OBJETIVOS

- Objetivo General:

Analizar como inciden los tipos de autoridad que se encuentran en la estructura de una
organización y también como implementar una organización efectiva y la cultura
organizacional.

- Objetivos Específicos:

• Comprender la importancia de la autoridad y la delegación de poder en una

organización.

• Evitar errores comunes al organizar mediante la planeación.

• Disuadir conflictos al definir la estructura de la organización.

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MARCO TEORICO: “ORGANIZACIÓN”.

Según Koontz y Weihrich (1999), define la organización como la identificación,

clasificación de actividades requeridas, conjunto de actividades necesarias para alcanzar
objetivos, asignación a un grupo de actividades a un administrador con poder de
autoridad, delegación, coordinación y estructura organizacional. El concepto de
organización es un término de usos múltiples, para una persona, incluye todas las tareas
de todos los participantes. La identifican con el sistema total de relaciones sociales y
culturales. Sin embargo, para unos administradores el termino organización implica una
estructura de posiciones y puestos formalizados.

1.0 “Autoridad de línea, personal de staff, delegación de poder de decisión y

descentralización”.

Una vez analizados los modelos de departamentalización se considera otra cuestión

esencial saber: ¿qué tipos de autoridad se encuentran en la estructura de una
organización vinculada con la naturaleza de las relaciones de autoridad?
1.1 Autoridad y Poder
- Autoridad:
Es el derecho, inherente a un cargo (y, mediante él, el derecho de la persona que
lo ocupa), de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros;
por supuesto que es un tipo de poder, pero en el ámbito organizacional, es el poder
legítimo que confiere un cargo en una organización.
- La autoridad funcional:
Es el derecho que se delega a un individuo o departamento
para controlar procesos, prácticas, políticas específicas u otros asuntos
relacionados con actividades realizadas por personal de otros departamentos. Para
entender mejor el concepto, piénsese en éste como una pequeña parte de la
autoridad de un superior de línea. Un cargo de línea puede asignarla a otro cargo
de línea o a uno de staff, y es muy importante que se defina claramente para evitar
confusiones.

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 - Poder:
Es un concepto mucho más amplio que la autoridad y consiste en la capacidad
que tienen los individuos o grupos para inducir o influir en las creencias o
acciones de otras personas o grupos.
Dentro del poder también encontramos:
El poder Legítimo:
Surge de la posición y se deriva de nuestro sistema cultural de derechos,
obligaciones y deberes, por el cual las personas aceptan una posición como
legítima (o propia).
El poder de Referencia:
Es la influencia que personas o grupos pueden ejercer en otros porque los demás
creen en ellos y sus ideas.
El poder de recompensa y poder coercitivo:
Es la capacidad que una persona tiene para otorgar recompensas y el derecho de
castigar a un subordinado con el despido o la retención de un aumento de sueldo
por falta de méritos.

1.2 Delegación del poder de decisión

El concepto de la delegación del poder de decisión o empowerment nace de los

colaboradores que están más próximos a las tareas son más capaces de tomar
decisiones, siempre que tengan las capacidades necesarias. Es decir, que los
empleados, gerentes o equipos de todos los niveles de la organización reciban el
poder de decidir sin solicitar autorización de sus superiores.

El poder tiene diversas características entre las cuales tenemos:

- El poder debe ser igual a la responsabilidad.
- Si el poder es mayor que la responsabilidad podría ocasionar un comportamiento
autocrático del superior que no es responsable de sus acciones.
- Si la responsabilidad es mayor que el poder podría ocasionar frustración, porque
la persona no tiene el poder necesario para realizar la tarea de la que es
responsable.

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 Pero también encontramos una disparidad donde facultar a los subordinados
para decidir significa que los superiores deben compartir con ellos su
autoridad y poder. Y así la mayoría de los empleados quieren involucrarse
y participar en las decisiones, participación que crea un sentido de
pertenencia y logro, y eleva la autoestima.

2.0 “Conceptos de autoridad de línea, personal de staff y autoridad funcional”.

La autoridad de línea da a un superior una línea de autoridad sobre un colaborador, de

ahí surgen ciertos principios y lineamientos entre los cuales están:

- Principio del escalonamiento:

Cuanto más clara sea la línea de autoridad del máximo cargo gerencial en una
empresa para cada cargo subordinado, tanto más clara será la responsabilidad en
la toma de decisiones y más efectiva la comunicación organizacional y se hace
evidente dentro de la autoridad de línea.
- Autoridad de línea:
Es la relación en la que un superior supervisa directamente a un subordinado, esto
es, una relación de autoridad en línea directa o tramos directos.
- El personal STAFF:
La función de quienes tienen una capacidad puramente de personal de staff es la
de investigar, buscar y dar asesoría a los gerentes de línea.

2.1 Centralización, Descentralización y Recentralización de la autoridad.

La centralización tiene varias ramas, por ejemplo: La centralización de desempeño,

departamental, de la administración. La naturaleza de la descentralización dentro de
la autoridad organizacional la magnitud de la discrecionalidad que se refiere a las
personas para que utilicen su capacidad de juicio a fin de tomar decisiones y emitir
instrucciones. La descentralización es la tendencia a dispersar la autoridad de toma
de decisiones en una estructura organizad. Es un aspecto fundamental de la
delegación: en la medida en que la autoridad no esté delegada, será centralizada. La
recentralización es la Centralización de la autoridad que antes estaba descentralizada;

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casi nunca es una revocación total de la descentralización, ya que no se retira por
completo la autoridad delegada.
Ventajas y desventajas de la descentralización:

Ventajas Desventajas
1-Libera a la alta gerencia de parte de la 1-Dificulta el tener una política
carga en la toma de decisiones y obliga uniforme.
a los gerentes de alto nivel a soltar las
riendas
2-Promueve la toma de decisiones y la 2- Aumenta la complejidad de la
asunción de la autoridad y coordinación de las unidades
responsabilidad. organizacionales descentralizadas.
3-Da a los gerentes más libertad e 3- Puede ocasionar la pérdida de cierto
independencia en la toma de decisiones. control a los gerentes de alto nivel.
4- Promueve el establecimiento y la 4- Puede verse limitada por técnicas de
utilización de amplios controles que control inadecuadas.
pueden aumentar la motivación.
5- Hace posible la comparación del 5- Puede quedar restringida por sistemas
desempeño de diferentes unidades de planeación y control inadecuados.
organizacionales.
6- Facilita el establecimiento de centros 6- Puede verse limitada por la falta de
de utilidades. gerentes calificados.
7- Facilita la diversificación de 7- Supone gastos considerables para
productos. capacitar a los gerentes.
8- Promueve el desarrollo de gerentes 8- Puede estar limitada por fuerzas
generales. externas (sindicatos laborales
nacionales, controles gubernamentales,
políticas fiscales).
9- Ayuda a adaptarse a aquellos 9- Puede no ser favorecida por las
ambientes que están en cambio economías de escala de ciertas
continúo. operaciones.

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 2.2 Delegación de autoridad.

Esta se da cuando un superior otorga criterio a un subordinado para que tome

decisiones.
El proceso de delegación de autoridad implica:
- Determinar los resultados esperados de un cargo.
- Asignar actividades al cargo.
- Delegar autoridad para cumplir esas actividades.
- Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del cumplimiento de las
actividades.
Delegar es, de cierto modo, un acto elemental de administración; sin embargo, casi
siempre los estudios demuestran que hacerlo mal o de forma inepta es una de las
causas de los fracasos gerenciales, y el motivo es sobre todo la actitud personal hacia
la delegación.

3.0 “Actitudes personales hacia la delegación”.

- Receptividad:
Es un atributo que subyace a los gerentes que delegarán autoridad es su
disposición a dar oportunidad a las ideas de los demás.
- Disposición a conceder:
Un gerente que delega autoridad de forma efectiva debe estar dispuesto a
conceder a sus subordinados el derecho de tomar decisiones. los gerentes
fortalecerán sus contribuciones a la empresa si se concentran en las actividades
en las que poseen una ventaja especial por ser una de sus fortalezas o habilidades,
y que influyen directamente en las metas de la compañía; así asignarán a sus
subordinados otras actividades, aun cuando ellos mismos podrían hacerlas mejor.
La delegación no es un proceso fácil, pues requiere disciplina de los cargos más
altos.
- Disposición a permitir errores de los colaboradores.
Ningún gerente responsable permitiría que un colaborador cometiera un error que
pusiera en peligro a la compañía. Los errores graves o continuos pueden evitarse
en mayor grado sin anular la delegación o entorpecer el desarrollo de un

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 subordinado. El asesoramiento paciente, hacer preguntas que orienten o
disciernan y explicar con cuidado la planeación estratégica de la empresa, así
como dar a conocer la planeación operativa en temas como los objetivos y las
políticas, son algunos de los métodos de los que disponen los gerentes para
delegar bien.
- Disposición de confiar en los colaboradores:
Los superiores no tienen otra alternativa que confiar en sus subordinados, ya que
la delegación supone una actitud de confianza entre ambos, pero a menudo los
jefes desconfían de sus subordinados porque o no los conocen lo suficiente, o
quizá no quieren soltar las riendas e incluso pueden sentirse amenazados por los
éxitos de los subordinados, y por ello no saben cómo delegar con prudencia o
cómo establecer controles para garantizar el uso apropiado de la autoridad.
- Disposición de establecer y utilizar controles amplios:
Como los superiores no pueden delegar la responsabilidad por el desempeño, no
deben delegar autoridad a menos que estén dispuestos a encontrar medios para
lograr la realimentación, es decir, asegurarse de que la autoridad se utilizará para
apoyar las metas y los planes de la empresa o el departamento.

3.1 Superar una delegación débil:

- Defina las asignaciones y delegue la autoridad según los resultados esperados.

- Seleccione a la persona adecuada para la tarea a realizar.
- Mantenga las líneas de comunicación abiertas.
- Establezca los controles apropiados.
- Premie a la delegación efectiva y al ejercicio exitoso de la autoridad.

4.0 “Organización efectiva y cultura organizacional”.

Para lograr un desempeño efectivo; requiere de una red de centros de decisión y

comunicación que coordinen los esfuerzos para alcanzar las metas del grupo y la
empresa. Para hacerla funcionar, se debe comprender la estructura organizacional y
poner en práctica sus principios.

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 4.1 Evitar errores al organizar mediante la planeación.

Para una buena organización es necesario establecer objetivos y una planeación

ordenada; como señaló Lyndall Urwick en su obra clásica: “La ausencia de diseño
(en la organización) es ilógica, cruel, un desperdicio e ineficiente”.
- Planificación de la organización ideal:
La base de la planeación es encontrar una organización ideal que refleje las metas
de la empresa en determinadas circunstancias, lo que supone trazar las líneas
principales de la organización, considerar la filosofía organizacional en relación
con los gerentes de la empresa y las relaciones de autoridad derivadas. Un gerente
debe cuidar que las ideas populares sobre la organización no lo confundan, pues
lo que funciona en una empresa puede que en otra no. Los principios
organizacionales tienen aplicación general, pero al implantarlos se deben
considerar los antecedentes y las necesidades de operación de cada empresa: la
estructura de una organización ha de hacerse a medida.
- Modificador de acuerdo con el factor humano:
Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se le puede hacer
a un lado, la única opción es modificar la estructura para ajustarla a las
capacidades, las actitudes o las limitaciones individuales de éste. Así, la
planeación reducirá el riesgo de comprometer la necesidad de capital cuando haya
cambios en el personal.
- Ventajas de la planificación organizacional:
Planificar la estructura de la organización ayuda a determinar las necesidades
futuras de personal y los programas de capacitación requeridos, además planear
la organización puede revelar debilidades, el excesivo papeleo burocrático y las
prácticas obsoletas se observan mejor cuando se comparan las estructuras
deseables con las reales.

5.0 “Inflexibilidad organizacional”.

Una ventaja básica de planear la organización es evitar la inflexibilidad

organizacional; muchas empresas, en especial las que llevan operando muchos años,
se vuelven demasiado rígidas para pasar la primera prueba de una reestructura

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organizacional efectiva: la capacidad de adaptarse a un ambiente cambiante y hacer
frente a nuevas contingencias.
Algunas compañías con años de experiencia evidencian su inflexibilidad: un modelo
de organización que ya no se adecua a los tiempos, una organización de distrito o
regional que podría
eliminarse o agrandarse porque ahora existe una mejor comunicación, o una
estructura demasiado centralizada para una empresa que ya creció y requiere
descentralizarse.
5.1 Evitar la inflexibilidad organizacional mediante la Reorganización.
la reorganización pretende responder a los cambios en el entorno de la empresa,
puede haber otros motivos imperiosos para ello. Por ejemplo, los relacionados
con el ambiente de la compañía que pueden ser cambios operativos debidos a la
adquisición o venta de propiedades importantes, en la línea de productos o
métodos de marketing, en los ciclos del negocio, en la influencia de la
competencia, en las nuevas técnicas de producción y las políticas sindicales,
normativas y fiscales del gobierno, así como en la situación actual del
conocimiento sobre la organización. Quizá haya nuevas técnicas y principios
aplicables, como el desarrollo de gerentes al permitirles administrar unidades
descentralizadas semiindependientes de una compañía.
- La Reorganización:
También puede deberse a deficiencias que la estructura actual ha demostrado,
algunas por debilidades organizacionales. Otras deficiencias pueden deberse a
incapacidades de los gerentes; el fracaso por falta de conocimientos o habilidades
de un gerente que por algún motivo no puede ser reemplazado se evita al
organizarse de forma que se asigne gran parte de la autoridad en la toma de
decisiones a otro cargo.
- La necesidad de reajuste y cambio:
Hay cierta necesidad de reajustes moderados y continuos para evitar que la
estructura se estanque. una organización debe ser una entidad viva, algunos
gerentes realizan cambios estructurales sólo para acostumbrar a los subordinados
al cambio.

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 Los conflictos de personalidad entre gerentes también pueden solucionarse
mediante la reorganización, y los conflictos entre personal de staff y de línea
pueden llegar a tal grado que sólo se resuelven con esta medida.

5.2 “Relación entre personal de línea y staff”.

El problema respecto al personal de línea y el personal de staff no sólo es uno de
los más difíciles que las organizaciones enfrentan, sino también la fuente de una
cantidad increíble de ineficiencias; resolverlo requiere de gran habilidad
gerencial, cuidadosa atención a los principios organizacionales y paciente
enseñanza al personal.
Los gerentes deben comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad si
quieren resolver los problemas entre el personal de línea y el de staff. Siempre
que los gerentes consideren al personal de línea y de staff como grupos de
personas y de actividades habrá confusiones: línea y staff son relaciones de
autoridad y muchos puestos tienen elementos de ambos. Por una parte, la relación
de línea requiere tomar decisiones y actuar sobre ellas; por otra, la relación de
staff supone el derecho de asistir y aconsejar. En suma, la línea puede decir, pero
el staff debe vender. Quizá no estén obligados a ello, pero es probable que esta
práctica genere ambientes más favorables a sus propuestas, y si pueden presentar
un frente unido a la división administrativa en cuestión habrá una mejor
oportunidad para la adopción de sus propuestas.
- Mantener informado al personal de staff.
Las críticas comunes al personal de staff son que los especialistas operan en el
vacío: dejan de apreciar la complejidad de la tarea de un gerente de línea e ignoran
hechos importantes cuando hacen sus recomendaciones. Hasta cierto grado estas
críticas están justificadas, porque no puede esperarse que los especialistas
conozcan los puntos concretos del trabajo de un gerente. Al personal de staff no
se le informa de los asuntos relacionados
con su campo, incluso el mejor personal de staff no puede asesorar de manera
apropiada en estos casos. Los asesores no pueden trabajar de manera adecuada si

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 los gerentes de línea dejan de informar a su personal de staff sobre las decisiones
que afectan su trabajo.
- Requerir el trabajo completo al personal de staff.
El personal de staff es quien soluciona problemas, no quien los crea. Un trabajo
completo del personal de staff supone la presentación de una recomendación
clara con base en la consideración plena de un problema y las personas en cargos
administrativos que han adquirido estas capacidades pueden llegar a ser muy
valoradas y apreciadas.
- Evitar conflictos mediante la aclaración.
Una causa importante de los conflictos en las organizaciones es que las personas
no comprenden sus funciones y las de sus compañeros de trabajo, sin importar lo
bien concebida que pueda estar una estructura organizacional, todos deben
comprenderla para que funcione.

6.0 “Organigramas”.

Toda estructura organizacional, por simple que sea, puede diagramarse, aunque el
esquema sólo indique cómo se vinculan los departamentos a lo largo de las principales
líneas de autoridad; por tanto, no deja de sorprender que en ocasiones haya altos
gerentes que se enorgullezcan del hecho de no tener un organigrama o, si lo tienen,
de considerar que debe ser confidencial.

6.1 Ventajas de los organigramas.

En cierta ocasión, un destacado fabricante dijo que aun cuando creía en la relativa
utilidad del organigrama de su fábrica se negaba a que se trazaran los cargos por
encima del nivel de superintendente; su argumento era que los organigramas tienden
a hacer a las personas demasiado conscientes de ser superiores o inferiores, destruyen
el espíritu de equipo y dan a quienes ocupan un recuadro en el organigrama un
excesivo sentido de propiedad.
Los organigramas generan una sensación de excesiva comodidad que ocasiona la falta
de impulso para los que lo han alcanzado es cuestión de alto liderazgo: reorganizar
cuando lo exija el entorno de la empresa, desarrollar una tradición de cambio y hacer

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 que los gerentes subordinados sigan cumpliendo estándares de desempeño adecuados
y bien entendidos.
Como un organigrama traza las líneas de autoridad en las tomas de decisiones, a veces
su elaboración puede mostrar inconsistencias y complejidades que deben corregirse;
pero también muestra a los gerentes y al personal nuevo cuál es su relación con toda
la estructura.

6.2 Desventajas de los organigramas.

Los organigramas están sujetos a importantes limitaciones: sólo muestran las

relaciones formales de autoridad y omiten las muchas relaciones informales y de
información significativas organizada, también muestran las principales relaciones de
línea, o formales, pero no cuánta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.

Muchos organigramas muestran cómo se desea que sean las estructuras, y no la

realidad. Los gerentes dudan en cambiar los organigramas: dejan de lado el hecho de
que las estructuras organizacionales son dinámicas, por lo que deben actualizarse
constantemente. Otra dificultad con los organigramas es que los individuos pueden
confundir las relaciones de autoridad con el estatus.

- Descripciones de puestos:
informa a todos sobre las responsabilidades de quien lo ocupa. La descripción
también aclara la autoridad del puesto y establece la serie de objetivos verificables
para las áreas de resultados finales. La descripción de los puestos tiene muchos
beneficios: conforme se analizan, se definen sus deberes y responsabilidades, y
aparecen las áreas de deberes que se traslapan o ignoran. Algunos beneficios
adicionales de las descripciones de los puestos son la orientación que
proporcionan para capacitar a nuevos gerentes, además de que establecen el perfil
del candidato y los niveles de sueldos. Por último, como medio de control sobre
la organización, esta descripción aporta un estándar como referencia para juzgar
si un puesto es necesario y, de ser así, cuál es su nivel organizacional y ubicación
exacta en la que debería estar en la estructura.

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6.3 Enseñanza de la organización.

Para que la estructura funcione, todos los miembros de una empresa deben
comprender su organización, lo que requiere su enseñanza. Como la organización
formal se complementa con la informal, los miembros de una empresa deben
comprender ambos funcionamientos.

Un manual organizacional que informe sobre la filosofía, los programas y los

organigramas, y que cuente con un perfil de descripciones de los puestos ayuda
mucho a comprender la organización. Esto puede hacerse mediante asesorías
individuales, reuniones de personal o especiales, o simplemente al observar cómo
funciona la estructura.

6.4 La importancia de la organización Formal e Informal.

Otra forma de hacer que la organización formal funcione con efectividad es identificar
y aprovechar a plenitud la organización informal. Muchas organizaciones informales
surgen de la organización formal en la que operan, como las interrelaciones que casi
nunca están registradas en el organigrama, las reglas no escritas de conducta
organizacional, las reglas básicas, las personas que en una empresa ostentan un poder
que no está implícito ni proviene de un cargo organizacional y, por supuesto, los
rumores.

- Organización informal:
Existe una organización informal cuando los miembros de una organización
formal se conocen lo suficiente para intercambiar información, en ocasiones
sólo rumores, que está relacionada de alguna forma con la empresa. Hasta los
gerentes que conscientemente informan a los empleados mediante los boletines o
diarios de la compañía nunca revelan toda la información importante tan completa
o rápidamente como para que radio pasillo pierda su propósito y Es una buena
idea que un gerente se coloque, personalmente o a través de un asistente o una
secretaria de confianza, en la red natural de relaciones de la compañía.

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 - Benéficos de la organización informal:
La organización informal da cierta cohesión a la organización formal, confiere a
sus miembros un sentido de pertenencia, estatus, dignidad y satisfacción.
Entendiendo este hecho, muchos gerentes utilizan conscientemente las
organizaciones informales como canales de comunicación y modeladores de la
moral de los empleados.
7.0 “Cultura Organizacional”.
Es el modelo general de comportamiento, es decir, las creencias y los valores
compartidos que los miembros
tienen en común.5 La cultura puede inferirse a partir de lo que las personas dicen,
hacen y piensan dentro de un ambiente organizacional. Incluye el aprendizaje y la
transmisión de conocimientos, creencias y modelos de comportamiento a lo largo
de un periodo, lo que significa que la cultura de una organización es bastante estable
y no cambia tan rápido. A menudo establece el tono de la compañía y fija reglas
implícitas para la forma en que las personas deben comportarse.

La cultura de una organización también influye en su efectividad, y en la forma en

que se desempeñan las funciones gerenciales de planeación, organización, integración
de personal, dirección y control por ello la cultura de una organización también
influye en su efectividad.

7.1 Tipos de entornos.

Entorno A Entorno B
Planeación
-Las metas se establecen en forma -Las metas se establecen con un alto grado
autocrática. de participación.
-La toma de decisiones está centralizada. -La toma de decisiones está descentralizada.
Organización
-La autoridad está centralizada. -La autoridad está descentralizada.
-La autoridad está estrechamente definida. -La autoridad se define de manera general.
Integración de Personal

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-El personal se selecciona con base en las -El personal se selecciona con base en
relaciones de amistad. criterios de desempeño.
-La capacitación es en especialidades -La capacitación se da en muchas áreas
estrechamente definidas. funcionales.
Dirección
-Los administradores ejercen el liderazgo -Los gerentes ejercen un liderazgo
directivo. participativo.
-El flujo de comunicación es sobre todo -El flujo de comunicación es descendente,
descendente. ascendente, horizontal y diagonal.
Control
-Los superiores ejercen un estricto control -Los individuos ejercen un alto grado de
-Prevalecen los criterios financieros. autocontrol.
-Prevalecen los criterios múltiples.

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CONCLUSIONES

- Se concluye que los tipos de autoridad son esenciales ya que estos posibilitan la
organización y brindan coordinación en una empresa obteniendo así una
organización efectiva pero también tomando en cuenta la cultura organizacional
ya que influye en la efectividad y en la forma que se desempeñan las funciones
generales.
- Se ha mostrado la importancia de la autoridad y la delegación de poder que es
fundamental para el correcto funcionamiento de una organización con personas
de confianza en los puestos de autoridad y a los que delegan para distribuir
responsabilidades.
- Los errores comunes al organizar mediante la planeación como se pudo observar
estamos muy expuestos a cometerlos, pero se pueden rectificar o evitar revisando
y corrigiendo el plan.
- Los conflictos en una organización se observaron que surgen cuando algunos
compañeros no comprenden su función y las de los otros lo cual se puede corregir
materialmente con el uso apropiado de organigramas, especificar relaciones de
autoridad e información y establecer metas específicas para puestos concretos.

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ANEXOS

 Poder de referencia:

Rigoberta Menchú, premio Nobel de la

Paz 1992, es una figura de referencia
en la lucha contra la pobreza de los
campesinos guatemaltecos.

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 Organigrama

Como un organigrama traza las líneas de autoridad en las tomas de decisiones, a

veces su elaboración puede mostrar inconsistencias y complejidades que deben
corregirse.

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BIBLIOGRAFÍA

- Nombre: La Administración; una perspectiva global y empresarial.

Edición: 14° edición.
Escritor: Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice.
Editorial: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES S.A. DE C.V.
Año: 2012 – 2018
ISBN: 978-607-15-0759-4

- Nombre: Organización
Hipervínculo:
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/ortiz_m_a/capitulo2.pdf

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