melhorando a educação (39%) e reduzindo a pobreza (12%), mas aumentando
também a rigidez das penas aplicadas aos criminosos (23%), com investimentos na polícia (12%) e
combatendo a impunidade (11%).
4.1.3 - O PAPEL DESEMPENHADO QUE FUNCIONA NAS POLÍTICAS DE SEGURANÇA
PÚBLICA
O processo de retomada da Democracia na sociedade brasileira, desde meados da década de 1980, não
trouxe consigo avanços na provisão da ordem pública. Deterioração intensa dos padrões de segurança
pública. Manifestação de um inquietante paradoxo: a democratização tem sido acompanhada pela
violência. A institucionalização da democracia e o recrudescimento da violência têm sido acompanhadas
de uma lenta e gradual melhoria dos indicadores sociais: Queda na proporção de pobres; Queda da miséria;
Avanços nos indicadores de saúde e educação; Melhoria do IDH; Há um processo em curso caracterizado
por uma crescente inclusão social e não por uma exclusão social.
O recrudescimento da violência na sociedade brasileira nos últimos vinte anos não pode ser explicada
pela pobreza absoluta. Jovens negros e residentes nas periferias das grandes cidades brasileiras tornaram-se
as principais vítimas e algozes deste espiral de violência.
Combinação perversa de fatores psicossociais: • disseminação de valores individualistas e consumistas;
• consolidação do tráfico de drogas; • disseminação das gangues de jovens.
PRESERVAÇÃO DA ORDEM PÚBLICA DEMOCRÁTICA: Inclui variáveis extra- policiais;
Ultrapassa a abrangência, a intensidade e a qualidade das ações exclusivas de polícia; É maior que as
políticas de policiamento.
A ruptura de falsas dicotomias: Manutenção de altos níveis de desigualdade social. Plano Nacional de
Segurança Pública (2003). INTERSETORIALIDADE; MAIS EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E
EFETIVIDADE DO SISTEMA ÚNICO DE SEGURANÇA PÚBLICA (SUSP); PARCERIAS
INSTITUCIONAIS.
Mudança de paradigmas na GESTÃO: Planejamento, Prevenção, Repressão qualificada, Solução
Pacífica de Conflitos e Investimento em educação permanente; Efetividade do SUSP; Parcerias; Consenso
com estados e municípios.
PARCERIAS INSTITUCIONAIS.
Objetivos da mudança de paradigmas na GESTÃO: GARANTIA DO PLENO EXERCÍCIO DA
CIDADANIA: Os Municípios no Sistema Único de Segurança Pública, União, Estado e Municípios =
SUSP .
Os P ́s da Polícia Comunitária: O policiamento comunitário é uma filosofia de policiamento
personalizado de serviço completo, onde o mesmo policial patrulha e trabalha na mesma área numa base
permanente, a partir de um posto descentralizado, trabalhando numa parceria preventiva com os cidadãos
para identificar e resolver problemas.
É possível relacionar nove princípios do policiamento comunitário que se referem às práticas
adotadas.
 São eles:
1. Filosofia (Philosophy): é baseada em uma política de serviço de policiamento completo,
preventivo e repressivo, que deve envolver a comunidade como sendo parceira nos processos de
identificação, priorização e resolução de problemas.
2. Personalização: é a aproximação direta entre a polícia e a comunidade, a ponto de ambos se
tratarem pelo nome, com a quebra do anonimato.
3. Policiamento: os policiais comunitários devem atender às chamadas de serviço e realizar prisões
assim como qualquer outra polícia.
4. Patrulhamento: constitui o processo pelo qual o policial fará a patrulha, libertando-o do
isolamento da radiopatrulha e lançando mão de uma patrulha a pé, de bicicleta, a cavalo, com
motocicletas, etc.
5. Permanência: os policiais comunitários não devem ser trocados constantemente, para que possam
desenvolver afinidades com a comunidade.
6. Posto: é a descentralização, com o objetivo de conceder ao policial autonomia de agir na sua área
de atuação.
7. Prevenção: voltada para a prevenção dos problemas antes que possam ocorrer ou se agravarem.
8. Parceria: tende a motivar o civismo, o apoio e a integração entre os cidadãos e a polícia, através
do respeito de ambas as partes.
9. Resolução de Problema (Problem Resolution): redefine os objetivos da polícia, tendo como foco,
resultados qualitativos.
Portanto, os princípios básicos do policiamento comunitário são:
- Filosofia e estratégia organizacional;
- Comprometimento com a concessão de poder à comunidade;
- Policiamento descentralizado e personalizado;
- Resolução preventiva de problemas, a curto e longo prazo;
- Ética, legalidade, responsabilidade e confiança;
- Ajuda para as pessoas com necessidades específicas;
- Construção do futuro.
Elementos da Polícia Comunitária: Prevenção do Crime Baseada na Comunidade; Reorientação das
Atividades de Patrulhamento; Aumento da Responsabilidade da Polícia; Descentralização do Comando;
Supervisão e Avaliação de Resultados; e Policiamento Orientado Para Solução de Problemas.
➢ O policial como mediador de conflitos (objetivo do gestor público, mediar, simplificar,
solucionar problemas, atendendo um dos princípios basilares da administração pública, a eficiência,
tornando o processo menos burocrático e mais gerencial, atingindo o objetivo proposto pelo projeto
principal de segurança pública).
➢ Internas: Resistência por desconhecimento dos mais variados escalões; Falta de apoio da alta
direção; e Falta de Envolvimento e comprometimento.
➢ Externas: Aproximação policial da comunidade; Falta atuação integrada com outros órgãos;
Desconhecimento do conceito de Polícia Comunitária; Mobilização comunitária; e Falta de Envolvimento
e comprometimento.
As organizações de Segurança Pública e a Dinâmica do Ambiente:
AMBIENTE EXTERNO:
–Crescimento Vertiginoso dos Centros Urbanos;
– Precarização das Condições de Vida;
–Expansão e Banalização da Violência, Delitos e Crimes;
–Pressão da Sociedade/Mídia por Soluções Imediatas; –Etc, etc.
AMBIENTE INTERNO:
–Modelo de Gestão Indefinido;
–Muito Diagnóstico, mas pouca mudança estrutural;
–Pouca Integração e Alinhamento entre os Órgãos;
 – Inexpressivo enfoque em Capacitação, Motivação e Conhecimento;
–Problemas de Infra-Estrutura;
–Relação ainda Tímida com a Comunidade; –Etc, etc.
4.1.4. CENÁRIO E PERSPECTIVAS DA SEGURANÇA GLOBAL E LOCAL

Foto 5: Forças especiais da PSP processam Estado por recusar subsídio em cenário de guerra.
Disponível em:<https://www.jn.pt/nacional/forcas-especiais-da-psp-processam-estado-por-recusar-
subsidio-em-cenario-de-guerra-11221500.html >. Acesso em 23 out 2019.
4.1.4. 1. 5 (cinco) razões de falta de eficiência na Gestão Pública
4.1.4. 1. 1. Limbo sócio-jurídico: Para começar, há um vácuo jurídico acerca do tema segurança
pública, avalia Renato Sérgio de Lima, diretor-presidente do Fórum Brasileiro de Segurança Pública.
"Nossa Constituição não diz o que é segurança pública, nenhuma lei diz que segurança pública é proteger a
população ou investigar criminoso, só diz por quem a segurança vai ser exercida―. Para Lima, um bom
conceito de segurança pública seria prevenção, investigação e punição de responsáveis por atos de
violência e criminalidade e administração de conflitos para garantir direitos básicos da população para que
ela possa exercer outros direitos da cidadania, como sair de casa, ir ao médico e trabalhar.
4.1.4. 1. 2. Precariedade do sistema penitenciário: As rebeliões em várias unidades prisionais do
Brasil nas primeiras semanas de 2017 que provocaram mais de 130 mortes evidenciaram a precariedade do
sistema penitenciário. Atualmente o Brasil possui a quarta maior população carcerária do mundo, com 622
mil detentos e apenas 371 mil vagas, de acordo com o Ministério da Justiça. De 2000 para cá, a população
carcerária mais que dobrou de tamanho. E ainda há o problema da guerra entre facções criminosas dentro
das prisões.

Figura 7: Sistema complexo e desafiador. Disponível em

em:<https://pt.slideshare.net/acruzfe1962/gesto-processos-segurana-pblica-parte-3-slide-share >. Acesso
em 23 out. 2019.
 4.1.4. 1. 3. Reformas que não saem do papel: Temos uma série de reformas que se discutem, mas
não foram concretizadas até hoje, como reforma do código penal, desmilitarização da polícia, mais
recursos para políticas públicas", explica WAISELFISZ. Para Lima, esse problema está ligado a uma
desconexão de instituições que compõem o sistema de segurança pública.

Figura 8; Política de segurança. Disponível em: <https://slideplayer.com.br/slide/386394/ >. Acesso em 23

out. 2019.

4.1.4. 1. 4. Falta de investigação: A média nacional de resolução de homicídios é de apenas de 5%.

No Reino Unido, esse número é de 93%. “Não temos pesquisas, não temos polícia técnica judiciária e
sofremos com um deficit impressionante de investigação e ocorrência. As polícias não prestam contas e
têm dificuldade de construir uma relação de confiança com a população”, afirma Waiselfisz. Segundo o
sociólogo, a ineficiência da polícia em termos de investigação está ligada a outro fator que explica a crise
de segurança pública, que é a falta de recursos.
4.1.4. 1. 5. Recursos: O Brasil gasta 1,5% do PIB em segurança pública, um pouco menos dos gastos
da França na área (1,7% do PIB). Outro problema é a forma como esse valor é repassado. " Atualmente
esse dinheiro é repassado por convênios, mas o custo do repasse é caro porque passa por impasses
burocráticos. A segurança precisa de dinheiro constante e planejamento, para pensar em um plano de
trabalho.

Figura 9: A experiência brasileira em segurança pública. Disponível

em:<https://pt.slideshare.net/akopittke/a-experincia-brasileira-em-segurana-pblica >. Acesso em 23 out 2019.
 Aula 5. PROCESSO DE FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE POLÍTICAS
PÚBLICAS;
O QUE É O CICLO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS?
As políticas públicas são uma resposta do Estado às necessidades do coletivo que, por meio do
desenvolvimento de ações e programas, objetivam o bem-comum e a diminuição da desigualdade social.
Esses programas e ações precisam ser estruturados de maneira funcional e sequencial para tornar possível a
produção e organização do projeto. Esclarecido isso, o ciclo das políticas públicas nada mais é que um
processo que leva em conta:
A participação de todos os atores públicos e privados na elaboração das políticas públicas, ou seja,
governantes, políticos, trabalhadores e empresas;
● O poder que esses atores possuem e o que podem fazer com ele;
● O momento atual do país no aspecto social (problemas, limitações e oportunidades);
● Organização de ideias e ações.
Ela é tida como um recurso heurístico, sabe o que é isso? Um processo que busca desvendar e
compreender algo ou uma situação. No caso das políticas públicas, é um modelo para compreender em que
pé se encontra o país e o que pode ser feito por ele.
Primeira fase: a formação da agenda
Para começar a elaboração de uma política, é preciso decidir o que é prioritário para o poder público.
A fase da agenda caracteriza-se pelo planejamento, que consiste em perceber os problemas existentes que
merecem maior atenção. Essa percepção precisa ser consistente com o cenário real em que a população se
encontra. São analisados nessa fase: a existência de dados que mostram a condição de determinada
situação, a emergência e os recursos disponíveis.
O reconhecimento dos problemas que precisam ser solucionados de imediato ganham espaço na
agenda governamental. Entretanto, nem tudo que está na agenda será solucionado imediatamente. Saiba
que o planejamento é flexível e que a viabilização de projetos depende de alguns fatores. São esses:
● Avaliação do custo-benefício
● Estudo do cenário local e suas necessidades
● Recursos disponíveis
● A urgência que o problema pode tomar por uma provável mobilização social
● Necessidade política
Segunda fase: a formulação da política
É a fase de apresentação de soluções ou alternativas. É o momento em que deve ser definido o objetivo
da política, quais serão os programas desenvolvidos e as linhas de ação. Após esse processo, se avaliam as
causas e são avaliadas prováveis alternativas para minimizar ou eliminar o problema em questão.
Portanto, a segunda etapa é caracterizada pelo detalhamento das alternativas já definidas na agenda.
Organizam-se as ideias, alocam-se os recursos e recorre-se à opinião de especialistas para estabelecer os
objetivos e resultados que querem alcançar com as estratégias que são criadas. Nesse ponto, os atores
criam suas próprias propostas e planos e as defendem individualmente.
Terceira fase: processo de tomada de decisão
Com as todas as alternativas avaliadas, na terceira fase se define qual será o curso de ação adotado.
São definidos os recursos e o prazo temporal da ação da política.
Quarta fase: implementação da política
É o momento em que o planejamento e a escolha são transformados em atos. É quando se parte para a
prática. O planejamento ligado à organização é transformado em ação. São direcionados recursos
financeiros, tecnológicos, materiais e humanos para executar a política.
Quinta fase: avaliação
É um elemento crucial para as políticas públicas. A avaliação deve ser realizada em todos os ciclos,
contribuindo para o sucesso da ação. Também é uma fonte de aprendizado para a produção de melhores
resultados. Nela se controla e supervisiona a realização da política, o que possibilita a correção de
possíveis falhas para maior efetivação. Inclui-se também a análise do desempenho e dos resultados do
projeto. Dependendo do nível de sucesso da política, o poder público delibera se é necessário reiniciar o
ciclo das políticas públicas com as alterações cabíveis, ou se simplesmente o projeto é mantido e continua
a ser executado.
A boa política pública deve cumprir as seguintes funções:
– promover e melhorar a cooperação entre os atores;
– constituir-se num programa implementável
CONHEÇA O CICLO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS. DISPONÍVEL EM:
<https://www.politize.com.br/ciclo-politicas-publicas/ >. ACESSO EM 25 AGO 2019.

AULA 6. ACOMPANHAMENTO, AVALIAÇÃO E CONTROLE DE RESULTADOS.

6.1. Avaliação e Monitoramento de Políticas Públicas
6.1.1. Introdução
O Brasil através da experiência de outros países como também de sua própria história política passou
a priorizar, organizar e editar matérias sobre políticas públicas, sua evolução, seu retrato e suas ações em
áreas sociais, atendimento a cidadãos, procurando criar mecanismos de divulgação de suas atividades e
focar na transparência governamental.
No processo de implementação de políticas publicas, surge o direcionamento das atividades
governamentais conjuntamente com sistemas de avaliação e monitoramento para potencializar todo o
processo estatal, desenvolvendo instrumentos que indiquem como projetos, programas e ações estão
ocorrendo e ajudando na tomada de decisão.
O processo decisório de ações governamentais conta com diversas dificuldades a serem pautadas no
planejamento organizacional, entre elas: a extensão territorial, a imensa descentralização do sistema
administrativo, particularidades regionais, desigualdades sociais, inúmeros fatores de características de
cada região nacional.
Políticas de avaliação e monitoramento devem enfatizar a transparência da máquina governamental, a
prestação de contas do gestor público e das parcerias com particulares e empresas, o investimento aplicado,
enfim, deve atender as expectativas e necessidades previamente planejadas e tomadas com metas a serem
atingidas e resultados sociais efetivamente alcançados.
6.1.2. Desenvolvimento
6.1.2.1. Avaliação e Monitoramento de Políticas Públicas
A sociedade civil passou, após a modernização do Estado, a ser uma das co-atuantes do processo de
avaliação e monitoramento das atividades governamentais, de como o gestor cuida da coisa pública, como
está a gestão dos bens públicos, a prestação de contas, a sequência dos programas de governo e,
consequentemente, das políticas públicas e das decisões dos autores envolvidos nesse complexo processo
administrativo.
Com a democratização do Estado, a sociedade conquistou direitos muito almejados, historicamente
batalhados como: garantia de direitos individuais, direitos coletivos, investimentos na melhoria da
administração, aprimoramento da gestão pública, surgimento de diversas organizações não
governamentais, conselhos municipais, estaduais e federais. A sociedade passou, assim, a ter um papel
concreto e efetivo no conjunto decisões, ações e atividades públicas dos entes governamentais.
Dentro do processo da sociedade em acompanhar o “negócio público”, o planejamento de políticas
públicas passa a ter como parceiros de análise e estudo: a avaliação e o monitoramento. A avaliação pode
ser vista como um estudo do que está sendo realizado em atividades sequenciais de acordo com um
planejamento e objetivos definidos em um dado momento. Avaliar visa melhorar as atividades em
andamento e dar subsídios para o planejamento, a programação e a tomada de decisões futuras,
considerando aspectos como relevância, eficiência, efetividade, resultados, impactos ou a sustentabilidade
de programas e políticas. Já o monitoramento visa acompanhar de perto e tempestivamente o
prosseguimento de ações, corrigindo desvios e ajustando o plano de acordo com a diversidade que o
ambiente pode se apresentar.
As avaliações são executadas por diversos atores entre órgãos de controle interno, instituições
externas, através do preparo de diversas ferramentas, entre elas pesquisas que procuram responder a
perguntas específicas relacionadas a dúvidas de processos, propondo medidas de correção para desvios de
planos e orientando os tomadores de decisão, gestores e
demais  atores  envolvidos  no  processo  de  formulação  e  implementação  de determinadas políticas
públicas, objetivando a melhoria da qualidade dos processos de implementação, inclusive, prever e auferir
resultados alcançados.
De um modo geral, dentro do processo de elaboração dos meios a serem utilizados na avaliação e dos
objetivos e dos resultados almejados, os estudos podem seguir diferentes metodologias, e se referir a
distintos campos do conhecimento direcionando para programas específicos. Exemplo de avaliação de
políticas e programas sociais é a realização de estudos interdisciplinares do que se está sendo feito em
termos de resultados efetivos, avaliando de forma quantitativa e qualitativa, as diferentes dimensões de um
programa, projeto ou política. Nesse sentido, a avaliação é um estudo de dados e informações através de
pesquisas aplicadas, cujos resultados servem ao mesmo tempo como instrumento de melhoria da gestão
e accountability da política, permitindo que os resultados de investimentos públicos sejam julgados com
base em evidências observadas e analisadas.
O monitoramento vem a se estruturar em um sistema de acompanhamento contínuo do desempenho de
programas, projetos, de acordo com metas pré-estabelecidas, medindo como os resultados estão sendo
alcançados. É um sistema complexo de coleta de dados, informações, tratados de acordo com o que foi
planejado em planos anteriormente definidos.
Um exemplo de monitoramento governamental é o sistema de acompanhamento dos programas sociais
do Ministério do Desenvolvimento Social, que integra diversos sistemas de informação de dados, número
de contemplados, acompanhamento físico-financeiro de ações de assistência social, fonte e aplicação de
recursos, manutenção e atualização da base de beneficiários, parcerias com agências regulamentadoras,
financeiras e órgãos de gestão administrativa.
Além do trabalho de governos acompanharem a atuação de seus entes e atores, a sociedade passa a ter
um papel importante quanto a fiscalização da correta gestão do recursos públicos e da conduta de seus
gestores, auxiliando o próprio Estado quanto a sua atuação e alcance do bem-estar social. Toda a sociedade
passa ser co-responsável de direitos e deveres, de almejar que o Estado atinja resultados eficientes e
eficazes na conduta do negócio público e objetive uma sociedade cada vez mais justa, solidária e
desenvolvida em questões sociais.
Exemplificando a atuação da sociedade ou de grupos sociais organizados no acompanhamento  e
controle das atividades governamentais, temos o impostômetro instalado na cidade de São Paulo que
informa o quanto está sendo arrecadadas pelo Estado em termos de impostos; as empresas de contabilidade
que através de seus relatórios, demonstram balanços sociais; grupos  organizados da sociedade civil que
preparam eventos demonstrativos, exemplificativos com feiras e estandes em ruas movimentadas das
grandes cidades, demonstrando quanto cada produto contribui em impostos no preço cobrado em cada
mercadoria; também as organizações não governamentais que fiscalizam as atividades políticas dos atores
políticos em todos os entes governamentais, como também os comitês temáticos da sociedade promovendo
encontros sobre diversos assuntos relacionados com políticas públicas, a nível municipal, estadual, regional
e nacional.
Em suma, avaliação e monitoramento parte tanto do Estado como da sociedade, objetivando que as
ações governamentais alcancem os resultados esperados, dos planos que  foram pautados na propositura do
planejamento de governo quanto a políticas públicas, programas e projetos sociais, interagindo de forma a
acompanhar, corrigir e maximizar o desenvolvimento social e da própria nação.
6.1.3. Conclusão
No Brasil como em diversos países passaram a evidenciar a importância do acompanhamento das
atividades governamentais, a atuação dos atores do processo político, da política e da tomada de decisão
priorizando projetos e programas sociais.
A avaliação e o monitoramento são ferramentas essenciais no controle e acompanhamento das políticas
e programas de governo, principalmente, para aqueles que tratam da proteção e assistência social. A
incorporação desses instrumentos é uma inovação aplicada à gestão, à tomada de decisão, agregando
qualidade ao gerenciamento de programas, planejamento de atividades, correção de distorções, aumento da
 eficiência de administração pública e melhorando a transparência governamental.
Toda a política de modernização do Estado, portanto, deve focar seus esforços em alcançar resultados
sociais, pautados na eficiência, eficácia e efetividade das ações governamentais e, consequentemente,
ganhos para toda a sociedade, para empresas, entes governamentais, desenvolvimento nacional e bem-estar
de todos.
Bibliografia
BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil.
_______. Lei Complementar nº 101/00. Estabelece normas de finanças públicas voltadas para a
responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências.
_______. Ministério do Desenvolvimento Social. Disponível em http://www.mds.gov.br. Acesso em: 12 de
Nov. 2010.
GLOBO NOTÍCIAS. Disponível em http://g1.globo.com/rio-de-janeiro/noticia/2010/09/impostometro-no-
centro-do-rio-mostra-alta-carga-tributaria-no-pais.html. Acesso em 10 de Nov. 2010.
MEDEIROS, João Bosco. Redação Científica: a prática de fichamentos, resumos, resenhas. 2ª ed. São
Paulo: Atlas, 1996.
MOTA, Francisco Glauber Lima. Contabilidade Pública ao Setor Público. 1ª ed. Brasília, 2009.
RECORD NOTÍCIAS. Disponível em http://noticias.r7.com/economia/noticias/impostometro-chega-a-
marca-de-meio-trilhao-de-reais-20100602.html. Acesso em 10 de Nov. 2010.
RUA, Maria das Gracas. Politicas publicas. Florianópolis : Departamento de Ciências da Administração /
UFSC; [Brasília] : CAPES : UAB, 2009.
UNESCO. Sistema de Avaliação e Monitoramento das Políticas e Programas Sociais: a experiência do
Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome do Brasil. Brasília: UNESCO, 2006
________. Disponível em http://www.unesco.org. Acesso em: 11 de Nov. 2010.
 MÓDULO 2. PLANEJAMENTO DO SETOR PÚBLICO:
Apresentação do Módulo
Em se tratando do planejamento do setor publico a Constituição Federal de 1988 versa que:

Título VI
Da Tributação e do Orçamento
Capítulo II
Das Finanças Públicas
Seção II
Dos Orçamentos
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão: 
I -  o plano plurianual;
II -  as diretrizes orçamentárias;
 III -  os orçamentos anuais.
§ 1º A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e
metas da administração pública federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as
relativas aos programas de duração continuada.
§ 2º A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as metas e prioridades da administração pública
federal, incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro subsequente, orientará a elaboração
da lei orçamentária anual, disporá sobre as alterações na legislação tributária e estabelecerá a política de
aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.
§ 3º O Poder Executivo publicará, até trinta dias após o encerramento de cada bimestre, relatório
resumido da execução orçamentária.
§ 4º Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos nesta Constituição serão elaborados
em consonância com o plano plurianual e apreciados pelo Congresso Nacional.
§ 5º A lei orçamentária anual compreenderá:
I -  o orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da administração
direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo poder público;
II -  o orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a
maioria do capital social com direito a voto;
III -  o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos a ela vinculados, da
administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e mantidos pelo poder
público. (Brasil, 1988)

Todas essas ações sofrerão controle concentrado de constitucionalidade pelo STF. Conforme link.
Objetivos do Módulo
Ao final deste módulo, você será capaz de:
Criar condições para que o profissional da área de segurança pública possa:
• Ampliar conhecimentos para:
— Conceituar organização, ambientes, cenários, funções administrativas, racionalização, visão
sistêmica, gestão estratégica e participativa, planejamento no setor público.
— Compreender os planos, programas e projetos, no setor público, relacionados à área de
segurança pública.
• Desenvolver e exercitar habilidades para:
— Utilizar os conceitos aprendidos no contato com a sociedade e o cidadão.
• Fortalecer atitudes para:
— Cumprir a missão institucional, dentro dos padrões de cidadania, ética, legalidade, moralidade,
transparência e accountability, entre outros pertinentes à ação profissional, dentro de um Estado Democrático de
Direito.
Estrutura do Módulo.
Aula 1. Conceitos básicos: organização, ambientes, cenários, funções administrativas,
racionalização, visão sistêmica, gestão estratégica e participativa, planejamento no setor público;
Aula 2. Planos, programas e projetos, no setor público, relacionados à área de segurança
pública.

Aula 1. Conceitos básicos: organização, ambientes, cenários, funções administrativas,

racionalização, visão sistêmica, gestão estratégica e participativa, planejamento no setor público;

Figura 10: PODC. Disponível em: <https://www.ibccoaching.com.br/portal/voce-conhece-as-funcoes-

basicas-da-administracao-podc/ >. Acesso em 23 out. 2019
1.1. ORGANIZAÇÃO. É a forma de definir de que maneira o projeto será feito e distribuí-lo entre os
departamentos e profissionais correspondentes
1.2. AMBIENTES
Ambiente é tudo o que envolve uma organização, é o universo vasto e complexo que compõe outras
empresas, organizações, grupos, etc. É do ambiente que as empresas conseguem os recursos para seu
funcionamento e é para o ambiente que produzem.
Os sistemas das organizações sofrem diretamente com as interferências do ambiente, principalmente
com as constantes mudanças no aspecto social, político e econômico.
Segundo Chiavenato (2003), o ambiente é constituído de sete variáveis:
• Tecnológicas: corresponde à tecnologia e ao conhecimento de como fazer parte e utilizar esta
tecnologia. Representa uma das variáveis mais complexas por causa do forte impacto sobre as
organizações.
• Políticas: é o clima político e ideológico que pode trazer instabilidade no país e como consequência
nas organizações.
• Econômicas: interfere diretamente na oferta e procura do mercado, determina o volume de produção,
preços, potencial de lucro, a facilidade na obtenção de recursos materiais, etc.
 • Legais: são as leis ou normas que regem e influenciam o comportamento das organizações como as
leis tributárias, trabalhistas, civis, comerciais, etc.
• Sociais: as atitudes sociais e a opinião pública interferem nas organizações, aceitando ou não,
determinando produtos ou serviços. As variáveis que têm mais repercussão nas empresas são as tradições
culturais, o valor da família e da comunidade, as atitudes quanto à profissão, ao trabalho e à poupança, as
estruturas raciais e linguísticas.
• Demográficas: a empresa pode analisar o mercado atual e prever o seu potencial de futuro em função
de variáveis como as características da população, seu crescimento, raça, religião, distribuição geográfica,
idade, sexo, etc.
• Ecológica: incluem condições físicas e geográficas que rodeiam as empresas (como o tipo de terreno,
clima, vegetação, etc.) e sua utilização. Ambientes Organizacionais: Disponível em:
<https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/o-ambiente-organizacional/35101 >. Acesso
em 20 out 2019.
1.3. CENÁRIOS.
Os cenários são ferramentas utilizadas para a análise do ambiente externo, projetando possíveis
situações futuras, auxiliando na elaboração da estratégia para a organização. Quanto melhor a elaboração e
análise do cenário, maior a probabilidade de acerto das decisões estratégicas, e mais ágil e fácil será a
mudança de estratégia, de acordo com as modificações no ambiente.
Para Marcelo de Paula Mascarenhas Ribeiro (2010, p. 3), “cenário é uma ferramenta utilizada para
ordenar a percepção de alternativas para o ambiente futuro, já que as decisões de hoje nela terão efeito”.
Todavia, os cenários não são antevisões do futuro, mas análises baseadas em dados. Sobre o assunto:
"É importante que não se tomem cenários como previsões de coisas que acontecerão. Cenários são
visões nebulosas de possibilidades futuras. Também não se deve entender um cenário ao pé da letra – se a
descrição de algum cenário contiver algum detalhe, ignore o detalhe. Possivelmente ele foi ali anotado
apenas como ilustração, apenas para tornar a descrição mais didática. Cenários são, também, visões
extrapoladas do passado" (SCIERE, p. 2).
Em outras palavras, os cenários não devem ser utilizados para tentar prever o futuro, mas sim para
preparar a organização para o futuro.
Referências
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
REZENDE, Denis Alcides. Planejamento estratégico para organizações privadas e públicas. Rio de Janeiro:
Brasport, 2008.
RIBEIRO, Marcelo de Paula Mascarenhas. Planejamento por cenários: uma ferramenta para a era do conhecimento.
Disponível em: <http://intersaberes.grupouninter.com.br/1/arquivos/9.pdf>. Acesso em 13 jun. 2010.
SCIERE Conhecimento e Transformação. Cenários de planejamento. Disponível em:
<http://www.sciere.com.br/arquivos/doc_download/3-cenarios-de-planejamento>. Acesso em 05 mar. 2011.

1.4. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS.

QUAIS SÃO AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS?
As quatro funções administrativas são planejar, organizar, dirigir e controlar. Elas compreendem um
grande universo de ações que o gestor deve tomar para manter a organização no rumo certo.
 Figura 11: PODC. Conteudista.
Planejar
Planejar significa estabelecer os objetivos da empresa e por quais caminhos se chegará a eles.
Afinal, nenhum projeto é feito no improviso.
Ele é antes pensado e discutido, ou seja, planejado, e depois comunicado aos demais funcionários
envolvidos.
Além de questões internas da empresa, deve-se levar em conta, na hora de planejar, os cenários
futuros do mercado.
Ao contrário do que muitos podem pensar, o planejamento não envolve apenas intuição do
administrador.
Ele precisa, primeiramente, estudar bastante o mercado e tentar embasar as suas projeções o máximo
possível.
Claro que um profissional experiente ou intuitivo terá melhor capacidade de interpretar os dados, mas
o estudo é sempre o ponto de partida do planejamento.
Organizar
E como colocar em prática tudo aquilo que foi planejado? Organizando os recursos da empresa.
Ou seja, definir de que maneira o projeto será feito e distribuí-lo entre os departamentos e profissionais
correspondentes.
Aí, entra em jogo a produtividade e eficiência, isto é, fazer o trabalho no menor tempo e com o menor
desperdício possível – sem prejudicar a qualidade de entrega, é claro.
Para essa função, obviamente, o administrador precisa de uma ótima capacidade de organização –
individual e coletiva.
Visão sistêmica e um bom conhecimento sobre os processos produtivos do setor da empresa também
são características essenciais.
Dirigir
Dirigir significa liderar. Ou seja, a capacidade de mobilizar os recursos humanos para que os
resultados desejados sejam alcançados.
Aqui, não estamos falando apenas de distribuir as tarefas, mas sim de influenciar e motivar os
funcionários da empresa de maneira positiva.
Muitos administradores que são brilhantes nas outras três funções deixam a desejar nessa.
É por isso que você já deve ter ouvido falar que nem todo administrador é um líder.
Para liderar, você vai precisar, sobretudo, de muita inteligência emocional, que é a capacidade de
perceber as emoções dos outros e comunicar as suas.
É uma questão de fazer o possível para manter os funcionários satisfeitos coletivamente, sem
prejudicar as finanças da empresa.
Controlar
Você planejou, organizou e delegou as tarefas aos seus empregados.
Isso tudo não é garantia de que, na prática, o trabalho será bem executado e dará os resultados
previstos.
Para isso, existe o controle.
Ele envolve a criação de padrões de desempenho, medição do desempenho atual, a comparação entre
o desempenho padrão e o atual e as possíveis ações corretivas para redirecionar os esforços no caminho
dos objetivos inicialmente traçados.
Para controlar a empresa, ajuda muito ter uma boa capacidade de análise, mas, assim como no
planejamento, é fundamental se basear em números.
Quanto mais indicadores técnicos você tiver, melhores condições terá de fazer uma avaliação fidedigna
da situação da empresa.
Mas lembre que a frieza dos números também pode enganar – use a sua capacidade de observação para
interpretar as planilhas.
Planejar, organizar, dirigir e controlar na administração de uma pequena empresa. Disponível
em:<http://www.abraseunegocio.com.br/2018/09/planejar-organizar-dirigir-e-controlar-na-
administracao-de-uma-pequena-empresa/ >. Acesso em 25 ago 2019.
Planejar, organizar, dirigir e controlar são as quatro funções administrativas. Disponível em:
<https://blog.contaazul.com/planejar-organizar-dirigir-e-controlar-na-administracao-de-uma-pequena-
empresa >. Acesso em 25 ago 2019.
1.5. RACIONALIZAÇÃO,
Menegolla define “racionalizar” da seguinte forma:
Racionalizar é saber usar, com sabedoria, a razão para se poder efetivar uma real previsão de todas as
condições e dos meios necessários, a fim de poder executar, com eficiência, o plano. É saber tomar
decisões sobre o que se deve usar e sobre quem vai executar o plano. (MENEGOLLA, 2003, pág. 19)
Racionalização dos Meios e Recursos do Planejamento. Disponível em:
<https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/idiomas/racionalizacao-dos-meios-e-recursos-do-
planejamento/37545 > Acesso em 25 ago 2019.
1.6. VISÃO SISTÊMICA,
A visão sistêmica é a visão do todo, buscando a excelência naquilo que diz respeito à organização.
1.7. GESTÃO ESTRATÉGICA E PARTICIPATIVA.
Gestão Estratégica é o gerenciamento de todos os recursos de uma organização para alcançar objetivos
e metas. Como o nome sugere, representa uma maneira de gerir toda uma empresa com foco em
planos estratégicos que passam por toda a estrutura organizacional.
1.8. PLANEJAMENTO NO SETOR PÚBLICO.
Planejamento público é um conceito que pode adquirir diferentes significados em diferentes contextos.
Ele evolui à medida que o Estado vai incorporando novas funções.
Aula 2. PLANOS, PROGRAMAS E PROJETOS, NO SETOR PÚBLICO, RELACIONADOS À
ÁREA DE SEGURANÇA PÚBLICA.
SUSP.
A criação do Sistema Único de Segurança Pública (Susp) é um marco divisório na história do país.
Implantado pela Lei nº 13.675/2018, sancionada em 11 de junho, o Susp dá arquitetura uniforme ao setor
em âmbito nacional e prevê, além do compartilhamento de dados, operações e colaborações nas estruturas
federal, estadual e municipal.
Com as novas regras, os órgãos de segurança pública, como as polícias civis, militares e Federal, as
secretarias de Segurança e as guardas municipais serão integrados para atuar de forma cooperativa,
sistêmica e harmônica.
Como já acontece na área de saúde, os órgãos de segurança do Susp já realizam operações
combinadas. Elas podem ser ostensivas, investigativas, de inteligência ou mistas e contar com a
participação de outros órgãos, não necessariamente vinculados diretamente aos órgãos de segurança
pública e defesa social – especialmente quando se tratar de enfrentamento a organizações criminosas.
O Sistema Único de Segurança Pública (Susp) tem como órgão central o Ministério da Segurança
Pública e é integrado pelas polícias Federal, Rodoviária Federal; civis, militares, Força Nacional de
Segurança Pública e corpos de bombeiros militares. Além desses, também farão parte do Susp: agentes
penitenciários, guardas municipais e demais integrantes estratégicos e operacionais do segmento da
Segurança Pública.
A lei do SUSP cria também a Política Nacional de Segurança Pública e Defesa Social (PNSPDS) para
fortalecer “as ações de prevenção e resolução pacífica de conflitos, priorizando políticas de redução da
letalidade violenta, com ênfase para os grupos vulneráveis”. A Política será estabelecida pela União e está
prevista para valer por dez anos. Caberá aos estados, ao Distrito Federal e aos municípios estabelecerem
suas respectivas políticas a partir das diretrizes do Plano Nacional
A segurança pública continua atribuição de estados e municípios. A partir de agora, a União criará as
diretrizes que serão compartilhadas em todo o País. As unidades da Federação assinarão contratos de
gestão com a União, que obrigará o cumprimento das metas como a redução dos índices de homicídio e a
melhoria na formação de policiais.
Sistema Único de Segurança Pública (Susp). Disponível em:
<https://www.justica.gov.br/news/collective-nitf-content-1544705396.44 >. acesso em 25 ago 2019.
Leia mais: Conselho aprova Plano Nacional de Segurança Pública e Defesa Social
Leia mais: MSP realiza Operação Luz na Infância 3 no combate a crimes de pornografia infantil
em parceria com a Argentina
Leia mais: Operação Anjos da Lei resulta na prisão de 623 pessoas e apreensão de 122
adolescentes em todo o país
PLANESP
Portaria nº 051/2017-GS/SESED
Natal, 11 de abril de 2017.
Aprova o Plano Estratégico de Segurança Pública do Rio Grande do Norte – PLANESP RN 2017-
2020.
 MÓDULO 3. FERRAMENTAS DE MODERNIZAÇÃO DO SETOR PÚBLICO:
Apresentação do Módulo
As rápidas mudanças sociais, políticas e econômicas marcam o atual cenário mundial, provocando
importantes transformações em vários âmbitos; levando os governos a enfrentar os mais variados e
complexos problemas. Assim, ideias inovadoras são necessárias para dar resposta às demandas da
sociedade e para a modernização da gestão pública.
Este tópico tem como objetivo avaliar a tendência à inovação no setor público, bem como identificar
os cuidados necessários na condução do processo de inovação na gestão pública, fazendo um sucinto
levantamento de possibilidades para a promoção de um ambiente de inovação na administração pública do
Brasil.
Objetivos do Módulo
Ao final deste módulo, você será capaz de:
Criar condições para que o profissional da área de segurança pública possa:
• Ampliar conhecimentos para:
— Conceituar Políticas Públicas.
— Compreender as Ferramentas gerenciais, as Tendências conceituais sobre gestão de banco de dados
para o setor público, a Gestão por competências a Qualidade em serviço;, o Foco em resultados,a Avaliação das
políticas públicas a Análise de indicadores, Noções de orçamento público, o Planejamento: plano plurianual de
ação governamental,a Lei de diretrizes orçamentárias e a Lei orçamentária anual.
• Desenvolver e exercitar habilidades para:
— Utilizar os conceitos aprendidos tanto internamente como no contato com a sociedade e o cidadão.
• Fortalecer atitudes para:
— Cumprir a missão institucional, dentro dos padrões de cidadania, ética, legalidade, moralidade,
transparência e accountability, entre outros pertinentes à ação profissional, dentro de um Estado Democrático de
Direito.
Estrutura do Módulo.
Aula 1. Ferramentas gerenciais;
Aula 2. Tendências conceituais sobre gestão de banco de dados para o setor público;
Aula 3. Gestão por competências;
Aula 4. Qualidade em serviço;
Aula 5. Foco em resultados;
Aula 6. Avaliação das políticas públicas;
Aula 7. Análise de indicadores.
Aula 8. Noções de orçamento público
Aula 9. Planejamento: plano plurianual de ação governamental;
Aula 10. Lei de diretrizes orçamentárias;
Aula 11. Lei orçamentária anual.
Aula 1. Ferramentas gerenciais;
As ferramentas gerenciais são extremamente importantes para um melhor gerenciamento das práticas
da organização. Através delas, buscamos a resolução de problemas, o aumento de receita, redução de
despesas e a melhoria contínua. Quando bem aplicadas, as ferramentas podem trazer benefícios para a
governança e trazer uma gestão mais eficiente das ações.
Ao analisar a atual situação da organização pode-se direcionar esforços na intenção de explorar os
pontos fortes e as oportunidades existentes de forma objetiva; também podemos aproveitar o levantamento
para eliminar pontos fracos encontrados e reduzir ou, pelo menos, minimizar os impactos das ameaças
existentes no ambiente. Dessa forma, os objetivos poderão ser traçados de forma realista e mensurável.
A seguir, serão apresentadas diversas ferramentas gerenciais que apoiam os gestores dos projetos como
PDCA, diagrama tartaruga e outros! O intuito é apoiar a resolução de ações de forma prática e eficiente.
1.1. 10 ferramentas de gestão essenciais para a sua empresa. 
Toda empresa necessita de ferramentas de gestão visando auxiliar os processos e beneficiando toda a
equipe e negócio.
1.1.1 – Ciclo PDCA
Objetivo: reduzir custos, estender os lucros e aumentar a satisfação do cliente;
Tipo: técnica, metodologia aplicada para empresas de forma constante visando sempre melhorias;
Funcionalidades: gera um controle eficiente de processos, tanto para atividades internas quanto
externas; padronizam dados e informações e minimiza falhas e erros.
O que é ciclo PDCA?
O ciclo PDCA é uma ferramenta de gestão essencial para a sua empresa porque ele segue 4 etapas
indispensáveis para mantê-la ativa e funcionando de maneira eficiente.
A sigla PDCA é de origem americana, muito popularizada na década de 50 e criada pori William
Edwards Deming, professor de gerenciamento de qualidade dos EUA. Seu significado traduzido seria
planejar, executar, analisar e corrigir.
1.1.2 – Canvas
Objetivo: permite ter uma visão global do seu negócio e estender todo o seu potencial, planejar como
atingir o público específico e obter um excelente ROI;
Tipo: planejamento estratégico, desenvolve e esboça modelos de negócios, tanto os que já existem
quanto os novos;
Funcionalidades: quadro com 4 pilares: infraestrutura (recurso para chegar ao valor do produto para o
cliente), oferta (produto e quanto custa), cliente (público específico, canais de contato com o consumidor e
relacionamento pós-venda) e finanças (custos gerais e fontes de receitas da empresa).
O que é Canvas?
É uma ferramenta estratégica de gestão e empreendedorismo que permite descrever, projetar, desafiar,
inventar e articular seu modelo de negócios.
O Canvas divide seu modelo de negócios em segmentos de fácil compreensão: parceiros-chave,
atividades-chave, recursos-chave, propostas de valor, relacionamentos com clientes, canais, segmentos de
clientes, estrutura de custos e fluxos de receita. Você pode montá-lo em forma de quadro.
1.1.3 – O plano de negócios
Objetivo: descreve quais os objetivos que se quer para o negócio e os passos a serem dados a fim de
atingi-los. Tem como meta diminuir os riscos e as incertezas para iniciar o projeto tendo um plano bem
elaborado e com etapas;
Tipo: planejamento estratégico com passo a passo;
Funcionalidades: permite que o empreendedor reflita sobre as variáveis e invariáveis de seu negócio,
realize o seu projeto de maneira organizada, estruturada e sequencial. Tem a ver com utilidade, quem será
o responsável por cada atividade dentro do projeto e como chegar lá.
O que é um plano de negócios?
É um detalhamento do objetivo do negócio com um passo a passo simples, prático e concreto. Alguns
empresários e empreendedores confundem o plano de negócios com o modelo de negócios.
Quer saber como montar um plano de negócios? É bem fácil com as dicas da Ambra College!
Enquanto que o plano detalha o objetivo do negócio e o passo a passo para efetivá-lo, o modelo de
negócio se prende ao valor que a ser entregue ao público, bem como o seu conceito, visão, estrutura,
inovação, necessidade etc.
1.1.4 – Mapas Mentais Gerenciais (e de hierarquia de cargos)
Objetivo: potencializar a mente para concretizar ideias a partir de um ponto central (ideia-chave). É
desse ponto que se alinha as demais ideias que surgirem, como se fosse uma cadeia a fim de organizar o
pensamento;
Tipo: Diagramas, gráficos, cadeia mental, mapa para concretizar tudo sobre o negócio;
Funcionalidades: dá direção para solucionar problemas, divide tarefas, já que trabalha com hierarquias,
auxilia na gestão estratégica, estrutura o pensamento.
 O que são mapas mentais gerenciais?
São ferramentas poderosas para gerenciar seus projetos e determinar a hierarquia de cargos. Também
permitem administrar os seus objetivos e até mesmo suas listas de tarefas.
Os mapas mentais são muito orientados visualmente e permitem unir, gerenciar e compartilhar uma
grande variedade de informações e recursos de forma rápida e fácil – tornando-os um elemento útil e
fundamental para administrar o seu negócio.
1.1.5 – Análise SWOT
Objetivo: ajudar a identificar e qualificar os objetivos estratégicos, fazendo chamadas de julgamento
sobre onde a empresa está atualmente internamente, no que diz respeito ao seu desenvolvimento e,
externamente, em relação ao seu mercado e concorrência;
Tipo: análise de cenário, planejamento, metodologia estratégica;
Funcionalidades: descobrir as forças e fraquezas na empresa para enfrentar ameaças e potencializar
oportunidades, aumentando vendas.
O que é análise SWOT?
É uma ferramenta de análise fundamental que pode ajudar na fase de descoberta e avaliação do seu
planejamento estratégico.
Swot é a sigla que significa, traduzindo, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Força: valoriza, em primeiro lugar, os pontos fortes da empresa.
Fraquezas: identifica os pontos fracos a fim de melhorá-los para ir além do proposto. Visa ultrapassar
limites.
Oportunidades: elas são identificadas e consideradas relativas aos pontos fortes e fracos da empresa.
São vistas através do olhar para as fraquezas da empresa, evolução do mercado ou inovações tecnológicas.
Elas formam a base dos objetivos estratégicos em que uma oportunidade pode ser adotada como uma meta.
Ameaças: analisa ou possíveis problemas enfrentados pela empresa. Exemplos de ameaças incluem a
consolidação da concorrência, o aumento do preço do dólar, a evolução das tendências dos consumidores e
a saturação do produto. As ameaças também podem advir de mudanças na legislação, leis tributárias ou
requisitos de licenciamento. A identificação delas pode ajudar uma empresa a se preparar para problemas
que possam surgir e desviar os seus objetivos estratégicos.
Saiba como realizar uma análise SWOT.
1.1.6 – KPI – Key Performance Indicator
Objetivo: saber se a empresa atingiu os objetivos propostos no por meio de um indicador e, com isso,
aperfeiçoá-los continuamente;
Tipo: indicativo, avaliação, controle e desempenho;
Funcionalidades: mede o nível do desempenho de um projeto com o propósito de verificar se as metas
determinadas foram cumpridas.
O que é KPI?
É um valor mensurável que demonstra quão efetivamente uma empresa está atingindo os principais
objetivos de negócios. As corporações usam KPIs em vários níveis para avaliar seu sucesso na obtenção de
metas.
Os KPIs de alto nível podem se concentrar no desempenho geral da empresa, enquanto os de baixo
nível podem se concentrar em processos de departamentos como vendas, marketing ou call center.
1.1.7 – 5W2H
Objetivo: trazer praticidade para executar um plano de ação de qualidade e que traga maior controle
nas tarefas;
Tipo: metodologia que cria planos de ação, checklist de tarefas a serem cumpridas;
Funcionalidades: fazer perguntas em busca de respostas simples, evitar falhas na comunicação,
otimizar o desempenho da equipe, organizar as funções e o que cada um deve executar.
O que é 5W2H?
É uma ferramenta de gestão administrativa contendo um checklist de determinadas tarefas que
precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa.
Ela funciona como um mapeamento destas tarefas, onde fica estabelecido o que será feito, quem fará o
quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta tarefa deve
ser feita.
A sigla 5W2H significa:
What? – qual o objetivo do projeto
Why? – Justifica os motivos para realizar
Where? – determina o local de aplicação
When? – estipula o tempo que foi gasto para a finalização da tarefa
Who? – Quem são os envolvidos da equipe
How – métodos da execução
How much – custo total bem definido
1.1.8 – OBZ: Orçamento Base Zero
Objetivo: estabelecer recursos financeiros para atingir metas na empresa com o valor mínimo possível.
Visa eliminar desperdícios e economizar ao máximo;
Tipo: planejamento orçamentário, ter o mínimo de gasto na empresa;
Funcionalidades: entende de onde se original os principais gastos da empresa, estabelece metas de
corte, prioriza o fundamental e elimina o supérfluo. Estabelece os recursos mínimos para a empresa atingir
suas metas.
O que é OBZ – Orçamento base zero?
É um planejamento orçamentário que visa minimizar despesas e aumentar a receita da empresa.
Para isso, são elaboradas estratégias a fim de otimizar valores para serem bem usados evitando gastos
desnecessários e fazendo bom uso de todo recurso financeiro.
1.1.9 – 4Ps da Gestão da Inovação
Objetivo: oferece uma visão abrangente sobre como gerir uma empresa de porte menor. No entanto,
pode ser aplicado em grandes empresas, também. Pretende trazer inovaçãofortalecendo a competitividade
no mercado;
Tipo: ferramenta de inovação;
Funcionalidades: funciona em 4 áreas de precisão:
1) propósito;
2) processos;
3) pessoas; e
4) políticas.
O que é 4Ps da gestão da inovação?
É uma ferramenta inovadora que trata de 4 Ps para que o seu negócio seja bem sucedido e se mantenha
bem posicionado no mercado: propósito, processos, pessoas e políticas.
Cada ponto é abordado com o objetivo de deixar a sua empresa como referência no setor de atuação.
Ele tem tudo a ver com mudanças e busca sempre melhorar e aumentar a influência da empresa.
1.1.10 – CRM – Customer Relationship Management
Objetivo: gerenciar o relacionamento da empresa com o cliente visando a sua fidelização. O CRM
também integra funções por meio de um software para que exista uma gestão eficaz com foco sempre no
cliente;
Tipo: software com dados e informações integrados de todos os clientes da empresa;
Funcionalidades: fidelizar clientes, gerenciar dados e informações, manter um relacionamento de longo
prazo com o cliente, melhorias nos produtos e serviços, dar suporte aos clientes e sempre procurar
satisfazê-los.
O que é CRM?
É um sistema em formato de software capaz de gerenciar o relacionamento com clientedesde o início
da venda até a pós venda. É formado por dados, informações importantes de clientes para o negócio.
Ao usar o sistema CRM, você pode armazenar informações de contato com os clientes e prospects,
contas, leads, oportunidades de vendas em um único local. Certamente, um CRM agiliza muito o trabalho
da equipe de vendas.
É armazenado, preferencialmente, na nuvem, a fim de que o acesso a esses dados estejam disponíveis a
 todos, em qualquer lugar e horário.
Para essa ferramenta de gestão, o foco no cliente sempre está em primeiro plano para a empresa. Por
isso, ela é tão importante para aplicar nos negócios.
Você descobriu 10 ferramentas de gestão que são essenciais para que sua empresa esteja funcionando
de forma organizada e harmoniosa. Cada uma possui um objetivo específico e funcionalidades
peculiares. O ideal é que a escolha seja feita conforme a necessidade de sua empresa e projeto a ser
executado.
1.2.NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS
Com o aumento da competitividade entre as empresas (e por que não dizer entre as nações?), houve
uma intensa busca por inovações – amparadas em grande parte nas novas tecnologias – como forma de
superação dos concorrentes na procura por novos mercados, melhoria de produtos, novos produtos,
redução de custos, melhoria da qualidade, aumento da eficiência, incremento nos lucros etc.
As organizações se tornaram sistemas abertos sujeitas a mudanças como forma de se adaptar ao
ambiente e como meio de garantir a própria sobrevivência no longo prazo. A competitividade, a
globalização, as novas tecnologias tornaram-se um desafio a ser enfrentado também pelas entidades
públicas. Em decorrência dessas fortes mudanças oriundas das empresas privadas, constatou-se a
necessidade de novas formas de administrar/gerir a coisa pública, pois esta encontrava-se incapacitada de
dar conta das novas demandas impostas pela reestruturação produtiva e pela mundialização da economia.
As estruturas governamentais foram fortemente afetadas pelas inovações tecnológicas, pelo ritmo
intenso/contínuo das mudanças, pelo surgimento de uma economia global pós-industrial e por uma
sociedade baseada no conhecimento e na informação. Com as inovações tecnológicas, não só as
organizações privadas, mas também as públicas, mudaram suas configurações.
1.2.1 - MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN)
A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional lenta, suave e ininterrupta, centrada
nas atividades em equipes. Visa aumentar a qualidade dos produtos e serviços dentro de programas
a longo prazo. Seu foco é a melhoria gradual e contínua, através da colaboração e participação das
pessoas, para realizarem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. O Kaizen promove a melhoria através
da eliminação de problemas identificados, objetivando fazer melhor as atividades/tarefas e conquistar
resultados específicos relacionados à satisfação dos clientes, ou relacionados com a redução de custos de
fabricação, estoques e distribuição.

Figura 12. Kaisen. Disponível em: <https://medium.com/@mayrarodriguesdesouza/melhoriacont

%C3%ADnua-lean-%C3%A1gil-descubra-o-poder-das-retrospectivas-com-kaizen-e8c53e0bade9 >. Acesso
em 22 out 2019
 1.2.2 - DOWNSIZING (ENXUGAMENTO)

Figura 13:Tipos de Enfoques e Objetivos do Downsizing. Disponível em: <https://www.portal-

administracao.com/2013/12/downsizing-saiba-o-que-e.html >. Acesso em 22 out. 2019. e em:
<https://www.portal-administracao.com/2013/12/downsizing-saiba-o-que-e.html >. Acesso em 22 out. 2019.
A teoria que fundamenta o uso dessa ferramenta surgiu no final do século XX. O downsizing promove
redução de níveis hierárquicos (mediante a fusão de departamentos ou gerências intermediárias) e o
enxugamento organizacional, para reduzir as operações ao essencial do negócio (core business); e
transfere as operações não essenciais para terceiros com capacidade de fazê-lo melhor e mais barato
(terceirização).
O foco do downsizing é concentrar as atividades da empresa no que ela tem de melhor: na sua
competência principal (core business). O downsizing reduz custos e aumenta a flexibilidade da
organização e a capacidade de resposta às constantes mudanças no ambiente.
1.2.3 - CICLO PDCA

Figura 14: Ciclo PDCA. Disponível em: < https://www.siteware.com.br/metodologias/ciclo-pdca/ >.

Acesso em 22 out. 2019.
O Ciclo PDCA teve origem na década de 1920, com Shewhart, nos Estados Unidos, mas tornou-se
conhecido como ciclo de Deming a partir de 1950, no Japão. Para o glossário do GesPública, Ciclo PDCA
é uma ferramenta que busca a lógica para fazer certo desde a primeira vez. PDCA é uma
―ferramenta oficial da qualidade‖, utilizado em processos de trabalho com vistas a maximizar a
eficiência e alcançar a excelência de produtos e serviços. Em regra, quando aplicado na melhoria de
processos, significa estabelecer uma nova diretriz de controle, da qual decorre um novo nível de controle.
O PDCA parte da insatisfação com o “estado atual das coisas‖ e analisa os processos com vistas a
 realizá-los de maneira otimizada. Inclui as seguintes etapas:
planejamento (Plan): estabelecer objetivos, metas e os meios para alcançá-los;
execução (Do): executar as atividades propostas no planejamento;
controle/verificação (Check/Control): monitora/controla a execução e verifica o grau de cumprimento
do que foi planejado;
Ação Avaliativa/Corretiva (Act to corret): identifica eventuais falhas e corrige-as, a fim de melhorar
a execução das atividades

Figura 15. Ciclo PDCA Disponível em:<https://

www.siteware.com.br > Acesso em 16 fev 2019.
1.2.4 - PROGRAMA 5S
Criado no Japão, o Programa 5S proporciona melhor organização, arrumação, limpeza, asseio e
disciplina, eliminando os desperdícios, aumentando a produtividade e criando um excelente ambiente de
trabalho. Senso significa faculdade de apreciar, sentir, julgar. Os cinco sensos estão promovendo mudanças
nas organizações e dando sustentação aos programas de Qualidade e Produtividade. Várias palavras
diferentes vêm sendo utilizadas para definir as palavras japonesas que compõem os 5S:
Seiri – senso de utilização, seleção;
Seiton – senso de ordenação, arrumação;
Seisou – senso de limpeza;
Seiketsu – senso de asseio, saúde, padronização;
Shitsuke – senso de autodisciplina, harmonia, educação.
O 5S é um programa, voltado para os funcionários, que busca promover os bons hábitos no ambiente
de trabalho, como forma de melhorar a produtividade.

Figura 16. 5S. Disponível em:<http://www.corporativabrasil.com.br/cursos/cursos-presenciais/

programa-5s.html>. Acesso em 16 fev 2019.
 1.2.5 - DIAGRAMA DE PARETO

Diagrama ou princípio de Pareto é uma forma especial de gráfico de barras verticais (histograma)
que permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. Esse histograma direciona os
esforços para os problemas mais importantes, visto que permite selecionar e visualizar itens ou fatores
em sua ordem crescente de importância, e utilizá-los para melhora da qualidade, redução de custos etc.

O diagrama de Pareto baseia-se em fatos e dados e poderá ser usado sempre que for preciso ressaltar a
importância relativa entre os vários problemas ou condições, no sentido de escolher o ponto de partida
para a solução de um problema: identificar a causa básica de um problema ou avaliar o progresso de uma
operação. Identifica as causas que mais se repetem nos problemas que estão continuamente sendo
enfrentados pela organização.

Figura 17. Diagrama de Pareto. Disponível em:

<http://gestao-de-qualidade.info/ferramentas-da-qualidade/diagrama-de-pareto.html>. Acesso em 16 fev
2019.
1.2.6 - DIAGRAMA DE ISHIKAWA
 Criado pelo químico japonês Kaoru Ishikawa, e também conhecido como Diagrama de Causa e
Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, esse diagrama expressa, de modo simples e fácil, a série de causas e
efeitos de um processo ou um problema. O diagrama é uma forma sequencial e ordenada para se descrever
ou separar todas as fases e partes de um problema. Parte-se dos efeitos dos problemas para a identificação
das causas que o provocaram, colocando-as em grau de importância da esquerda para a direita. Toda a
equipe deve participar na identificação das causas, como forma de garantir que todas as causas potenciais
sejam consideradas. O diagrama pode ser utilizado para identificar as causas de qualquer problema. O
nome ―espinha de peixe‖ vem da semelhança do desenho gráfico com um peixe.
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha
de peixe, é um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio em discussões de um problema prioritário,
em processos diversos,
especialmente na produção
industrial. Originalmente
proposto
pelo engenheiro químico Ka
oru Ishikawa em 1943 e
aperfeiçoado nos anos
seguintes.

O diagrama foi
desenvolvido com o objetivo
de representar a relação entre
um “efeito” e suas possíveis
“causas”. Esta técnica é
utilizada para descobrir,
organizar e resumir conhecimento de um grupo a respeito das possíveis causas que contribuem para um
determinado efeito. Disponível em:<https://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa>. Acesso em 16
fev 2019.
 Figura 18. Diagrama de Pareto. Disponível em: <http://www.portal-administracao.com/2014/08/diagrama-
de-ishikawa-causa-e-efeito.html>. Acesso em 15 fev 2019.
Aula 2. TENDÊNCIAS CONCEITUAIS SOBRE GESTÃO DE BANCO DE DADOS PARA O
SETOR PÚBLICO;
2.1 - GESTÃO DE BANCO DE DADOS PARA O SETOR PÚBLICO (TI, SI, GOVERNO
ELETRÔNICO E TRANSPARÊNCIA)
As tecnologias da informação são instrumentos utilizados para alavancar a modernização, aumentar a
competitividade e apoiar o desenvolvimento econômico e social de todos os setores da economia: local,
nacional e mundial – públicos e privados. As tecnologias abrangem todos os aspectos da vida humana. Elas
provocaram uma gama de mudanças que envolvem toda a estrutura da empresa, incluindo os recursos
humanos, e não somente o ambiente tecnológico.
2.1.1 - TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)
A Tecnologia da Informação pode ser definida como o conjunto de todas as atividades e soluções
providas por recursos de computação; designa o conjunto de recursos tecnológicos e computacionais para
geração e uso da informação. O termo Tecnologia da Informação serve para designar o conjunto de
recursos tecnológicos e computacionais (hardware, software, dados e telecomunicações) para geração,
armazenamento, processamento, uso e difusão (comunicação) da informação – em suas variadas formas –
como: dados, voz e imagens. O glossário disponível na página do GesPública define que a ― Área de TI
compreende todos os setores e subprocessos de trabalho inerentes. O desenvolvimento de novas
tecnologias modificou o armazenamento da informação, assim como possibilitou novas formas de
organização e acesso aos dados e às obras armazenadas; reduziu custos, facilitou a produção de jornais e
permitiu a formação de redes televisivas de âmbito mundial.
2.1.2 - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI)
Os Sistemas de Informação abrangem o estudo e o desenvolvimento de modelos, técnicas e
ferramentas computacionais para auxiliar as pessoas e organizações a utilizarem as informações de forma
eficiente: eles transformam dados em informações úteis mediante três atividades básicas: entrada,
processamento e saída. Sistemas de informação são um ―conjunto de componentes inter-relacionados‖,
utilizados para coletar, processar, armazenar e distribuir a informação. Independente de qual seja o Sistema
de Informação, ele apresenta duas finalidades principais: dar suporte à tomada de decisões; e dar suporte ao
controle de uma organização.
 Para facilitar essa tomada de decisão, pessoas e organizações vêm utilizando sistemas de informação
capazes de processar uma grande quantidade de dados e transformá-los em informações válidas –
reduzindo assim as incertezas e proporcionando maior assertividade às decisões. O objetivo clássico de um
SI é proporcionar a informação certa para a pessoa certa na hora certa, em formato, tempo e custos
adequados. O objetivo moderno dos SI é melhorar o desempenho dos trabalhos realizados dentro de uma
organização (melhorar a eficiência organizacional).
2.1.3 - GOVERNO ELETRÔNICO
O termo Governo Eletrônico começou a ser utilizado por volta dos anos 1980, após a disseminação do
e-commerce pelas empresas privadas, sempre associado às Tecnologias da Informação e Comunicação –
TIC.
No contexto do Governo Eletrônico ―a internet surge como facilitadora da participação da sociedade
no Governo e do exercício do controle social‖ (José Pinho, 2008). No meio público, as primeiras ações de
TIC sempre estiveram mais associadas às questões operacionais e internas do que às estratégicas ou de
relacionamento com a sociedade. Mas isso mudou, e é possível afirmar que hoje a relação está equilibrada:
utilizam-se em larga escala os recursos das TIC nos dois sentidos – tanto interna quanto
externamente.
Mesmo atrasada em relação à iniciativa privada, houve evolução na gestão das TIC na área pública: de
administração de sistemas de informações passou para administração dos Recursos de Informação, e
atualmente consiste na administração de Tecnologia da Informação na Era da Informação. Esses estágios
passam do operacional para o estratégico, partindo da busca da eficiência administrativa, na automação
e agilização dos procedimentos operacionais e burocráticos, à melhoria da atividade-fim, na relação direta
do Governo com o cidadão. Governo Eletrônico não significa apenas colocar os serviços públicos online
ou melhorar sua prestação, mas compreende também ―um conjunto de processos, mediados pela
tecnologia, que pode modificar as interações, em uma escala maior, entre os cidadãos e o Governo
(Comissão Europeia, 2006).
Assim, podemos definir Governo Eletrônico – GE – como as ações de governo direcionadas a
disponibilizar informações e serviços à sociedade e novos canais de relacionamento direto entre governo e
cidadãos, mediante o uso de recursos da Tecnologia da Informação e Comunicação, em especial a internet,
a prioridade do Governo Eletrônico é a promoção da cidadania.
2.1.4 - Transparência Eletrônica
A transparência viabilizada pela internet inclui a disponibilização de todo o tipo de informação
sobre: o Governo, a Administração, a estrutura de governo e dos órgãos, o processo decisório, as políticas
públicas, as contratações e compras públicas em geral, a prestação de contas dos recursos utilizados,
legislação etc. A disponibilização da prestação de contas através da internet proporciona a transparência da
gestão governamental no contexto democrático, e é uma forma de concretização do accountability
governamental.
A transparência é inerente aos Estados democráticos modernos; insere-se no bojo da
democracia. Num ambiente democrático a sociedade tem direito a informações transparentes: quanto
mais houver transparência nas informações, mais democráticos serão os governos e a sociedade.
Aula 3. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS;
GESTÃO POR RESULTADOS
Gestão por Resultados caracteriza-se por ser o ciclo que começa com o estabelecimento dos
resultados desejados, a partir da tradução dos objetivos de governo; prescreve o monitoramento e a
avaliação do desempenho da organização ou da política pública a partir do alcance desses resultados; e
retro-alimenta o sistema de gestão, propiciando ações corretivas decorrentes dessa avaliação (Gomes,
 2009).
Independente do modelo de administração por resultados adotado, o planejamento estratégico deve
orientar a atuação administrativa amparada numa visão de longo prazo (Paludo, 2013, p. 227).
A gestão por resultados é uma das principais recomendações da Nova Gestão Pública. Isso decorre do
argumento de ser este modelo apropriado a, simultaneamente: focar na efetividade ou no que de fato
interessa ao cidadão e a sociedade; flexibilizar a condução dos processos e assim remediar as
disfunções burocráticas, relacionadas ao apego excessivo às normas e procedimentos; e propiciar mais
eficiência e accountability. Em qualquer modelo de gestão por resultados deverá ser definida a missão, a
visão, os objetivos, as metas e os indicadores (Paludo, 2013, p. 227).
Aula 4. QUALIDADE EM SERVIÇO;
A qualidade de um serviço é percebida diferentemente da qualidade de um produto porque: o
serviço é intangível; não pode ser armazenado; não pode ser inspecionado; não tem tempo médio de vida;
envolve relacionamento entre pessoas; em geral, sua qualidade é subjetiva.
Não podemos falar em serviço sem relacioná-lo a cliente, toda organização possui clientes internos e
externos. Os clientes internos são os funcionários da organização, que utilizam resultados de processos
criados por outros colaboradores da empresa, enquanto os clientes externos, são os que pagam pelo produto
final, ambos são importantes e devem ser atendidos com qualidade. Algumas empresas cobram de seus
funcionários excelência em qualidade na prestação do serviço, como esse funcionário poderá prestar um
serviço de qualidade e atender realmente as necessidades do cliente se as entradas do seu processo tem
pouca qualidade? A qualidade oferecida ao cliente Interno, acaba refletindo na hora da prestação do
serviço ao cliente externo. O que pode ser um serviço de qualidade para um cliente, pode ser considerado
de má qualidade por outro, vamos então identificar alguns elementos da qualidade de serviço:
4.1. ELEMENTOS DA QUALIDADE DE UM SERVIÇO
Confiabilidade: prestar um serviço confiável ao cliente, por exemplo, quando contratar um prazo de
entrega, esse terá que ser respeitado para que o serviço seja considerado confiável;
Cortesia: ser gentil e paciente com o cliente, procurando entender suas necessidades;
Comunicação: usar uma linguagem clara e acessível, simplificando a prestação do serviço;
Capacidade para entender as necessidades dos clientes: colocar-se no lugar do cliente e procurar
entender o que realmente ele precisa para atendimento de suas necessidades;
Credibilidade: fazer com que o cliente acredite naquilo que está lhe oferecendo; Competência:
apresentar competência, mostrando ser conhecedor do serviço prestado;
Segurança: transmitir segurança ao cliente na prestação do serviço;
Rapidez na resposta: sanar todas as dúvidas do cliente no momento em que for solicitado;
Aspectos visíveis: percepção do serviço prestado, envolvendo vários aspectos que vão desde a
aparência do vendedor e do local onde o serviço é prestado, até os aspectos sentidos pelo cliente na
prestação do serviço. Ferramentas de gestão: Quais são as essenciais para sua empresa?. Disponível em:
<https://blog.ambracollege.com/ferramentas-de-gestao-essenciais/ >. Acesso em 25 ago 2019.
Aula 5. FOCO EM RESULTADOS.
FOCO EM RESULTADOS: COMPETÊNCIA ESSENCIAL PARA SEU NEGÓCIO
O foco em resultados é crucial para o sucesso
É imprescindível que todo empreendedor possua competências para manter seu negócio em perfeita
harmonia. Nesse sentido, sabe-se que essas competências são inúmeras, e algumas delas com certeza você
já deve ter escutado de alguém, são elas: habilidade de planejar, senso de oportunidade, autoconfiança,
otimismo, criatividade, flexibilidade e outras competências mais. E para completar o fluxo de
 competências que todo empreendedor precisa ter, considera-se inevitável que todos eles possuam foco em
resultados.
Diante disso, manter o foco em resultados pode ser considerada como uma das competências mais
importantes que um empreendedor pode ter, e para mostrar a importância dessa competência dentro de
uma empresa, quero apontar como o foco em resultados age quando é aplicado diretamente nos
colaboradores, nas equipes e até mesmo em líderes.
Primeiramente, o ideal é que o empreendedor entenda o que é foco em resultados, para a partir disso
começar a pensar em como agir em relação a sua empresa, seus colaboradores, suas equipes e líderes.
Saiba como manter o foco em resultados
Quando se fala sobre manter o foco, como você se sente? Você é uma pessoa que consegue manter o
foco e a atenção em tudo a todo momento? Não se sinta inferior a ninguém se você não consegue manter
o foco em suas atividades. Saiba que são inúmeras as pessoas que não conseguem cumprir com esse
objetivo.
Normalmente, essa dificuldade existe por conta da predisposição que as pessoas têm em se
dispersarem por conta de outras demandas, ou seja, enquanto ela tenta focar em resolver uma questão, seu
telefone toca, um novo e-mail surge, alguém aparece com outra demanda, uma conversa paralela se inicia,
tudo isso são ruídos que conseguem interromper o raciocínio de uma pessoa que procura manter o foco. O
mesmo pode acontecer quando o foco é destinado as demandas e atividades de uma empresa.
O foco em resultados aplicado em equipes
Agora que você já sabe que um empreendedor deve desenvolver várias competências para manter sua
empresa em um alto nível de excelência, manter o foco em resultados é uma dessas competências essenciais
para um negócio conquistar grandes resultados. Nesse sentido, selecionei algumas dicas que você pode aplicar
em suas equipes para que essa estratégia de manter o foco em resultados realmente funcione. São elas:
Delegue as atividades por afinidade. As pessoas trabalham melhor quando realizam atividades das
quais sentem afinidade e aptidão.
Defina prioridades para cada membro da equipe. Quando as pessoas sabem o que fazer primeiro e
o que é mais importante, as chances de perderem o foco são menores.
Aplique a motivação dentro da sua equipe. Motive seus colaboradores e veja o quanto a
produtividade de cada um deles pode aumentar significativamente.
Estabeleça metas e crie premiações para cada meta atingida. Essa é uma forma de motivar e
também de deixar os colaboradores por dentro dos resultados que a empresa gera.
Com o tempo, ao exercer essas e outras dicas, você verá que cada uma delas pode te auxiliar a manter
o foco em resultados que sua empresa for conquistando. Esse processo é extremamente viável por
simplesmente instigar o colaborador a buscar formas de obter mais resultados, e com isso o foco é voltado
a esse objetivo.
O foco em resultados aplicado individualmente
Assim como é preciso desenvolver estratégias para manter uma equipe com foco em resultados, é
fundamental que cada indivíduo, pessoa e colaborador sinta essa necessidade, e entenda que é através dos
resultados obtidos que a empresa poderá crescer e se desenvolver.
Dessa forma, uma pessoa que não consegue desenvolver a habilidade de manter o foco em suas
atividades precisa encontrar maneiras de manter o equilíbrio emocional para conseguir aumentar essa
competência que é fundamental para os negócios.
Pensando nessa possibilidade de desenvolvimento pessoal que influenciará nos resultados
profissionais, a melhor dica que tenho é: Coaching! Você poderá adquirir esse tipo de desenvolvimento
(foco em resultados além de equilíbrio emocional) através do coaching, e o PSC-Professional & Self
Coaching é uma excelente alternativa para quem deseja desenvolver essa competência. Vale a pena
conhecer um pouco mais sobre essa formação para alcançar o objetivo principal, que é manter o foco nos
resultados da sua empresa.
Outras dicas valiosas para aplicar o foco em resultados individualmente é mostrar que o tempo não
pode ser desperdiçado. Por isso, quando acontecer uma das situações que mencionei no início do artigo;
um telefonema que interrompe seu foco, pessoas que conversam ao seu lado, um e-mail novo, a dica é:
repense se vale a pena parar o que você está fazendo para dar prioridade a outra coisa. No caso de
uma conversa paralela, peça silêncio para as pessoas e explique que naquele momento você precisa
manter o foco, explique suas condições e volte ao trabalho.
Aplicar estratégias que disseminam o foco em resultados é verdadeiramente positivo tanto para os
colaboradores, quanto para a empresa, veja alguns dos benefícios:
Os colaboradores produzem mais;
O retrabalho é praticamente nulo;
Ideias e inovações surgem a todo momento;
A equipe se mostra mais unida e com mais performance;
Os resultados são satisfatórios;
As chances de erros são baixas, e quando ocorrem rapidamente são corrigidos;
O crescimento da empresa será visível.
O foco de resultados para líderes
Se você é um leitor assíduo do Portal IBC, com certeza você já deve ter lido vários artigos meus sobre
líderes, liderança e gestão de equipes. Em cada um deles, falo muito sobre como um líder ou gestor deve
guiar sua equipe, e para falarmos sobre foco em resultados para líderes, quero lembrar que chefes cobram
resultados, líderes caminham junto aos seus liderados em busca de resultados. Nesse sentido, entende-se
que uma conquista é, e sempre será de todos, assim como um fracasso também será de toda a equipe.
Para um líder conseguir desenvolver a habilidade de manter o foco em resultados, acredito que
algumas coisas são essenciais, como:
Colete todas as informações que puder, mantenha-as em um lugar seguro, ou seja, documente cada
uma delas. Mantenha suas informações organizadas, isso facilitará a manter o foco;
Analise os itens coletados. Decida quem poderá realizar cada um dos itens. Defina prazos e classifique
cada uma das ações como: em atividade / entregue / aguardando.
Revise todas as etapas, esteja sempre por perto, ou seja, acompanhe o processo e deixe sua equipe
focada em todas as atividades.
Assim como sugeri a formação PSC para aqueles que precisam desenvolver algumas competências
para manter o foco em resultados, sugiro o LCT – Leader Coach Trainning para os líderes que desejam
se aperfeiçoar em sua jornada de liderança. Nessa formação que também é criada com a metodologia do
coaching, os líderes e aqueles que pretendem seguir uma carreira de liderança, podem desenvolver
inúmeras habilidades para aplicar em suas equipes e empresas sempre mantendo o foco em resultados.
Você acredita que manter o foco nos resultados da empresa pode ser positivo para o crescimento da
mesma? Com base em tudo que mencionei, deixe sua opinião no espaço abaixo, aproveite para curtir e
compartilhar esse conteúdo nas redes sociais.
FOCO EM RESULTADOS: COMPETÊNCIA ESSENCIAL PARA SEU NEGÓCIO.
DISPONÍVEL EM: <https://www.ibccoaching.com.br/portal/metas-e-objetivos/foco-em-resultados-
competencia-essencial-seu-negocio/ .> Acesso em 25 ago 2019
Aula 6. AVALIAÇÃO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS;
A verificação da efetividade de uma política passa, necessariamente, por seu monitoramento e sua
avaliação. Avaliações qualificadas que produzam resultados confiáveis possibilitam o aprimoramento de
políticas e justificam investimentos ou economia de recursos, já que evidenciam se os resultados esperados
estão sendo alcançados e se os recursos estão sendo utilizados de modo eficiente. Assim, no contexto das
políticas públicas, essas análises desempenham papel essencial na determinação e no alcance dos objetivos
e das prioridades de governo.
A avaliação ex post, tema desta publicação, consiste em uma ferramenta fundamental para orientar a
tomada de decisão durante – ou após – a execução de uma política pública. Nesse sentido, cumpre a
importante função de levantar evidências sobre o desempenho da política, indicando se os recursos
públicos estão sendo aplicados em consonância com os parâmetros de economicidade, eficiência, eficácia e
efetividade.
 A implementação eficiente das políticas e dos programas, focada em garantir o máximo retorno
possível à sociedade, deve ser objetivo permanente do gestor público. A própria Constituição Federal
elenca a eficiência como um dos princípios a serem seguidos pela administração pública em sua atuação.
Nesse sentido, o lançamento desta publicação se soma a outras iniciativas e complementa o trabalho
iniciado com a publicação do Guia de Análise Ex Ante. O documento tem por objetivo nortear os órgãos e
entidades públicos nos processos avaliativos das políticas que conduzem, descrevendo e exemplificando
diferentes metodologias que podem ser utilizadas na avaliação da política pública a partir de sua
implementação até a gestão de resultados. Em outras palavras, não basta apontar quanto determinada
política consome do orçamento público, é necessário relacionar seus custos e benefícios, avaliar a
qualidade de suas entregas e seu grau de focalização.
Esteves Colnago Júnior10
Ministro do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão
Aula 7. ANÁLISE DE INDICADORES.
7.1. CONCEITUAÇÃO BÁSICA DE INDICADORES
Para Merico (1996 apud REIS 2005, p. 34), “o termo indicador origina-se do latim indicare que
significa destacar, anunciar, tornar público, estimar. Indicadores comunicam informações que podem ser
simplesmente luzes acesas ou piscando em um aparelho eletrônico, bem como tornar perceptível um
conjunto de fenômenos que não é imediatamente detectável”.
Segundo Waterhouse (1984 apud GRATERON 1999, p.9), os indicadores podem ser definidos como
“unidades de medição que permitem acompanhar e avaliar em forma periódica, as variáveis consideradas
importantes em uma organização. Esta variação é feita através da comparação com os valores ou padrões
correspondentes preestabelecidos como referência, sejam internos ou externos à organização".
Os indicadores são medidores de uma atividade. Expressam um número que indica que as coisas
podem ser medidas; e, se, podem ser medidas, podem ser comparadas e administradas, como preconizam
Globerson e Frampton, apud Camargo (2000, p.51), ao afirmarem que “você não pode administrar o que
não pode medir”.
Outra definição trazida por Fernandes (2004, p.3) mostra que "a tarefa básica de um indicador é
expressar, da forma mais simples possível, uma determinada situação que se deseja avaliar. O resultado de
um indicador é uma fotografia de dado momento, e demonstra, sob uma base de medida, aquilo que está
sendo feito, ou o que se projeta para ser feito".
Fernandes (2004, p.5) dissertando ainda sobre o assunto diz que "levando em conta que um indicador é
um número que expressa o estado de alguma coisa que se considera relevante e importante para a empresa,
sua construção passa, primeiramente, pela análise da contribuição para a tomada de decisão. O indicador
deve ser representante de algo que se toma como necessário para a rotina de gerenciamento da empresa.
Em função disso, são necessários cuidados quando do estabelecimento da coleta e tratamento de dados, que
constituem a base para a formação de um indicador".
7.2. IMPORTÂNCIA DO INDICADOR
Conforme Furtado (2003), um grupo especial de indicadores de desempenho de gestão tem como
objetivo medir os níveis de eficiência e eficácia das decisões tomadas, verificando se as ações
implementadas estão atingindo os resultados esperados, a que custos e outros impactos que estão gerando e
suas tendências. Esses indicadores são essenciais ao planejamento e ao controle dos processos porque
possibilitam o estabelecimento de metas e visualização de seus desdobramentos, ao tempo em que
permitem a análise crítica que embasará o re-planejamento ao longo da gestão.
Os indicadores são sinais vitais da organização. Eles informam às pessoas o que estão fazendo, como

10Esteves Pedro Colnago Junior é um economista brasileiro que ocupou o cargo de ministro do Planejamento durante o Governo
Temer e atual secretário adjunto da Fazenda durante o Governo Bolsonaro.
estão se saindo e se estão agindo como parte do todo. Eles comunicam o que é importante para a
organização: a estratégia do primeiro escalão para os demais níveis, resultados de processo, desde os níveis
inferiores até o primeiro escalão, o controle e melhoria dentro dos processos. Os indicadores devem
interligar estratégia, recursos e processos. Hronec (apud REIS, 2005, p.37)
Wright citado por Neves Júnior (2003, p.10), destaca que o processo de controle estratégico é exercido
pela alta administração, que decide quais elementos do ambiente e da empresa devam ser avaliados e
controlados. Segundo o autor, o processo de controle estratégico possibilita a adoção de alguns passos que
visam à tomada de decisão corretivas: 1) dentro do parâmetro da missão e dos objetivos gerais e
específicos da organização, determinar que necessidades devem ser monitoradas, avaliadas e controladas;
2) estabelecer padrões; 3) mensurar o desempenho; 4) comparar desempenho com padrões; 5) não tomar
medida alguma se o desempenho se harmonizar com os padrões; 6) tomar medidas corretivas se o
desempenho não se harmonizar com os padrões.
Para Kaplan e Norton (1997, apud REIS 2005, p. 38), os indicadores são usados para controlar e
melhorar a qualidade e o desempenho de produtos e processos. A apuração dos resultados através dos
indicadores permite avaliar o desempenho em relação à meta e a outros referenciais, possibilitando o
controle e a tomada de decisão gerencial. Outra importante função é a de induzir atitudes nas pessoas cujo
desempenho está medido, pois as pessoas tendem a agir influenciadas pela forma como são avaliadas.
7.3. O CONTROLE DA GESTÃO PÚBLICA
Segundo Cruz Silva (1999, p.1), “os mecanismos de controle representam o elemento essencial para
assegurar que o governo atinja os objetivos estabelecidos nos programas de longa duração com eficiência,
efetividade e dentro dos preceitos legais da ordem democrática”.
Para Grateron (1999, p.2) “o sistema tradicional de contabilidade e de informação que auxilia o gestor
não cumpre sua missão de garantir as melhores decisões ou, no mínimo, prestar-lhes suporte; por isso, é
necessário considerar a possibilidade de um modelo que responda às necessidades de informação para
contribuir com a melhoria de uma gestão que tem sido objeto permanente de crítica: a gestão pública”.
O autor ressalta ainda que "a gestão pública precisa ser avaliada para conhecer e dar respostas ao
cidadão, comum quanto o grau de adequação e coerência existente entre as decisões dos gestores e a
eficácia, eficiência e economia com que foram administrados os recursos públicos para serem atingidos os
objetivos e metas da organização, estabelecidos nos planos e orçamentos e; para realizar avaliação da
gestão pública, é necessário considerar a possibilidade de um modelo de contabilidade desenhado para a
gestão, que considere indicadores ou parâmetros de gestão adequados".
Cruz Silva afirma ainda que: “sem controle, os rumos não são corrigidos, os objetivos fundamentais
ficam colocados em segundo plano, há desperdício e inadequação no uso dos recursos”.
7.4. INDICADORES DE GESTÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
“Na avaliação das organizações públicas é usual que resultados sejam definidos por indicadores físicos
ou qualitativos”. (CATELLI, 2001, p. 6).
Ainda segundo Catelli (2001, p.174), "não é possível administrar algo que não tenha seus resultados
mensurados, pois, as decisões devem ser tomadas sobre elementos que representem a realidade da forma
mais precisa possível. Esta é uma característica essencial do sistema de medição que são instrumentos de
gestão para diversos modelo de administração dos negócios" .
De acordo com Toscano Jr. (2000, p.12) o desenvolvimento de sistemas contábeis gerenciais que
permitam a criação de informações úteis para a tomada de decisão, é de importância fundamental para a
instrumentalização do processo de geração e monitoramento de indicadores de performance, a fim de
viabilizar a mensuração do desempenho da gestão pública.
 Conforme Grateron (1999, p. 15), a variação fundamental para a mensuração da gestão de um
organismo público é avaliar a gestão através da análise e confrontação restrita dos valores monetários da
contabilidade tradicional, ou introduzir, na análise e avaliação, outras variáveis não monetárias que
permitam relacionar as variáveis tradicionais à finalidade da entidade pública. Segundo a Associación
Española de Contabilidad y Administración de Empresas (apud Grateron, 1999, p. 15), a utilização e a
aplicação de técnicas de gestão, como por exemplo, os indicadores para medir e comparar o desempenho
dos gestores no setor publico, são muito mais complicados, se comparados como setor privado.
Algumas das limitações mais conhecidas são a falta de indicadores, a dificuldade para fixar e
quantificar os objetivos sociais, a utilização de termos não monetários, a falta de clareza nos objetivos,
metas e atividades realizadas, entre outros.
ANÁLISE DE INDICADORES . Disponível em
<http://ead2.fgv.br/ls5/centro_rec/docs/uma_analise_indicadores_gestao.pdf>. Acesso em 26 ago 2019.
Aula 8. NOÇÕES DE ORÇAMENTO PÚBLICO
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS PRINCÍPIOS ORÇAMENTÁRIOS CONSTITUCIONAIS
Resultado da experiência histórica da gestão dos recursos públicos, os princípios orçamentários foram
sendo desenvolvidos pela doutrina e pela jurisprudência, permitindo às normas orçamentárias adquirirem
crescente eficácia.
Assim, os princípios, sendo enunciados em sua totalidade de maneira genérica que quase sempre se
expressam em linguagem constitucional ou legal, estão entre os valores e as normas na escala da
concretização do direito e com eles não se confundem.
Os princípios representam o primeiro estágio de concretização dos valores jurídicos a que se vinculam.
A justiça e a segurança jurídica começam a adquirir concretitude normativa e ganham expressão escrita.
Mas os princípios ainda comportam grau elevado de abstração e indeterminação.
Os princípios financeiros são dotados de eficácia, isto é, produzem efeitos e vinculam a eficácia
principiológica, conducente à normativa plena, e não a eficácia própria da regra concreta, atributiva de
direitos e obrigações.
Assim, os princípios não se colocam, pois, além ou acima do Direito (ou do próprio Direito positivo);
também eles - numa visão ampla, superadora de concepções positivistas, literalista e absolutizantes das
fontes legais - fazem parte do complexo ordenamental.
Não se contrapõem às normas, contrapõem-se tão- -somente aos preceitos; as normas jurídicas é que se
dividem em normas-princípios e normas disposições. Resultado da experiência histórica da gestão dos
recursos públicos, os princípios orçamentários foram sendo desenvolvidos pela doutrina e pela
jurisprudência, permitindo às normas orçamentárias adquirirem crescente eficácia, ou seja, que
produzissem o efeito desejado, tivessem efetividade social, e fossem realmente observadas pelos receptores
da norma, em especial o agente público.
Como princípios informadores do direito - e são na verdade as ideias centrais do sistema dando-lhe
sentido lógico - foram sendo, gradativa e cumulativamente, incorporados ao sistema normativo. Os
princípios orçamentários, portanto, projetam efeitos sobre a criação - subsidiando o processo legislativo -, a
integração - possibilitando a colmatagem das lacunas existentes no ordenamento - e a interpretação do
direito orçamentário, auxiliando no exercício da função jurisdicional ao permitir a aplicação da norma a
situação não regulada especificamente.
Alguns desses princípios foram adotados em certo momento por condizerem com as necessidades da
época e posteriormente abandonados, ou pelo menos, transformados, relativizados, ou mesmo mitigados, e
o que ocorreu com o princípio do equilíbrio orçamentário, tão precioso ao estado liberal do século XIX, e
que foi em parte relativizado com o advento do estado do bem-estar social no período pós-guerra.
Nos anos oitenta e noventa, em movimento pendular, o princípio do equilíbrio orçamentário foi
revigorado e dada nova roupagem em face dos crescentes déficits estruturais advindos da dificuldade do
Estado em financiar os extensos programas de segurança social e de alavancagem do desenvolvimento
econômico.
 Nossas Constituições, desde a Imperial até a atual, sempre deram tratamento privilegiado à matéria
orçamentária. De maneira crescente, foram sendo incorporados novos princípios orçamentários às várias
cartas constitucionais reguladoras do Estado brasileiro.
Instaura-se a ordem constitucional soberana em nosso Império, e a Carta de 1824, em seus arts.171 e
172, institui as primeiras normas sobre o orçamento público no Brasil . Estatui-se a reserva de lei - a
aprovação da peça orçamentária deve observar regular processo legislativo - e a reserva de parlamento - a
competência para a aprovação é privativa do Poder Legislativo, sujeita à sanção do Poder Executivo - para
a aprovação do orçamento. Insere-se O PRINCÍPIO DA ANUALIDADE, ou temporalidade- significa
que a autorização legislativa do gasto deve ser renovada a cada exercício financeiro - o orçamento era para
viger por um ano e sua elaboração competência do Ministro da Fazenda, cabendo à Assembleia Geral -
Câmara dos Deputados e Senado - sua discussão e aprovação. Pari passu com a inserção da anualidade,
fixa-se o PRINCÍPIO DA LEGALIDADE DA DESPESA - advindo do princípio geral da submissão da
Administração à lei, a despesa pública deve ter prévia autorização legal. Entretanto, no período de 1822 a
1829, o Brasil somente teve orçamentos para a Corte e a Província do Rio de Janeiro, não sendo observado
o PRINCÍPIO DA UNIVERSALIDADE - o orçamento deve conter todas as receitas e despesas da
entidade, de qualquer natureza, procedência ou destino, inclusive a dos fundos, dos empréstimos e dos
subsídios. O primeiro orçamento geral do Império somente seria aprovado oito anos após a Independência,
pelo Decreto Legislativo de 15.12.1830, referente ao exercício 1831-32.
Este orçamento continha normas relativas à elaboração dos orçamentos futuros, aos balanços, à
instituição de comissões parlamentares para o exame de qualquer repartição pública e à obrigatoriedade de
os ministros de Estado apresentarem relatórios impressos sobre o estado dos negócios a cargo das
respectivas pastas e a utilização das verbas sob sua responsabilidade. A reforma na Constituição imperial
de 1824, emendada pela Lei de 12.08.1834, regulou o funcionamento das assembleias legislativas
provinciais definindo-lhes a competência na fixação das receitas e despesas municipais e provinciais, bem
como regrando a repartição entre os municípios e a sua fiscalização.
A Constituição republicana de 1891 introduziu profundas alterações no processo orçamentário. A
elaboração do orçamento passou à competência privativa do Congresso Nacional. NOÇÕES DE
ORÇAMENTO PÚBLICO Embora a Câmara dos Deputados tenha assumido a responsabilidade pela
elaboração do orçamento, a iniciativa sempre partiu do gabinete do ministro da Fazenda que, mediante
entendimentos reservados e extraoficiais, orientava a comissão parlamentar de finanças na confecção da lei
orçamentária. A experiência orçamentária da República Velha revelou-se inadequada. Os parlamentos, em
toda parte, são mais sensíveis à criação de despesas do que ao controle do déficit.
A reforma Constitucional de 1926 tratou de eliminar as distorções observadas no orçamento da
República. Buscou-se, para tanto, promover duas alterações significativas: a proibição da concessão de
créditos ilimitados e a introdução do princípio constitucional da exclusividade, ao inserir-se preceito
prevendo: “Art. 34. § 1º As leis de orçamento não podem conter disposições estranhas à previsão da receita
e à despesa fixada para os serviços anteriormente criados.
Não se incluem nessa proibição:
a) a autorização para abertura de créditos suplementares e para operações de crédito como antecipação
da receita;
b) a determinação do destino a dar ao saldo do exercício ou do modo de cobrir o deficit.” O
PRINCÍPIO DA EXCLUSIVIDADE, ou da pureza orçamentária, limita o conteúdo da lei orçamentária,
impedindo que nela se pretendam incluir normas pertencentes a outros campos jurídicos, como forma de se
tirar proveito de um processo legislativo mais rápido, as denominadas “caudas orçamentárias”, tackings
dos ingleses, os riders dos norte-americanos, ou os Bepackungen dos alemães, ou ainda os cavaliers
budgetaires dos franceses. Prática essa denominada por Epitácio Pessoa em 1922 de “verdadeira
calamidade nacional”.
No dizer de Ruy Barbosa, eram os “orçamentos rabilongos”, que introduziram o registro de hipotecas
no Brasil e até a alteração no processo de desquite propiciaram. Essa foi a primeira inserção deste princípio
em textos constitucionais brasileiros, já na sua formulação clássica, segundo a qual a lei orçamentária não
deveria conter matéria estranha à previsão da receita e à fixação da despesa, ressalvadas: a autorização para
abertura de créditos suplementares e para operações de crédito como antecipação de receita; e a
determinação do destino a dar ao saldo do exercício ou do modo de cobrir o déficit. O princípio da
exclusividade sofreu duas modificações na Constituição de 1988.
Na primeira, não mais se autoriza a inclusão na lei orçamentária de normas sobre o destino a dar ao
saldo do exercício como o fazia a Constituição de 1967. Na segunda, podem ser autorizadas quaisquer
operações de crédito, por antecipação de receita ou não. A mudança refletiu um aprimoramento da técnica
orçamentária, com o advento principalmente da Lei 4.320, de 1964, que regulou a utilização dos saldos
financeiros apurados no exercício anterior pelo Tesouro ou entidades autárquicas e classificou como receita
do orçamento o produto das operações de crédito.
A Constituição de 1934 restaurou, no plano constitucional, a competência do Poder Executivo para
elaboração da proposta, que passou à responsabilidade direta do Presidente da República. Cabia ao
Legislativo a análise e votação do orçamento, que podia, inclusive, ser emendado. Além disso, a
Constituição de 1934, como já mencionado anteriormente, estabelecia que a despesa deveria ser
discriminada, obedecendo, pelo menos a parte variável, a rigorosa especialização. Trata-se do
PRINCÍPIO DA ESPECIFICAÇÃO, ou especialidade, ou ainda, da discriminação da despesa, que se
confunde com a própria questão da legalidade da despesa pública e é a razão de ser da lei orçamentária,
prescrevendo que a autorização legislativa se refira a despesas específicas e não a dotações globais. O
princípio da especialidade abrange tanto o aspecto qualitativo dos créditos orçamentários quanto o
quantitativo, vedando a concessão de créditos ilimitados.
Tal princípio só veio a ser expresso na Constituição de 1934, encerrando a explicitação da finalidade e
da natureza da despesa e dando efetividade à indicação do limite preciso do gasto, ou seja, a dotação.
Norma no sentido da limitação dos créditos orçamentários permaneceu em todas as constituições
subsequentes à reforma de 1926, com a exceção da Super lei de 1937.
O princípio da especificação tem profunda significância para a eficácia da lei orçamentária,
determinando a fixação do montante dos gastos, proibindo a concessão de créditos ilimitados, que na
Constituição de 1988, como nas demais anteriores, encontra-se expresso no texto constitucional, art. 167,
VII (art. 62, § 1º, “b”, na de 1969 e art. 75 na de 1946). Pode ser também de caráter qualitativo, vedando a
transposição, remanejamento ou a transferência de recursos de uma categoria de programação para outra
ou de um órgão para outro, como hoje dispõe o art. 167, VI (art. 62, §1º, “a”, na de 1969 e art. 75 na de
1946).
Ou, finalmente pode o princípio referir-se ao aspecto temporal, limitando a vigência dos créditos
especiais e extraordinários ao exercício financeiro em que forem autorizados, salvo se o ato de autorização
for promulgado nos últimos quatro meses daquele exercício, caso em que reabertos nos limites dos seus
saldos, serão incorporados ao orçamento do exercício financeiro subsequente, ex vi do atual art. 167, § 2º
(art. 62, § 4º, na de 1969 e sem previsão na de 1946).
Exceção a este princípio basilar foi a Constituição de 1937, que previa a aprovação pelo Legislativo de
verbas globais por órgãos e entidades. A elaboração do orçamento continuava sendo de responsabilidade
do Poder Executivo - agora a cargo de um departamento administrativo a ser criado junto à Presidência da
República - e seu exame e aprovação seria da competência da Câmara dos Deputados e do Conselho
Fiscal.
Durante o Estado Novo, entretanto, nem mesmo essa prerrogativa chegou a ser exercida, uma vez que
as casas legislativas não foram instaladas e os orçamentos do período 1938-45 terminaram sendo
elaborados e aprovados pelo Presidente da República, com o assessoramento do recém-criado
Departamento Administrativo do Serviço Público - DASP.
O período do Estado Novo marca de forma indelével a ausência do estado de direito, demonstrando
cabalmente a importância da existência de uma lei orçamentária, soberanamente aprovada pelo
Parlamento, para a manutenção da equipotência dos poderes constituídos, esteio da democracia.
A Constituição de 1946 reafirmaria a competência do Poder Executivo quanto à elaboração da
proposta orçamentária, mas devolveria ao Poder Legislativo suas prerrogativas quanto à análise e
aprovação do orçamento, inclusive emendas à proposta do governo. Manteria, também, intactos os
princípios orçamentários até então consagrados.
 Sob a égide da Constituição de 1946 foi aprovada e sancionada a Lei nº 4.320, de 17.03.64, estatuindo
“Normas Gerais de Direito Financeiro para a elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União,
dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal”. Verdadeiro estatuto das finanças públicas, levando
mais de dez anos sua tramitação legislativa, tal lei incorporou importantes avanços em termos de técnica
orçamentária, inclusive com a introdução da técnica do orçamento-programa a nível federal.
A Lei 4.320/64, art. 15, estabeleceu que a despesa fosse discriminada no mínimo por elementos. A
Constituição de 1967 registrou pela primeira vez em um texto constitucional o PRINCÍPIO DO
EQUILÍBRIO ORÇAMENTÁRIO. O axioma clássico de boa administração para as finanças públicas
perdeu seu caráter absoluto, tendo sido abandonado pela doutrina o equilíbrio geral e formal, embora não
se deixe de postular a busca de um equilíbrio dinâmico.
Inserem-se neste contexto as normas que limitam os gastos com pessoal, acolhidas nas Constituições
de 67 e de 88 (CF art. 169) e a vedação à realização de operações de créditos que excedam o montante das
despesas de capital (CF art. 167, III). Hoje não mais se busca o equilíbrio orçamentário formal, mas sim o
equilíbrio amplo das finanças públicas. O grande princípio da Lei de Responsabilidade Fiscal é o princípio
do equilíbrio fiscal. Esse princípio é mais amplo e transcende o mero equilíbrio orçamentário.
Equilíbrio fiscal significa que o Estado deverá pautar sua gestão pelo equilíbrio entre receitas e
despesa. Dessa forma, toda vez que ações ou fatos venham a desviar a gestão da equalização, medidas
devem ser tomadas para que a trajetória de equilíbrio seja retomada. Os PRINCÍPIOS DA UNIDADE E
DA UNIVERSALIDADE também sofreriam alterações na Constituição de 1967.
Esses princípios são complementares: todas as receitas e todas as despesas de todos os Poderes, órgãos
e entidades devem estar consignadas num único documento, numa única conta, de modo a evidenciar a
completa situação fiscal para o período. A partir de 1967, a Constituição deixou de consignar
expressamente o mandamento de que o orçamento seria uno, inserto no texto constitucional desde 1934.
Coincidentemente, foi nessa Constituição que, ao lado do orçamento anual, se introduziu o orçamento
plurianual de investimentos. Desta maneira, introduziu-se um novo PRINCÍPIO CONSTITUCIONAL
ORÇAMENTÁRIO, O DA PROGRAMAÇÃO - a programação constante da lei orçamentária relativa
aos projetos com duração superior ao exercício financeiro devem observar o planejamento de médio e
longo prazo constante de outras normas preordenadoras.
Sem ferir o princípio da unidade, por se tratar de instrumento de planejamento, complementar à
autorização para a despesa contida na lei orçamentária anual, ou o princípio da universalidade, que diz
respeito unicamente ao orçamento anual, veio propiciar uma ligação entre o planejamento de médio e
longo prazo com a orçamentação anual. O Orçamento Plurianual de Investimentos - OPI não chegou a ter
eficácia, não encontrando abrigo na Constituição de 1988, que estabeleceu, ao invés, um plano plurianual
(PPA).
Não obstante o fato das Constituições e normas a ela inferiores alardearem os princípios da
universalidade e unidade orçamentária, na prática, até meados dos anos oitenta, parcela considerável dos
dispêndios da União não passavam pelo Orçamento Geral da União - OGU.
O orçamento discutido e aprovado pelo Congresso Nacional não incluía os encargos da dívida
mobiliária federal, os gastos com subsídios e praticamente a totalidade das operações de crédito de
responsabilidade do Tesouro, como fundos e programas. Tais despesas eram realizadas autonomamente
pelo Banco Central e Banco do Brasil por intermédio do denominado “Orçamento Monetário-OM” E
“Conta-movimento”, respectivamente. Ainda tinha-se o Orçamento- -SEST, que consistia no orçamento de
investimento das empresas públicas, de economia mista, suas subsidiárias e controladas direta ou
indiretamente pela União. Todos estes documentos eram aprovados exclusivamente pelo Presidente da
República.
Somente a partir de 1984, com a gradativa inclusão no OGU do OM, extinção da “conta-movimento”
no Banco do Brasil e de outras medidas administrativas, coroadas pela promulgação da carta constitucional
de 1988, passou-se a dar efetividade ao princípio da unidade e universalidade orçamentária. A aplicação do
PRINCÍPIO DA UNIDADE foi elastecido na Constituição de 1988, embora o art. 165 § 5º diga “A lei
orçamentária anual compreenderá”, porquanto deixou de fora do orçamento fiscal as ações de saúde e
assistência social, tipicamente financiadas com os recursos ordinários do Tesouro, para compor com elas
um orçamento distinto, em relação promíscua com as prestações da Previdência Social. Esta última sim, e
somente esta, merecedora de tratamento em documento separado, observadas em seu âmbito a unidade e a
universalidade, já que se trata de um sistema distinto de prestações e contraprestações de caráter
continuado, que deve manter um equilíbrio econômico-financeiro autossustentado.
Outra inovação da Constituição de 1988 foi o orçamento de investimentos das empresas estatais. Não
há aqui, entretanto, quebra da unidade orçamentária, uma vez que se trata, obviamente, de um segmento
nitidamente distinto do orçamento fiscal, a não ser no que se refere àquelas unidades empresariais
dependentes de recursos do Tesouro para sua manutenção, caso em que devem ser incluídas integralmente
no orçamento fiscal, como vem ocorrendo por força de disposições contidas nas últimas LDOs.
A adoção do Orçamento de Investimento nas empresas nas quais a União, direta ou indiretamente,
detenha a maioria do capital com direito a voto, nos termos do art. 165, § 5º, correspondeu a um avanço na
aplicação do princípio da universalidade dos gastos, ainda que excluídos os dispêndios relativos à
manutenção destas entidades. O PRINCÍPIO DA NÃO AFETAÇÃO DE RECEITAS determina que
essas não sejam previamente vinculadas a determinadas despesas, a fim de que estejam livres para sua
alocação racional, no momento oportuno, conforme as prioridades públicas.
A Constituição de 1967 o adotou, relativamente aos tributos, ressalvados os impostos únicos e o
disposto na própria Constituição e em leis complementares. A Carta de 1988, por sua vez, restringe a
aplicação do princípio aos impostos, observadas as exceções indicadas na Constituição e somente nesta,
não permitindo sua ampliação mediante lei complementar.
A emenda constitucional revisional nº 1, de 1994, ao criar o Fundo Social de Emergência - FSE e
desvincular, ainda que somente para os exercícios financeiros de 1994 e 1995, 20% dos impostos e
contribuições da União, demonstrou a necessidade de se permitir a flexibilidade na alocação dos recursos
na elaboração e execução orçamentária.
A Constituição de 1988 inovou em termos de constitucionalização de princípios regentes dos atos
administrativos em geral e aplicando-os à matéria orçamentária, elevando a nível constitucional os
PRINCÍPIOS DA CLAREZA E DA PUBLICIDADE, a exemplo do previsto no art. 165, § 6º - que
determina que o projeto da lei orçamentária venha acompanhado de demonstrativo regionalizado do efeito,
sobre as receitas e despesas, decorrentes de isenções, anistias, remissões, subsídios e benefícios de natureza
financeira, tributária e creditícia - e no art. 165, §3º - que estipula a publicação bimestralmente de relatório
resumido da execução orçamentária
https://www.novaconcursos.com.br/blog/pdf/errata-nocoes-orcamento-publico-trt-pe.pdf
Aula 9. PLANEJAMENTO: PLANO PLURIANUAL DE AÇÃO GOVERNAMENTAL;
O Plano Plurianual (PPA), no Brasil, previsto no artigo 165 da Constituição Federal e regulamentado
pelo Decreto 2.829, de 29 de outubro de 1998 [1] é um plano de médio prazo, que estabelece as diretrizes,
objetivos e metas a serem seguidos pelo Governo Federal, Estadual ou Municipal ao longo de um período
de quatro anos.
É aprovado por lei quadrienal, sujeita a prazos e ritos diferenciados de tramitação. Tem vigência do
segundo ano de um mandato presidencial até o final do primeiro ano do mandato seguinte. Também prevê
a atuação do Governo, durante o período mencionado, em programas de duração continuada já instituídos
ou a instituir no médio prazo.
Com a adoção deste plano, tornou-se obrigatório o Governo planejar todas as suas ações e também seu
orçamento de modo a não ferir as diretrizes nele contidas, somente devendo efetuar investimentos em
programas estratégicos previstos na redação do PPA para o período vigente. Conforme a Constituição,
também é sugerido que a iniciativa privada volte suas ações de desenvolvimento para as áreas abordadas
pelo plano vigente.
O PPA é dividido em planos de ações, e cada plano deverá conter: objetivo, órgão do Governo
responsável pela execução do projeto, valor, prazo de conclusão, fontes de financiamento, indicador que
represente a situação que o plano visa alterar, necessidade de bens e serviços para a correta efetivação do
previsto, ações não previstas no orçamento da União, regionalização do plano, etc.
Cada um desses planos (ou programas), será designado a uma unidade responsável competente, mesmo
que durante a execução dos trabalhos várias unidades da esfera pública sejam envolvidas. Também será
designado um gerente específico para cada ação prevista no Plano Plurianual, por determinação direta
da Administração Pública Federal. O decreto que regulamentou o PPA prevê que sempre se deve buscar a
integração das várias esferas do poder público (federal, estadual e municipal), e também destas com o setor
privado.
A cada ano, será realizada uma avaliação do processo de andamento das medidas a serem
desenvolvidas durante o período quadrienal – não só apresentando a situação atual dos programas, mas
também sugerindo formas de evitar o desperdício de dinheiro público em ações não significativas. Sobre
esta avaliação é que serão traçadas as bases para a elaboração do orçamento federal anual.
A avaliação anual poderá se utilizar de vários recursos para sua efetivação, inclusive de pesquisas de
satisfação pública, quando viáveis.
Embora teoricamente todos os projetos do PPA sejam importantes e necessários para o
desenvolvimento socioeconômico do Brasil, dentro dele já são estabelecidos projetos que detêm de maior
prioridade na sua realização.
Pode-se afirmar que o Plano Plurianual faz parte da política de descentralização do governo federal,
que já é prevista na Constituição vigente. Nas diretrizes estabelecidas em cada plano, é fundamental a
participação e apoio das demais esferas da administração pública, que, sem dúvida, têm mais conhecimento
dos problemas e desafios que são necessários enfrentar para o desenvolvimento sustentável local.
Plano plurianual. Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Plano_plurianual >. Acesso em 26 ago
2019.
Aula 10. LEI DE DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS.
No Brasil, a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) tem como a principal finalidade orientar a
elaboração dos orçamentos fiscais e da seguridade social e de investimento do Poder Público, incluindo os
poderes Executivo, Legislativo, Judiciário e as empresas públicas e autarquias. Busca sintonizar a Lei
Orçamentária Anual(LOA) com as diretrizes, objetivos e metas da administração pública, estabelecidas
no Plano Plurianual. De acordo com o art. 165, § 2º da Constituição Federal, a LDO:
Compreenderá as metas e prioridades da administração pública, incluindo as despesas de capital para
o exercício financeiro subsequente;
Orientará a elaboração da LOA;
Disporá sobre as alterações na legislação tributária;
Estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.
A iniciativa do projeto da LDO é exclusiva do chefe do Poder Executivo (no âmbito federal, o
Presidente da República, por meio da Secretaria de Orçamento Federal). O projeto é, então encaminhado
ao Congresso Nacional até o dia 15 de abril de cada ano, para aprovação.
O poder executivo deve encaminhar o projeto de lei de diretrizes orçamentárias até uma data limite,
definida pela Lei Orgânica do Município. A Câmara dos vereadores tem um prazo para realizar a votação -
que varia de cidade para cidade. Caso contrário, esta não poderá entrar em recesso.
Lei de diretrizes orçamentárias. Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_de_diretrizes_or
%C3%A7ament%C3%A1rias >. Acesso em 25 ago 2019.
ORÇAMENTO PARTICIPATIVO
O orçamento participativo é uma técnica orçamentária em que a alocação de alguns recursos
contidos no orçamento público é decidida com a participação direta da população, ou através de
grupos organizados da sociedade civil, como a associação de moradores. É um importante espaço de
debate e decisão político- participativa. Nele, a população interessada decide as prioridades de
investimentos em obras e serviços a serem realizados, a cada ano, com os recursos do orçamento. Vale
ressaltar que somente são colocados para decisão da população uma parte dos recursos disponíveis
para investimentos, e a participação do cidadão ocorre no momento de elaboração e muito timidamente
na fiscalização de sua execução. Esse mecanismo foi reforçado pela LRF.
Aula 11. LEI ORÇAMENTÁRIA ANUAL.
A Lei Orçamentária Anual (LOA) é uma lei elaborada pelo Poder Executivo que estabelece as
despesas e as receitas que serão realizadas no próximo ano. A Constituição determina que o Orçamento
deve ser votado e aprovado até o final de cada ano (também chamado sessão legislativa). Compete ao
 Presidente da República enviar ao Congresso Nacional o Plano plurianual, o projeto de Lei de Diretrizes
Orçamentárias e as propostas de orçamento previstas nesta Constituição;
A Lei Orçamentária Anual estima as receitas e fixa as despesas do Governo para ano subsequente. Se
durante o exercício financeiro houver necessidade de realização de despesas acima do limite que está
previsto na Lei, o Poder Executivo emite medida provisória, submetendo-a a aprovação do Congresso
Nacional solicitando crédito especiais ou suplementares, ou nos casos especiais, como: guerra,
calamidade, comoção internas, dentre outros, emite créditos extraordinários, sem autorização prévia do
legislativo, apenas anuência posterior. No caso dos créditos suplementares, estes podem ser solicitados
através da própria LOA.
Por outro lado, a necessidade de contenção dos gastos obriga o Poder Executivo muitas vezes a editar
Decretos com limites orçamentários e financeiros para o gasto, abaixo dos limites autorizados pelo
Congresso. São os intitulados decretos de CONTINGENCIAMENTO11, que limitam as despesas abaixo
dos limites aprovados na lei orçamentária.
O Orçamento anual visa concretizar os objetivos e metas propostas no Plano Plurianual (PPA),
segundo as diretrizes estabelecidas pela Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO).
A Lei Orçamentária Anual compreenderá:
o orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da administração
direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público, e estatais chamadas de
dependentes(deficitárias).
o orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a maioria
do capital social com direito a voto;
o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos a ela vinculados, da
administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e mantidos pelo Poder
Público.
Orçamentos são disponibilizados pelos sites dos municípios.
Lei orçamentária anual. Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_or%C3%A7ament
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BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil. art. 165§5º; art. 84
XXIII. Brasília, DF: Senado Federal, 1988.
ANGÉLICO, João. Contabilidade Pública. São Paulo, Atlas, 1991.

“Com planejamento cuidadoso e detalhado, pode-se vencer; com planejamento descuidado e menos
detalhado, não se pode vencer. A derrota é mais do que certa se não se planeja nada! Pela maneira
como o planejamento antecipado é feito, podemos predizer a vitória ou a derrota.”
• Sun Tzu A Arte da Guerra

11Contingenciamento. substantivo masculino – ECONOMIA - política econômica de intervenção governamental que estabelece
limites à produção, comercialização interna e importação ou exportação de determinado produto [Freq. com a intenção de sustar a
importação do produto e impulsionar sua produção no país.].
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