INTELIGENCIA EMOCIONAL

EN LAS ORGANIZACIONES
MÓDULO 3: INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES

RESULTADO DE APRENDIZAJE

Ampliar los conocimientos y las habilidades para mejorar el desempeños profesional en el

mundo empresarial. Tener el control de las propias acciones y de esta manera tomas las
mejores decisiones que llevan al éxito profesional.

BIENVENIDOS AL TERCER MÓDULO DEL DIPLOMADO EN

INTELIGENCIA EMOCIONAL

CONTENIDOS:

A. EL LIDERAZGO EMPRESARIAL
B. EL NEGOCIDOR Y SU INTELIGENCIA EMOCIONAL
C. FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
D. IMPLEMENTACIÓN Y DESARROLLO DE LA IE EN UNA ORGANIZACIÓN
E. COACHING E INTELIGENCIA EMOCIONAL

INTRODUCCIÓN

Este módulo le permitirá entender la importancia de la inteligencia emocional en el ámbito

laboral. Las características que debe tener un buen negociante para tener éxito en sus
negocios y todas aquellas características del coach.

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 A. EL LIDERAZGO EMPRESARIAL
Una persona que carece de control sobre sus emociones negativas podrá ser víctima de
un arrebato emocional que le impida concentrarse, recordar, aprender y tomar decisiones
con claridad. De ahí la frase de cierto empresario de que el estrés estupidiza a la gente.
El precio que puede llegar a pagar una empresa por la baja inteligencia emocional de su
personal es tan elevado, que fácilmente podría llevarla a la quiebra.

En un estudio publicado en la Harvard Business Review, Robert Kelley y Janet Caplan

compararon a un grupo de trabajadores “estrella” con el resto situado en la media: con
respecto a una serie de indicadores, hallaron que, mientras que no había ninguna
diferencia significativa en el coeficiente intelectual o talento académico, sí se observaban
disparidades críticas en relación a las estrategias internas e interpersonales utilizadas por
los trabajadores “estrella” en su trabajo. Uno de los mayores contrastes que encontraron
entre los dos grupos venía dado por el tipo de relaciones que establecían con una red de
personas clave.

Los trabajadores “estrella” de una organización suelen ser aquellos que han establecido
sólidas conexiones en las redes sociales informales y, por lo tanto, cuentan con un enorme
potencial para resolver problemas, pues saben a quién dirigirse y cómo obtener su apoyo
en cada situación antes incluso de que las complicaciones se presenten, frente a aquellos
otros que se ven abocados a ellas por no contar con el respaldo oportuno.

Goleman ha encontrado en sus investigaciones recientes que los líderes más efectivos
coinciden en un factor fundamental: todos ellos demuestran un alto nivel de inteligencia
emocional. Este tipo de inteligencia influye tanto en su actuación como en sus
compromisos, actitudes y conductas, los cuales se agrupan en las cuatro dimensiones
siguientes:

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 1. Autoconciencia y autocrítica
 ¿Cómo impactamos en los demás?
 ¿En qué aspecto debemos crecer?

Aunque parece obvio que lo primero es lo primero, pocas veces lo aplicamos a nuestro
diario vivir. Es común realizar juicios a primera vista sin conocer a fondo a la otra persona,
expresiones como “Me cae mal o simplemente es antipática” se suelen decir a diestra y
siniestra, muchas veces sin justa causa. En un mundo cada vez más veloz, solemos llegar
rápidamente a las conclusiones sin pasar por las etapas previas del conocimiento exacto
de la situación que enfrentamos. Por ello, Daniel nos exhorta a que nuestro camino de
aprendizaje emocional inicie por la autoconciencia de nuestras emociones, la manera en
que las expresamos y por qué lo hacemos de una u otra forma.

2. Autocontrol y autorregulación de la conducta

 Control sobre mí mismo

 Ser amo de mis impulsos

La Conciencia es la antesala de la Regulación. No le podemos pedir a una persona que

reduzca su cantidad de alimentos que ingiere en la cena, si ésta no es consciente de la
exagerada cantidad ni de la importancia de reducirla. Tampoco le podemos pedir a un
compañero de trabajo que se concentre en la exposición, si no se ve reflejado en sus
beneficios o si no lo han tenido en cuenta en su desarrollo.

3. Motivaciones trascendentes
 ¿Qué me motiva en esta vida?
 ¿Son mis metas superficiales o valiosas?

Surge como resultado de la Conciencia y Regulación, la búsqueda de Motivos para

desarrollar la Motivación que todos necesitamos en nuestra vida, generadora del Deseo,
inspiradora de nuestras creaciones e impulsora de nuestro mejor accionar. Largas
discusiones se entretejen entre la Motivación y el Estímulo, el incentivo interno y el externo,
las necesidades reales o aparentes, el premio o el castigo. Pero todas confluyen en la
importancia que tiene la Motivación para que actuemos de la mejor forma y alcancemos los
mejores desempeños. Goleman lo define como “las tendencias emocionales que guían o
facilitan el logro de nuestros objetivos”.

4. Empatía y Compromiso social

 Ponerme en los zapatos del otro
 Sentir con el otro y comprenderlo

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 Capacidad de relación y vinculación
 Compromiso frente al grupo y la comunidad

Las destrezas sociales incluyen el desarrollo de la empatía, la capacidad de escucha, el

trabajo en equipo, la habilidad para la negociación, la paciencia, el manejo de conflictos, la
construcción de lazos, la comunicación, la colaboración, la cooperación y por supuesto el
Liderazgo. Daniel Goleman destaca la Empatía como la capacidad para ponernos en los
zapatos de los demás, entender sin padecer, realizando un proceso de comprensión
y sintonía con los sentimientos y expresiones de las personas que nos rodean, lo cual nos
permite estrechar las relaciones y trabajar de manera armónica.

B. EL NEGOCIDOR Y SU INTELIGENCIA EMOCIONAL

los profesionales y directivos, se incorporan a la vida laboral con un arsenal de
conocimientos y habilidades generales propias de la actividad cognitivo -racional
asegurados por su formación académica; pero carecen de un desarrollo adecuado de

sus competencias emocionales, dado que éstas se han incorporado empíricamente

en función de las vivencias personales y socioculturales del sujeto.

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Para las empresas que deseen alcanzar la plena eficiencia y eficacia de su gestión, es una
necesidad acuciante garantizar que ejecutivos y especialistas adquieran y desarrollen
todas las competencias indispensables para lograr negociaciones efectivas.
La inteligencia emocional proporciona las habilidades necesarias para que, combinándolas
acertadamente con los conocimientos económicos, financieros y técnicos de la actividad
económica de que se trate, se puedan lograr negociaciones verdaderamente eficaces, que
proporcionen a los negociadores beneficios mutuos y otorgue confianza y firmeza a las
relaciones entre las partes.

El equilibrio emocional es el fundamento básico de cualquier táctica de negociación que se

emplee, y sean cuales sean las circunstancias en las que se desenvuelva una
negociación.
Las tácticas actuales de negociación ponen énfasis en la transmisión de sentimientos,
incluso de los negativos, como medio de alcanzar el éxito.

Roger Fisher, director del Proyecto Harvard de Negociación y uno de los autores de El
Arte de Negociar sin Ceder, dice: “hay que reconocer y comprender las emociones propias
y las de los demás; manifiesta tus emociones de forma explícita y reconócelas como
legítimas”

C. FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

Aunque el concepto de “Factores Críticos de Éxito” (FCE) ya había sido tratado en la

bibliografía desde los años sesenta, el primero que utilizó este término como un “sistema”
fue John F. Rockart en el artículo publicado en la revista Harvard Business Review, que

salió en español en 1981 en la “Harvard Deusto”, donde se presenta, según informa su

autor, “un nuevo método desarrollado por un equipo de investigación aplicada de la Sloan

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School of Management del MIT (Instituto Tecnológico de Massachussets) que le llamaron
“Método de los Factores Críticos de Éxito (FCE)“

Según Rockart se definen como:

El número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán
un funcionamiento competitivo y exitoso para la organización

Después de analizar las ventajas y desventajas de otros métodos, Rockart llega a las
siguientes conclusiones:

“El sistema de información de la empresa tiene que ser discriminatorio y selectivo. Ha de

orientarse hacia los “factores críticos”. En la mayoría de los sectores existen, normalmente,
de tres a seis factores claves del éxito; es importante que estas actividades claves se
efectúen excepcionalmente bien, para que la empresa consiga el éxito”.

Entre los ejemplos de FCE en algunos sectores Rockart señala los siguientes:

 En el sector del automóvil: el diseño, la organización de distribuidores así como un

estricto control de los costos de fabricación.
 En el sector de la alimentación: el desarrollo de nuevos productos, la buena
distribución comercial y una publicidad efectiva.
 En el ramo de seguros de vida: la formación y preparación del personal directivo de
las sucursales, el control efectivo del personal de oficinas y las innovaciones en la
creación de nuevos tipos de productos.
 En los supermercados: gama de productos, existencias en almacén, promoción de
ventas, y precios atractivos.

Con este enfoque, todas las empresas que compitan en una actividad determinada,
deberán atender su desempeño en esos FCE, si quieren mejorar su posicionamiento en los
mercados donde actúan. No obstante, en investigación realizada por otro grupo, que
presenta Rockart, tres empresas de un mismo tipo de negocio, identificaron FCE
diferentes, en lo cual influyeron: sus respectivas posiciones competitivas en el mercado y
sus recursos internos, entre otros factores.

Otro enfoque que plantea Rockart sobre la utilización de los FCE es partir de las metas que
se propone la empresa e identificar los “factores críticos” para alcanzar el éxito en las
mismas. Algunos FCE pueden ser válidos, simultáneamente, para varias metas; otros,
específicos para alguna de ellas. Analizando los FCE como instrumentos para un sistema
de control de gestión, plantea que este último también “tiene que estar concebido a la
medida de cada empresa en concreto”. Por tanto, deben considerarse las necesidades
específicas que pueden tener diferentes dirigentes en una organización, llegando a la
conclusión de que “los FCE pueden diferir de una empresa a otra, así como de directivo a
directivo”.

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Centrando su interés en la información para dirigir Rockart plantea que, un buen sistema
de control de gestión, debe responder a las siguientes exigencias:

 Estar “cortado a la medida” del sector en el que actúa la organización.

 Corresponderse con sus estrategias.
 Ser capaz de identificar los FCE que han de recibir cuidadosa y continua atención
por sus dirigentes.
 Resaltar los resultados obtenidos en las variables clave.

Consecuente con esto, el método que propone el equipo del MIT, plantea utilizar cuatro
fuentes para identificar FCE: una, la estructura del sector concreto en el que se mueve la
empresa; dos, la estrategia competitiva, posición del sector y situación geográfica de la
empresa (nicho donde actúa); tres, factores del entorno (problemas energéticos y
medioambientales) y; cuatro, factores temporales (pérdida de dirigentes, stocks excesivos
o escasos).

Rockart concluye planteando lo siguiente:

“..El método de los FCE no intenta abordar el problema de las necesidades de información
para una planificación estratégica, que son casi imposibles de planificarse de antemano. El
método se centra, más bien, sobre las necesidades de información para el control de
gestión, allí donde los datos necesarios para vigilar y mejorar las áreas de negocio, ya
existentes, se pueden definir con más facilidad…”.

Tener claro cuáles son los FCE en el negocio (industria) en el que se mueve le permite a la
empresa, entre otras cosas, las siguientes ventajas:

 Identificar las actividades en las que debe centrar su atención para mantener o
elevar su posicionamiento competitivo.
 Analizar qué hacen y cómo los competidores más exitosos en cada uno de esos
FCE (benchmarking competitivo).
 Determinar qué puede copiar o hacer mejor que los competidores, para mejorar su
posicionamiento.

El “tránsito” de un concepto concebido para un propósito, a su utilización con otro destino,

es frecuente en la teoría y la práctica del “management”. Sucede también, por ejemplo, con
el “Cuadro de Mando Integral” (Tablero de Comando) que, inicialmente, Kaplan y Norton,
sus creadores, propusieron como un instrumento de Control de Gestión y, en años
posteriores, ellos mismos lo concibieron como un instrumento para la formulación, y
gestión de la estrategia, lo que fundamentan en lo siguiente.

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“En nuestras investigaciones, descubrimos la necesidad de que el sistema de control de
gestión sea capaz de traducir la estrategia y la misión de la empresa en un conjunto amplio
de medidas de su actuación y desempeño que permita, no sólo saber lo que está pasando,
sino también de gestionar su estrategia. Eso es lo que permite el Cuadro de Mando
Integral”.

Al igual que Rockart, Kaplan y Norton proponen una herramienta que integra el análisis de
factores del entorno, con el trabajo interno de la empresa. La diferencia con el primero es
que el “transito”, de instrumento de control a herramienta de planeación y gestión, la
hicieron los mismos creadores mientras que, en el caso de los FCE, su utilización como
herramienta de planeación, la formularon posteriormente otros especialistas

D. IMPLEMENTACIÓN Y DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN

UNA ORGANIZACIÓN.

La inteligencia emocional es un aspecto muy importante dentro de la empresa, y así lo

dejaba muy patente el mayor estudioso de este tema, Daniel Goleman, que afirmaba ” Las
normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos
juzga por lo más o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra formación o
experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos o
con los demás”
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Especialmente, son dos los aspectos que se tienen en cuenta en las empresas: la
capacidad de adaptación a los cambios y formación de equipos.

Al respecto de la inteligencia emocional también tenemos que tener en cuenta las palabras
de Henry Ford “Si hay un secreto para el éxito, es el siguiente: entender el punto de vista
del otro y ver las cosas con sus ojos”. Alcanzar el éxito en la empresa pasa por manejar las
propias emociones y las de los demás, pasa por tener inteligencia emocional y saber
utilizarla a favor de unos mejores resultados.
Las competencias emocionales más importantes para tener éxito se encuentran en los
siguientes grupos:
 Conciencia política, influencia, capacidad de liderar equipos
 Motivación al logro, iniciativa, adaptabilidad
 Confianza en uno mismo, empatía, capacidad de desarrollo de las demás personas
Las competencias emocionales o que tienen que ver con la inteligencia emocional en la
empresa son claves, de hecho son una parte muy importante del éxito de las empresas,
aunque muchas empresas no las tengan en cuenta como un factor a considerar

Algunas de las competencias personales que tienen mucho que ver con la inteligencia
emocional y pueden ayudar al desarrollo del trabajo en la empresa son:

 Autocontrol
 Conciencia de uno mismo
 Conciencia emocional
 Integridad
 Adaptabilidad
 Innovación
 Motivación de logro
 Motivación
 Compromiso
 Confiabilidad
 Optimismo
 Iniciativa

En qué favorece desarrollar más la inteligencia emocional de cara a la empresa:

 Mejor motivación
 Mejor clima laboral
 Mejor comunicación en la empresa
 Mejor percepción de uno mismo como persona y en el trabajo
 Los procesos de cambio y mejora son más llevaderos y agilizan
 Los trabajadores son más responsables
 Aumenta eficiencia y eficacia de personas y equipos en el trabajo
 El liderazgo se ve reforzado
 Mejora la rentabilidad en la empresa

Una herramienta eficaz para lograr el desarrollo de la inteligencia emocional en la

empresa, son los talleres de inteligencia emocional, donde a través de una metodología

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vivencial y participativa, se crea un espacio de reflexión y de conocimiento de las áreas
que cada participante deberá “trabajar” en sí mismo para alcanzar sus objetivos dentro del
marco de las necesidades de la empresa

 Los objetivos deben estar muy bien definidos y hallarse dentro del área de la
inteligencia emocional.
 Deben ser guiados por profesionales de la inteligencia emocional.
 Deben darse en un clima de confianza, apertura y sinceridad.
 Han de seguir una metodología vivencial, utilizando métodos tipo “in-door / out-door
training” o juegos y experiencias que faciliten la conexión con la realidad individual y
de la empresa.
 Han de propiciar la introspección, la reflexión y la toma de conciencia.
 Han de conectar con las emociones y la motivación de cada participante.

También es preferible que los talleres estén incluidos en un programa más amplio donde
se inserten sesiones de coaching y tutorías individuales bien sea de forma externa como
interna.

En cualquier caso, deberán ajustarse a las necesidades de la organización de forma que

se trabajen los valores y cultura compartidos propios de la organización o del rol sin olvidar
en ningún momento los intereses de cada uno de los participantes de forma individual y
personalizada.

De esta forma, se logrará un cambio de conducta y hábitos de forma consistente, donde

tanto la organización como el participante se sentirán satisfechos con el proyecto de
mejora asumido.

Y es que, como bien se evidencia en la propia esencia de la inteligencia emocional, las

emociones son el motor de cualquier acción. Si no utilizamos métodos que contacten
directamente con el interior y el “corazón” de las personas difícilmente lograremos provocar

cambios en ellos, o en nosotros mismos, por eso, cualquier programa bien estructurado
que pretenda incidir sobre las actitudes y conseguir energía para el cambio y la mejora,
debe contar con talleres de inteligencia emocional.

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 E. COACHING E INTELIGENCIA EMOCIONA

Coach es un anglicismo que traduce “entrenar”, para el caso se trata de un método que
consiste en dirigir o instruir a una persona o a un grupo, con el objetivo de conseguir
alguna meta o de desarrollar algunas habilidades específicas. Por lo cual, la persona que
realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach, mientras que la persona que lo
recibe se denomina coachee.

Este oficio tuvo su origen hace más de cuatro décadas en Inglaterra, allí se estableció la
primera corriente. La segunda fue en Estados Unidos, inicialmente se implementó en el
área deportiva, pues en ese país se acostumbra a que cada deportista tienen su propio
coach.

El Coaching constituye la más novedosa de las herramientas en el área del progreso y la

excelencia profesional y personal. Facilita el camino hacia la consecución de metas,
eliminando aquellas barreras que impiden su logro.

En los últimos años, el auge del Coaching ha sido constante, especialmente en el ámbito
empresarial, no solamente porque es la metodología más práctica para la formación y el
entrenamiento de directivos de todas las áreas, niveles y funciones, sino porque el nuevo
líder organizacional empieza a verse a sí mismo como un coach, en la medida que es
responsable del desarrollo de habilidades y capacidades de sus colaboradores.

El coaching se ha alimentado del arte de la mayéutica (sacar de los discípulos el

conocimiento), de la psicología cognitiva (poder y control), psicología humanista (el hombre
como proyecto) y de quien se define como “padre” del Coaching Personal: Leornard
Thomas.

Para Whitmore consiste en ayudar a aprender en lugar de enseñar. Plantea la metáfora de

la bellota la cual contiene en su interior todo el potencial para convertirse en un roble.

El coaching no atiende sólo el aspecto subconsciente, como algunos pueden suponer.

Whitmore aclara:

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-Tener conciencia es conocer lo que está ocurriendo a nuestro alrededor
-Tener conciencia de sí mismo es conocer lo que uno está experimentando o sintiendo

El estado consiente se puede reducir a un proceso de input – output (información entrante-

información saliente). Elevar la conciencia es la acción de agudizar los receptores de
información, afinar los sentidos y el cerebro. Si la mente es la clave, el conocimiento puede
ser equiparado a la técnica y la experiencia a la aptitud pero lo esencial es la mentalidad
ganadora.

Para Whitmore el coach es un consejero, un catalizador de la conciencia y debe tener las

siguientes cualidades:

- Paciencia
- Imparcialidad
- Respalda
- Se interesa
- Escucha
- Percibe
- Es consciente
- Es consciente de sí mismo
- Atento
- Buena memoria

A la que suma:

- Destreza técnica
- Conocimiento
- Experiencia
- Credibilidad
- Autoridad

Según Ricky Gomes, coach presidente de TISOC: “El Coaching está adquiriendo visibilidad
en España y en el que la formación para llegar a ser coach certificado está en alza”, TISOC
Coaching revisa habilidades y actitudes óptimas para un buen ejercicio del coaching

“Un buen coach nace y se hace. Existen habilidades innatas, como las que aquí
señalamos, que son un excelente punto de partida. Ahora bien, es necesario formarse
adecuadamente para moldear esas habilidades y desarrollarlas”, señala Gomes.

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Las siete habilidades de un buen coach

1. Empatía. La empatía es la capacidad para observar a los demás, captar lo que están
pensando y meternos en su piel. Una buena sesión de Coaching empieza precisamente
por este punto, por observar y empatizar. Si somos capaces de ponernos en el lugar de las
personas de nuestro entorno para entenderlas un poco mejor y responder de forma
solidaria ya tenemos un punto a nuestro favor.

2. Equilibrio & madurez. Un coach ha de ver la vida como un camino de mejora en el que
el cambio es el motor del desarrollo personal y profesional. Como resultado de esa
evolución, necesita haber llegado a un punto de madurez y equilibrio antes de colocarse
frente a un coachee. Todos tenemos nuestros conflictos y áreas de mejora por resolver.
Son necesarias buenas dosis de autoconocimiento y de equilibrio emocional para ofrecer
un coaching solvente.

3. Asertividad. Ante una situación de conflicto existen tres tipos de reacción: dejarse llevar
por los demás para evitar el conflicto; volverse autoritario y agresivo, y, por último, hay
gente que es capaz de defender su postura sin faltar al respeto de otros ni amedrentarse.
Un coach en funciones responderá a este último tipo, el de las personas que saben decir
que no sin gritar y que no tiene problema en discrepar abiertamente.

4. Intuición. Fiarnos de nuestra intuición sobre algo que está sucediendo nos puede llevar
a niveles más profundos de comprensión. Añade además otra dimensión a nuestra lógica
habitual y a la mera perspectiva racional. Eso sí, se recomienda al coach novel contrastar
lo intuido hasta llegar a la convicción. Si tu intuición es de las que no falla tienes mucho
ganado para ejercer como coach.

5. Comunicación. Saber preguntar y comunicarse eficazmente va a ser básico, pero saber

escuchar puede ser incluso más importante. Y cuando hablamos de escuchar o de
comunicar lo hacemos en el sentido más amplio de la palabra. No olvidemos que sólo un
7% de nuestro mensaje se traslada a través de las palabras y que sobre todo transmitimos
a través de nuestra entonación y lenguaje corporal.

6. Capacidad de análisis y de síntesis. Si la capacidad analítica nos permite disgregar la

realidad en muchos elementos para revisarlos y descubrir sus relaciones, la capacidad
sintética hace que podamos ver esos elementos como un todo único. Una y otra permiten
al coach organizar la información para que su visión sea más completa y ajustada a la
realidad.

7. Tenacidad. Evitar asesorar a la persona que tenemos enfrente, no juzgar bajo ningún
concepto, tener presente un método en todo caso… El coaching exige una disciplina férrea
que no siempre es fácil observar. Si somos de esos que se mantienen firmes y que se
adhieren a su propósito sin arrugarse ante la dificultad estaremos en el camino para ser
buenos coaches.

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 FUENTES DE CONSULTA

BIBLIOGRAFIA

- Inteligencia emocional – Daniel Goleman

- La práctica de la inteligencia emocional. – Daniel Golema,

CIBERGRAFIA

- Inteligencia emocional en la negociación.

http://www.inteligencia-emocional.org/

- Factores críticos de éxito y áreas de resultados claves

http://www.degerencia.com/

- Planeación Estratégica
http://planeacion-estrategica.blogspot.com.co/

- http://www.minsa.gob.pe/
-
- Inteligencia emocional en la empresa
http://www.gestion.org/

- Finanzas personales
http://www.finanzaspersonales.com.co/

http://portaldelcoaching.com/

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