Tesis

PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UN HOTEL SPA ECO-TURISTICO
EN EL MUNICIPIO DE LA CALERA (CUNDINAMARCA)
TALLER DE GRADO II
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

OCTUBRE DE 2010
2010 - 3
PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UN HOTEL SPA ECO-TURISTICO
EN EL MUNICIPIO DE LA CALERA (CUNDINAMARCA)
PRESENTADO POR:
SERGIO VASQUEZ BOTERO
DANIEL SANTIAGO BERNAL TAMAYO
TALLER DE GRADO II
TUTORA:
ANA ISABEL VILLAMARIN JIMENEZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE

CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS BOGOTÁ D.C.
OCTUBRE 2010
TABLA DE CONTENIDO
CAPÍTULO I
TABLA DE CONTENIDO
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE GRÁFICAS
ÍNDICE DE ANEXOS
TÍTULO……………………………………………………………………………………..1
ANTECEDENTES Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………...2
JUSTIFICACIÓN…………………………………………………………………………11
MARCO TEÓRICO…………………….………………………………………………..18
MARCO CONCEPTUAL……………………………………………………………..…21
OBJETIVO GENERAL………………………………………………………………….24
OBJETIVOS ESPECÍFICOS…………………………………………………………...24
CAPÍTULO II
1. ESTUDIO DE MERCADO……………………………………………………………25
1.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS………………………………………….…25
1.1.1. Análisis del sector………………………………………………………….25
1.1.1.2 Clasificación sectorial Sector de Servicios………………………..27
1.1.1.3 Sector Hotelero………………………………………………………….28
1.1.1.4 Estadísticas Sector Hotelero…………………………………………30
1.1.1.5. Evolución Sector Hotelero…………………………………………...32

1.1.2 Análisis del mercado……………………………………………………….35
1.1.2.1. Definición del mercado objetivo…………………………………...35
1.1.2.2 Justificación del Mercado…………………………………………….39
1.1.2.3. Mercado Meta y Participación de mercado…………………….…40
1.1.2.4. Perfil del consumidor y/o cliente…………………………………...40
1.1.2.5. Resultados investigación de mercado……………………………..40
1.1.3 Análisis de la competencia………………………………………………..47
1.2 ESTRATEGIA DE MERCADO……………………………………………….…49
1.2.1. Concepto de servicio………………………………………………………49
1.2.2. Estrategia de precio………………………………………………………..50
1.2.3. Estrategia de Comunicación…………………………………………..…51
1.2.4. Estrategia de servicio…………………………………………………...…51
1.2.5 Estrategias de ventas……………………………………………………...52
1.3 PROYECCION DE VENTAS…………………………………………………….53
1.3.1 Proyecciones…………………………………………………………………53
1.3.2. Política de cartera…………………………………………………………..58
2. ESTUDIO TÉCNICO…………………………………………………………………58
2.1. OPERACIÓN……………………………………………………………………...58
2.1.1. Ficha técnica del producto o servicio…………………………………..58
2.1.2. Estado de desarrollo…………………………………………………….…59
2.1.3. Necesidades y requerimientos…………………………………………..59
2.2. INFRAESTRUCTURA………………………………………………….……..…61
2.2.1 Infraestructura-Parámetros Técnicos Especiales………………….…61
3. ESTUDIO ORGANIZACIONAL……………………………………………………..64
3.1 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL…………………………………………….64
3.1.1. Análisis DOFA…………………………………………………………….…64
3.1.2. Organismos de apoyo…………………………………………………..…65
3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL……………………………………….…66
3.2.1. Estructura Organizacional……………………………………………..…66
3.3 ASPECTOS LEGALES……………………………………………………….…67
3.3.1. Constitución y legalidad………………………………………………..…67
3.4 COSTOS ADMINISTRATIVOS…………………………………………………69
3.4.1. Gastos de personal……………………………………………………...…69
3.4.2. Gastos de puesta en marcha…………………………………………..…71
3.4.3. Gastos anuales de administración………………………………………71
4. ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO………………………………………....73
4.1 MODELOS FINANCIEROS……………………………………………………...73
4.1.1. Fuentes de financiación………………………………………………...…73
4.1.2. Ingresos y egresos………………………………………………………...74
4.2 CUADROS EVALUACIÓN ECONÓMICA TIR-VPN………………………….75
5. IMPACTO ECONÓMICO SOCIAL AMBIENTAL………………………….…..….77
5.1 Impacto económico……………………………………………………………..77
5.2 Impacto social…………………………………………………………………....77
5.3 Impacto ambiental……………………………………………………………….78
6. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD……………………………………………………78
CAPÍTULO III
1. Conclusiones...................................................................................................81
2. Bibliografía…………………………………………………………………………...83
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. 1. Historia del Turismo en Colombia
Tabla No. 2. Balanza de pagos de servicios
Tabla No. 3. Sector hotelero en Colombia
Tabla No. 4. Indicadores hoteleros preliminares Agosto 2009
Tabla No. 5. Indicadores hoteleros preliminares Agosto 2010
Tabla No. 6. Análisis participación del mercado
Tabla No. 7. Origen del Mercado
Tabla No. 8. Estrategia de precios
Tabla No. 9. Proyección de ventas
Tabla No. 10. Necesidades y requerimientos
Tabla No. 11. Especificaciones de las habitaciones y zonas comunes
Tabla No. 12. Análisis DOFA
Tabla No. 13. Gastos de nómina
Tabla No. 14. Gastos puesta en marcha
Tabla No. 15. Gastos anuales de administración
Tabla No. 16. Total inversión y aportes socios
Tabla No. 17. Tabla de amortización del crédito financiero
Tabla No. 18. Ingresos y egresos
Tabla No. 19. Flujo de caja libre
Tabla No. 20. VPN

ÍNDICE DE GRÁFICAS
Gráfica No. 1. Mapa de Cundinamarca.
Gráfica No. 2. Procedencia ciudadanos extranjeros.
Gráfica No. 3. Ciudades Colombianas más visitadas.
Gráfica No. 4. Comportamiento de la industria.
Gráfica No. 5. Porcentaje de ocupación hotelera.
Gráfica No. 6. Estrato socio económico de la muestra
Gráfica No. 7. Rango de edad de la muestra
Gráfica No. 8. Porcentaje de afluencia a destinos campestres hoteleros.
Gráfica No. 9. Entes más relevantes al momento de calificar la estadía en un

hotel.
Gráfica No. 10. Canales de comunicación más escuchados.
Gráfica No. 11. Género de preferencia en la prestación de servicios
Gráfica No. 12. Preferencia en cuanto a contacto con otros clientes.
Gráfica No. 13. Intensión de gasto por noche en hotel campestre por pareja.
Gráfica No. 14. Aceptación nuevas tecnologías
Gráfica No. 15. Preferencia en pautas publicitarias
Gráfica No. 16. Importancia de una recomendación para visitar un destino

hotelero.
Gráfica No. 17. Factores determinantes al momento de elegir un destino hotelero

en Cundinamarca.
Gráfica No. 18. Estructura Organizacional

ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo No. 1. Información para visitar el Parque Nacional Chingaza.
Anexo No. 2. Definición de Spa.
Anexo No. 3. CAR.
Anexo No. 4. Encuesta.
Anexo No. 5. Generación de empleo (NÓMINA).
Anexo No. 6. Estados Financieros.
Anexo No. 7. Diagrama de flujo.
Anexo No. 8. Análisis operacional hotelero 2007-COTELCO.

Resumen Ejecutivo
“Hotel Nirvana” es un plan de negocio creado y planificado en el 2010 por los socios
Daniel Santiago Bernal Tamayo y Sergio Vásquez Botero, destinado a realizarse en
el municipio de La Calera (Cundinamarca).
Hotel Nirvana buscará proveer a sus clientes una experiencia novedosa y creativa
donde predomine el buen servicio, acompañado de un excelente ambiente
campestre y prácticas que van en pro de la salud, del aprovechamiento de
nuestros ecosistemas bajo un alto grado de responsabilidad social y sobre todo la
recreación.
Los huéspedes del hotel tendrán el privilegio de contar con un portafolio variado
de actividades, lo cual es un plus muy importante al considerar que hay diferentes
gustos y edades. Entre las principales actividades que podrá ofrecer el hotel están
el Spa: Masajes con minerales, e hidroterapia (jacuzzis de relajación Spa),
también se contará con cabalgatas, caminatas ecológicas, visita al parque natural
Chingaza aprovechando su cercanía y alianza. Es importante mencionar que abra
un acompañamiento personalizado debidamente capacitado para que la estadía
de los huéspedes sea lo más placentera posible.
Se contará con una nómina de veintisiete trabajadores, contratados directamente

donde podrán contar con prestaciones sociales como lo establecen las políticas
gubernamentales. También se optará por contratar personal del municipio de la
calera con el fin de fomentar el progreso del municipio, y con una política interna
hasta donde lo permita el funcionamiento que sus trabajadores sean mujeres
cabeza de familia.
Inicialmente se hará una inversión de $3.440.893.565 pesos divididos en terreno,

construcción y aprovisionamiento del hotel, cabe resaltar que gran parte de la
inversión esta saldada ya que se cuenta con el terreno para la construcción del
Hotel. El 60% de la inversión se realizara mediante un crédito financiero con
Bancolombia, y el 40% mediante los aportes de socios al capital.
Con la expertise del equipo de los socios se pretenderá consolidar este proyecto a
la realidad y poder de esta forma ser un ente que ayudará al progreso del país en
el ámbito social, económico y ambiental. Que es una de las principales razones de
la elaboración del proyecto.
CAPÍTULO I
TITULO: PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UN HOTEL SPA ECO-

TURISTICO EN EL MUNICIPIO DE LA CALERA (CUNDINAMARCA).
Idea de Negocio
El hotel Spa-Eco turístico NIRVANA ofrecerá servicios de hospedaje a las

personas que visitan la ciudad de Bogotá y cercanías, ubicado en el municipio de
La Calera (Cundinamarca), donde se podrá encontrar un ambiente rural rodeado
de varias atracciones eco-turísticas que ofrece el hotel. Además de unas
instalaciones innovadoras que son amigables con el ecosistema, y le dará la
oportunidad a los huéspedes de estar en uno de los pocos hoteles con
certificación LEED en Colombia y Sudamérica.
Entre los principales servicios que se ofrecerán están:
Cabalgatas.
Spa (Masajes de relajación e Hidroterapia).
Pesca.
Caminatas ecológicas.
Alojamiento.
Internet Wi-Fi.
1
ANTECEDENTES Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
ANTECEDENTES
¿Qué es el turismo?
“Se considera Turismo a todas las actividades que realizan las personas durante
sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un
período de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, por negocios y
otros motivos.
Fenómeno resultante de la coincidencia inmediata o mediata de diversos factores

que se generan por el desplazamiento temporal de personas, que teniendo entre
otros motivos, la recreación y el descanso, visitan lugares diferentes al de su
domicilio habitual e intercambian por dinero, bienes y servicios para la realización
de actos particulares de consumo.”1
Historia del Turismo en Colombia.
Tabla No. 1. Historia del Turismo en Colombia - Básica para una Historia del Turismo
Colombiano. Jorge Valencia Caro. (Ed. 2003).
Inauguración en Bogotá del Hotel Regina considerado el primero de lujo en la ciudad.

General Pedro Nel Ospina, se convierte en el primer presidente de la Republica en
AÑOS En volar en un avión.
1920'S Se inaugura en Flandes, Tolima, la primera base aérea del país.
En Bogotá, en el barrio Muzú, se inaugura la primera pista aérea.
Se inaugura el Aeropuerto el Techo en Bogotá.
Se inaugura en Bogotá el Hotel Granada considerado el más lujoso de la ciudad
Se crea el Servicio Oficial de Turismo como dependencia del Ministerio de Industria
AÑOS es el inicio de la acción del estado, en la gestión del turismo
1930´S Se inicia en Cartagena el primer Reinado de la Belleza.
Se fusionan Scadta y Saco, fundando Aerovías Nacionales de Colombia “AVIANCA”
Se funda y organiza el Museo de Oro del Banco de la Republica.
1
Colombia, Ministerio Comercio, Industria, y Turismo (2009), http://www.mincomercio.gov.co, (en línea),
Definición Sector de Turismo.
2
Se crea la Dirección General de Turismo, la cual da paso a la creación de
Oficinas de turismo en el país y el control de servicios turísticos.
Se crea el Fondo Nacional de Turismo (FONATUR)
AÑOS
Avianca efectúa el primer vuelo sin escalas internacional entre Bogotá y Miami.
1940´S
Se inaugura en Bogotá el Hotel Continental, 1er hotel de lujo moderno en la ciudad
De escuela Europea.
Se funda la asociación nacional de agencias de turismo (ANAT).
Se realiza en Bogotá el primer congreso nacional de agencias de turismo.
Se da la creación formal de la Asociación Colombiana de Hoteles (ACOTEL).
AÑOS
1950´S Se formó la Asociación de Líneas Aéreas Internacionales en Colombia (ALAICO).
La alcaldía de Bogotá creó el Instituto de Cultura y Turismo de Bogotá
Inauguración del Aeropuerto El Dorado de Bogotá.
Se realiza la primera convención de directores de turismo en Bogotá.
Se inaugura el primer hotel resort en Santa Marta, el Hotel Irotama.
AÑOS Se inaugura el Museo del Oro en la ciudad de Bogotá.
1960´S Su santidad el Papa Paulo VI llega a Bogotá desde Roma en un Boeing 707 320b,
Especialmente acondicionado por Avianca.
Por el decreto 2700 se crea la Corporación Nacional de Turismo de Colombia.
Se inaugura el Hotel Cali Intercontinental para recibir a las delegaciones participantes

En los juegos panamericanos.
AÑOS
1970´S Inicia operaciones Aerolíneas Centrales de Colombia (ACES).
En 1974 el 6 de agosto, se firma en Bogotá entre COTELCO y ANATO, y con el aval de
La Corporación Nacional de Turismo, el acuerdo sobre “Política Justa Mutua”.
Se crea el “Plan Trienal de Desarrollo Turístico”.
Se inaugura el Hotel La Fontana.
Se da la creación del Consejo Nacional de Turismo, órgano de los Congresos
AÑOS
Nacionales de Turismo.
1980´S
El Papa Juan Pablo II llega a Bogotá y visita el Santuario de la Virgen de Chiquinquira,
Medellín y Armero.
se crea en Bogotá Hoteles Royal S.A.
Se instala en Bogotá el Primer Consejo Superior de Turismo.
AÑOS Se funda Hoteles Asociados de Santafé de Bogotá HASOBOG.
1990´S Se crea el Consejo Superior de Turismo.
Arranca el Fondo de Promoción Turística de Colombia.
La Alcaldía Mayor de Santafé de Bogotá, efectúa el lanzamiento oficial de la
Guía Turística de Bogotá, “2600 metros más cerca a las estrellas”.
AÑOS Ministerio de Desarrollo Económico y el Fondo de Promoción Turística de Colombia,
2000´S Lanzan la campaña “Vive Colombia, viaja por ella”.
SUMMA, la alianza entre Avianca – Aces – Sam, inicia operaciones.
Se crea el Ministerio de Comercio, Industria, y Turismo.
3
¿Cómo se maneja el turismo en Colombia?
“El Turismo en Colombia es regulado dentro de las funciones del Ministerio de

Comercio, Industria y Turismo del gobierno de Colombia, a veces con el asocio en
implementación de políticas de los ministerios de Cultura y Hacienda para
promover la economía del país y la generación de empleo para la sociedad
colombiana”2. “También para articular procesos de identificación, valoración,
competitividad, sostenibilidad y difusión del patrimonio cultural colombiano”3. “El
gobierno también designó dentro del ordenamiento territorial del país los distritos
turísticos de Cartagena de Indias y Santa Marta y especial atención al Departamento
Archipiélago de San Andrés y Providencia junto a los Parques Nacionales
Naturales de Colombia y los Territorios Indígenas”4.
“El énfasis del gobierno en turismo se hace en siete sectores; sol y playa ya sea
en las costas de los océanos Pacífico o Atlántico, o en las riveras de ríos, lagos y
lagunas; exaltando historia y cultura; agroturismo; ecoturismo; deportes y
aventura. Dentro del marco cultural las ferias y fiestas y ciudades capitales de
departamento para promover la economía local de sitios con potencial de
desarrollo como Capurganá, Bahía Solano-Nuquí, Nemocón y Vaupés. También
promover el trabajo conjunto entre los sectores públicos y privado de la economía,
compartiendo las inversiones que demandan una promoción y un mercadeo
profesional del país”5.
2
Colombia, Ministerio Comercio, Industria, y Turismo (2008), http://www.mincomercio.gov.co, (en línea), -
turismo- plan sectorial 2008-2010-.
3
Colombia, Ministerio Comercio, Industria, y Turismo (2008), http://www.mincomercio.gov.co, (en línea), –
política de turismo cultura: identidad y desarrollo competitivo del patrimonio-.
4
descentralización turística en Colombia-.
5
Colombia, Ministerio Comercio, Industria, y Turismo (2009), http://www.mincomercio.gov.co , (en línea), –
turismo y desarrollo: compromiso nacional-.
4
¿El turismo en Colombia?
“La mayoría de los turistas extranjeros que visitan Colombia provienen de países
vecinos de Latinoamérica y el Caribe, Norteamérica y Europa”6. Los extranjeros
según cifras del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo del 2006 ingresaron al
país cerca de dos millones de personas, la mayoría de éstos llegando por vía aérea,
seguido por las vías terrestres y marítimas en la que se destacaban los incrementos
en llegadas de cruceros.
“En cuanto a turismo interno, en el año 2006 se contabilizaron por los peajes del
país 120.259.526 vehículos, 8.331.334 más que en el año 2005 cuando se
movilizaron 111.928.192 vehículos, lo que representó un incremento del 7.44%
con respecto al año 2005. Del total de turistas que ingresaron por los puntos de
control del DAS en 2006, 520.238 se alojaron en el departamento de Cundinamarca,
le siguen en importancia Bolívar con una participación del 12.29% (129.481) y
Antioquia con el 9.49% (99.926). Por concepto de viajes el país recibió US$ 1.117
millones de divisas y US$ 338 millones por transporte aéreo de pasajeros,
registrando tasas de crecimiento anuales de 30% y 29%, respectivamente. Las
ciudades de Bogotá y Cartagena en el mismo período registraron los porcentajes
más altos de ocupación con 70.7% y 67.8% respectivamente. A nivel
departamental Norte de Santander y Antioquia
registraron las ocupaciones más altas con el 57.3% y 56.2% respectivamente”7. El
incremento se debe a la política del gobierno para mejorar la seguridad del país y
la confianza que han generado los programas como Vive Colombia, Viaja por Ella
y las guías de rutas turísticas programadas.
Visitantes extranjeros que ingresaron a Colombia en los últimos años:8
Total 2009: 1.353.700, Total 2008: 1.222.102, Variación: 10.7%.

6
IBID
7
boletín estadístico industria de los viajes y del turismo enero/diciembre de 2006-
8
Estadísticas 2010, (en línea), http://www.anato.org/index.php?option=com_content&view=article&id=63&Itemid=64,
recuperado: 17 de marzo de 2010
5
Turismo de Naturaleza en Colombia
“Colombia es el segundo país más biodiverso del planeta. Ecosistemas protegidos

donde es posible la investigación científica o el simple deleite de la contemplación
y la experiencia, hacen de nuestro país un destino de naturaleza excepcional.
Geográficamente Colombia presenta cinco contextos geográficos con ofertas

paisajísticas, fauna y flora singulares. Las zonas en que se divide nuestro país
son: Andina, Caribe, Costa del Pacífico, Amazonas y Llanos Orientales.
Colombia ofrece al mundo un laboratorio de conservación de vida que contiene en

aguas continentales 3 mil especies de peces, en diversos ecosistemas marinos-
costeros que cubren el 95% de la plataforma continental, entre ellos podemos
encontrar arrecifes coralinos, bosques de manglar, laguna con costera y deltas,
praderas de fanerógamas, sistemas de playas y acantilados.
En su plataforma continental, Colombia está dotada con 53 millones de hectáreas

de bosques naturales, 22 millones de sabanas, zonas áridas, humedales, picos de
nieves y un millón de aguas continentales. El 14% del territorio nacional es área
protegida en las que se encuentran parques nacionales, parques naturales y
santuarios.
Los datos y las cifras encontradas alrededor de la naturaleza de Colombia, no dejan

de sorprender: Contamos con el 20% de especies de aves en el mundo, el
17% de anfibios, el 8% de peces dulceacuícolas, el 8% de reptiles, el 16% de
mariposas diurnas y el 10% de mamíferos entre otros.
Colombia en el primer lugar a nivel mundial con:
1.876 especies de aves equivalentes al 20% de las que hay en el mundo.

258 especies de palmas, la mayor en el mundo.
6
Colombia en el tercer lugar a nivel mundial con:
2890 especies en vertebrados.

222 especies de saurios.
Más allá de las cifras, los turistas de naturaleza encontrarán en Colombia una
cantera para el maravillamiento, para el reencuentro con la esencia humana y la
tranquilidad.”9
¿El Turismo en Bogotá?
“La ciudad de Bogotá capital de la República de Colombia, es uno de los principales

destinos turísticos del país. A pesar de no contar con playas ni clima tropical, Bogotá
es una metrópolis que cuenta con diversas actividades culturales y es sede de
importantes eventos de nivel internacional; la ciudad también ofrece una amplia
variedad de restaurantes de comida internacional y sitios especializados
en el esparcimiento nocturno, destacan igualmente sus parques,
museos, centros comerciales y su arquitectura.”10
Principales lugares turísticos: Monserrate, La Candelaria, Usaquén, Centro

Internacional, Museo del Oro, Museo Nacional, Museo de Botero, Maloka, Parque
Simón Bolívar, y Jardín Botánico José Celestino Mutis, entre otros.
Eventos y Festivales:
“Bogotá cuenta con importantes eventos de talla internacional como el Festival

Iberoamericano de Teatro de Bogotá que se realiza cada dos años en la ciudad y
que cuenta con un gran número de obras de teatro callejero y teatro de sala
provenientes de las más destacadas compañías teatrales de todo el mundo. Es
9
, Proexport (2010) http://www.colombia.travel/es/turista-internacional/actividad/naturaleza, (en línea).
10
Colombia, Ministerio Comercio, Industria, y Turismo (2009), http://www.bogotaturismo.gov.co , (en
línea), –Bogotá ciudad turística-
7
considerado el encuentro teatral más grande del mundo11. Se destacan también la
Feria internacional del libro, el carnaval de Bogotá y el festival de música Rock al
Parque.”12
Turismo Ecológico:
“Bogotá cuenta con sectores aledaños de reservas naturales donde se realizan

actividades de camping, montañismo y excursión entre otros. Una de las reservas
más importantes es el Páramo de Sumapaz, que es considerado el páramo más
grande del mundo. Se encuentra a una hora de la localidad de Usme al sur de la
ciudad. Allí se pueden encontrar varias especies animales como el oso de
anteojos, venados, águilas y cóndores. Este páramo hace parte de la Sabana de
Bogotá la cual cuenta con numerosas reservas forestales y sitios de acampada,
así como lagunas y poblaciones turísticas como el parque Nacional Natural
Chingaza el cual queda a poco más de una hora de Bogotá, por la vía Bogotá – La
Calera, el parque con sus paisajes solitarios y nublados donde se donde se
pueden observar los emblemáticos frailejones, los cuales conforman un hermoso y
singular conjunto con las árnicas y los musgos de pantano que son maravillas para
la conservación de la humedad ambiental. Chingaza es una verdadera fábrica de
agua; prueba de ello son las lagunas de Siecha y Chingaza, de origen glaciar, y el
hecho de que exista allí el gran embalse de Chuza, el cual suministra el agua para
la capital.”13
11
Colombia, Alcaldía de Bogota D.C (2010), http://www.bogotaturismo.gov.co/, (en línea). Festival
Iberoamericano de Teatro.
12
Colombia, Alcaldía de Bogota D.C (2010), http://www.rockalparque.gov.co/, (en línea), Rock al Parque.
13
Pachón , D (2007),” conflicto vs desarrollo”, en Revista gerente, (en línea),
http://www.gerente.com/revistas/gerente/0907/colombia/elpais1c_0907.html , recuperado marzo 28 de 2010
8
Gráfica No. 1. Mapa Cundinamarca.
Fuente: http://www.deturismoporcolombia.com
Formulación del problema
¿Por qué crear un Hotel spa eco-turístico en el municipio la Calera?
Vemos que hay un crecimiento en cuanto al turismo se refiere en la ciudad de

Bogotá, y queriendo aprovechar el crecimiento del ecoturismo a nivel mundial,
encontramos que hay un vacío en cuanto a los servicios turísticos de ecoturismo y
hotelería en el municipio de la Calera el cual es bastante próximo a la ciudad de
Bogotá, y creemos que podemos atraer a un segmento de los turistas que pasan
9
por la ciudad, para que disfruten de la naturaleza y servicios especiales a solo 45
minutos del centro de la ciudad.
Actualmente el municipio de la Calera no cuenta con un hotel de buena calidad (3

a 4 estrellas), que brinde el servicio de hospedaje para una gran cantidad de
personas en el sector, es mas solo hay hacienda o posadas que ofrecen
hospedaje pero como tal no hay un hotel, es por esta razón que creemos que el
hotel Nirvana complacerá las necesidades de muchas personas que desean
alojarse en este municipio y no encuentran un lugar donde hospedarse por varios
días, y además que se encuentre ubicado cerca al casco urbano de la ciudad de
Bogotá.
Se puede ver que hay una necesidad que surge de la cotidianidad como tal,
actualmente se tiene la ventaja de compartir fines de semana en este municipio
debido a que una de las familias tienen un terreno localizado en uno de los
sectores del municipio, y nos preguntamos varias veces porque no crear un hotel
con disponibilidad de varias habitaciones y con un servicio más completo al que
ofrecen las posadas o el Hotel Casa Vieja que es lo más grande que se encuentra
en los alrededores del municipio a 17 kms del pueblo vía vereda Quisquiza –
Choachi. Además se puede ver que no hay un Hotel que ofrezca un servicio de
Ecoturismo y Spa en conjunto en los municipios aledaños a la Bogotá. Debido a que
los servicios de spa normalmente ofrecidos por los distintos hoteles o posadas en
el departamento de Cundinamarca, son relacionados con las aguas termales en
determinados sitios del departamento, y además los termales favoritos por turistas
nacionales y extranjeros se encuentran como tal en el departamento de Boyacá, y
estos se encuentran a largas distancias del centro de la ciudad de Bogotá, a
diferencia del municipio de la Calera en Cundinamarca.
Más información detallada en la justificación del proyecto.
10
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
En el municipio de la Calera, Cundinamarca, se puede ver que hay una gran

afluencia de personas que van con fines de recreación turística de ocio debido a
sus paisajes, naturaleza, comida típica y cercanía a Bogotá D.C.
Vemos que hay un vacío en el turismo de la Calera ya que no hay un hotel para
visitantes extranjeros y nacionales, en el cual puedan quedarse para disfrutar de
los servicios y bellezas ecológicas que son ofrecidos por el municipio de la Calera.
Los hoteles, hostales o posadas que hay actualmente no están registrados en la
Registraduría Nacional del Turismo debido a que no cumplen con los estándares
para poder ser certificados en el cumplimiento de las normas y estándares exigidos.
La competencia son los servicios ofrecidos de restaurante, mirador, cabalgatas y/o

caminatas ofrecidos por diferentes negocios (pequeñas empresas) principalmente.
Entre estos la competencia más relativa pero con diferente medio y fin es
Colombia Xtrema que ofrece servicios de cuatrimoto, cabalgata, paintball, y
restaurante. Pero no es una competencia, ya que no ofrece servicio de hotel y/o
spa.
El único establecimiento que en la actualidad ofrece servicios de hospedaje y

ecoturismo y cumple con los estándares exigidos, (a diferencia de otras posadas
que no cumplen con estos estándares o requerimientos para ser considerados como
competencia), es el hotel Casa Vieja, el cual está ubicado a 17kms del pueblo
vía vereda Quisquiza – Choachi, esto con base a la información recopilada en la
Casa de la Cultura del municipio de la Calera.
Mediante la realización del proyecto podríamos atender diferentes necesidades

que no están siendo atendidas, cumplidas o satisfechas, por las actuales
organizaciones que ofrecen servicios de entretenimiento turístico en el sector, y a
su vez capturar un segmento de mercado de turistas que pasan por la ciudad de
11
Bogotá y están interesados en poder disfrutar de un ambiente más tranquilo y
natural que el que ofrece la ciudad, sin tener que trasladarse por largos recorridos
sean terrestres o aéreos, así como habitantes de Bogotá con ganas de salir de la
rutina y que disfruten de la naturaleza ofrecida por la sabana de Bogotá en este
caso del municipio de la Calera.
En cuanto al caso de los turistas extranjeros lo vemos como factible en base al

crecimiento que ha tenido en el último año el ingreso de extranjeros a Colombia
como se puede ver en las siguientes estadísticas las cuales muestran que,
durante los cuatro primeros meses del año 2009 aumentó la llegada de viajeros
extranjeros a Colombia en un 11,2%. Contrario a la turbulencia económica que se
está viviendo en el mundo, y que viene afectando la actividad turística, Colombia
sigue reportando cifras positivas en el número de viajeros extranjeros que llegan al
territorio nacional y que, entre enero y abril, aumentó un 11,2%, al pasar de 382
mil 206 a 425 mil 82, sin incluir ingresos por puntos fronterizos.14
Gráfica No. 2. Procedencia ciudadanos extranjeros.
Fuente: www.mincomercio.gov.co
14
Colombia, Ministerio Comercio, Industria, y Turismo (2009), (en línea),
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/NewsDetail.asp?ID=7282&IDCompany=14, Prensa 2009.
12
La participación de la procedencia de los ciudadanos del mundo que visitan a
Colombia, se sigue manteniendo. En este sentido, Estados Unidos (21,7%);
Venezuela (20,8%); Ecuador (6,5%); Perú (5,9%); España (5,3%); Argentina
(4,4%) y México (4,3%), ocupan los primeros lugares.
Sin embargo, son Estados Unidos y Venezuela los países que, de este grupo,
presentan un mayor crecimiento en cuanto a las visitas hechas a Colombia, con
19,7% y 18,6%, respectivamente.
Gráfica No. 3. Ciudades Colombianas más visitadas.
Fuente: www.mincomercio.gov.co
“Bogotá sigue encabezando la lista de las ciudades colombianas más visitadas

durante abril, con un poco más de la mitad, es decir, el 50,7%. Lo siguen: Cartagena
de Indias (11,8%); Medellín (10%); Cali (6,9%); Barranquilla (4,5%); San Andrés
(4%); y Bucaramanga (2,1%). No obstante, el mayor crecimiento de llegadas de
visitantes extranjeros, sin incluir puntos fronterizos, durante los cuatro primeros
meses del año, lo tuvo Pasto, que pasó de recibir 405 viajeros en igual periodo de
2008, a 5 mil 37, lo cual equivale a un aumento de 1.143%.
El Festival de la Leyenda Vallenata, celebrado en Valledupar, hizo que esta ciudad
lograra ocupar el segundo lugar en crecimiento de ingreso de extranjeros, entre
enero y abril, con un 47,6%, al pasar de 899 visitantes a 1.327. Sobre esta misma
13
medición, Medellín ocupó el tercer lugar (37,1%); Ibagué el cuarto (34%); y Bogotá
el quinto (11,9%)”.15
“El turismo de 2009 de mostrar, aún cuando no se conocen las cifras que reportará
diciembre en materia turística, pero las reservaciones y el reporte de los empresarios
indica que se mantiene la tendencia, lo cierto es que ésta fue la actividad
exportadora que presentó el mejor comportamiento en el año que concluye, con un
crecimiento proyectado del 9%, frente a un decrecimiento mundial aproximado
del 6%. A este alentador panorama se suma la cifra de movilización de pasajeros
nacionales por vía aérea correspondiente a noviembre conocida hoy, según la cual,
en dicho mes, 944 mil viajeros utilizaron este medio de transporte, frente a 736 mil
de 2008, lo cual equivale a un aumento superior al
28%. Ya en Octubre había registrado un 26%.
En cuanto a los viajeros extranjeros que visitaron al país, sumadas las cifras
reportadas por el DAS, de pasajeros que llegan por vía aérea, con quienes ingresan
por puntos fronterizos, vía terrestre, y quienes llegan a bordo de cruceros, en
noviembre se alcanzaron los 2 millones 200 mil.
La transformación que está viviendo la política turística del país no sólo viene dando
resultados positivos en materia numérica sino que, incluso, ha sido reconocida en
dos oportunidades por el máximo rector de esta actividad en el mundo, como es la
Organización Mundial de Turismo.”16
Primero fue el estudio titulado: “Colombia, de nuevo en el mapa del turismo

mundial”, publicado a principios del presente año, en donde se incluyen las
diferentes acciones emprendidas, tanto a nivel nacional como internacional, para
reactivar esta industria; y hace apenas de dos meses, se conoció el estudio
Handbook on Tourism Destination Branding (Manual para la Creación de Marca de
15
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16
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14
Destinos Turísticos), preparado conjuntamente por la OMT y la Comisión Europea
de Viajes (European Travel Comission – ETC), en donde se cita la importancia del
cambio de imagen de Colombia, lo cual, por supuesto, afecta positivamente la
actividad turística. “Ha sido un trabajo que ha hecho el Gobierno Nacional por
todos los flancos, pues no se trata sólo de impulsar campañas publicitarias en
favor de la mejora de la imagen de Colombia, sino de que éstas partan de una mejor
realidad que, a pesar de nuestras dificultades, todos reconocen”, afirmó el
Ministro de Comercio, Industria y Turismo.”17
Lo cual nos lleva a ver que la posibilidad de fomentar no solo el turismo local y
nacional, sino que también vemos la posibilidad de atraer un segmento de turistas
extranjeros dispuestos a disfrutar de los diferentes servicios que puede ofrecer un
hotel spa eco-turístico en el municipio de la Calera, Cundinamarca, a solo 45
minutos del centro de Bogotá D.C, lo cual lo hace muy próximo al casco urbano de
la ciudad para que la gente también pueda realizar actividades de recreación y
entretenimiento en la ciudad.
Viabilidad: Concurrencia de los posibles turistas que llegan a Bogotá y a la Calera,

aparte de los residentes de la ciudad, y aprovechando además que es una de las
zonas turísticas más cercanas a Bogotá, en la que especialmente se aprovecha la
zona del mirador de Bogotá, la comida típica de la región, la laguna San Rafael y la
bella naturaleza del medio ambiente en el sector (Paisajes y Ecosistema).
Se utilizaran estrategias de publicidad en vallas, voz a voz y promociones de precios

en fechas especiales y por temporadas, principalmente para captar la atención de
la clientela o mercado objetivo y así poder construir un nicho de mercado. Tomando
la oportunidad de satisfacer clientes insatisfechos con la falta de hospedaje en un
lugar lleno de naturaleza y tranquilidad, en cambio a la
17
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15
polución y ruidos encontrados en el casco urbano, que quieran disfrutar de servicios
de ecoturismo y spa a solo 45 minutos del centro de Bogotá D.C.
Las posibles fuentes de financiación son mediante préstamo del dinero por el Fondo
Emprender, el Fondo de emprendimiento del Sena, Bancos, posible financiación o
alianza por parte de COTELCO, y/o un inversionista adicional ya sea persona
natural o jurídica
Impacto Social: Crear y fomentar trabajo para los habitantes de la población de la

Calera, veredas y pueblos aledaños, para de esta manera contribuir a bajar las altas
tasas de desempleo en el país, así como promover la posibilidad de ascenso y
carrera en el hotel, y apoyar a los empleados a finalizar sus estudios bachilleres
(en caso de ser necesario), y apoyarlos para que se capaciten y realicen una carrera
técnica profesional.
Servicio de hospedaje para un gran número de personas que les guste el ecoturismo
y la naturaleza, sin necesidad de desplazarse largas distancias de la ciudad de
Bogotá D.C, y disfrutar de un ambiente tranquilo sin el estrés causados por la
ciudad disfrutando, de ciertos servicios tipo spa, y a su vez ayudar al cuidado
del medio ambiente.
16
MARCO TEÓRICO
Introducción Plan de Negocios
Un plan de negocio18 es un documento básico que resulta imprescindible como

soporte para la puesta en marcha de cualquier nueva iniciativa empresarial.
Constituye siempre la referencia que se utiliza para presentar el proyecto a
distintos colectivos, empezando por los potenciales inversores.
Se puede considerar que, además de ser una tarjeta de presentación, sin duda
imprescindible, es la primera muestra que justifica y demuestra la viabilidad de un
proyecto y pone de manifiesto la voluntad de su redactor de ponerlo en marcha.
Pero su utilidad llega más allá de la simple descripción y justificación de una idea.
Debe ser el primer mapa o guía de gestión que sirva para orientar los pasos
necesarios para la organización y establecer la forma de funcionamiento de la
misma.
Encontramos que existen diferentes planes de negocio tales como el expuesto en

el libro “Plan de negocios en un día” que plantea que se debe comenzar por un
resumen ejecutivo, una descripción de la empresa, un análisis del mercado
objetivo en donde se debe especificar su localización geográfica, describir sus
características demográficas, determinar su tamaño y evaluar sus tendencias.
Así como el modelo del plan de negocios propuesto por Antonio Tomás Miranda
Olivan en su libro “Cómo elaborar un plan de empresa” quien nos plantea elaborar
dicho modelo comenzando con un resumen ejecutivo, un índice donde se muestra
el contenido y las páginas de cada título, una introducción o presentación de lo
que se va a decir. Después se empieza a hacer un análisis de la situación tanto
interna como externa y se hace un estudio de mercado.
18
Miranda Olivan, Antonio Tomas. Cómo elaborar un plan de empresa. Editorial Thomson.2004 pg. 1.
17
Teniendo en cuenta el plan de negocio que se va a diseñar y con el objeto de
fundamentarlo se tendrá en cuenta las bases conceptuales para la construcción de
un plan de negocios, contenidas en la página web de la institución “Servicio
Nacional de Aprendizaje (SENA)19. Donde el proceso de elaboración del plan de
negocio implica una serie de etapas de análisis, durante cada una de las cuales
los diversos elementos y variables de cada etapa son analizados en relación con
su finalidad propia y con su efecto sobre las otras etapas del proceso. Además, se
considera pertinente utilizar dicho plan de negocios ya que este responde a las
siguientes preguntas o interrogantes de cualquier emprendedor en el proceso de
creación de empresa:
¿Qué es y en qué consiste el negocio?

¿Quién dirigirá el negocio?
¿Cuáles son las causas y las razones del éxito?
¿Cuáles son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar para
lograr las metas previstas?
¿Qué recursos se requiere para llevar a cabo el negocio y qué estrategias
se van a usar para conseguirlos?
Sin embargo, cada etapa no se desarrollará de manera estricta, si no que se harán

las adecuaciones necesarias según los requerimientos del proyecto en cuestión.
Turismo en Colombia
Inversión en Infraestructura para promover el turismo en Colombia:
“Más allá de la labor intangible que ha venido haciendo el Ministerio de Comercio,

Industria y Turismo –MCIT- para hacer del turismo colombiano una actividad de
„clase mundial‟, se ha venido apoyando el desarrollo de obras de infraestructura a
nivel regional.
19
http://www.fondoemprender.com/.../guia_plan_de_negocio.xls
18
Dos grandes obras, entre otras menores como el muelle turístico de Nuqui, hoy en
pleno funcionamiento, fueron el producto del apoyo brindado por el Ministerio: El
Teleférico del Parque Nacional del Chicamocha y el Centro de Convenciones de
Armenia. En el primero, inaugurado en enero pasado, el MCIT invirtió 32 mil millones
de pesos. El resultado, a hoy, se puede resumir en la visita de 250 mil turistas. En
el segundo, inaugurado en septiembre pasado, el MCIT invirtió 10 mil
200 millones de pesos, para un costo total de 14 mil 700 millones de pesos. En tan
corta operación ya ha alojado 17 eventos, con la participación de 3.000 personas.
El trabajo hecho en materia turística y el cambio de imagen del país, se han reflejado
en un significativo aumento de viajeros internacionales, que alcanzaron, a
noviembre, más de dos millones de visitantes. Ello repercute en el aumento de las
divisas generadas por el sector turístico, las cuales durante el primer semestre del
año llegaron a 2.499 millones de dólares, equivalente a un crecimiento del 7% frente
a igual periodo de 2008, cuando se recibieron 2.263 millones de dólares.”20
Señalización Ruta Turística
“Con la colaboración del Ministerio de Transporte –MT-, INCO e Invías, el

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo trazó la hoja de ruta para señalizar
turísticamente las carreteras del país, tarea a la que se destinaron más de 4 mil
millones de pesos, con los cuales serán señalizados 6.300 kilómetros de vías. La
idea es que los viajeros que se desplacen por las diferentes vías del país, se
informen sobre la ubicación de los atractivos turísticos cercanos, con el fin de que
puedan aprovecharlos. Uno de los mayores avances, en este sentido fue la
aprobación del Manual de Señalización Vial Turística, por parte del MT.
Finalmente, otro de los logros tiene que ver con el incremento de los recursos para
cofinanciar los proyectos del sector presentados al Fondo de Promoción Turística
20
Colombia, Ministerio Comercio, Industria, y Turismo (2010), (en línea),
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/NewsDetail.asp?ID=7942&IDCompany=14, Actualidad, Turismo 2009.
19
–FPT-. En 2009 se aprobaron cerca de 50 mil millones de pesos para ejecutar
iniciativas de cobertura nacional y regional en 25 departamentos del país.
“Para concluir, no puedo dejar de mencionar la construcción, durante el presente

año, de más de 2.000 nuevas habitaciones hoteleras; el hecho de que China nos
haya declarado como „Destino Preferente‟; y el que dos de nuestros atractivos
fueron incorporados como Patrimonio Cultural de la Humanidad: La semana Santa
en Popayán y el Carnaval de Negros y Blancos de Pasto. Así continuamos en
nuestro propósito de lograr de Colombia un Destino de Talla Mundial”, dijo el
Ministro.”21
MARCO CONCEPTUAL
Turismo: Fenómeno resultante de la coincidencia inmediata o mediata de

diversos factores que se generan por el desplazamiento temporal de
personas, que teniendo entre otros motivos, la recreación y el descanso,
visitan lugares diferentes al de su domicilio habitual e intercambian por dinero,
bienes y servicios para la realización de actos particulares de consumo.22
Turista: Persona que viaja por distracción y recreo. Persona que hace
turismo.23
Cualquier persona de un país con el cual Colombia mantiene relaciones

diplomáticas, que sin intención de fijar su residencia, ni establecerse
comercialmente, ni ejercer empleo o actividad lucrativa ninguna, venga al país con
el solo objeto de conocerlo en sus aspectos de distracción o recreo.24
21
IBID
22
Colombia, Ministerio Comercio, Industria y Turismo (2009), (en línea),
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/NewsDetail.asp?ID=6911&IDCompany=14, Definición, Viceministerio de
Turismo.
23
Real Academia Española, Diccionario pequeño Larousse 1995.
24
Cronología Básica para una Historia del Turismo Colombiano. Jorge Valencia Caro. (Ed. 2003)
20
Hotel: Establecimiento que ofrece hospedaje a cambio de un pago.25
Ecoturismo: Viajes ambientalmente responsables a las áreas naturales,

con el fin de disfrutar y apreciar la naturaleza, que promueva la conservación,
produzca un bajo impacto de los visitantes y proporcione la activa
participación socioeconómica de la población local.26
Turismo con el que se pretende hacer compatibles el disfrute de la naturaleza y el

respeto al equilibrio del medio ambiente.27
Ecosistema: un sistema natural que está formado por un conjunto de

organismos vivos (biocenosis) y el medio físico en donde se relacionan
(biotopo). Un ecosistema es una unidad compuesta de organismos
interdependientes que comparten el mismo hábitat. Los ecosistemas suelen
formar una serie de cadenas que muestran la interdependencia de los
organismos dentro del sistema.28
Pernoctar: Pasar la noche en un determinado lugar, especialmente fuera

del domicilio propio.29
Fauna: Conjunto de los animales de un país o región. Conjunto o tipo de

gente caracterizada por un comportamiento común que frecuenta el mismo
ambiente.30
Relajar: Aflojar o ablandar. Esparcir o distraer el ánimo con cualquier

distracción.31
Relajación: Acto de relajarse o relajar32
25
26
“Que es el ecoturismo” (2010), (en línea), en The Nature Conservancy,
http://www.nature.org/aboutus/travel/ecoturismo/about/art7815.html, recuperado: 10 de marzo de 2010.
27
Diccionario Esencial de la Lengua Española. Real Academia Española 2006.
28
Christopherson, RW (1996) Geosystems: An Introduction to Physical Geography. Prentice Hall Inc.
29
30
31
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21
Baño Turco: Baño en el que se somete el cuerpo o parte de el a la acción
del vapor de agua o de otro liquido caliente.33
Sauna: Baño de vapor, en un recinto de madera, a muy alta temperatura,

que produce una rápida y abundante sudoración, y que se toma con fines
higiénicos y terapéuticos.34
Termas: Baños públicos de los antiguos romanos.35
Balneario: Perteneciente o relativo a los baños públicos especialmente a

los medicinales. Edificio con baños medicinales en el cual suele darse
hospedaje.36
CAR: Corporación Autónoma Regional de Cundinamarca. Autoridad

ambiental con alternativas de desarrollo. Ver anexos
Spa: Ver Anexo No. 2
Certificación LEED: Una certificación de calidad verde para un proyecto de

construcción, fundamentada en cinco pilares básicos, el ecosistema sobre
el que se asienta, los sistemas energéticos que fomentan el ahorro, la
movilidad, los materiales de construcción, y el reciclaje y reutilización de los
residuos. La certificación es obtenida con base en un sistema de
puntuación que se fundamentan en los cinco pilares básicos.
32
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33
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34
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35
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36
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22
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Elaborar un plan de negocio para la creación de un hotel eco-turístico en el

municipio de La Calera- Cundinamarca, con el fin de ofrecer un contacto único con
la naturaleza a los visitantes que buscan nuevas alternativas de hospedaje en
cercanías a Bogotá.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un estudio de mercado con el fin de identificar los clientes

potenciales del negocio y la afluencia de visitantes a la ciudad de Bogotá y
sus preferencias.
Analizar los servicios ofrecidos por hoteles de la misma índole, para

identificar la competencia y a partir de este estudio definir la mejor
estrategia de mercado.
Definir las características del hotel y el perfil del personal que ofrecerá los
servicios, teniendo en cuenta que el recurso humano en las organizaciones
es un factor de éxito.
Establecer las características de infraestructura y funcionamiento del hotel

en cuanto a estructura administrativa y taxonomía.
Contribuir al desarrollo y crecimiento del país, a través de la generación de

empleo y alianzas estratégicas con instituciones sin ánimo de lucro al servicio
de la población civil.
23
Identificar los aspectos legales y de legislación rural para la correcta
creación del hotel, al igual que el impacto social y ambiental de la empresa.
Identificar las características económicas del proyecto, en cuanto a

inversión de activos y capital de trabajo, y a partir de este estudio realizar la
evaluación financiera del proyecto teniendo en cuenta los diferentes tipos
de riesgos y la proyección de ventas.
24
CAPITULO II
1. ESTUDIO DE MERCADO
1.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
1.1.1 Análisis del sector de Servicios.
Sector de servicios en Colombia
“En Colombia la medición de la producción y el comercio de servicios se está

desarrollando por dos vías, mediante las cifras de la Balanza de Pagos elaboradas
por el Banco de la República y por la Encuesta Anual de Servicios y la Muestra
Trimestral de Servicios que desde el año 2007 viene desarrollando el Departamento
Administrativo Nacional de Estadísticas - DANE.
La Encuesta Anual investiga la estructura del sector: La Muestra Trimestral surgió

para atender la necesidad de disponer de indicadores coyunturales de la producción
y el empleo del sector, que permitan su análisis y seguimiento continuo. Estas
dos encuestas son el resultado de un esfuerzo interinstitucional de este Ministerio,
el DANE, el DNP y el Banco de la República, que mediante el Comité de Estadísticas
de Servicios, están trabajando para mejorar la calidad de las estadísticas del sector
servicios y el análisis de las exportaciones de los mismos.
De acuerdo con las cifras de la Balanza de pagos, el comercio de servicios

durante los tres primeros trimestres del año 2009 presentó una balanza deficitaria
de US$1.758 millones como resultado de tener exportaciones por valor de
US$3.078 millones e importaciones por US$4.836 millones.
25
El comercio de servicios de viajes representó el 47,9% de las exportaciones y por
parte de las importaciones se destacaron los servicios de transporte que participaron
con el 33,5% del total importado.
Tabla No. 2. Balanza de pagos de servicios.
Fuente: www.mincomercio.gov.co.
En la Encuesta Anual de Servicios el DANE realiza un muestreo entre empresas

de servicios para un grupo de actividades económicas, analizando las variables de
producción bruta, empleo, valor agregado, remuneraciones y productividad.
26
La encuesta revela que para el año 2008, la producción bruta real de las actividades
de servicios creció por encima de 3% respecto al año 2007. La mayor producción
bruta se registró en los servicios de almacenamiento, comunicaciones y auxiliares
de transporte por un valor de $21.526,4 miles de millones de pesos.
La mayor cantidad de empleos se generaron en las actividades inmobiliarias,

empresariales y de alquiler, con 707.061 personas, seguido de las actividades
relacionadas con la salud humana con 93.940 empleos.
La Muestra Trimestral de Servicios investiga las empresas de servicios que

ocupan 50 o más personas o cuyos niveles de ingresos anuales son mayores o
iguales a $5000 millones y que desarrollan alguna de las siguientes actividades:
hoteles y restaurantes; almacenamiento, comunicaciones y actividades
complementarias y auxiliares de transporte; actividades inmobiliarias, empresariales
y de alquiler; actividades relacionadas con la salud humana; servicios de educación
superior; actividades de entretenimiento y otras actividades de servicios.
De acuerdo con los resultados de la Muestra Trimestral de Servicios en el año

2008, los ingresos operacionales reales de los servicios investigados crecieron
4,8% con relación a 2007; el empleo aumentó 5,9%.”37
1.1.1.2 Clasificación sectorial Sector de Servicios
Según la Organización Mundial del Comercio (OMC), los servicios se agrupan en

doce grandes sectores a través de la denominada clasificación W/120:
“Servicios de turismo y servicios relacionados con los viajes: este sector se divide
en cuatro sub-sectores: hoteles y restaurantes, agencias de viajes y
38
organizaciones de viajes en grupo, guías turísticos y otros servicios”.
37
Colombia, Ministerio Comercio Industria y Turismo (2006), (en línea), www.mincomercio.gov.co. –
comercio de servicios. Generalidades.
27
Por lo cual el plan de negocios para crear un hotel spa-eco turístico en el
municipio de la calera, se encuentra acobijado bajo las normas de este sector de
comercio de servicio.
1.1.1.3 Sector Hotelero
Tabla No. 3. Sector hotelero en Colombia.
Fuente: www.cotelco.org.
En Colombia hay un total de 1586 hoteles, pero afiliados a Cotelco que es el principal
ente turístico hotelero solo hay 740.
Nuestro sector de mercado a nivel nacional son los hoteles ubicados en Bogotá
D.C y Cundinamarca, no afiliados hay 270, y afiliados a Cotelco 117.
38
IBID
28
Nuestro interés es ser el primer hotel entre los municipios de La Calera, Guasca, y
Sopo, que se afilie a Cotelco y goce de la alianza con el principal ente hotelero en
el país. En la actualidad no hay hoteles en ninguno de estos municipios que son
los que consideramos como principal competencia por su cercanía a Bogotá y
ubicación (Nororiente), el hotel más cercano ubicado en la sabana Bogotana afiliado
a Cotelco, es el hotel Bed & Breakfast Nico, ubicado en Cota, pero al estar ubicado
en otra zona de la región, no es tomado en cuenta como competencia directa.
Debido a que el trayecto, ubicación, y geografía es diferente.
1.1.1.4 Estadísticas Sector Hotelero
Tabla No. 4. Indicadores hoteleros preliminares Agosto 2009.
29
Tabla No. 5. Indicadores hoteleros preliminares Agosto 2010.
30
Se puede observar que el porcentaje de ocupación acumulado entre Agosto de
2009 – 2010 tuvo un incremento de 1,3%, y el porcentaje de ocupación del mes
de agosto de 2009 a 2010, se incremento en un 1,8%. Lo cual es positivo.
1.1.1.5. Evolución Sector Hotelero
“De acuerdo con las cifras de inmigración del DAS, de 517.000 turistas extranjeros
cuyo destino era Bogotá en 2006, se avanzó a 627.000 durante el año pasado. Este
acumulado convierte a la capital en el primer destino turístico de Colombia.
Actualmente, el ritmo de construcción en el sector hotelero y comercial de Bogotá

muestra un crecimiento anual del 23%, con inversiones que superan los $800 mil
millones. Adicionalmente, según cifras del Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo, los ingresos externos de Bogotá generados por el turismo ascenderán este
año a US$1.200 millones. “Bogotá ha tomado fuerza en el panorama
latinoamericano como un lugar propicio para invertir y hacer negocios. La oferta
cultural, por otra parte, es un buen incentivo para que la gente venga: festivales de
teatro, de música, ferias”, asegura Elsa Victoria Muñoz directora del IDT.
La infraestructura para dar posada a los turistas se incrementará considerablemente

antes de que 2011 finalice. Hoteles de las firmas Marriott, Estelar, Aviatur, entre
otros, culminarán proyectos en ese lapso y la capacidad de
31
Bogotá estará estimada en 14.869 habitaciones, 3.236 más de las que se
disponen hoy.”39
Crece el sector hotelero en la localidad de Chapinero.
“Diversas cadenas hoteleras de talla internacional han dirigido sus esfuerzos y

proyectos en el sector de Chapinero, por considerarse un atractivo eje turístico y
económico de la capital del país.
La zona de Chapinero está localizada entre las calles 72 a la 116, va desde los
cerros orientales hasta la carrera séptima, sector en que se haya inmersos varios
frentes empresariales y financieros, se concentra en una buena medida el comercio,
los bares y restaurantes de la ciudad y cuenta con vías de acceso rápidas.
Los 18 proyectos que se vienen adelantando generan aproximadamente de 2.200
empleos directos y 4.270 indirectos y se incluyen dentro de las 120 edificaciones
hoteleras que figuraban en el registro del Instituto Distrital de Turismo.
Entre los nueve proyectos que se abrirán el próximo año está el del moderno,
ubicado sobre la carrera 15 al lado del parque El Virrey y dispondrá de una
fachada ecológica.”40
El auge Hotelero
“El Auge hotelero no para, en el año 2011 habrá 42 nuevos establecimientos en el

país. Suman 7.287 habitaciones, enfiladas en el desarrollo del sector para nuevos
perfiles de clientes, sin contar la oleada de pequeños hoteles en ciudades
intermedias y municipios con potencial turístico. Las inversiones han ido en aumento
desde el 2004 cuando se construyeron 176 habitaciones; al siguiente,
262; en el 2006, 201, y en el 2007 se cuadruplicó al llegar a 858 la oferta de
39
El Espectador (28 de sep. De 2009), “Aumenta la oferta hotelera en Bogotá”, (en línea),
http://www.elespectador.com/impreso/bogota/articuloimpreso163886-aumenta-oferta-hotelera-bogota, recuperado:
15 de marzo de 2010.
40
Radio Santa Fe (2 de nov. De 2009), “Crece la oferta hotelera en Bogotá”, (en línea),
http://www.radiosantafe.com/2009/11/02/crece-el-sector-hotelero-en-bogota/, recuperado: 16 de marzo de 2010.
32
nuevas habitaciones. Se espera que en el año 2008 se construyan 985 más y en
el 2009 se llegue a una cifra de: 3.294 habitaciones.
Se sabe que en el 2010 se construirán 1.295 habitaciones de hotel de seis
proyectos, en el 2011, 855 más en tres hoteles, todas cifras oficiales del Ministerio
de Comercio, Industria y Turismo. Sin embargo, está claro que esta cifra será
superior, pues habrá proyectos que se estructurarán en los próximos meses.
"En Colombia, por fin abrieron los ojos y se dieron cuenta de que el turismo es
negocio, que es una industria. Hasta hace poco, hablarle a un gobernador de
turismo era ofensivo, hoy se pelean por hablar con uno", dijo el presidente de Anato,
Ricardo Lozano.” 41
Comportamiento de la Industria 2001 – 2007
Gráfico No. 4. Comportamiento de la industria.
Fuente: www.quironweb.com/omt/El_momentodelaindustriahotelera.ppt
41
Alejandra Buitrago (2009), “Auge hotelero no paga”, en el Portafolio (en línea),
http://www.portafolio.com.co/economia/economiahoy/2008-05-23/ARTICULO-WEB-
NOTA_INTERIOR_PORTA-4203378.html, recuperado: 16 de marzo de 2010.
33
Gráfico No. 5. Porcentaje de ocupación hotelera.
Fuente: www.cotelco.org
La tendencia en el corto, mediano y largo plazo es de crecimiento. Con base en la

información vista y recopilada, se puede concluir que el sector hotelero está en plena
etapa de crecimiento, y su evolución y crecimiento de demanda tanto nacional como
extranjera, lo determina como un sector rentable para inversión.
Esto se ve confirmado en la grafica No. 5 que nos muestra el porcentaje de

ocupación hotelera en Colombia en el periodo de los años 2003 a 2007, como se
ve en la grafica el porcentaje de ocupación hotelera aumento de un 50% aproximado
en el año 2003 a un 56% aproximado en el año 2007 lo cual muestra un claro
crecimiento del sector hotelero en Colombia.
34
1.1.2. ANÁLISIS DE MERCADO
1.1.2.1 Definición del mercado objetivo
Mercado Objetivo
Nacional: Personas de los estratos socioeconómicos de la ciudad de Bogotá D.C

4, 5 y 6
Distribución por estratos socioeconómicos de la población de mercado objetivo de
Bogotá D.C.42
Estrato 4 505.773
Estrato 5 156.813
Estrato 6 182.074
Población objetivo según estratos: 844,660.
Mercado Internacional:
Visitantes extranjeros que ingresaron a Colombia en el año:43
Total 2009: 1.353.700
Total 2008: 1.222.102
Variación: 10.7%
Proyección 2010 con base en variación 2008 – 2009 y el crecimiento del índice de
ocupación acumulado de agosto de 2009 – 2010, se proyecta un crecimiento del
12% para el total de visitantes extranjeros que ingresaran en 2010.
42
Colombia, Alcaldía de Bogotá (2006), (en línea),
http://www.shd.gov.co/portal/page/portal/portal_internet/siec/BED/Indisoc/Vivienda/Estratificacion/Distri
bucio, recuperado: marzo15 de 2010.
43
Estadisticas 2010, (en línea), http://www.anato.org/index.php?option=com_content&view=article&id=63&Itemid=64,
recuperado: 17 de marzo de 2010.
35
Total 2010: 1.515.144
Porcentaje de extranjeros que vienen a realizar turismo a Bogotá y sus municipios

aledaños (sabana bogotana) con base en las proyecciones:
Total 2010: 768.685
Tabla No. 6. Análisis participación del mercado.
En el cuadro anterior se puede ver el análisis operacional realizado por Cotelco

dividiendo por Zonas de hospedaje a Colombia.
Nuestro mercado de participación es el registrado en influencia Bogotá, debido a

que la Calera es un municipio aledaño a Bogotá D.C. La participación de mercado
de la zona de influencia Bogotá es del 9,5% a nivel nacional.
36
Tabla No. 7. Origen del Mercado
Por lo cual con base en nuestra población objetivo según estratos e ingreso de
extranjeros será:
Mercado Extranjero: 93.939
Mercado Doméstico: 792.291
Población de Mercado: 886.230.
En el análisis previo de la población de mercado se contempla el turista domestico

(nacional), y el turista extranjero (internacional).
La metodología utilizada en la investigación de mercados se elaboró de acuerdo con

el muestreo aleatorio simple. La cual se seleccionó una muestra aleatoria de la
población.
La fórmula que se utilizo para la obtención de la muestra se baso en la

mencionada por Cesar Augusto Bernal en el libro metodología de la investigación
(2006).
37
La encuesta realizada tiene un nivel de confianza del 95% y un porcentaje de error
del 5%.
En donde:
n = tamaño necesario de la muestra
Z = margen de confiabilidad de desviación estándar en la distribución normal que

producirá el nivel deseado de confianza
S = desviación estándar de la población
E = error o diferencia máxima entre la media muestral y la media de la población

que se está2 dispuesto aceptar con el nivel de confianza que se ha definido.
n = (0,04) ^2 /(0,05) ^2/(1,96) ^2+ (0,4) ^2/886230
n = 0,17/(0,0025/3,8416)+ (0,16/886230)
n = 0,17/(0,00065077+0,000000994)
Muestra = 261
Por lo tanto de realizaran 261 encuestas.
38
1.1.2.2 Justificación del Mercado
Necesidad de hospedaje en las cercanías de la ciudad de Bogotá D.C, para poder

disfrutar de un ambiente ecológico y tranquilo. Así como de recreación turística y
relajación Spa. En este caso en el municipio de la Calera, Cundinamarca. Ubicado
a 45 minutos del centro de Bogotá D.C. Nuestro principal mercado es el turista de
ocio, pero también queremos llegar a obtener una buena participación de turista
de negocios, sobre todo en el tema de convenciones y capacitaciones.
1.1.2.3. Mercado Meta y Participación de mercado
El mercado meta son los turistas que vengan a disfrutar de la ciudad de Bogotá D.C,
que estén interesados en el ecoturismo y los servicios tipo Spa para que obtengan
la mayor satisfacción posible de su estadía en Colombia y Bogotá D.C.
El objetivo de participación meta son los turistas nacionales y extranjeros que se
encuentren en la ciudad de Bogotá D.C, y quieran disfrutar del ecosistema y
biodiversidad ofrecida por los municipios aledaños a Bogotá D.C, en este caso el
municipio de La Calera. Aprovechando su cercanía a Bogotá y bellos paisajes. Se
espera tener un índice meta inicial de ocupación del 30%.
1.1.2.4. Perfil del consumidor y/o cliente
El perfil de nuestro cliente es una persona con un buen nivel cultural en cuanto a
la importancia de la naturaleza y los ecosistemas en el mundo, que disfrute del
ecoturismo y la relajación obtenida por los servicios de tipo Spa.
Nuestro cliente también es un consumidor del buen servicio que se puede obtener
en un Hotel de carácter internacional con un gran servicio de hotelería para
resolver y satisfacer todas sus necesidades.
1.1.2.5. Resultados investigación de mercado
La encuesta arrojo los siguientes resultados:
39
Gráfica No. 6. Estrato socio económico de la muestra
El 40% de los encuestados se encuentra en estrato 6, el 31% en estrato 5, el 18%

en estrato 4, y tan sólo el 11% en estrato 3.
Gráfica No. 7. Rango de edad de la muestra
El 43% de los encuestados se encuentra en un rango de edad entre los 16 y 29

años, el 34% entre los 30 y 49 años; y el 23% son mayores de 50 años. Lo
anterior conlleva a que los resultados de esta encuesta corresponden a las
preferencias de todas las edades económicamente activas.
40
Gráfica No. 8. Porcentaje de afluencia a destinos campestres hoteleros.
El 55% de los encuestados acostumbra o acepta la idea de buscar un destino

hotelero campestre, y el 45% no lo ha considerado. El resultado es muy alentador
porque infiere que un gran porcentaje de la poblacion considera este tipo de destinos
hoteleros.
Gráfica No. 9. Entes más relevantes al momento de calificar la estadia en un hotel
El 48% de los encuestados considera que es más importante una gama de

descuentos, a diferencia del 35% que le atribuye más valor a servicios adicionales,
y que el 17% que representa una atención personalizada.
41
Gráfica No. 10. Canales de comunicación más escuchados.
El 71% de los encuestados considera que los volantes y los cupones promocionales
son el canal de comunicación más relevante al momento de considerar un destino
hotelero.
Gráfica No. 11. Género de preferencia en la prestación de servicios
El 58% de los encuestados considera que las cabalgatas corresponden a la

actividad más preferente en una estadía de un hotel campestre, seguido por un
18% que prefiere cuatrimotos, un 15% caminatas y un 9% la pesca.
42
Gráfica No. 12. Preferencia en cuanto a contacto con otros clientes.
Según la encuesta un 67% de la población prefiere que al momento de visitar un

hotel campestre, se encuentre una regular afluencia de visitantes sin llegar a
extremos de masiva o poca afluencia.
Gráfica No. 13. Intensión de gasto por noche en hotel campestre por pareja.
43
El 45 % de los encuestados consideran pertinente un gasto en un intervalo de
$300.000-$400.000, el 25% considera $200.000-$290.000, el 11% considera un
gasto superior a $400.000 y un 7% $80000-$110.000.
Gráfica No. 14. Aceptación nuevas tecnologías.
EL 89% de los encuestados considera que el manejo de las reservas online es

práctico y de fácil acceso lo cual da una perspectiva clara acerca de una estrategia
de ventas.
Gráfica No. 15. Preferencia en pautas publicitarias.
44
La encuesta establece que el 40% de la población prefiere el internet como pauta
publicitaria de mayor acogida, el 26% acoge las revistas, el 19% las agencias de
viajes, y el 15% las vallas publicitarias.
Gráfica No. 16. Importancia de una recomendación para visitar un destino

hotelero.
El 54% de los encuestados prefiere un criterio o una recomendación al momento

de elegir su destino hotelero, y el 46% se le es indiferente.
Gráfica No. 17. Factores determinantes al momento de elegir un destino hotelero

en Cundinamarca.
45
El factor más determinante en el momento de elegir un destino hotelero campestre
para los encuestados es un excelente servicio con un 49%, con un 37% la
variedad en actividades recreativas y de relajación, y un 14% fácil acceso y
cercanía.
1.1.3.1 Análisis de la Competencia
Podemos ver que hay un vacío en cuanto al servicio de hotelería y hospedaje

ofrecido en el municipio de la Calera, Cundinamarca. Debido a que solo hay una
empresa que cumple con los requisitos, estándares, y normas del viceministerio
exigidos para ser considerado un hotel, este es el Hotel Casa Vieja que ofrece
servicios de hospedaje y ecoturismo y cumple con los estándares exigidos, el cual
está ubicado a 17kms del pueblo vía vereda Quisquiza – Choachi. Pero este hotel
como su nombre lo dice es una casa vieja, estilo colonial, a la cual se le remodelaron
las habitaciones para ofrecer hospedaje a turistas que pasen por el municipio de la
Calera, y cuenta con una capacidad de estadía de 15 personas, lo cual es poco para
el objetivo mercado propuesto por el hotel Nirvana, la afluencia de personas en
Bogotá nacionales y extranjeras que disfrutan del servicio de hotelería. Pero la
competencia con el mercado de hoteles en Bogotá será fuerte ya que hay grandes
hoteles, que cuenta con certificación y calidad de nivel internacional, que dificultaran
la atracción de posibles clientes internacionales, debido a su nombre y reputación.
También hay que considerar los hoteles de Guasca, Café de la Huerta, La estancia
San Antonio y la Hacienda Betania, que son como su nombre lo indica haciendas
transformadas en hotel al ofrecer servicio de alojamiento, pero con capacidad de
alojamiento bastante limitada, lo cual es un plus para Nirvana S.A.S, porque nuestro
interés es construir un hotel con 40 habitaciones que le den un mayor valor agregado
a su servicio de alojamiento, a diferencia de estos hoteles dedicados a la recreación
eco turística llanamente y de alimentos y bebidas. El Hotel Casa Vieja, que ofrece
servicios de hospedaje y ecoturismo en el municipio de la Calera, con capacidad de
15 personas por noche. También en el municipio de Guasca se pueden encontrar
Hoteles, pero que como
46
casa vieja son haciendas que ofrecen hospedaje a los turistas, pero no están
asociados a Cotelco o manifiestan una razón social con énfasis en ser un hotel, sino
en ofrecer servicios de recreación turística como restaurante y cabalgatas. Entre
estos hoteles o posadas se encuentra Café de la Huerta con 15 habitaciones,
La Estancia San Antonio con 7 habitaciones, y la Hacienda Betania con 5
habitaciones. Estos hoteles son potenciales competidos pero la ubicación y
capacidad ofrecida hacen que no los consideremos como competencia directa. Y
con base en el análisis consideramos que no hay un competidor directo en la
zona, midiendo los niveles de calidad, innovación, y servicio que se quiere ofrecer
en el hotel Nirvana.
1.1.3.2 Identificación de principales participantes y competidores

potenciales
Podemos encontrar como competidores potenciales, la empresa Colombia Xtrema

quien ofrece servicios de recreación turística en el municipio de la Calera,
Cundinamarca.
Así como también las diferentes pequeñas empresas que ofrecen servicio de
cabalgatas, caminatas ecológicas en el municipio y restaurante, como por ejemplo
la empresa, Kbalgar, una de las más o menos 81 empresas que hay en el sector,
según la información recopilada en la Casa de la Cultura del municipio de la
Calera, todo este tipo de empresas que ofrecen este tipo de servicios se
consideran competencia indirecta, porque ofrecen servicios similares y su
mercado objetivo es el turista de ocio, que es un mercado en el cual estamos
incluidos por los servicios ofrecidos. Los otros competidores identificados son los
hoteles hacienda San Antonio, Betania, y Café de la Huerta en el municipio de
Guasca. Hotel Xue Sabana en el municipio de Cajica.
47
1.1.3.3. Análisis de los servicios sustitutos
Los servicios sustitutos son ofrecidos principalmente por la empresa Colombia

Xtrema que ofrece servicios de recreación en el municipio de la Calera,
Cundinamarca, como cabalgatas, restaurante, cuatrimotos, y paintball. Como
podemos ver de estos servicios solo dos son una amenaza para los ofrecidos por
el proyecto, los cuales son las cabalgatas y restaurante, los cuales pueden ser
sustitutos a los ofrecidos por el Hotel Spa Eco turístico Nirvana, que ofrece
servicio de restaurante gourmet y cabalgatas, así como los servicios de hospedaje
y ecoturismo ofrecidos por el Hotel Casa Vieja, por lo cual en estos servicios
podría haber competencia por la participación en el mercado objetivo.
Servicios de hotel, ecoturismo y/o spa ofrecidos por diferentes empresas y/o
organizaciones en el país, pero con diferente ecosistema y precios. Los principales
competidores serian los hoteles de Guasca, Café de la Huerta, Estancia San
Antonio, y la Hacienda Betania. En Duitama se encuentra el único hotel que ofrece
un servicio SPA como tal el Hotel KUR Biospa, que ofrece un verdadero servicio
de relajación y salud al no mezclar el servicio de relajación con el de recreación.
1.1.3.4. Segmento al cual está dirigida la competencia
Según se puede observar el segmento de mercado al cual están dirigidos los

servicios de la competencia son los estratos socioeconómicos 3, 4, 5 y 6 de la ciudad
de Bogotá D.C. Esto se puede ver y analizar con base a los precios ofrecidos,
tipo de recreación ofrecida, y perfil del consumidor que se ve en estos
establecimientos o empresas, Colombia Xtrema, Hotel Casa Vieja, Café de la
Huerta, Estancia San Antonio, y La Hacienda Betania.
1.2. ESTRATEGIAS DE MERCADO
1.2.1. Concepto de Servicio
“Los servicios pueden definirse como las actividades que agregan valor a un
producto o a una persona. Tienen tres características principales que los
48
diferencian de los bienes: son intangibles (aunque en muchas ocasiones están
incorporados en productos tangibles), no se pueden almacenar e involucran una
acción simultánea entre el productor y el consumidor. No obstante, existen
algunas excepciones a estas características. Por ejemplo, un programa de
software en disquete o los diseños de un arquitecto en un plano son tangibles y
almacenables, las presentaciones de un artista son visibles y el dinero que se
obtiene de un cajero automático hace que el contacto directo entre el productor y
el consumidor sea innecesario.”44
1.2.2. Estrategia de Precio
Teniendo en cuenta que la decisión estratégica de establecer el precio tiene

implicaciones en el largo plazo, hay que desarrollarla con mucho cuidado y no se
puede modificar fácilmente después de estar implementada, se plantea
preliminarmente la fijación de precios de la siguiente manera, Con base en
simulaciones hechas con los promedios de tarifas relacionadas por hoteles de 4 y
5 estrellas o de municipios cercanos a Bogotá D.C, en la zona Nororiente,
considerados como competencia potencial o sustituta como lo son La Hacienda
Betania, Café de la Huerta, Estancia San Antonio, Hotel Xue Sabana, y Hotel
Casa Vieja, y por otro lado se tomo el precio de hoteles en Bogotá que son una
competencia indirecta, como el Windsor, Bogotá Royal, Radisson Royal, y Bogotá
Summit Plaza.
Tabla No. 8. Estrategia de precios.
HABITACION PRECIO
SENCILLA $ 212.000
DOBLE $ 235.000
PER. ADICIONAL $ 40.000
44
Colombia, Ministerio Comercio Industria y Turismo (2006), (en línea), www.mincomercio.gov.co,
Servicios Definición.
49
Es necesario contemplar que se llevaran a cabo diferentes estrategias
promocionales por lo que estos precios se podrán ver alterados, en pos de
promociones para promover el hotel y sus diferentes servicios, y de acuerdo a las
temporadas ya sea baja o alta.
1.2.3. Estrategia de Comunicación
La estrategia de comunicación tiene como objetivo difundir una imagen

corporativa, y la identidad del servicio hotelero a prestar, con el motivo de
persuadir o acaparar la atención del los posibles consumidores.
En cuanto a la comunicación interna es de suma importancia ya que, si los

empleados tienen un sentido de pertenencia al mismo tiempo de estar bien
informados de las necesidades del hotel, se podrá tener una muy buena fuente de
información tanto para los clientes externos como para el buen funcionamiento del
hotel y constante mejoría.
La comunicación externa tendrá que estar ligada al valor agregado del Hotel
Nirvana, donde el objetivo principal será acaparar la atención de los posibles
compradores.
Por los resultados de la investigación de mercados se decidió que habrá una

publicidad masiva por internet, utilizando las redes sociales como principal fuente
de información. También existirán vallas publicitarias en la vía la calera.
1.2.4. Estrategia de servicio
Partiendo de los resultados de la investigación de mercados un factor importante

al evaluar el servicio brindado a la hora de hospedarse en un hotel campestre es
un excelente servicio al cliente y acompañamiento. Se tendrán en cuento los
siguientes parámetros.
50
Recibir a los huéspedes con una bebida.
Se tendrá una participación de 0.68 empleados por huésped

aproximadamente.
Atención personalizada.
Cronograma de actividades.
Variedad de actividades según la edad y gustos.
1.2.5 Estrategias de ventas
La estrategia irá encaminada por las nuevas tendencias de comunicación, donde en

la página web del hotel además de poder adquirir todo tipo de información se podrán
realizar reservas siempre y cuando haya una confirmación de las mismas por el
personal del hotel.
También se manejarán tarifas promocionales con el fin de brindar una primera visita,
la cual dará a conocer el hotel, para una posterior fidelización de clientes.
El hotel contará con una base de datos con toda la información de los clientes, con
el fin de suministrar información publicitaria, mejoras, descuentos, entre otros.
51
1.3 PROYECCION DE VENTAS
1.3.1 Proyecciones
Tabla No. Proyección de ventas.

HABITACION PRECIO
$
SENCILLA 212.000
$
DOBLE 235.000
PER. $
ADICIONAL 40.000
$
80% 188.000
$
40% 16.000
$
20% 42.400
PROM.
PRECIO $
DIARIO 246.400
PRIMER
AÑO 30% META
PRO TOTALES
MEDI
O
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ANUALES
48,29
INDICE OCUPACION % 61,10% 39,60% 41,20% 47,30% 38,30% 51,30% 54,10% 48,20% 46,60% 47,80% 49,30% 54,70%
FACTOR DE
OCUPACION 1,27 0,82 0,85 0,98 0,79 1,06 1,12 1,00 0,96 0,99 1,02 1,13
FACTOR
TEMPORALI
DAD 0,0083 39,01% 25,97% 27,73% 32,65% 27,10% 37,18% 40,14% 36,60% 36,19% 37,94% 39,98% 45,31%
HABITACION
ES 40 15 10 11 13 10 14 16 14 14 15 15 18
PROM.
VENTAS $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
DIARIAS 246.400 3.696.000 2.464.000 2.710.400 3.203.200 2.464.000 3.449.600 3.942.400 3.449.600 3.449.600 3.696.000 3.696.000 4.435.200
31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Habitaciones 114.576.000 68.992.000 84.022.400 96.096.000 76.384.000 103.488.000 122.214.400 106.937.600 103.488.000 114.576.000 110.880.000 137.491.200 1.239.145.600
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Alimentos y bebidas 66.247.735 39.891.109 48.581.672 55.562.616 44.165.156 59.836.664 70.664.250 61.831.219 59.836.664 66.247.735 64.110.711 79.497.282 716.472.811
Departamentos $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
VENTAS
menores 17.104.948 10.299.754 12.543.628 14.346.085 11.403.299 15.449.630 18.245.278 15.964.618 15.449.630 17.104.948 16.553.175 20.525.937 184.990.931
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Otros ingresos 73.578.427 44.305.289 53.957.513 61.710.938 49.052.284 66.457.934 78.483.655 68.673.198 66.457.934 73.578.427 71.204.929 88.294.112 795.754.639
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
TOTAL MES 271.507.109 163.488.152 199.105.213 227.715.640 181.004.739 245.232.227 289.607.583 253.406.635 245.232.227 271.507.109 262.748.815 325.808.531 2.936.363.981
52
SEGUNDO AÑO
HABITACION PRECIO
$
SENCILLA 220.480
$
DOBLE 244.400
PER.
ADICIONAL 45.000
$
80% 195.520
40% 18000
$
20% 44.096
PROM. PRECIO $
DIARIO 257.616
Segundo
Año 40% META
PRO
MEDI
TOTALES
O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ANUALES
48,29
FACTOR DE
OCUPACION 1,27 0,65 1,04 1,15 0,81 1,34 1,05 0,89 0,97 1,03 1,03 1,11
FACTOR
TEMPORALIDA
D 0,0083 51,66% 27,00% 44,22% 49,75% 35,76% 60,27% 48,33% 41,58% 45,92% 49,58% 50,71% 55,48%
HABITACIONES 40 20 10 17 19 14 24 19 16 18 19 20 22
PROM. PRECIO $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
DIARIO 257.616 5.152.320 2.464.000 4.188.800 4.681.600 3.449.600 5.913.600 4.681.600 3.942.400 4.435.200 4.681.600 4.928.000 5.420.800
31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Habitaciones 159.721.920 68.992.000 129.852.800 140.448.000 106.937.600 177.408.000 145.129.600 122.214.400 133.056.000 145.129.600 147.840.000 168.044.800 1.644.774.720
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Alimentos y bebidas 92.351.063 39.891.109 75.080.766 81.206.900 61.831.219 102.577.137 83.913.797 70.664.250 76.932.853 83.913.797 85.480.948 97.163.344 951.007.184
Departamentos $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
VENTAS
menores 23.844.742 10.299.754 19.385.608 20.967.355 15.964.618 26.485.081 21.666.267 18.245.278 19.863.810 21.666.267 22.070.900 25.087.257 245.546.937
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Otros ingresos 102.570.238 44.305.289 83.388.883 90.192.910 68.673.198 113.927.886 93.199.340 78.483.655 85.445.915 93.199.340 94.939.905 107.915.026 1.056.241.586
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
TOTAL MES 378.487.962 163.488.152 307.708.057 332.815.166 253.406.635 420.398.104 343.909.005 289.607.583 315.298.578 343.909.005 350.331.754 398.210.427 3.897.570.427
53
TERCER AÑO
HABITACIO
N PRECIO
$
SENCILLA 229.299
$
DOBLE 254.176
PER.
ADICIONAL 50.000
$
80% 203.341
40% 20000
$
20% 45.860
PROM.
PRECIO $
DIARIO 269.201
Tercer
Año 50% META
PRO
MEDI TOTALES
O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ANUALES
INDICE OCUPACION 48,29% 61,10% 39,60% 41,20% 47,30% 38,30% 51,30% 54,10% 48,20% 46,60% 47,80% 49,30% 54,70%
FACTOR DE
OCUPACION 1,27 0,82 0,85 0,98 0,79 1,06 1,12 1,00 0,96 0,99 1,02 1,13
FACTOR
TEMPORALI
DAD 0,0083 64,32% 42,37% 44,79% 52,24% 42,96% 58,43% 62,55% 56,56% 55,49% 57,74% 60,40% 67,96%
HABITACIO
NES 40 25 16 17 20 17 23 25 22 22 23 24 27
PROM.
PRECIO $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
DIARIO 269.201 6.730.016 3.942.400 4.188.800 4.928.000 4.188.800 5.667.200 6.160.000 5.420.800 5.420.800 5.667.200 5.913.600 6.652.800
31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Habitaciones 208.630.496 110.387.200 129.852.800 147.840.000 129.852.800 170.016.000 190.960.000 168.044.800 162.624.000 175.683.200 177.408.000 206.236.800 1.977.536.096
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Alimentos y bebidas 120.629.955 63.825.774 75.080.766 85.480.948 75.080.766 98.303.090 110.412.891 97.163.344 94.029.043 101.579.860 102.577.137 119.245.922 1.143.409.496
Departamentos $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
VENTAS
menores 31.146.259 16.479.606 19.385.608 22.070.900 19.385.608 25.381.536 28.508.246 25.087.257 24.277.991 26.227.587 26.485.081 30.788.906 295.224.583
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Otros ingresos 133.978.352 70.888.463 83.388.883 94.939.905 83.388.883 109.180.891 122.630.711 107.915.026 104.433.896 112.820.254 113.927.886 132.441.168 1.269.934.318
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
TOTAL MES 494.385.062 261.581.043 307.708.057 350.331.754 307.708.057 402.881.517 452.511.848 398.210.427 385.364.929 416.310.900 420.398.104 488.712.796 4.686.104.493
54
CUARTO AÑO
HABITACION PRECIO
$
SENCILLA 238.471
$
DOBLE 264.343
PER. $
ADICIONAL 55.000
$
80% 211.474
40% 22000
$
20% 47.694
PROM. PRECIO $
DIARIO 281.169
Cuarto
Año 55% META
PRO
MEDI
TOTALES
O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ANUALES
48,29
FACTOR DE
OCUPACION 1,27 0,82 0,85 0,98 0,79 1,06 1,12 1,00 0,96 0,99 1,02 1,13
FACTOR
TEMPORALIDA
D 0,0083 70,64% 46,47% 49,06% 57,14% 46,92% 63,74% 68,15% 61,55% 60,31% 62,69% 65,51% 73,63%
HABITACIONES 40 28 18 19 22 18 25 27 24 24 25 26 29
PROM. PRECIO $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
DIARIO 281.169 7.872.723 4.435.200 4.681.600 5.420.800 4.435.200 6.160.000 6.652.800 5.913.600 5.913.600 6.160.000 6.406.400 7.145.600
31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Habitaciones 244.054.402 124.185.600 145.129.600 162.624.000 137.491.200 184.800.000 206.236.800 183.321.600 177.408.000 190.960.000 192.192.000 221.513.600 2.169.916.802
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Alimentos y bebidas 141.112.024 71.803.996 83.913.797 94.029.043 79.497.282 106.851.185 119.245.922 105.996.375 102.577.137 110.412.891 111.125.232 128.078.954 1.254.643.838
Departamentos $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
VENTAS
menores 36.434.662 18.539.556 21.666.267 24.277.991 20.525.937 27.588.626 30.788.906 27.367.917 26.485.081 28.508.246 28.692.171 33.069.566 323.944.925
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Otros ingresos 156.726.879 79.749.520 93.199.340 104.433.896 88.294.112 118.674.882 132.441.168 117.725.482 113.927.886 122.630.711 123.421.877 142.251.625 1.393.477.377
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
TOTAL MES 578.327.966 294.278.673 343.909.005 385.364.929 325.808.531 437.914.692 488.712.796 434.411.374 420.398.104 452.511.848 455.431.280 524.913.744 5.141.982.943
55
QUINTO AÑO
HABITACION PRECIO
$
SENCILLA 248.010
$
DOBLE 274.917
PER. $
ADICIONAL 60.000
$
80% 219.933
40% 24000
$
20% 49.602
PROM. PRECIO $
DIARIO 293.535
MET
Quinto Año 60% A
PRO
MEDI
TOTALES
O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ANUALES
INDICE 48,29
OCUPACION % 61,10% 39,60% 41,20% 47,30% 38,30% 51,30% 54,10% 48,20% 46,60% 47,80% 49,30% 54,70%
FACTOR DE
OCUPACION 1,27 0,82 0,85 0,98 0,79 1,06 1,12 1,00 0,96 0,99 1,02 1,13
FACTOR
TEMPORALIDA
D 0,0083 76,97% 50,57% 53,32% 62,03% 50,89% 69,05% 73,75% 66,54% 65,14% 67,64% 70,61% 79,29%
HABITACIONES 40 30 20 21 24 20 27 29 26 26 27 28 31
PROM. PRECIO
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
DIARIO 293.535 8.806.062 4.928.000 5.174.400 5.913.600 4.928.000 6.652.800 7.145.600 6.406.400 6.406.400 6.652.800 6.899.200 7.638.400
31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31
$ $ $
$ $ $ $ $ 199.584.00 $ $ 192.192.00 206.236.80 $ $ $
Habitaciones 272.987.933 137.984.000 160.406.400 177.408.000 152.768.000 0 221.513.600 198.598.400 0 0 206.976.000 236.790.400 2.363.445.533
$ $ $
Alimentos y $ $ $ $ $ 115.399.28 $ $ 111.125.23 119.245.92 $ $ $
bebidas 157.841.364 79.782.218 92.746.828 102.577.137 88.330.313 0 128.078.954 114.829.407 2 2 119.673.327 136.911.985 1.366.541.967
Departamentos $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
VENTAS
menores 40.754.123 20.599.507 23.946.927 26.485.081 22.806.597 29.795.716 33.069.566 29.648.576 28.692.171 30.788.906 30.899.261 35.350.226 352.836.655
$ $ $
$ $ $ $ $ 128.168.87 $ $ 123.421.87 132.441.16 $ $ $
Otros ingresos 175.307.417 88.610.578 103.009.797 113.927.886 98.104.569 2 142.251.625 127.535.939 7 8 132.915.867 152.062.082 1.517.757.677
$ $ $
$ $ $ $ $ 472.947.86 $ $ 455.431.28 488.712.79 $ $ $
TOTAL MES 646.890.837 326.976.303 380.109.953 420.398.104 362.009.479 7 524.913.744 470.612.322 0 6 490.464.455 561.114.692 5.600.581.833
56
Las proyecciones de ventas se realizaron con base en el cuadro No 4. Del análisis
operacional hotelero de COTELCO, en el cual muestra el porcentaje de ocupación
correspondiente a cada mes del año de la influencia Bogotá. (Ver anexo 7)
Las proyecciones se hicieron obteniendo un precio promedio de ventas diarias el

cual se obtuvo con base en los precios de los dos tipos de habitaciones y la persona
adicional haciendo un supuesto de demanda con base en el estudio de nuestro
segmento de mercado, después de esto con el promedio de índice de ocupación del
sector se saco un factor de ocupación dividiendo el promedio de ocupación de cada
mes por el promedio anual. Después se decidió hacer un supuesto delta de
temporalidad debido a que la demanda de hospedaje no tiene un crecimiento de
ocupación lineal, este delta se definió en el 10% con base en el estudio de las
graficas del análisis operacional de Cotelco, y se obtuvo un factor de temporalidad
dividiéndolo por los 12 meses del año. Se determino después de esto el índice de
ocupación del hotel Nirvana tomando en cuenta la meta de participación, el factor
de temporalidad, y el factor de ocupación. Ya teniendo nuestro índice de ocupación
se hallaron las ventas diarias con base en el precio promedio diario y nuestro índice
de ocupación, para poder hallar las ventas mensuales, por departamento y anuales.
1.3.2. Política de cartera
La política de cartera será con base en las ventas de pago de contado para los
primeros años del 60% con la posibilidad de pagar en efectivo, cheque o
consignación, y 40% de crédito.
2. ESTUDIO TÉCNICO
2.1. OPERACIÓN
2.1.1. Ficha técnica del producto o servicio
Nombre: Hotel Spa - Eco turístico
Razón social: Nirvana S.A.S
Ubicación: Municipio la Calera, Cundinamarca.
Construcción: Diseño y materiales de arquitectura sostenible.
Certificaciones: LEED
57
Habitaciones: 40, Capacidad: 120 personas.
Servicios:
Restaurante Gourmet.
Spa: Masajes con minerales, e hidroterapia (jacuzzis de relajación Spa).
Cabalgatas.
Caminatas Ecológicas.
Mirador.
Internet Wi-Fi
Atención personalizada
Alianzas: Parque Natural Chingaza y COTELCO.
2.1.2. Estado de desarrollo
Actualmente se cuenta con terreno valorizado aproximadamente en $400.000.000

de pesos, para la construcción del Hotel Spa-ecoturistico Nirvana. Se buscara la
forma de financiar la construcción del Hotel mediante el diseño y materiales
requeridos por la arquitectura sostenible para obtener la certificación LEED.
La financiación se hará mediante un préstamo financiero, inversionista ángel o

alianza de financiación con COTELCO. La financiación es vital para poder tomar la
decisión de los materiales utilizados en el diseño y construcción con base en la
arquitectura sostenible.
El terreno cuenta con prados para el sostenimiento de animales, por ejemplo los
caballos para las cabalgatas y las vacas para la producción de lacteos caseros,
también se dispone del suficiente terreno para hacer los caminos ecológicos para
que el huésped y turista puedan disfrutar del ecosistema ofrecido por los predios
rurales del municipio de la Calera, y las vistas hacia la laguna San Rafael y Bogotá
D.C.
58
2.1.3. Necesidades y requerimientos.
Tabla No 10. Necesidades y requerimientos.
MUEBLES Y ENSERES
VR.
PROVEEDOR PRODUCTO CANTIDAD UNITARIO TOTAL
MUEBLES Y ACCESORIOS CAMA SENCILLA 20 $ 449.900 $ 8.998.000
SPRING COLCHON SENCILLO 20 $ 229.900 $ 4.598.000
MUEBLES Y ACCESORIOS CAMA DOBLE 30 $ 699.900 $ 20.997.000
SPRING COLCHON DOBLE 30 $ 419.900 $ 12.597.000
HOMECENTER MESA DE NOCHE 40 $ 159.900 $ 6.396.000
HOMECENTER SABANAS SENCILLA 20 $ 39.900 $ 798.000
HOMECENTER SABANAS DOBLE 60 $ 64.900 $ 3.894.000
HOMECENTER COBIJA SENCILLA 20 $ 79.900 $ 1.598.000
HOMECENTER COBIJA DOBLE 60 $ 89.900 $ 5.394.000
HOMECENTER ALMOHADA 120 $ 29.900 $ 3.588.000
HOMECENTER FUNDAS ALMOHADA 120 $ 79.000 $ 9.480.000
HOMECENTER TOALLA MANOS 80 $ 4.400 $ 352.000
HOMECENTER TOALLA CUERPO 160 $ 14.900 $ 2.384.000
HOMECENTER LAMPARA HABITACIONES 40 $ 34.900 $ 1.396.000
HOMECENTER LAMPARA MESAS SISTEMAS 4 $ 19.900 $ 79.600
HOMECENTER BOMBILLOS HALOGENOS 80 $ 12.900 $ 1.032.000
HOMECENTER BASURERA CUARTO 40 $ 39.900 $ 1.596.000
HOMECENTER BASURERA BAÑO 40 $ 19.900 $ 796.000
CJS CANECAS BASURA ZONAS COMUNES 6 $ 320.000 $ 1.920.000
HOMECENTER BASURA MOVIL RECOLECTORA DESECHOS 3 $ 499.900 $ 1.499.700
HOMECENTER ESCRITORIO HABITACION 40 $ 179.900 $ 7.196.000
MANUFACTURAS MUÑOZ SILLA HABITACION "EMILIA" 40 $ 139.800 $ 5.592.000
MEPAL CARVAJAL POLTRONA LOBBY 3 $ 186.000 $ 558.000
HOMECENTER ESPEJO BAÑO 40 $ 59.900 $ 2.396.000
HOMECENTER ESPEJO LOBBY 4 $ 199.900 $ 799.600
DELL PORTATILES INSPIRON 15" 4 $ 899.000 $ 3.596.000
AUDIOCINE COMERCIAL GUAYAS PORTATILES 4 $ 30.000 $ 120.000
HOMECENTER IMPRESORA 1 $ 129.900 $ 129.900
MEPAL CARVAJAL MESAS PORTATILES 4 $ 129.900 $ 519.600
MANUFACTURAS MUÑOZ SILLAS PORTATILES 4 $ 139.800 $ 559.200
COMERCIAL LAGOBO TV LCD 32" SONY REF. KLV – 32BX300 40 $ 749.500 $ 29.980.000
COMERCIAL LAGOBO TV SAMSUNG LED 46" REF. UN46C5000 1 $ 2.651.000 $ 2.651.000
COMERCIAL LAGOBO DVD LG 5 $ 68.000 $ 340.000
MUEBLES Y ACCESORIOS SOFA 2 $ 699.900 $ 1.399.800
HOMECENTER TAPETE 50 $ 12.900 $ 645.000
HOMECENTER SOFA CAMA 10 $ 199.900 $ 1.999.000
COMERCIAL LAGOBO MICROONDAS 2 $ 92.100 $ 184.200
HOMECENTER LICUADORA 2 $ 89.900 $ 179.800
COLCOMERCIO SANDUCHERA KALLEY 2 $ 22.030 $ 44.060
HOMECENTER TRAPEADOR 3 $ 24.900 $ 74.700
HOMECENTER ESCOBA 3 $ 3.900 $ 11.700
HOMECENTER CEPILLO 5 $ 2.900 $ 14.500
59
HOMECENTER CEPILLO TETERO 40 $ 6.900 $ 276.000
HOMECENTER RECOGEDOR 4 $ 9.500 $ 38.000
HOMECENTER CLEAN FLOOR BROOM 2 $ 19.900 $ 39.800
HOMECENTER GUANTES DESECHABLES X 4 20 $ 2.250 $ 45.000
HOMECENTER DISPENSADOR JABON LIQUIDO 50 $ 9.900 $ 495.000
HOMECENTER JUEGO BATERIA SARTENES IMUSA 2 $ 129.000 $ 258.000
HOMECENTER INDIVIDUALES 90 $ 6.900 $ 621.000
HOMECENTER SERVILLETAS RESTAURANTE 90 $ 6.900 $ 621.000
HOMECENTER VASOS 90 $ 6.900 $ 621.000
HOMECENTER CRISTALERIA 90 $ 9.900 $ 891.000
HOMECENTER JARRA 20 $ 29.900 $ 598.000
CORONA VAJILLA CORONA ACTIVE ARLEQUIN 4 X20 10 $ 121.000 $ 1.210.000
CORONA MUG CROMATIC TARRO 90 $ 5.200 $ 468.000
INDUSTRIAL TAYLOR TENEDOR 120 $ 11.252 $ 1.350.240
INDUSTRIAL TAYLOR CUCHILLO 120 $ 14.111 $ 1.693.320
INDUSTRIAL TAYLOR CUCHARA 120 $ 10.490 $ 1.258.800
PATRICIA CASTILLO MESAS RESTAURANTE MADERA PINO (4 PUESTOS) 30 $ 120.000 $ 3.600.000
PATRICIA CASTILLO SILLAS RESTAURANTE MADERA PINO 120 $ 80.000 $ 9.600.000
HOMECENTER TELEFONO 40 $ 29.900 $ 1.196.000
$ 173.263.520
EQUIPOS DE OFICINA
AVI VIDEO BEAM 2 $ 1.798.000 $ 3.596.000
DELL PORTATILES 8 $ 898.999 $ 7.191.992
HOMECENTER IMPRESORAS 4 $ 129.900 $ 519.600
KAFFEL PUESTOS ANALISTAS 10 $ 271.200 $ 2.712.000
MANUFACTURAS MUÑOZ SILLA GERENTE 1 $ 619.000 $ 619.000
MANUFACTURAS MUÑOZ SILLAS ANALISTAS 8 $ 428.000 $ 3.424.000
MEPAL CARVAJAL PUESTO GERENTE "TORINO" 1 $ 1.987.200 $ 1.987.200
MANUFACTURAS MUÑOZ SILLAS INTERLOCUTORAS "EMILIA" 30 $ 139.800 $ 4.194.000
KASSANI SILLAS SALA CONFERENCIA 60 $ 373.000 $ 22.380.000
COMERCIAL LAGOBO TV SAMSUNG LED 46" REF. UN46C5000 1 $ 2.651.000 $ 2.651.000
COMERCIAL LAGOBO DVD LG 1 $ 68.000 $ 68.000
ACE ENMARCACIONES TABLERO ACRILICO 1 $ 165.000 $ 165.000
MULTIPROYECTOS CAJONERAS 10 $ 344.000 $ 3.440.000
HOMECENTER TELEFONO RECEPCION 1 $ 49.900 $ 49.900
HOMECENTER TELEFONO OFICINAS 8 $ 42.900 $ 343.200
$ 53.340.892
60
2.2. INFRAESTRUCTURA
2.2.1 Infraestructura-Parámetros Técnicos Especiales
Para los parámetros de infraestructura del hotel se hablo con un ingeniero civil el
cual nos dio con base en su experiencia en la construcción de hoteles unas medidas
para la construcción del hotel, entre las cuales tuvo en cuenta que las habitaciones
de los hoteles no pueden ser menores a 18 m2, por lo cual nos dio una medida
superior a ese parámetro, y para efectos de mercado se definió por el objetivo de
mercado y potenciales competidores, una medida de habitación sencilla de 23
m2, a la cual se le aumento el 15% para obtener la medida de las habitaciones
dobles la cual es de 26 m2, subsiguiente se definió cuantas habitaciones sencillas
y cuantas dobles se construirían en el hotel, para lo cual se definió que 30 serian
dobles y 10 sencillas. Siguiendo el proceso se determino una media de medida de
las habitaciones para efecto de la construcción para lo cual se aplico una regla
con el porcentaje de habitaciones dobles (75%) por su medida, sumado a el
porcentaje de habitaciones sencillas (25%) por su medida. Esto dio como resultado
una media de 25,6 por habitación en m2. Teniendo definida esta regla se aplico la
regla que nos dice que el 55% de la construcción del hotel debe ser para las
habitaciones y el 45% para las zonas comunes, y aplicando la debida formula se
obtuvo que las zonas comunes correspondían a una medida de 837 m2, cifra
con la cual se obtuvo la medida en metros cuadrados del hotel 1861 m2. A esta
cifra por concepto de requerimiento y construcción no se le incluyo la ocupación de
la cocina y bodegas, la cual se realiza por aparte. Con base en la información
anterior el ingeniero civil definió el valor del m2 construido en
$950,000 pesos con lo cual se obtuvo el valor total de la sede de nuestro hotel.
Consiguiente se evaluó la medida necesaria de la cocina, bodega y estar, la cual
se definió en 200 m2, con lo cual proceso siguiente se definió su valor metro
cuadrado y su costo de construcción. Siguiendo el mismo proceso al ser el terreno
totalmente natural, se definió hacer una adecuación a los exteriores, para lo cual
se definió una ocupación de zonas verdes de 9000 m2 y se definió el valor de esta
en $35,000 pesos m2, y a su vez se definió la adecuación de las zonas duras
61
exteriores con una ocupación de 300 m2 y un valor del metro cuadrado de
$125,000 pesos. Ya con estos datos se pudo definir el costo de adecuación de los
exteriores del hotel.
Teniendo estos datos se definió y avaluó teniendo en cuenta el estado de

desarrollo del terreno, una inversión en acometidas eléctricas e hidráulicas de
$250,000,000 de pesos. Para poder obtener finalmente el costo de inversión en
construcciones y adecuaciones del hotel.
Especificaciones
Tabla No 11. Especificaciones de las habitaciones y zonas comunes.
PARAMETRO HABITACIONES MEDIDA
SENCILLA 23 M2
DOBLE 26 M2
MEDIA HABITACION 25,6 M2
CANTIDAD HABITACIONES 40
TOTAL HABITACIONES 1.024 M2
ZONAS COMUNES 837 M2
TOTAL SEDE 1861 M2
LOTES Y TERRENOS
TERRENOS 2 HECTAREAS
TERRENOS 20.000 M2
VR. M2 $ 20.000
LOTES Y TERRENOS $ 400.000.000
CONSTRUCION
SEDE 1.861 M2
COSTO $ 1.767.863.636 PESOS
VR. M2 $ 950.000 PESOS

COCINA, BODEGA Y ESTAR 200 M2
62
VR. M2 $ 850.000 PESOS
COSTO $ 170.000.000 PESOS
TOTAL CONSTRUCCION $ 1.937.863.636
EXTERIORES
OCUPACION ZONA VERDE 9.000 M2
COSTO $ 315.000.000
VR. M2 $ 35.000
ZONAS DURAS 300 M2

COSTO $ 37.500.000
VR. M2 $ 125.000
Total exteriores $ 352.500.000
ACOMETIDAS HIDRÁULICAS Y ELÉCTRICAS $ 250.000.000
SUBTOTAL CONSTRUCCION Y ADECUACIONES $ 2.540.363.636
3. ESTUDIO ORGANIZACIONAL
3.1 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
3.1.1. Análisis DOFA
El análisis DOFA es una herramienta de comparación factores internos y externos

del negocio.
Interno: Corresponde a las fortalezas y debilidades del negocio y se tiene

algún tipo de control sobre los mismos.
Externo: Representan las oportunidades que ofrece el mercado y las

amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado.
63
Tabla No. 12. Análisis DOFA.
Análisis Interno
Fortalezas Debilidades
F1. Ser un negocio innovador, al brindarle D1. Falta de experiencia en el sector

al cliente variedad de actividades de hotelero.
recreación y salud.
D2. Ser un negocio nuevo en el mercado.
F2. Su ubicación, ya que se encuentra en
una zona considerada como polo D3. Posibilidad de alta rotación del
turístico. personal.
F3. Ofrecer servicios adicionales a los

que ofrece la competencia.
F4. El trato laboral que brinda incentivos

al personal contratado. Capacitación,
horario flexible, días libres.
F5. Diseño y equipamiento de las

instalaciones, es decir, tecnología y
comodidad.
Análisis Externo
Oportunidades Amenazas
O1. Alianzas estratégicas con COTELCO A1. Entrada de nuevos competidores en

Y parque natural CHINGAZA. el sector.
O2. Participe del fondo de promoción A2. Servicios sustitutos.

turística para la exención de impuestos.
A3. Competencia desleal en cuanto ha
O3. Poca competencia en la zona de la lavado de activos.
calera.
O4. Clima favorable para realizar las

actividades.
64
3.1.2. Organismos de apoyo
Los principales organismos de apoyo son la asociación Hotelera Colombiana –

COTELCO, quien es actualmente el principal ente de la hotelería a nivel nacional,
se tiene planeado hacer el trámite para afiliarse a COTELCO capitulo Bogotá D.C
y Cundinamarca, diligenciando y adjunto la documentación requerida y necesaria.
Esto con el fin de lograr una mayor calidad de certificación de servicio debido a
que COTELCO es un ente de talla mundial con unas exigencias y estándares de
calidad, que lo convierten en el ente que da distinción de ofrecimiento de servicios
de turismo de clase mundial en Colombia para los turistas extranjeros y
nacionales, que quieren disfrutar del servicio de hotelería en Colombia.
El otro organismo de apoyo con importancia es el fondo de promoción turística el

cual destina recursos para la ejecución de los planes de promoción y mercadeo
turístico para el fortalecimiento y mejoramiento de la competitividad del sector
turístico, con el fin de incrementar el turismo receptivo y el turismo doméstico con
base en los programas y planes que para el efecto presente la entidad
administradora al comité directivo del fondo. Por lo cual el hotel Nirvana puede
acceder a obtener este tipo de recursos y beneficios ofrecidos por el fondo al ser
una empresa relacionada directamente con el turismo.
65
3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
3.2.1. Estructura Organizacional
Gráfico No. 18. Estructura Organizacional
66
3.3 ASPECTOS LEGALES
3.3.1. Constitución y legalidad.
La capacidad de la sociedad se circunscribirá al desarrollo de la empresa o actividad

prevista en su objeto social. Se entienden incluidos dentro del objeto social los actos
relacionados directamente con el mismo y los que tengan como finalidad ejercer
los derechos o cumplir las obligaciones, legal o convencionalmente derivados
de la existencia y actividad de la sociedad.
La fuente a la cual se acudió en primera instancia para conocer el tipo de

empresas que se pueden contituir en Colombia, y los pasos para crear empresa,
fue la Cámara de Comercio de Bogotá.
La empresa se constituirá como una sociedad por acciones simplificada. Esta es

una nueva sociedad creada con el fin de facilitar a los nuevos empresarios la
creación y conformación de empresas45.
Constitución y requisitos para la creación de las S.A.S
Este tipo de sociedades se puede constituir por una o varias personas, mediante:
1. Documento privado por sus signatarios (Parágrafo 1 articulo 5 Ley 1258 de

2008) Las firmas de los constituyentes o apoderados deben ser autenticas.
2. Escritura pública. En caso de que se aporten inmuebles es obligatoria la
constitución mediante Escritura Pública (Parágrafo 2 articulo 5).46
Requisitos del documento de constitución:
Nombre, Documento de identidad y domicilio de los accionistas.

Sergio Vásquez, con cedula de ciudadanía No 1.019.019.317 de Bogotá.
45
Cámara de Comercio de Bogotá. Disponible en internet:
http://camara.ccb.org.co/contenido/contenido.aspx?catID=132&conID=4168
46
Ibíd.
67
Daniel Santiago Bernal Tamayo, con cédula de ciudadanía No
1.088.251.681 de Pereira.
Razón social seguida de las palabras: sociedad anónima simplificada o

SAS.
Hotel Nirvana S.A.S. se constituirá como una empresa hotelera de índole
campestre.
Domicilio principal y sucursales (en caso de tenerlas).
Termino de duración.
Enunciación de actividades comerciales. Se puede establecer que la
sociedad podrá realizar cualquier actividad comercial o civil lícita.
Capital autorizado, suscrito y pagado.
Forma de administración.
Nombre, identificación y facultades de los administradores47
Características de las Sociedades Anónimas Simplificadas
Tipo de societario autónomo.

Naturaleza comercial.
Es una sociedad de capitales.
Considerable economía contractual.
Los accionistas responden hasta el monto de sus aportes.
Estructura de gobierno flexible.
Estructura de capitalización flexible.
Simplificación de los trámites de constitución.
Prohibición de acceder al mercado público de valores. 48
47
Ibíd.
48
Cámara de Comercio de Bogotá. ABC de las S.A.S. Disponible en:
http://camara.ccb.org.co/images/abc_sas/index.html
68
Organización y funcionamiento
Se determinará libremente en los estatutos.

Si no se dice nada, conforme al artículo 420 del código de comercio, “las
funciones de la organización estarán en cabeza de la Asamblea de
accionistas y las de administración en la cabeza del representante legal”.
Cuando la sociedad es unipersonal, el accionista puede ejercer todos los
roles y funciones, incluso el de representante legal.
La Asamblea de Accionistas puede reunirse en el domicilio de la sociedad o
fuera de él siempre y cuando se cumpla con la convocatoria del quórum.
Se permiten las reuniones no presenciales y la toma de decisiones por voto
escrito.49
Características adicionales de las S.A.S
No están obligadas a tener junta directiva.

Si se crea la junta directiva en los estatutos, podrá estar conformada por
uno a varios miembros respecto de los cuales se podrán establecer
suplencias.
La SAS no está obligada a tener Revisor Fiscal salvo en los siguientes
casos:
1. Cuando los activos brutos excedan el equivalente a 5.000 salarios mínimos
a 31 de Diciembre del año inmediatamente anterior.
2. Cuando los ingresos brutos en el año inmediatamente anterior excedan
al equivalente de 3.000 salarios mínimos. (Parágrafo 2 del artículo 13 de
la ley 43 de 1990)
3. Cuando otra ley especial así lo exija.50
3.4 COSTOS ADMINISTRATIVOS
3.4.1. Gastos de personal
La definición de la nómina del hotel Nirvana, se realizó con base en el cuadro

número 16 del análisis de operación hotelera de COTELCO, en este nos muestra
49
Ibíd.
50
ibíd.
69
un índice de empleados por habitación, con el cual se determinó los empleados de
nómina a contratar. En este caso veintisiete empleados.
Tabla No. 13. Gastos de Nómina.
SUELDO SUELDO SUELDO SUELDO SUELDO SUELDO

CARGO MENSUAL $ AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
MUCAMA $ 515.000 $ 6.180.000 $ 6.427.200 $ 6.684.288 $ 6.951.660 $ 7.229.726

MUCAMA $ 515.000 $ 6.180.000 $ 6.427.200 $ 6.684.288 $ 6.951.660 $ 7.229.726
MUCAMA $ 515.000 $ 6.180.000 $ 6.427.200 $ 6.684.288 $ 6.951.660 $ 7.229.726
MUCAMA $ 515.000 $ 6.180.000 $ 6.427.200 $ 6.684.288 $ 6.951.660 $ 7.229.726

MUCAMA $ 515.000 $ 6.180.000 $ 6.427.200 $ 6.684.288 $ 6.951.660 $ 7.229.726
ASEADORA $ 515.000 $ 6.180.000 $ 6.427.200 $ 6.684.288 $ 6.951.660 $ 7.229.726
ASEADORA $ 515.000 $ 6.180.000 $ 6.427.200 $ 6.684.288 $ 6.951.660 $ 7.229.726
RECEPCIONISTA $ 800.000 $ 9.600.000 $ 9.984.000 $ 10.383.360 $ 10.798.694 $ 11.230.642
JEFE PERSONAL $ 1.200.000 $ 14.400.000 $ 14.976.000 $ 15.575.040 $ 16.198.042 $ 16.845.963

CHEF $ 1.500.000 $ 18.000.000 $ 18.720.000 $ 19.468.800 $ 20.247.552 $ 21.057.454
AUXILIAR COCINA $ 515.000 $ 6.180.000 $ 6.427.200 $ 6.684.288 $ 6.951.660 $ 7.229.726
AUXILIAR COCINA $ 515.000 $ 6.180.000 $ 6.427.200 $ 6.684.288 $ 6.951.660 $ 7.229.726
BARMAN $ 515.000 $ 6.180.000 $ 6.427.200 $ 6.684.288 $ 6.951.660 $ 7.229.726
MESERO(A) $ 515.000 $ 6.180.000 $ 6.427.200 $ 6.684.288 $ 6.951.660 $ 7.229.726
MESERO(A) $ 515.000 $ 6.180.000 $ 6.427.200 $ 6.684.288 $ 6.951.660 $ 7.229.726
MESERO(A) $ 515.000 $ 6.180.000 $ 6.427.200 $ 6.684.288 $ 6.951.660 $ 7.229.726
CAJERO(A) $ 800.000 $ 9.600.000 $ 9.984.000 $ 10.383.360 $ 10.798.694 $ 11.230.642
AUXILIAR TURISTICO $ 515.000 $ 6.180.000 $ 6.427.200 $ 6.684.288 $ 6.951.660 $ 7.229.726
GERENTE $ 5.000.000 $ 60.000.000 $ 62.400.000 $ 64.896.000 $ 67.491.840 $ 70.191.514
ADMINISTRADOR $ 2.500.000 $ 30.000.000 $ 31.200.000 $ 32.448.000 $ 33.745.920 $ 35.095.757
CONTADOR $ 1.500.000 $ 18.000.000 $ 18.720.000 $ 19.468.800 $ 20.247.552 $ 21.057.454
TESORERO $ 2.000.000 $ 24.000.000 $ 24.960.000 $ 25.958.400 $ 26.996.736 $ 28.076.605
ASESOR TURISTICO $ 1.200.000 $ 14.400.000 $ 14.976.000 $ 15.575.040 $ 16.198.042 $ 16.845.963
GUARDIA $ 515.000 $ 6.180.000 $ 6.427.200 $ 6.684.288 $ 6.951.660 $ 7.229.726
GUARDIA $ 515.000 $ 6.180.000 $ 6.427.200 $ 6.684.288 $ 6.951.660 $ 7.229.726
TECNICO $ 515.000 $ 6.180.000 $ 6.427.200 $ 6.684.288 $ 6.951.660 $ 7.229.726
JARDINERO $ 515.000 $ 6.180.000 $ 6.427.200 $ 6.684.288 $ 6.951.660 $ 7.229.726

Subtotal $ 25.770.000 $ 309.240.000 $ 321.609.600 $ 334.473.984 $ 347.852.943 $ 361.767.061
Parafiscales $ 2.319.300 $ 27.831.600 $ 28.944.864 $ 30.102.659 $ 31.306.765 $ 32.559.035

Cesantías $ 2.146.641 $ 25.759.692 $ 26.790.080 $ 27.861.683 $ 28.976.150 $ 30.135.196
Intereses sobre Cesantías $ 21.466 $ 257.597 $ 267.901 $ 278.617 $ 289.762 $ 301.352
Prima de Servicios $ 2.146.641 $ 25.759.692 $ 26.790.080 $ 27.861.683 $ 28.976.150 $ 30.135.196
Vacaciones $ 1.074.609 $ 12.895.308 $ 13.411.120 $ 13.947.565 $ 14.505.468 $ 15.085.686
Total salarios $ 33.478.657 $ 401.743.889 $ 417.813.644 $ 434.526.190 $ 451.907.238 $ 469.983.527
70
3.4.2. Gastos de puesta en marcha
Los gastos de puesta en marcha se realizaron mediante las cotizaciones

realizadas de las necesidades y requerimientos del hotel, sumados a los gastos
preoperativos del hotel.
Tabla No. 14. Gastos puesta en marcha.
MAQUINARIA, MUEBLES Y ENSERES COP

$
EQUIPOS DE OFICINA 53.340.892
$
MUEBLES Y ENSERES 173.263.520
$
EQUIPO SPA ANGELINA PREMIUM HIDROTERAPIA 11.875.000
$
MAQUINARIA Y EQUIPO 238.479.412
GASTOS PREOPERATIVOS (CARGO DIFERIDO)

$
NOMINA 100.435.971 3 MESES
$
PUBLICIDAD y PROMOCIÓN 60.000.000 6 MESES
$ 4% SOBRE COSTOS DE
PERMISOS 101.614.545 CONSTRUCCION
$
TOTAL 262.050.516
3.4.3 Gastos anuales de administración
Los gastos anuales de administración se obtuvieron con base en el análisis

operacional hotelero del 2007 de COTELCO, basándonos en el cuadro numero 13
del análisis, mediante el cual se definieron los costos y gastos más los gastos no
distribuidos del hotel.
71
Tabla No. 15. Gastos anuales de administración.
COSTOS Y GASTOS
Habitaciones $ 290.700.034
Alimentos y bebidas $ 560.845.520
Departamentos menores $ 158.563.655
TOTAL COSTOS Y GASTOS $ 1.010.109.209
GASTOS NO DISTRIBUIDOS
Administración $ 593.145.524
Publicidad y promoción $ 91.027.283
Recursos humanos $ 20.554.548
Seguridad $ 49.918.188
Sistemas $ 20.554.548
Mantenimiento $ 135.072.743
Servicios públicos $ 14.820.830
TOTAL GASTOS NO DISTRIBUIDOS $ 925.093.665
TOTAL $ 1.935.202.874
72
4. ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO.
4.1 MODELOS FINANCIEROS
4.1.1. Fuentes de financiación
Financiación interna: Aportes socios 40% inversión total. Financiación externa:

60% inversión total.
Tabla No. 16. Total inversión y aporte socios.
TOTAL INVERSION $ 3.440.893.565
APORTES SOCIOS
SERGIO $ 688.178.713 20%
SANTIAGO $ 688.178.713 20%
FINANCIACION EXTERNA $ 2.064.536.139 60%
Tabla No. 17. Tabla de amortización del crédito financiero.
CREDITO BANCOLOMBIA
PRESTAMO $ 2.064.536.139
DTF 3,44% EA
MARGEN DE INTERMEDIACION 7,00%
TASA EA 10,44% EA
TASA MV 0,83% MV
CUOTA FIJA MV
PLAZO 5 AÑOS
Crédito
BANCOLO
MBIA 0 1 2 3 4 5
$ $ $ $ $
Saldo Inicial 2.064.536.139 1.729.318.968 1.359.105.124 950.240.954 498.691.366
Abono a $ $ $ $ $
Capital 335.217.171 370.213.844 408.864.169 451.549.589 498.691.366
$ $ $ $ $
Intereses 190.818.016 155.821.343 117.171.018 74.485.598 27.343.821
$ $ $ $ $
Cuota 526.035.187 526.035.187 526.035.187 526.035.187 526.035.187
$ $ $ $ $ $
Saldo Final 2.064.536.139 1.729.318.968 1.359.105.124 950.240.954 498.691.366 0
73
4.1.2. Ingresos y Egresos.
Tabla No 18. Ingresos y Egresos
INGRESOS
0 1 2 3 4 5
VENTAS $ $ $ $ $
Habitaciones 1.239.145.600 1.644.774.720 1.977.536.096 2.169.916.802 2.363.445.533
$ $ $ $ $
Alimentos y bebidas 716.472.811 951.007.184 1.143.409.496 1.254.643.838 1.366.541.967
Departamentos $ $ $ $ $
menores 184.990.931 245.546.937 295.224.583 323.944.925 352.836.655
$ $ $ $ $
Otros ingresos 795.754.639 1.056.241.586 1.269.934.318 1.393.477.377 1.517.757.677
$ $ $
VENTAS TOTALES 2936363981 3.897.570.427 4686104493 5.141.982.943 5.600.581.833
EGRESOS
0 1 2 3 4 5
TOTAL COSTOS Y $ $ $ $ $
GASTOS 1.010.109.209 1.340.764.227 1.612.019.946 1.768.842.132 1.926.600.150
TOTAL GASTOS NO $ $ $ $ $
DISTRIBUIDOS 925.093.665 1.227.871.296 1.476.183.115 1.619.695.830 1.764.106.974
EGRESOS $ $ $ $ $
FINANCIEROS 190.818.016 155.821.343 117.171.018 74.485.598 27.343.821
Amortizaciones (Gastos $ $ $ $ $
Preoperativos) 131.025.258 131.025.258 - - -
En la anterior tabla se pueden ver los ingresos anuales según las ventas anuales
del hotel, determinadas por las cuatro principales fuentes de ingreso de la operación
hotelera, basándonos en el análisis de operación hotelera del 2007 de COTELCO,
en la información que referencia los hoteles hasta 50 habitaciones
Igualmente se pueden ver los egresos del total de costos y gastos de de la

operación, y los gastos distribuidos no distribuidos nuevamente tomando como base
el análisis operacional de del sector hotelero realizado por Cotelco, así como los
egresos financieros generados por la deuda adquirida por el hotel con los
acreedores, y las amortizaciones de los gastos preoperativos.
74
4.2 CUADROS EVALUACIÓN ECONÓMICA TIR-VPN.
Tabla No. 19. Flujo de caja libre.
FCL
FCL de
Flujo = FCA
caja+de
FCF
los
asociados (FCA) 0 1 2 3 4 5
- APORTES DE $ $ $ $ $ $
CAPITAL 1.376.357.426 - - - - -
+ UTILIDADES O
DIVIDENDOS $ $ $ $ $ $
PAGADOS - - 244.271.406 414.410.756 620.133.906 713.103.292
$
+ Valor Terminal 12.319.517.358
= FLUJO DE CAJA $ $
DEL INVERSIONISTA (1.376.357.42 $ $ $ $ 13.032.620.65
(FCA) 6) - 244.271.406 414.410.756 620.133.906 0
TIR FCA 63,81%
Flujo de caja de la
financiación (FCF) 0 1 2 3 4 5
- PRÉSTAMOS $ $ $ $ $ $
RECIBIDOS 2.064.536.139 - - - - -
+ PAGOS DE
PRESTAMOS (Capital $ $ $ $ $ $
e intereses) - 526.035.187 526.035.187 526.035.187 526.035.187 526.035.187
$
= FLUJO DE LA CAJA (2.064.536.13 $ $ $ $ $
DE LA DEUDA (FCD) 9) 526.035.187 526.035.187 526.035.187 526.035.187 526.035.187
- AHORRO EN
IMPUESTOS POR
PAGOS DE $ $ $ $ $ $
INTERESES - 62.969.945 51.421.043 38.666.436 24.580.247 9.023.461
= FLUJO DE CAJA DE $
LA FINANCIACIÓN (2.064.536.13 $ $ $ $ $
(FCF) 9) 463.065.242 474.614.144 487.368.751 501.454.940 517.011.726
TIR FCD 8,66%
TIR FCF 5,78%
FCL 0 1 2 3 4 5
Flujo de caja libre (FCL) $ $ $ $ $ $
FCL = FCA + FCF (3.440.893.565) 463.065.242 718.885.550 901.779.507 1.121.588.846 13.549.632.376
Flujo de caja de capital
(CCF) $ $ $ $ $ $
CCF = FCL + AI (3.440.893.565) 526.035.187 770.306.593 940.445.943 1.146.169.093 13.558.655.837
TIR FCL 43,78%
75
Partiendo de la premisa que el flujo de caja libre corresponde a la capacidad de la
empresa de pagar sus deudas con accionistas y acreedores, como se muestra y
ve reflejado en la tabla anterior del flujo de caja libre después de haber realizado
toda la operación del hotel mediante los estados financieros, estado de resultados,
balance general y flujo de caja o tesorería. (Ver anexo No 7). Y a su vez el flujo de
caja libre nos muestra la capacidad de generar rentabilidad por parte de la
empresa después de pagar las deudas. El flujo de caja libre se obtiene, mediante
la determinación del flujo de caja del accionista (asociado), y el flujo de caja de la
financiación (acreedores), viéndolos en este caso desde la perspectiva de cada uno.
El flujo de caja del accionista toma en cuenta los aportes al capital del los socios, y
los pagos de dividendos recibidos, además de un valor terminal el cual se incluyo
porque este es el valor presente de todos los flujos que ocurrirán más allá del último
año de proyección explicita. Esto significa que después del último año de proyección
el proyecto seguirá en funcionamiento por lo cual generara mas flujos de caja y
estados financieros, en otras palabras ingresos y egresos o ganancias y pérdidas,
y de esta forma se definirá su rentabilidad. El valor terminal simboliza entonces el
precio de venta del proyecto, en caso que los accionistas decidan venderlo, tomando
en cuenta su rentabilidad operativa, porque el accionista al vender un proyecto que
genera una rentabilidad espera obtener o recuperar el capital invertido y un
determinado flujo de rentabilidades que cede al vender el proyecto. Por lo cual se
toma como conclusión que el valor terminal es el valor del proyecto en caso de su
venta en el último año de proyección, en este caso el año cinco.
El flujo de caja de la financiación nos muestra el pago de la deuda con los

acreedores, en este caso la entidad financiera Bancolombia, en el se puede ver el
préstamo recibido y el pago del mismo anual. También se puede ver un ahorro en
impuestos el cual es un escudo o subsidio generado por estar pagando los intereses
de la deuda.
Finalmente se obtiene un flujo de caja libre de cada año de operación y con base
en estos valores se obtiene una tasa interna de retorno operativa previo a la
inclusión del valor terminal, en este caso al incluir un valor terminal que simboliza
la generación de flujos por parte del proyecto a perpetuidad, se llega a una TIR del
43,78% E.A que corresponde a la oportunidad de rentabilidad del proyecto.
76
Tabla No. 20. VPN.
FCL 0 1 2 3 4 5
Flujo de caja libre
(FCL) $ $ $ $ $ $
FCL = FCA + FCF (3.440.893.565) 463.065.242 718.885.550 901.779.507 1.121.588.846 13.549.632.376
WACC - CPPC
(Tasa de
Descuento) 11,55% 11,97% 12,46% 13,31% 14,44%
CONVERSIÓN A
VALOR PRESENTE $ $ $ $ $ $
AÑO 0 (3.440.893.565) 415.101.879 575.543.515 641.975.767 704.675.700 7.438.692.794
VALOR PRESENTE $
NETO 6.335.096.091
En la tabla No. 20 se ve como se obtiene el valor presente neto del proyecto, el cual
surge de descontar al flujo de caja libre una tasa de descuento que es el costo
promedio ponderado del capital, el cual se obtienen mediante formulas de unos
modelos financieros, en este caso el CAPM, y al obtener esta tasa de
descuento se pueden traer los valores proyectados en flujo a el valor presente del
año cero, lo que en otras palabras significa traer el flujo a una misma línea de tiempo,
porque el costo del dinero (divisas) cambia a través de los años.
Finalmente como se ve en la tabla No. 20 se obtiene que el proyecto tenga un

valor presente neto de $6.335.096.091 pesos, después de las proyecciones de los
estados financieros y flujos de caja.
77
5. IMPACTO ECONÓMICO, SOCIAL Y AMBIENTAL
5.1 Impacto Económico
El hotel Nirvana fomentará un desarrollo económico en la zona de la calera por los

siguientes factores:
Creación de empleo y generación de empleo.
Consolidar la presencia del sector hotelero en la Calera, ya que es

prácticamente nulo.
Reconocimiento del municipio y su ecosistema de visitantes que pretenden

visitar Bogotá y sus alrededores.
Fomento de turismo en Colombia y Cundinamarca.
5.2 Impacto Social.
El impacto social que tendrá el hotel nirvana irá ligado a su responsabilidad social,
generará cultura desde sus empleados hasta sus clientes.
Fomentara el reciclaje y su relevancia a nivel mundial.
Se incentivará desde su menú a consumir alimentos saludables.
Se buscará emplear madres cabeza de familia, con el fin de que los

recursos que genere el hotel se estén utilizando en las familias más
necesitadas.
El personal que labore en el hotel será del municipio de la calera, con el fin
de ayudar a que sus habitantes tengan una mejor calidad de vida, y disminuir
el comercio del “rebusque”.
78
5.1 Impacto Ambiental
Es necesario tener en cuenta que el hotel Nirvana, tiene un alto grado de

responsabilidad social, partiendo de que los socios han tenido un acercamiento
con dicha temática desde su academia. Se incentivará el manejo de residuos,
partiendo de una separación de los mismos. Esto significará que el hotel nirvana
estará comprometido con el reciclaje del 100% de sus residuos físicos. Para lograr
dicho objetivo se tendrá que tener la colaboración de los huéspedes en un alto
grado, donde se les dará una bienvenida e inducción al ingreso del hotel.
Plan de trabajo-
Implementar basureros especiales.
Capacitar al personal que labora en el hotel desde el momento en que

ingresa al hotel, para que sea consciente de los valores que se quieren
mostrar y generar un sentido de pertenencia con la compañía.
Dentro del cronograma de actividades al momento de elegir el hotel nirvana

abra un lapso de tiempo para enseñar las buenas prácticas de reciclaje.
6. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
Innovación: Primer Hotel que ofrece servicios de hospedaje, ecoturismo y spa en

la misma sede en Cundinamarca y la sabana bogotana construido bajo el diseño
de la arquitectura sostenible para el ahorro de energía mediante paneles solares y
recolección de aguas residuales, que serán en gran parte reutilizada en el servicio
de masaje hídrico, que lo llevan a ser uno de los pocos Hoteles en Colombia con
la certificación LEED. Lograremos esta certificación teniendo en cuenta a la hora
de construir el hotel la reglamentación para poder obtener la certificación. También
las actividades conjuntas de relajación y ecología, como por ejemplo masajes y
caminatas ecológicas en un mismo ambiente, realizadas en el mismo día sin
necesidad de recorrer largas distancias en automóvil para cada actividad. Se
79
crearan caminos que generen en la vista huéspedes un paisajismo y naturaleza
única del ecosistema de la Calera, Cundinamarca. Se quiere innovara también en
la atención al huésped y darle un mayor énfasis a su atención en pos de una
satisfacción de estadía total. La naturalidad con la que se va a construir la sede
del hotel acoplada con el ecosistema de la zona hará de este un lugar único y
especial para cada huésped del Hotel Nirvana.
Creatividad e Innovación: Construcción bajo los parámetros o pilares básicos de

la arquitectura sostenible, para que la construcción de la sede del Hotel Spa –
Ecoturistico Nirvana sea amigable con el medio ambiente, generando un ahorro en
el consumo de energía mediante la implementación de paneles solares, materiales
de construcción que no afecten el ecosistema y medio ambiente, relación entre la
sede y el ecosistema en el que va a quedar asentado, y la recolección de aguas
residuales para el ahorro en el consumo del agua.
.
Expertise del Equipo: Se pretende realizar alianzas con el Parque Nacional

Natural Chingaza, para que las personas que estén interesadas en visitar la
belleza natural encontrada en este parque, y realizar las actividades permitidas de
ecoturismo, puedan disfrutar de la experiencia, sin necesidad de tramitar los
permisos ellos mismos ante CAR sino mediante el hotel, para así poder facilitar y
agilizar su entrada, sobre todo en el caso de extranjeros a los cuales se les
dificulte el idioma, español, y estén interesados en ingresar al Parque, para
admirar su belleza y adquirir nuevas experiencias del ecosistema colombiano.
También se pretende realizar posibles alianzas con COTELCO, AVIATUR y EL
FONDO DE PROMOCION TURISTICA para lograr fomentar aun más el turismo
en Bogotá, y el municipio de la Calera, para a su vez lograr el crecimiento del
Hotel Nirvana a un nivelo de servicio y atención de carácter internacional de 4 a 5
estrellas, en una clasificación mundial.
80
Competitividad Internacional: Tenemos un plan de competitividad internacional
mediante la atracción del turista a extranjero para que se hospede en el Hotel
Nirvana y disfrute de la naturaleza y relajación que se puede vivir en Colombia,
bajo una construcción innovadora de arquitectura sostenible con certificación LEED,
en el municipio de la Calera, a solo 30 minutos del casco urbano de Bogotá D.C,
que es la ciudad más visitada por el turismo extranjero en Colombia, y de esta
manera obtener un nombre a nivel internacional, como un hotel de características y
servicios únicos en el mundo.
CAPÍTULO III
1. Conclusiones
Después de realizar el plan de negocio y haber analizado las diferentes variables

implícitas del proyecto planteado por los socios Daniel Santiago Bernal y Sergio
Vásquez, se puede concluir que “Hotel Nirvana”, es un proyecto altamente
atractivo por sus factores innovadores, débil competencia directa y viabilidad
económica.
El sector turístico en Colombia ha venido teniendo un alza significativa puesto que

la última década ha venido mejorando la seguridad del país, Colombia a pesar de
su realidad social tiene una tendencia de destino turístico a nivel internacional
gracias a proyectos como lo es hoy en día “Colombia es pasión” donde hay un
fomento constante, tanto como para la inversión de capitales, como el incentivo al
turismo.
Hotel Nirvana por ser una Sociedad Anónima Simplificada permite tener
flexibilidad en la toma de decisiones, realizar cambios en los estatutos sin mayor
complicación, y algo de suma importancia para los accionistas, con respecto a que
81
responden únicamente con los montos de sus aportes a capital de la razón social,
es decir, que en caso de quiebra de la empresa, los accionistas no se ven
obligados a responder con sus bienes propios como parte de pago.
También como se muestra en el análisis financiero el proyecto tiene una tasa interna
de retorno del flujo de caja libre de 43,78%, y como se ve plasmado en la evaluación
financiera del proyecto se demuestra generación de riqueza mediante el pago de
sus deudas a los accionistas y acreedores, que es una de las principales
razones financieras de los estudios financieros, debido a que una empresa
para generar una rentabilidad debe primero pagar sus deudas ya sean internas
(accionistas) o externas (acreedores). Así como también se agrego y se muestra el
valor presente neto del proyecto, $6.335.096.091, después de la proyección a cinco
años, y el valor terminal del proyecto el cual simboliza el precio de venta del
proyecto, en caso de que se venda en el año cinco de proyección del proyecto,
tomando en cuenta que el proyecto seguirá generando flujos mas allá de sus
proyecciones, tomando un supuesto de perpetuidad del negocio, con lo cual se
define el valor terminal del proyecto en $12.319.517.358.
Por último, es importante mencionar que la empresa no solamente colaborará con

el desarrollo económico del municipio de la Calera, Cundinamarca , generando
nuevos empleos y aportando al crecimiento económico, sino que también tendrá
un aporte significativo a la sociedad promoviendo la responsabilidad social a
través de la capacitación tanto de los trabajadores como de los huéspedes, para
darle un mayor aporte, sentido de pertenencia y responsabilidad al cuidado de
nuestro ecosistema a nivel nacional e internacional.
82
2. Bibliografía.
www.mincomercio.gov.co
Cronología Básica para una Historia del Turismo Colombiano. Jorge
Valencia Caro. (Ed. 2003).
www.cotelco.org
http://www.cotelcobogota.com/
http://www.fondodepromocionturistica.com
www.anato.org
www.colombia.travel
www.bogotaturismo.gov.co
www.rockalparque.gov.co
www.gerente.com
http://www.aqua-urbanspa.com
http://www.termalista.com
www.hoteles.com
www.planb.com.co
http://www.deturismoporcolombia.com
Miranda Olivan, Antonio Tomas. Cómo elaborar un plan de empresa.
Editorial Thomson.2004 pg. 1.
http://www.fondoemprender.com/.../guia_plan_de_negocio.xls
http://www.nature.org
Diccionario Esencial de la Lengua Española. Real Academia Española
2006.
Christopherson, RW (1996) Geosystems: An Introduction to Physical
Geography. Prentice Hall Inc.
www.dane.gov.co
http://www.shd.gov.co
www.elespectador.com
http://www.radiosantafe.com/
www.portafolio.com.co
http://www.parquesnacionales.gov.co
http://www.definicionabc.com
http://www.viveantiaging.com
www.car.gov.co
Gustavo Patiño (2007), Citas y Referencias Bibliográficas, (2da Edición)
Libro: metodología de la investigación (2006), Cesar Augusto Bernal.
83
ANEXOS
Anexo No. 1.
Información para visitar el Parque Nacional Chingaza51
Sitios y Actividades de Interés:
A partir del momento que se ingresa al parque, el visitante puede contemplar, desde
el vehículo, la majestuosidad y belleza del paisaje de páramo y selva andina:
valles, montañas, lagunas, cascadas y algunas especies de fauna silvestre como
el venado, son el atractivo especial de la vía.
Lagunas de Siecha
Descripción General: Las lagunas de Siecha son un destino naturalista, es decir,

dirigido a personas que están interesadas en recrearse mediante la contemplación
de los valores del paisaje natural, en particular del páramo, sus formaciones
montañosas, las lagunas, su flora y su fauna, completamentado con el paisaje
campesino de la sabana de Bogotá y con las memorias de la cultura Muisca.
La Laguna de Siecha es la más grande, con una superficie de 7 hectáreas y ubicada

a 3.590 msnm; tiene una profundidad aproximada de 25 metros. La de Guasca le
sigue con 6.8 hectáreas y la mas pequeña es Teusacá con 1.9 hectáreas. Todas
son de formación glacial y brindan sus aguas al río Tominé, en la vertiente del
Magdalena. Desde las lagunas se observan el embalse de San Rafael y el de
Tominé, ambos en la sabana de Bogotá.
Rutas de Acceso:
1. Bogotá - La Calera - Retén Piedras Gordas:
Partiendo del casco urbano de La Calera a 1 km por la vía Guasca, costado

derecho se encuentra la vía (destapada) que conduce al retén de Piedras
Gordas (20 km): los vehículos se pueden dejar en este lugar. En este punto
se encuentran funcionarios de Parques Nacionales Naturales que lo guiarán
en una caminata con duración de 6 horas aproximadamente.
2. Bogotá - La Calera - Guasca:
Antes de llegar al municipio de Guasca en el Km 45, se encuentra una

carretera destapada al costado derecho donde hay una valla informativa
que indica la ruta a seguir para llegar al puesto de atención de Siecha, donde
se encuentran los funcionarios de Parques Nacionales que lo
51
http://www.parquesnacionales.gov.co/PNN/portel/libreria/php/decide.php?patron=01.02021205
84
guiarán por un sendero de aproximadamente 4 horas de recorrido. Ruta
recomendada únicamente para vehículos con doble tracción.
Actividades permitidas
Ecoturismo de aventura: montañismo guiado en la modalidad de

"senderismo sin campismo" hacia las lagunas.
Ecoturismo naturalista: Observación de lagunas, lagunetas y quebradas;
observación de flora de páramo; avistamiento de patos de páramo, águilas,
colibríes, horneros, azulejos, tángaras.
Ecoturismo educativo: Salidas de campo y de educación ambiental de
escuelas, colegios, universidades y grupos familiares y empresariales.
Normas para el ingreso al sector de Lagunas de Siecha:
Días de acceso para visitantes: sábado y domingos (entrada por salida).

Capacidad máxima diaria: 30 personas.
Hora de llegada a los puestos de atención y control: 9 a 10 a.m.
Hora de salida de los puestos: 4 p.m.
Prohibido desarrollar actividades de ciclomontañismo, motocross y
cabalgatas en los senderos, y en general en el sector de las lagunas.
No bañarse, ni lavar utensilios en lagunas o fuentes de agua.
Lagunas de Buitrago
Descripción General: Este sector es un destino naturalista, es decir, dirigido a

personas que están interesadas en recrearse mediante la contemplación de los
valores del paisaje natural, en particular, del páramo y sus humedales, sus
transformaciones montañosas, las lagunas, su flora y su fauna.
Rutas de Acceso:
1. Bogotá - La Calera - Reten Piedras Gordas

Partiendo del casco urbano de La Calera a 1 km por la vía Guasca, costado
derecho se encuentra la vía (destapada) que conduce al retén de Piedras
Gordas (20 km): los vehículos se pueden dejar en este lugar. En este punto
se encuentran funcionarios de Parques Nacionales Naturales que lo guiarán
por un camino de 3,3 kilómetros que conduce hasta la Laguna de Buitrago,
con duración de aproximadamente 3 horas.
Ecoturismo de aventura: montañismo guiado en la modalidad "senderismo

sin campismo" hacia las lagunas.
85
Ecoturismo naturalista: Observación de lagunas, humedales y quebradas;
observación de flora de páramo; en la laguna, avistamiento de patos de
páramo y aves asociadas a humedales.
Ecoturismo educativo: Salidas de campo y de educación ambiental de
escuelas, colegios, universidades y grupos empresariales.
Normas para el ingreso al sector de Lagunas de Buitrago:
Días de acceso para visitantes: viernes (entrada por salida)

Capacidad máxima diaria: 40 personas
Hora de llegada al retén de Piedras Gordas: 9 a 10 a.m
Hora de salida del retén: 4 p.m
Prohibido desarrollar actividades de ciclo montañismo, motocross y
cabalgatas en los senderos y en general en el sector de las lagunas.
No bañarse ni lavar utensilios en lagunas o fuentes de agua.
No caminar por el sector de los humedales.
Monte Redondo:
Descripción General: Monte Redondo es el centro administrativo del Parque

Nacional Natural Chingaza, uno de los sectores desde donde se realizan actividades
de gestión para su manejo y administración. Su ubicación estratégica lo comunica
con casi todos los sectores del parque. Cuenta con un auditorio para
30 personas. En inmediaciones a Monte Redondo se encuentra el Embalse de
Chuza, lugar que almacena 220 millones de m 3 de agua potable que abastece a
cerca de 5 millones de habitantes de Bogotá y la región. En este sector se permite
la pesca deportiva en lugares designados para tal fin.
Rutas de Acceso:
Bogotá - La Calera (vía pavimentada en buenas condiciones) luego de 1 kilómetro

desde el casco urbano del municipio de la Calera por la vía a Guasca, se
encuentra la vía (destapada, en regular estado) que conduce hacia el parque en
un trayecto de 47 Km., pasando por el retén de acceso de Piedras Gordas hasta
llegar al centro Administrativo Monte Redondo y el albergue Suasie.
Monte Redondo maneja dos sistemas para el ingreso de visitantes:
1. Grupos de entrada por salida el mismo día: capacidad máxima de 40 personas

por día. Únicamente los días viernes, sábado y domingo.
2. Grupos para camping: capacidad máxima por noche 30 personas,
solamente se permite una noche por grupo los días viernes, sábado y
domingo.
86
Infraestructura:
1. Zona de camping con servicios: son siete casetas individuales compuestas

de mesas blancas, hornillas, lavaplatos y electricidad (todo bajo techo),
espacio para la carpa y espacio para parquear el vehículo. Capacidad para
35 personas en total. Central a los siete puestos de camping se encuentra
la batería de baños que consta de tres lavamanos, lavadero, cuatro duchas
con vestier independiente. Hay luz y agua caliente.
2. Sendero Suasie: es una trocha tipo circuito de 2.4 kilómetros que parte de
Monte Redondo, cruza quebradas, zonas de recuperación natural, un reducto
de bosque altoandino y zonas de páramo bajo. La altura máxima en el
recorrido es de 3.200 msnm. Tiene miradores sobre el embalse de Chuza y
las montañas circundantes. Por atravesar estos tres ecosistemas es ideal
para trabajos de educación ambiental. En actividades de este tipo su
recorrido puede oscilar entre dos y cuatro horas. No está interpretado. En él
se puede observar algunos mamíferos, sobre todo sus rastros; aves, insectos
y anfibios. Ideal para grupos comunitarios, escuelas, colegios, universidades,
grupos empresariales y familiares.
Normas para el ingreso al sector de Monte Redondo
Días de acceso para visitantes entrada por salida y camping: viernes,

sábado y domingos.
Capacidad máxima diaria de entrada por salida: 40 personas.
Camping con servicios, solo por una noche, capacidad máxima de 35
personas.
Hora de ingreso al puesto de Piedras Gordas, desde las 7 a.m hasta las 2
p.m
No bañarse ni lavar utensilios en lagunas o fuentes de agua (quebrada o
embalse de Chuza)
Para servicio de camping traer equipo adecuado para alta montaña (carpa,
sobrecarpa, sleeping, aislante térmico, plástico de protección)
Para preparación de alimentos traer madera seca o estufa y todo lo
necesario en víveres y utensilios de cocina.
Prohibido ingresar a las instalaciones de la Empresa de Acueducto y
Alcantarillado de Bogotá.
El sendero Suasie no es apto para personas con enfermedades
cardiorrespiratorias o de columna.
La pesca se permite únicamente desde la orilla.
Ecoturismo:
El Parque Nacional Natural Chingaza presta el servicio de ingreso. Los visitantes

pueden acceder al Parque sólo hasta el sector de Lagunas de Buitrago y
únicamente se permite el ingreso por un día.
87
Atractivos Especiales:
Este parque presenta una flora singular propia de los páramos y una fauna muy
variada que puede observarse y fotografiarse a gusto durante los recorridos de los
tres senderos de interpretación ambiental diseñados para el disfrute y el
descubrimiento: "La Arboleda", "Laguna Seca" y "Suasie". La mayor parte del área
destinada al ecoturismo es muy fría, ideal para largas caminatas, ya que además,
debido a la neblina, la radiación solar es escasa.
Igualmente, el parque cuenta con tres espectaculares miradores, el primero cerca

de "La Arboleda", que permite una magnífica panorámica de toda la zona
montañosa; el segundo, conocido como "La Ye", el cual ofrece una vista insuperable
de la laguna de Chingaza en toda su extensión; y el tercero, llamado "El Mirador de
los Cóndores", muy cerca del lugar donde fueron liberadas estas aves dentro del
programa de repoblación de esta especie, y desde el cual es posible observarlas en
horas despejadas.
Alojamiento y Alimentación
Aunque no prestan servicio actualmente, el parque tiene una cálida infraestructura

de albergue para visitantes y cuenta con una de las más modernas zonas de
camping de Suramérica, en donde cada espacio tiene parqueadero y luz
independiente y las baterías sanitarias cuentan con servicios de agua potable y agua
caliente en las duchas. Puesto que la permanencia e el parque es de
solamente un día, los visitantes deben llevar su propia comida que no requiera de
cocción, preferiblemente.
ANEXO No. 2
Definición de Spa
“Se conoce como Spa a aquellos establecimientos que ofrecen tratamientos,

alternativas de relajación y terapias, utilizando como fuente principal y base de estos
el agua.
La palabra Spa con la cual se decidió denominar a estos institutos no es para

nada arbitraria ni forma parte de una sigla, sino que su utilización puede deberse a
dos situaciones, por un lado, porque así se llamaba al pueblo belga que durante la
época de los romanos era conocido por los baños que allí se realizaban y por el
otro, porque es el acrónimo en latín de salud a través del agua.
En fin, más allá de estas cuestiones que refieren excluyentemente al campo

denominativo y que por otro lado nos dan cuenta que en realidad los spas no son
88
un invento posmoderno que surgió gracias al mal del estrés, sino por el contrario,
se trata de una metodología que ahora se ha puesto de moda y se la ha imprimido
de sofisticación y exclusividad dado el alto precio que se debe pagar para acceder
a este servicio, pero en realidad el invento es más viejo que el agua, base de los
tratamientos.
Generalmente, estos institutos están ubicados en lugares alejados del ruido y la

contaminación que se observa en la mayoría de las metrópolis del mundo e
instalados en casonas enormes con un importante sector al aire libre y otro en el
cual se dispondrán las piscinas, jacuzzis, parafangos, saunas, chorros y bañeras a
través de los cuales se realizan los tratamientos desintoxicantes, aunque también
y en el último tiempo, también, se los puede encontrar en las ciudades para
responder a la demanda más directa y que a veces por una cuestión de tiempo no
puede atravesarse la ciudad para llegar a ellos.
Como comentamos más arriba, estos lugares adquirieron una enorme popularidad
y se convirtieron en fabulosos negocios gracias a la acelerada forma de vida con
la cual los seres humanos viven el día a día de sus vidas. Las tensiones, las
preocupaciones económicas, familiares, entre otras, son las principales causas del
estrés y este la principal causa de asistencia a un spa.”52
“El nombre Spa, no se sabe a ciencia cierta de donde procede, pero las teorías más
posibles se refieren a un pueblo belga, en la región de Lieja, llamado spa. Este
era conocido en la época romana por sus balnearios y aguas termales. Otros lo
atribuyen al latín “Salus per aquam” o lo que es lo mismo “salud a través del
agua”. El término se acuña en inglés significando fuente termal, y de esta manera
se extiende a otras lenguas como la nuestra.
En la actualidad, lo asociamos a todos los establecimientos que realizan terapias
saludables con agua, ya sean jacuzzis, piscinas, masajes o aromaterapia. La
diferencia con un balneario solo reside en el agua, ya que en este procede
directamente de algún manantial o río con propiedades saludables gracias a su
mineralización. Hoy en día se llaman a los spa urbanos, Day Spa.
Un invento no tan moderno como nos pensamos y que recoge unos cuidados de
belleza, admirados desde la antigüedad tanto por mujeres como por hombres.”53
ANEXO No. 3
CAR
52
http://www.definicionabc.com/general/spa.php
53
http://www.viveantiaging.com/general/un-poco-de-historia-de-los-spa/
89
“El 31 de enero de 1961 se creó la Corporación Autónoma Regional de los Valles
de Ubaté y Suárez, hoy, CORPORACIÓN AUTÓNOMA REGIONAL DE
CUNDINAMARCA, trasladándole la responsabilidad de proteger el medio
ambiente de un territorio con un área de 18.706,4 Km2, que equivale a 1'870.640
hectáreas, donde se enceuntran 105 municipios: 98 pertenecientes al departamento
de Cundinamarca, 6 al de Boyacá y la zona rural de Bogotá D.C.
En 1996 la CAR inició un proceso de descentralización que distribuyó su jurisdicción

en siete regionales: Sabana de Occidente con sede en Funza, que agrupa a 9
municipios; Sumapaz en Fusagasugá con 10 municipios; Tequendama y Alto
Magdalena en Girardot con 20 municipios; Rionegro con sede en Pacho y 8
municipios; Gualivá y Magdalena Centro con sede en Villeta y Sabana Norte y
Almeydas en Zipaquirá con 21 municipios cada una.
Los asuntos de la capital, por tratarse del mayor centro urbano del país, son
abordados desde las oficinas centrales con sede en Bogotá D.C.
Actualmente, en la jurisdicción el número de habitantes es de 2'071.972. Al incluir

los 7'500.000 de personas que viven en la capital de la república, suman cerca de
10'000.000.
El territorio está integrado por nueve cuencas hidrográficas de primer orden con
los ríos Bogotá, Negro, Sumapaz, Magdalena, Ubaté-Suárez, Minero, Machetá,
Blanco y Gachetá, que suman los 18.658 Km2.
Funciones de la CAR
Ley 99 de 1993 (Artículo 31)
La CAR al igual que las demás corporaciones tienen por objeto la ejecución de las
políticas, planes, programas y proyectos sobre medio ambiente y recursos
naturales renovables, así como el cumplimiento y oportuna aplicación a las
disposiciones legales vigentes sobre su disposición, administración, manejo y
aprovechamiento, conforme a las regulaciones, pautas y directrices expedidas por
el MINISTERIO DEL MEDIO AMBIENTE.” 54
54
http://www.car.gov.co
90
ANEXO No. 4
Encuesta
La siguiente encuesta se realizará con fines académicos con el objetivo de trabajar en

nuestro trabajo de grado, deseamos conocer sus preferencias a la hora de buscar
hospedaje y los servicios que más le atraen en su estadía.
EDAD_
3 4 5 6
ESTRATO:
2. ¿Al momento de evaluar su estadía en un hotel,

prefiere?
1. ¿Acostumbra visitar hoteles
campestres en sus viajes? Atención personalizada
Servicios adicionales
SI Descuentos
NO
3. ¿Por cuál medio de comunicación se 4. De las siguientes actividades, ¿cuál le llama más
entera más fácilmente sobre el la atención?:
destino a visitar?
Comercial de
T.V Cabalgata
Cupones Pesca
promocionales
Caminatas
Volantes
Cuatrimotos
Correos
electrónicos
Vallas
91
5. Al momento de estar hospedado en 6. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por una noche
un hotel prefiere: de hospedaje en un hotel campestre?
Muy poca afluencia de 80.000-110.000

visitantes
130.000-200.000
Regular afluencia de
visitantes 200.000-290.000
Numero de afluencia de 300.000.400.000

visitantes
Más de 400.000
Masiva afluencia de
visitantes
7. ¿Qué piensa de las reservas 8. Al momento de requerir información de su destino

online? hotelero prefiere recibir la información de:
Prácticas Revista
Inadecuadas Agencia de viajes
Poco verídicas Internet
Falta de información Valla publicitaria en el sector
9. ¿Es importante para usted un criterio 10. Al elegir un hotel en Cundinamarca usted prefiere.
(recomendación) para visitar por
primera vez un hotel? Cercanía
SI Servicios Excelentes
NO Diferentes actividades
recreativas y de relajación.
Indiferentes
Le agradezco el tiempo que dedico a esta encuesta, su opinión es muy importante.
92
ANEXO No. 5
GENERACION DE EMPLEO (NOMINA)
Fuente: www.cotelco.org.co
GENERACION DE EMPLEO POR CADA 30 HABITACIONES
NIRVANA 40 HABITACIONES
NIRVANA INDICE 1,33
NOMINA POR DEPARTAMENTOS
HABITACIONES 6,84 9
ALIMENTOS Y BEBIDAS 5,80 8
DEPARTAMENTOS MENORES 1,04 1
ADMINISTRACION 3,35 4
PROMOCION Y MERCADO 0,70 1
RECURSOS HUMANOS 0,07 0
SEGURIDAD 1,24 2
SISTEMAS 0,10 0
MANTENIMIENTO 1,39 2
TOTAL 27
93
ANEXO No. 6
ESTADOS FINANCIEROS
ESTADO DE RESULTADOS (P Y G)
0 1 2 3 4 5
VENTAS
$ $ $ $ $
Habitaciones 1.239.145.600 1.644.774.720 1.977.536.096 2.169.916.802 2.363.445.533
Alimentos y $ $ $ $ $
bebidas 716.472.811 951.007.184 1.143.409.496 1.254.643.838 1.366.541.967
menores 184.990.931 245.546.937 295.224.583 323.944.925 352.836.655
$ $ $ $ $
Otros ingresos 795.754.639 1.056.241.586 1.269.934.318 1.393.477.377 1.517.757.677
VENTAS $ $ $ $ $
TOTALES 2.936.363.981 3.897.570.427 4.686.104.493 5.141.982.943 5.600.581.833
COSTOS Y
GASTOS
$ $ $ $ $
Habitaciones 290.700.034 385.859.472 463.924.345 509.056.311 554.457.601
Alimentos y $ $ $ $ $
bebidas 560.845.520 744.435.951 895.045.958 982.118.742 1.069.711.130
menores 158.563.655 210.468.803 253.049.643 277.667.079 302.431.419
TOTAL COSTOS Y $ $ $ $ $
GASTOS 1.010.109.209 1.340.764.227 1.612.019.946 1.768.842.132 1.926.600.150
UTILIDAD
DEPARTAMENTA $ $ $ $ $
L 1.926.254.772 2.556.806.200 3.074.084.547 3.373.140.810 3.673.981.682
GASTOS NO
DISTRIBUIDOS
$ $ $ $ $
Administración 593.145.524 787.309.226 946.593.108 1.038.680.554 1.131.317.530
Publicidad y $ $ $ $ $
promoción 91.027.283 120.824.683 145.269.239 159.401.471 173.618.037
$ $ $ $ $
Recursos humanos 20.554.548 27.282.993 32.802.731 35.993.881 39.204.073
$ $ $ $ $
Seguridad 49.918.188 66.258.697 79.663.776 87.413.710 95.209.891
$ $ $ $ $
Sistemas 20.554.548 27.282.993 32.802.731 35.993.881 39.204.073
$ $ $ $ $
Mantenimiento 135.072.743 179.288.240 215.560.807 236.531.215 257.626.764
$ $ $ $ $
Servicios públicos 14.820.830 19.624.464 23.490.722 25.681.118 27.926.606
TOTAL GASTOS
NO $ $ $ $ $
DISTRIBUIDOS 925.093.665 1.227.871.296 1.476.183.115 1.619.695.830 1.764.106.974
$ $ $ $ $
Seguros 13.894.215 13.894.215 13.894.215 13.894.215 144.589.064
$ $ $ $ $
EBITDA 987.266.892 1.315.040.689 1.584.007.217 1.739.550.765 1.765.285.644
$ $ $ $ $
Depreciación 144.589.064 144.589.064 144.589.064 144.589.064 144.589.064
94
Amortizaciones
(Gastos $$ $ $ $
Preoperativos) 131.025.258 - - -
$$ $ $ $
EBIT 1.039.426.366
711.652.569 1.439.418.153 1.594.961.701 1.620.696.580
$$ $ $ $
Gastos financieros 155.821.343
190.818.016 117.171.018 74.485.598 27.343.821
UTILIDAD ANTES $ $ $ $
DE IMPUESTOS 883.605.023
520.834.554 1.322.247.135 1.520.476.102 1.593.352.758
IMPUESTO A LA $ $ $ $
PROPIEDAD - - - -
IMPUESTO A LA $ $ $ $
RENTA 291.589.658
171.875.403 436.341.555 501.757.114 525.806.410
TOTAL $ $ $ $
IMPUESTOS 291.589.658
171.875.403 436.341.555 501.757.114 525.806.410
$$ $ $ $
UTILIDAD NETA 592.015.366
348.959.151 885.905.581 1.018.718.989 1.067.546.348
Balance General
0 1 2 3 4 5
$ $ $ $ $
Caja 461.231.705 834.090.398 1.186.062.015 1.343.102.132 1.367.492.183
$ $ $ $ $
Activo Corriente 461.231.705 834.090.398 1.186.062.015 1.343.102.132 1.367.492.183
$ $ $ $ $ $
Terrenos 400.000.000 400.000.000 400.000.000 400.000.000 400.000.000 400.000.000
$ $ $ $ $ $
Maquinaria 11.875.000 11.875.000 11.875.000 11.875.000 11.875.000 11.875.000
$ $ $ $ $ $
Equipos de oficina 53.340.892 53.340.892 53.340.892 53.340.892 53.340.892 53.340.892
$ $ $ $ $ $
Muebles y enseres 173.263.520 173.263.520 173.263.520 173.263.520 173.263.520 173.263.520
$ $ $ $ $ $
Otros activos 352.500.000 352.500.000 352.500.000 352.500.000 352.500.000 352.500.000
Construccion $ $ $ $ $ $
Edificio 2.187.863.636 2.187.863.636 2.187.863.636 2.187.863.636 2.187.863.636 2.187.863.636
- Depreciación $ $ $ $ $
acumulada 144.589.064 289.178.128 433.767.193 578.356.257 722.945.321
$ $ $ $ $ $
Cargos diferidos 262.050.516 131.025.258 - - - -
$ $ $ $ $ $
Total Activo 3.440.893.565 3.626.510.947 3.723.755.318 3.931.137.870 3.943.588.923 3.823.389.910
Pasivo
Impuestos por $ $ $ $ $
pagar 171.875.403 291.589.658 436.341.555 501.757.114 525.806.410
Dividendos por $ $ $ $ $
pagar 244.271.406 414.410.756 620.133.906 713.103.292 747.282.444
$ $ $ $ $ $
Creditos 2.064.536.139 1.729.318.968 1.359.105.124 950.240.954 498.691.366 0
$ $ $ $ $ $
Total Pasivo 2.064.536.139 2.145.465.776 2.065.105.537 2.006.716.415 1.713.551.771 1.273.088.854
Patrimonio
Aportes de los $ $ $ $ $ $
socios 1.376.357.426 1.376.357.426 1.376.357.426 1.376.357.426 1.376.357.426 1.376.357.426
Utilidades $ $ $ $ $
95
Retenidas 104.687.745 282.292.355 548.064.029 853.679.726 1.173.943.630
$ $ $ $ $ $
Total patrimonio 1.376.357.426 1.481.045.171 1.658.649.781 1.924.421.455 2.230.037.152 2.550.301.056
Total pasivo + $ $ $ $ $ $
patrimonio 3.440.893.565 3.626.510.947 3.723.755.318 3.931.137.870 3.943.588.923 3.823.389.910
Activo - Pasivo + $ $ $ $ $ $
Patrimonio - - - - - -
FLUJO DE TESORERIA
0 1 2 3 4 5
$ $ $ $ $ $
SALDO INICIAL - - 461.231.705 834.090.398 1.186.062.015 1.343.102.132
$ $ $ $ $ $
INGRESOS - 2.936.363.981 3.897.570.427 4.686.104.493 5.141.982.943 5.600.581.833
- EGRESOS $ $ $ $ $ $
CORRIENTES - 1.949.097.089 2.582.529.738 3.102.097.276 3.402.432.178 3.835.296.189
- INVERSION EN $ $ $ $ $ $
ESPECIE 3.440.893.565 - - - - -
- PAGO DE $ $ $ $ $ $
IMPUESTOS - - 171.875.403 291.589.658 436.341.555 501.757.114
=SALDO $ $ $ $ $ $
OPERATIVO (3.440.893.565) 987.266.892 1.143.165.286 1.292.417.559 1.303.209.210 1.263.528.530
- PAGO DE
PRESTAMOS
(Capital e $ $ $ $ $ $
Intereses) - 526.035.187 526.035.187 526.035.187 526.035.187 526.035.187
- PAGO DE $ $ $ $ $ $
DIVIDENDOS - - 244.271.406 414.410.756 620.133.906 713.103.292
= SALDO DEL $ $ $ $ $ $
AÑO (3.440.893.565) 461.231.705 372.858.693 351.971.617 157.040.117 24.390.051
+ INVERSION DE $ $ $ $ $ $
LOS SOCIOS 1.376.357.426 - - - - -
+ PRESTAMOS $ $ $ $ $ $
RECIBIDOS 2.064.536.139 - - - - -
= NUEVO SALDO $ $ $ $ $ $
DEL AÑO - 461.231.705 372.858.693 351.971.617 157.040.117 24.390.051
=SALDO $ $ $ $ $ $
ACUMULADO - 461.231.705 834.090.398 1.186.062.015 1.343.102.132 1.367.492.183
Política de dividendos: 70% (Pago a los accionistas)

Tasa de inversión: 30% (Utilidades retenidas)
Inflación: 4%
Impuesto a la renta: 33%
Impuesto a la propiedad: Solo aplica si el patrimonio es superior a 3000
millones de pesos.
96
El estado de resultados se obtuvo con base en el análisis operacional realizado
por Cotelco, Cuadro No. 13, tomando como base el análisis de ventas por
departamento, y los costos y gastos hasta 50 habitaciones, con lo cual se obtuvo
con base en las proyecciones de ventas, la utilidad operacional (EBITDA), seguido
de la utilidad antes de interés e impuestos (EBIT), seguido de la utilidad antes de
impuestos, para llegar finalmente a la utilidad neta obtenida en cada periodo (año).
Después se empezó a realizar conjuntamente el balance general y el flujo de caja

(tesorería) como es requerido debido a que se deben ir consignando en ambos las
cuentas respectivas realizadas durante cada periodo con base en los resultados
obtenidos en el estado de resultados (PyG).
En el flujo de tesorería se pueden ver los ingresos obtenidos del ejercicio de cada
periodo y la inversión de los socios o prestamos recibidos, y los pagos debitados
de los egresos corrientes, prestamos, impuestos, y dividendos en cada periodo.
Después y como resultado de restar los ingresos de la empresa de su egresos en

el flujo de caja, se obtiene el saldo acumulado que simboliza la caja (activo
corriente) en el balance general.
Una vez definidos el estado de resultados y el flujo de caja (tesorería), se termina

de completar el balance general mediante la definición de las cuentas de los activos,
pasivos, y patrimonio de la empresa en cada periodo (año). Lo cual se verifica para
cada periodo mediante la formula de activo = pasivo + patrimonio. Con la cual se
comprueba se efectivamente se consignaron los valores adecuados en cada cuenta
del balance general.
97
ANEXO No. 7
DIAGRAMA DE FLUJO
98
ANEXO No. 8
ANALISIS OPERACIONAL HOTELERO 2007 – COTELCO
99
ta Asoo30Ón Hotelera de Colombia - COTELCO, presenta al publ,co la revista "Operocfón
Holelera en Co.bmOO� doco..mento que presenta indicadores de capacidad instalada y su ubl1·
zadón, tantas, perfil t>áSICO de! diente e lndic.adores operaoonales de la Industria hotelera del
pais, preparado con base en la 111fonnaoón sum1mstrada por los hoteles afiliados a la Asocia·
oón Actualmente se contlnÍlll utilizando la mi5.rna base conceptu¡il que se utllici en el 11ño
1989, penmbendo comparar la Información con la sere h,stónca disponible.
RECOLECCION DE INFORMAODN
Para la obteodón de la Información se ubli?ó el sistema de encuesta eso,ta, para lo cual se

env,aron con la debida antelaoon, los formt.1larlos a un grupo de hoteles previamente sele:x:.,.
nado!;, teniendo en cuenta la 1nfOITMOÓO surrumstrada para las oper.>000e5 de los años ante-
riores y la ,mportan(ia de rada uno de los establecimientos de acuerdo con sus características
de mercado y operaoón
CUBRIMIENTO
COTELCO como grem10 retinlo a diciembre oe 2007 a 740 est.at>leomientos hoteleros con una
d,spoo1bihdad de 33 383 habitaoones hoteleras, equ1Valentes al 57 i% de las h.,bit,c;iones dis·
pon1bles a nivel naoonal. El tamai\o promed10 de los hoteles afiliados a COTELCO es de 45
hat>itadones, mientras el promed,o de los hoteles a nivel nacioMI es de 37 habitaciones. Ul
rooa con mayor tamai\o promedio en habltadooes es C3rtageM con 60 habitaaones, mientras
que la zona en donde COTELCO tiene el mayor número de habotaciones afiliadas es Bogotá con
6.501 habitaciones.
El 92.0% de los estabiedmientos afiliados a COtelco corresponde a hoteles con menos de 100
habitaaones, representando el 67.0% de las habitaciones afiliadas. El 17.5% de las habitaoo-
nes afiliadas corresponde a hoteles con rMS de 200 habitaoones.
Cuadro No l.
..... . ...
T�1m1ño IHab)
o ' so
Hoteles . .........
555 75.0% 13,699 �1.0%
17.0%
5'
101
151
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!SO
200
126
"
10
3.8%
1.4%
8,685
3,i57
1,731
260%
10 i%
S.2%
201 zsc 11 1.5% 2,489 7.5%
251 en adelante
,.,
10
'
1.4% 3.322
33 3831
10.0%
•
La d1scnmmaci6n de hctejes afiliados a COTELCO y la oferta hotelera en general por Departa-

mentos se presenta a cont,nuac,6n en el cuadro No 2 La oferta ncteera total ha sido sum1n1s-
trada por el Arq Jorge Va�r.eia Caro y no es elaborada por la Asocaac,6n
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. ... -..,.,,K,..._...-IXITTlCO
o-..- ............. ,;,,u,.... lCI01
Cuadro No 2
HOTI:LESAJJUA00S A
O'.ITI:lCO
ttOTHfS U COU)H61A ,. ...
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La oferta hotelera de habitaoones creci6 1.18% durante el año 2007. La tasa anual de oeci-
m,ento durante los últimos aneo años fue de 1.15% al pasar de 5'..920 habitaoones en el año
2003 a SS 145 eo er año 2007. En contraste la demanda aeo6 en el mismo lapso de tiempo a
UI\II tasa de 4.0%.
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COmportamlentll An.lill C1erta y temanda Holelera
Colomtlla 2003 - 2007
•
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I a orene e Oem!lllda I
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°""'A<:H>N ..,,.. ..... eou,-. ""''
Metodología
Para la obtencioo de la 1nformaaón necesaria para la elaboración de este clocumento, se ut,lrzó

el sistema de encuesta, med¡¡,nte el envío del •FORMULARIO DE OPERACIÓN HOTELERA
EN COLOMBIA 2.007". COn la •nformación recop,lada se preparó el consolidado de mercado
y comerclahzación y operación hotelera. Igualmente COtelco realiza en forma mensual un se·
gulm,ento a la ocupación, tanta promedlO y �neraoón de empleo con una muestra de 245
establecimientos que representan cerca de 16.000 habitaciones diarias
COn la ,nformaaón de los hoteles que respondieron la encuesta se efectuó la 519ulente contce-
maaón y dfstnbvción de la muestra.
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cuadro No3
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Porcentaje de OCupadón
El Porcentaje de ocupaoon del país se ub.có en 56.5%, superior en 0.1 puntos porcentuales
con relación al presentado en el año 2006. Se destacan las siguientes zonas que estuvieron por
encima del promedío naocoeí: Antloqu,a (+O 8 puntos), Bogotá ( +14 3 puntos), Cartagena
( +10 5 puntos), Norte de Santander (+0.1 puntos) La zona con la ocupación más baJa frente
al promedío nacional fue la zona cafetera (·14.9 puntos)
Las tres zonas que presentaron el mayor crecimiento en su ocupac,on frente al año 2006 fue·
ron. Atlántico Comercial ( +10.1 puntos), Boyadi (+3 3 puntos) y San Andrés (+2.8 puntos),
moentras que las zonas que presentaron el mayor descenso frente a la ocupaaon del año 2006
fueron: Sur OCddental (·2 8 puntos) y Norte de santander (·1.5 puntos).
El mes con la mejor ocupaoón fue Agosto con el 62.2% y el de mas baja ocupaoón fue di·
aembre con el 52%
La mas alta ocupación se registró en Bogotá en el mes de noviembre (80 3%) y la ocupación
mas oaje se presentó en la 2ona Cafetera en el mes de diciembre (30 1%). Por categonas la
ocupación mas alta se presenta en los hoteles 5 estrellas con el 63.4%, 6 9 puntos por encima
del promedlO naaonal.
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Cuadro No4
ENE MAY
Anhoqu1a 57.9
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58.8
Atlanbc<J Comeraal so.r 50.3 50.2 57.1 57.5 60A
Barr.mqu1lla 48.7 56.6 59.9 39 9 95 2 42.6
Bogotá D C.
Boyacá
Cafetera
59.0
43.4
43.4
77.3
48.4
37.6
74.4
38.9
39.9
65.4
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41.4
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36.3
43.2
71.2
37.7
38.0
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tonueece Bogota (1)
Norte de Santar.de 9'.2 . 71.1
39.6
53.3
74.5
41.2
54.1
61.9
47.3
52.7
56 2
38.3
53 3
58.5
51.3
56.1
San Andrés
Santa Marta
Santande
...
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42.9
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50.1
40.1
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49.1
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38.2
48.7
49.7
42.3
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Sur Ocooentat
valle del cauca
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9-0 9
47.2
"8
47.6
43.1
42.4
45.l
45.5
47.0
.....
43.2
Total 55 9 56.2 56.> 53 6 53.9 55.7
5 60. 67.2 6ó.9 60] 62.2 61.4

9 55.5 54.2 53.5 so.r 49.7 51.3
3 9'.0 45.8 42.6 95 O 47.0 SI.O
El porcentaje de ocupaoón Hotelera continúo con e1 crecimiento sostenido que presenta oesoe
er año 2001. La tasa de crecimiento de las habitaciones vend"-1as en los ult•JTI05 cinco ai\os fue
ele 4.0%, al peser ele 9 8 millones de habitaoones vendidas en er año 2003 a 11.9 millones en
e1 año 2007.
Pon:entaje de Oc:tlplld6n Hoteler•

Colon-bla 2003 - 2007
58.0%
560%
590%
52.0%
500%
9'0% -
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2003 2009 2005 2006 200,
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61.0 62.2 5'.0 55.2 59.6 52.0 5'.5 5'A
63.2 69.0 SS.O 63.4 63.3

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5'A 53.0 54.2 52.6
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51 2 53.9 "2 "3 so.o 43.5 48.4
Analizando la ocupadon hotelera mensual de los últimos tres años, se establece una ocupilCIÓII
mensual promedio de 54 8%. Los meses de maror ocupación son agosto v Julio, mientras que
los meses de mava y diciembre son los meses de menof ocupación. De los 12 meses del afio, S
meses se encuentran por encima de la ocupacion mensual promedio.
Ten-.,or•ldad de i. derninda hotelllr•

ColDnvlil 2005 • 2007
62.5%
60.0% '
57 5%
55.0%
'
1 52 5%
�
50 0%
47.5%
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45 0%
42.5%
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Cu.i,dro No s
Indice de
Oo.lpadon
......
...... Tarifa Tarifa
promedio 2,007 promedio 2,006
Antioquia 1.58 2 03 151,110 148,306

Atlantico Comercial 1.39 1.76 105,781 83,210
Barranquilla 1.50 1.93 118,147 128,775
Bogotá o.e 1.34 1.87 220,106 201,505
Boyac,j
Cafetera
2.23
1.55 '"
LSS
150,801
114,712
158,428
109,102
Ca-M 1.70 2" 315,211 288,333
Influencia Bogota 3.76 2.16 113,559 109,066
Onental
San Aodres
1.48
2.57 '"
4.07
112,573
190,109
102,502
150,760
Santa Marta 1.98 1.98 16-4,837 178,6-43
Sur Occdental 3.92 a.os 82,902 99,813
Tohma
Valle del ceuce
l.69
l.65 . ..
LM 94,619
138,899
119,740
189,740
Total Muestra l.83 1.97 176 178 166 610
POR CATEGORJA5
S Estrellas
4 Estrellas
3 Estre11as
..,
LS
3.8
2.03
1.74
2.08
241,451
149,873
101,409
225,118
137,340
95,408
La tarifa orceedo del pars durante el aiío 2007 fue $176.178, presentado un Incremento de
5.7% frente al año anterior. En términos reeies (pesos constantes base 2002) la tarifa de los
urtlmos S ases incrementó a una tasa anual de 2 82%
Tarl'a promedio habitación ColorrtÑil 2003-2007

(Pesos constantes 2002)
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lls,000U----------�-
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125.000U----�-
120,000
115,000
110,000
1os,000J.!,L
2003 ,006 ,001
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Las zonas con m.,yor tanta con rela<:ion al promedlO MCIO!\al son Cllrtageoa (+St39 033) y
Bogotá con ( +$43.928). Para el caso de Cllrt.agena la tanta está lnMuenclada al alza por la tarl·
fa de los hoteles Boutique Las zonas que experimentaron el mayor incremento en la tarifa
promedio frente al año antenor fueron San Andrés y el Atlant!co Comerdal, mientras que zonas
como Tohma y Valie del cecee experimentaron bajas cstensees en su tarifa promedie,
EL año 2007 continuó con el Ir.cremento de la tanfa hotelera en dólares producto del proceso
de revaluaclO<l que presento el peso frente al dólar. La tenre promedio en dólares se ut»có en
uso 84.8.
Ta ria promedio hllbbcl6n Colom1ill 2003-2007

(En dólares)
Mercado y Comerdallzadón
La partk:lpadon de hués¡>edes extran¡eros aumentó en 0.9 puntos porcentooles al pasar del

23.0% en el año 2006 al 23 9% en el año 2007. Las ronas con mayor oertcpeoóo de huespe-
des extran¡eros fueron Cllrt.agena con 46 8% y Bogota con 45.5% El segmento de hoteles 5
estrellas tuvo una parti<.:ipación de e><tran.)eros del 42.4%
El segmento de negocios conbnúo siendo el mas representativo con el 51.7% de los huespe-
des, presentando un incremento de 2.6 puntos con respecto al año 2006. El segmento de con·
ver.clones crec.5 en 0.8 puntos porcentuales La zona con mayor partldpaoón � segmento de
negocios fue Barranqu1lla con el 82.8%, en el segmento de COnvenclones se destacó Cllrtage-
na con 28.3%, mientras que en segmento de turismo ind1vldool y de grupo se destacó en la
zona de San Andrés con el 86.4%.
La reseve directa al hotel (52.7%} fue el más utilizado por los huéspedes, las oficinas de re·
presentacion tuvieron una disminución corno sistema de reserva utllll!ado de 3.9 puntos. La
zona con mayor ut1hzac'5n de las agenaas de via¡e como sistema de reserva es San Andrés
con el 48.4%.
Al crédito hotelero (31.6%), la tar]eta de crédito nacional {26.9%) y el pago en efectivo en

monedi! loc.,I (24 9%) fueron los sistemas de pago más utilizados La franquiaa Visa continúo
siendo la más utd1zada al momento de pagar con tarjeta de cred1to (33.3%).
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Cuadro No 6
Cor,:eplO I ZMII
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AHAUSIS OPERACIONAL
An� de analizar los resuttados presentamos al lector la terminolog,a y criterios utilizados en el

<1nális1s.
TERHINOLOGIA
La temiinolog,a y enteros de localización de costos y gastos utilizada en este documento co-

rresponden a los proounoam.entos generalmente aceptados en el ssteroa uniforme de cuentas
para hoteles {Umform System of Accnunts for the Lodgmg !ndustry), aprob.xlo y recomendado
por la American Hotel and Lodglng Assodation, en su novena eecce revl!i3da correspondiente
el año 1996
En tenninos generales el sistema umfo,me de cuentas establece centros de responsabihdad y a

diferencia del Plan uoee de Cuentas PUC, ubliiaóo en COlombja, rada departamento producti·
vo genera sus propoos ingresos y egresos de acuerdo a la utilización del activo, fac1litac1Ón del
servido, proceso de produccioo o actividad comercial que realice.
Los egresos se concentran en costo de venta, oomina y otros gastos, que aplicándose al mgre·
so, detennlnan la utilidad departamental. AJ deducir de la utilidad departamental es gastos no
distnbl.lkios (administraoón, pu�teidad y promocion, mantenimiento, recursos humanos, srste-
mas, transoorte, seguridad y agua·luz-fuerza) se mide la utilidad antes de cargos fijos.
Al obtener la Utlhdad An� de cargos Fijos "Utilidad bruta en operaciones o ut1hdad de la ca·
sa·, se evalúa el control de la oper<ldón. La estructura básica del Sistema Uniforme de Cuentas
se ,lustra a continuaoón.
DEPARTAHENTOS OPERADOS
COnforman t<Xlas las áreas prodi.ctivas en las operaciones, a seber:
Habitaciones
Alimentos y bebidas
Lavanderia
Teléfono
Menores
Departamento de Habitaciones
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Ventas.· Concentra la captaoón oenvada al oonooder el derecho de uuuzer una habltadÓn y

sus activos.
Nómina - COnfonna los sueldos, ej pago de salarios, aportes patronales, prestac,ooes soaales
y beneflaos al personal (comicia empleado) cargados a este departamento.
Otros gastos - se incluyen los gastos asooados a la utili?adon de lencería y uniformes, lavan-
dería, sermnrstros de operación (huéspedes, aseo, papelería e impresos), contrato de hmpiel<I,
comosion a agencias de vejes por venta de habitaciones, gastos de reserveoores y deooracion.
Departamento deAl/mentw y�
Ventas.- Conforma el Intercambio gene'3do al disponer de productos tennlnados como resul-

tado de un proceso de producoon y transformaoón de matena p11ma de alimentos y bebiclas.
Costo de ventas - Es el costo de la materia p11ma cons.umoda para la generaclÓn del producto
tenn,nado para la venta.
Nómina - ccntorre los sueldos, pago de salarios, aportes patronales, prestaciones sociales y
beoefidos al personal (comicia empleado) cargados a este departamento.
otros gastos. Hacen referencia al reg,stro de gasto generado por la utmzaoon de loza, cu-
bie<teria, 01stalería, mantelería, otensdcs y un,fonnes, lavandería, combustible de cocina
(gas), suministros de operación (el.entes, aseo, papelena, Impresos) y música de entreteni-
miento.
Otros lnsiruos - Captaaones asociadas al alquiler de salones, derech:ls de espectáculo, des-

corche, venta de oescercccs, organozaoón de eventos y alquiler de acnvos de operaclÓn
Ventas.· Registra la captaaon derivada de la prestación de servicio de lavado de ropa del

huésped
Costo de venta.- S. el hotel dispone de una planta que supla todas las necesidades de lava-
do, se registra como costo de venta aproximadamente el 60% de lo facturado como servco de
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lavalldena a huéspedes. Al restar este costo de venta al total de gastos de lavalldena (nómina
y otros gastos) se obtiene el monto que debe ser cecrreteecc con otros gastos esccecos con
hebteccres y alimentos & bebidas. Para efectos de kxal1zadón de gastos de lavande!la tam·
bien son uulcedas como base el número de hbras lavadas de cada departamento 5j el hotel
tiene servtc.o de lavaridería contratado con empresas externas, el costo de venta sera el valor
fslcturado por dicha empresa. Sm embargo debe realizarse el mLSmO proceso de tdentlficadon
de gastos que correspond,n a otros departamentos.
Departamento de Teléfonos
Ventas.- Registro de capt¡,aones derivadas de la prestación del servioo de teléfono a hl!éspe·

des ya sea por coocepto de llamadas kxales, larga distancia, télex o telefax, Internet.
Costo de ventas.· Es lo rectoraoc por la companía de teléfonos correspondientes a llamadas

de los huespedes, s. el cakulo es posible de acuerdo a la tecnok>g.i utilizada en el sistema te·
1eron,co que racree tal !dentrficacion, de lo conmmo, se regtStra el total factuf3do incl�ndo lo
causado por llamadas administrativas.
otros gastos.- Corres¡x:,nde a los uniformes y suministro de operación asignaclo5 a este ee-
partamento.
Se reune en este concepto el conjunto de activiclades comerciales y prestaaón de servidos en

que son susceptibles de medir costo de venta, nómina y otros gastos y algunos de estos ele·
mentas. Tales actividades son en gener¡il droguería, stand de rev1Sta5, sala de belleza, !x!Una,
barios turcos, pisana, parqueadem, etc."
otros Ingresos
Se caractenzan por ser captaciones que no generan causaaones en costos o gastos, tales ro-
mo arriendo de kxales, deso.lentos ganaóos por pronto pago a proveedores, aprovechamiento
de inversiones a corto piazo, comisiones, etc.
DEPARTAMENTOS DE APOYO
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COrresponden a las áreas de apoyo, que t,mboén se deoomif\lln "no�·, a saber:
Admonistr;,oón
Publiod.>d y promooor,
Mantenimiento
Sistemas
Transporte
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Agua·LUZ·fuena
Al igual que en los departamentos operados, 5e presenta una síntesis de la estructura aphrada
a los Departamento de apoyo más comunes (adm1mstraoón, ?Ubliddad y prOmOdón, mantenl
miento y agua·l�·fvena) para la rádl localtzad6n de costos y gastos de cada departamento.
Admlnlstnd6n
Nómina.· COnforma el pago de salarlos, aportes patronales, prestaoones sooales y benefioos

al personal (comida empleados) cargados a este departamento.
otros gastos.· se considera la comisión de tarjetas de crédito, gastos de sistemas (en raso
de no tener departamento de sistemas iodependiente) honorarios pcresonees, seguridad (en
raso de no ter.er departamento de segundad iode¡)eodiente), gastos de viaje, cuen™ lncobra·
bles, gastos de 1ep1es.!11tad6n, papelería, impresos, suministros de aseo, atenciones, seguros
de maoe)O, suscripciones, fletes y acarreos, suministros vanos, portes y telegramas, fotocopla5
y ,¡ast()S legales
PubllddMI y Prom«i6n
Nómina.· eonrorma � pago de salarlos, aportes patronales, prestaoooes soaales y beoeooos
[ al personal (comida empleados) cargados a este departamento.
Otros gastos· se cooside!an los gastos de representadon, anuncios, periódicos y revistas,

televtslón • radio, agenoas de ?Ubilodad, folletos, vallas, estudios de men:ado, papelería e en-
presos.
ltlantenlmlento
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Nómina· Conforma el pago de seercs. aportes patronales, presteccoes soaales y beneficios

al pe<SOn:.ll (comida empleados) cargados a este departamento
otros g,istos.· Se Incluyen a.ccesorio5 de mantenimiento, papelena, uorcnres, tena-cereas,

pmtura y lubncadon, contratos de mantenimiento
AflUil • Luz - Fueru
Se Involucran en este concepto el registro de agua y akantlrlllooo, energía y A.C P.M. para
caldera u otro tipo de combustible para la generación de energía.
CARGOS FIJOS O GASTOS A lA PROPIEOAD E IMPUESTOS
Aunque este aspecto no es ananzaoc en este documento, se relacionan como taes las s,guien·
tes causaciones: Amendos, gastos finanoeros, seguros a la propiedad, depreciaciones, amorti·
zadoo direridos, ,mpuesto predjal, Impuesto de industna y Comeroo.
Resultados
Al aplicar la estructura oesctta se obtienen los siguientes resultados básicos para ejercer el
control de una operaaon hotelera.
Utilidad Bruta.· Se aplica a departamentos operados, resulta de dedl.lCir de la venta del de·
partamento, el costo de la venta, la nomina y los otros gastos del respectivo departamento.
Utilidad Oe�rtamental.- Resulta al sumar la ubhdad de los departamentos operados
Utilidad antes de Cargos Fijos (U.A.C.f) · Al deducir los gastos no distribuidos de la ut1h·
dad departameotal se obtiene la utilidad antes de cargos fijos o ublidad bruta de operaaones
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HETODOLOGIA
La metodoiogia ublilada eo este documento, continua con los l,neam,entos que permitieron la
presentaoon del pnmer Informe en 1989
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La presentacion del clocumento, esta diseñada de tal fonra que permte elaborar análas1s ope·
racionales, aphcar procesos metodológlCOS que conduzcan a evaluar los rendimientos y a anah-
zar el grado de aceplildon de la gestioo admimstrativa en cuanto al control de costos.
Esta metodolog.a de presentacioo furidamenta sus bases en la presentación de coeficiente.

operacionales (Operatmg Ratlos) que se han aplicado cuando se pretende analizar rendimien-
tos de una ccerecoo hotelera.
Estos coefoentes apuntan a determinar rendimientos que se expresan ya sea en términos ab-
solutos o relativos (porcentejes). En este estudio el calculo y la lnterpretadon de los coeficien-
tes operac.males se aplican a dos presentacoooes de 1nformaoón finanoera.
Estado de resultados condensado

Estado de resultados departamental
El estado de resuttados condensado, nos da una vaslÓn general de tend1mientos sm escecrcer

la estn.ctura de costos, mientras que el estado de resultados departamental específica el com·
portamentc de cada departamento.
En la presentaoon de los coeficientes operacoonales, se usan tres grandes asoceocnes.
Rendimiento respecto a la venta total

Rendimiento respecto a la venta departamental
Estructura de costos respecto a la venta total
otro asoectc furidamental que analiza la operaaón rlOtelera es el aporte que realiza la industria
hoteie<a en la generac,ón de empleos. Es as1 como se presentan indices sobre el número de
personas que traba}an en las diferente. áreas del hotel, asi como un indice del numero de per-
sonas empleadas por habJtación d1spomble
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Cuadro No 8 - Rendimiento con re a la venta total
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Cu.clro No 17
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anual de 7.66'!1:,. Las utll!Oildes antes de cargos fijos (UACf) oedeion en el mismo período a
una tasa anual de 19.17% !»sic.amente por el ao..mento de la UACF con respecto a la veote
total Mientras en el año 2003 la UACF era de 19.40% para el año 2007 este 1ndicaclor se ubicó
en el 32.21%. Este 1ndtcador puede mejorar si el sector aumema la partia¡¡acióo de la venta
de habitacione5 50bre la venta total que presentó su nivej más bejo para el año 2007 con un
llldicador de 59 41% frente al 61.5% del año 2007
Después de un descenso del indice de empleos por Mbitaoón dl5p00lbles durante lo5 ailo5
2005 y 2006 para el año 2007 este indicador presentó una 1mportante recuperaaón al pasar de
0.70 en el año 2006 a O BI en el año 2007. Esta vanación s.gmficó un aumento de 16.5% en
lo5 empleos directos (6.633 empleos) del año 2006 al año 2007.
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PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UN HOTEL SPA ECO-TURISTICO

EN EL MUNICIPIO DE LA CALERA (CUNDINAMARCA)

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

SERGIO VASQUEZ BOTERO

DANIEL SANTIAGO BERNAL TAMAYO

ANA ISABEL VILLAMARIN JIMENEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE

ANTECEDENTES Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………...2

1.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS………………………………………….…25

1.1.1. Análisis del sector………………………………………………………….25

1.1.1.2 Clasificación sectorial Sector de Servicios………………………..27

1.1.1.3 Sector Hotelero………………………………………………………….28

1.1.1.4 Estadísticas Sector Hotelero…………………………………………30

1.1.1.5. Evolución Sector Hotelero…………………………………………...32

1.1.2.1. Definición del mercado objetivo…………………………………...35

1.1.2.2 Justificación del Mercado…………………………………………….39

1.1.2.3. Mercado Meta y Participación de mercado…………………….…40

1.1.2.4. Perfil del consumidor y/o cliente…………………………………...40

1.1.2.5. Resultados investigación de mercado……………………………..40

1.1.3 Análisis de la competencia………………………………………………..47

1.2 ESTRATEGIA DE MERCADO……………………………………………….…49

1.2.1. Concepto de servicio………………………………………………………49

1.2.2. Estrategia de precio………………………………………………………..50

1.2.3. Estrategia de Comunicación…………………………………………..…51

1.2.4. Estrategia de servicio…………………………………………………...…51

1.2.5 Estrategias de ventas……………………………………………………...52

1.3 PROYECCION DE VENTAS…………………………………………………….53

1.3.2. Política de cartera…………………………………………………………..58

2.1.1. Ficha técnica del producto o servicio…………………………………..58

2.1.2. Estado de desarrollo…………………………………………………….…59

2.1.3. Necesidades y requerimientos…………………………………………..59

2.2.1 Infraestructura-Parámetros Técnicos Especiales………………….…61

3.1.1. Análisis DOFA…………………………………………………………….…64

3.1.2. Organismos de apoyo…………………………………………………..…65

3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL……………………………………….…66

3.2.1. Estructura Organizacional……………………………………………..…66

3.3 ASPECTOS LEGALES……………………………………………………….…67

3.3.1. Constitución y legalidad………………………………………………..…67

3.4 COSTOS ADMINISTRATIVOS…………………………………………………69

3.4.1. Gastos de personal……………………………………………………...…69

3.4.2. Gastos de puesta en marcha…………………………………………..…71

3.4.3. Gastos anuales de administración………………………………………71

4. ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO………………………………………....73

4.1 MODELOS FINANCIEROS……………………………………………………...73

4.1.1. Fuentes de financiación………………………………………………...…73

4.1.2. Ingresos y egresos………………………………………………………...74

4.2 CUADROS EVALUACIÓN ECONÓMICA TIR-VPN………………………….75

5. IMPACTO ECONÓMICO SOCIAL AMBIENTAL………………………….…..….77

5.1 Impacto económico……………………………………………………………..77

5.2 Impacto social…………………………………………………………………....77

5.3 Impacto ambiental……………………………………………………………….78

Tabla No. 1. Historia del Turismo en Colombia

Tabla No. 2. Balanza de pagos de servicios

Tabla No. 3. Sector hotelero en Colombia

Tabla No. 4. Indicadores hoteleros preliminares Agosto 2009

Tabla No. 5. Indicadores hoteleros preliminares Agosto 2010

Tabla No. 6. Análisis participación del mercado

Tabla No. 7. Origen del Mercado

Tabla No. 8. Estrategia de precios

Tabla No. 9. Proyección de ventas

Tabla No. 10. Necesidades y requerimientos

Tabla No. 11. Especificaciones de las habitaciones y zonas comunes

Tabla No. 12. Análisis DOFA