4.

E - CAPACITACIÓN

La capacitación es un proceso educativo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el

cual las personas aprenden conocimientos, habilidades y actitudes en función de objetivos
definidos. Está orientada a competencias funcionales o técnicas, y a competencias gerenciales o
genéricas.

Requerimientos de la capacitación
 Que lo que se enseñe responda a una necesidad de la organización
 Que lo que se enseñe sea aprendido
 Que lo aprendido se traslade a la tarea
 Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo

Particularidades de la capacitación
Utilidad: muy importante el por qué y el para qué. ¿Qué se espera que las personas hagan
después de la capacitación?
Decisión: no es una decisión personal sino un requisito del puesto.
Tiempo y oportunidad: desafío de producir los aprendizajes requeridos reduciendo al mínimo
posible el impacto en las operaciones.
Compromiso con el resultado: imprescindible el compromiso del jefe.

Política de capacitación

Ciclo de la capacitación
1 - Detección y análisis de las necesidades
Definición: Requisitos exigidos por el puesto – Conocimientos, habilidades y actitudes de la
persona = Necesidad de capacitación
Elementos de la necesidad: ¿Qué situación justifica la capacitación? ¿Qué se quiere lograr? ¿Qué
harán las personas con lo aprendido? ¿Qué se necesita aprender?
Tipos de necesidad de capacitación:
 Discrepancia: se genera cuando una tarea o función no se está cumpliendo del modo esperado.
 Cambio: se genera por modificaciones en la tarea o función que determinan nuevos
aprendizajes requeridos para su ejecución.
 Incorporación: se genera cuando un nuevo puesto, función o tarea requiere aprendizajes
específicos para su concreta ejecución.
Medios de relevamiento: evaluación de desempeño, observación, cuestionarios, entrevistas,
examen de empleados, etc.
 2 - Diseño y ejecución de la acción de capacitación
Cuestiones a tener en cuenta: a quién debe capacitarse, para qué, sobre qué, quién será el
capacitor, cómo se llevará a cabo, dónde, cuándo.
Modalidades de capacitación: enseñanza presencial, enseñanza a distancia, coaching, aprendizaje
en el trabajo.

Los adultos aprenden Esto se favorece si los instructores

mejor cuando
Están motivados para Informan
aprender Intercambian ideas
Promueven la participación
Tienen expectativas
Ponen en claro los objetivos
Explican el proceso
Hacen descubrir el valor del aprendizaje
Existe compromiso Actúan como un miembro más del grupo
con lo que se está Se muestran interesados en que a los participantes les vaya bien
haciendo Demuestran tener en claro las cosas que el participante puede mejorar con lo que aprende
Se involucra en el trabajo
Se trata a los Crean un ambiente amistoso
participantes como Hablan el lenguaje de los participantes
adultos El espacio físico reduce las divisiones
No juzgan
Construyen junto al participante
No se compite, se colabora
Se toma al error como fuente del aprendizaje
Ven que lo que se Usa ejemplos y lenguaje de la realidad
hace guarda relación Los ejercicios se hacen con datos que dominan
con la realidad tal Los problemas que se resuelven son análogos a los que tiene el participante
como ellos la perciben
El aprendizaje se Las actividades parten de los que ya saben
apoya en su Se toman en cuenta las distintas versiones que surgen de las diferentes experiencias
experiencia No se descalifica al pasado
Trabajan dentro de un Está claro el plan de clase
orden que pueden Se utilizan apoyos adecuados
manejar Pueden percibir logros
Pueden hacer preguntas y expresar ideas
Alguien maneja el proceso
Se respetan los tiempos

3 - Evaluación de resultados
Evaluación de reacción/satisfacción: sirve fundamentalmente para valorar los aspectos positivos y
negativos de una actividad formativa.
Evaluación de aprendizaje: determinan el grado en que los participantes realmente asimilaron lo
que se les impartió.
Evaluación comportamental: intenta medir si los alumnos de un curso aplican en su trabajo los
conocimientos adquiridos, y en consecuencia se producen cambios en la prestación de los
servicios. Habitualmente se realiza mediante entrevistas o cuestionarios, además de la
observación del desempeño laboral, o mediante evaluación de indicadores.
Evaluación por resultados: el objetivo es evaluar el beneficio que ha producido la acción
formativa. Pretende medir si los objetivos planificados en la acción formativa se trasladan a la
organización de forma efectiva y eficiente.

4. D – COMPENSARIONES Y BENEFICIOS

La remuneración es la recompensa que recibe el individuo a cambio de realizar tareas en la

organización. Es la contraprestación que debe percibir el trabajador como consecuencia del
contrato de trabajo. Dicha remuneración no podrá ser inferior al salario mínimo vital.

Viejos paradigmas de las compensaciones

 No alineado con la estrategia del negocio
 Fuerte énfasis en los puestos de trabajo
 Peleas entre recursos humanos y gerencias de línea sobre cómo y cuánto pagar a los
empleados
 Deficientes comunicaciones sobre la forma en que funcionan los programas de pago
 Insuficientes elementos para distinguir el desempeño a través de la compensación por mérito

Nuevos paradigmas de las compensaciones

 Alineado con la estrategia del negocio
 Fuerte énfasis en los empleados y en las comunicaciones
 Abandono del concepto tradicional de la evaluación de tareas: localización sobre las
competencias
 Involucrar a gerentes y empleados en el diseño de los programas
 Gerenciamiento del desempeño
 Pagos variables en virtud de méritos, incentivos y otros sistemas de compensaciones que
reconozcan las diferentes en el desempeño

Asegurar la correcta administración de las compensaciones de la empresa a fin de proporcionar

equidad interna y competitividad externa.
 Reconocer a cada uno el valor de su aporte
 Atraer a los mejores talentos y retener al personal clave
 Motivar el mejor desempeño
 Comunicar efectivamente los valores de la organización
 Acompañar la estrategia del negocio

Equidad interna: percepción que tiene el individuo sobre la justicia de las retribuciones de los
distintos puestos de una misma organización comparadas con las funciones y responsabilidades de
los mismos. Se logra mediante la valoración del nivel relativo de complejidad de cada puesto en
comparación con los demás en la organización. Se valora el puesto, no la persona.

Competitividad externa: capacidad de la organización de mantener sistemáticamente ventajas

comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el
entorno socioeconómico. Para controlarla se requiere conocimiento del mercado laboral al cual se
puede llegar mediante encuestas.

¿Cómo determinar una estructura salarial equitativa y competitiva?

Etapas para diseñar y gestionar compensaciones

Etapa 1: descripción y análisis de puesto, valuación de puesto, definir método (cualitativo o
cuantitativo).
Etapa 2: análisis de la estructura de puestos, equidad interna.
Etapa 3: encuesta de compensaciones, comparación puesto a puesto, competitividad externa. El
objetivo de las encuestas salariales es reunir información salarial de mercado para medir el nivel
de competitividad de su paquete de compensaciones.
Etapa 4: confección de política salarial, establecer posicionamiento, armado de paquetes o mix de
pago. El objetivo es alinear la gestión de las compensaciones con la estrategia organizacional.
Etapa 5: desarrollo de la estructura salarial, cantidad de bandas, soplamiento, progresión,
estrategia.
Etapa 6: presupuesto por categoría, gestión de las compensaciones.

¿Qué son los beneficios?

Son las prestaciones de naturaleza jurídica de seguridad social, no remunerativas, no dinerarias,
no acumulables ni sustituibles por dinero que brinda el empleador al trabajador con el objeto de
mejorar la calidad de vida del trabajador y su familia.
Con los beneficios se busca lograr compensar al colaborador teniendo en cuenta la siguiente
premisa: costo vs valoración.
Condicionan la valoración la situación personal del colaborador o candidato y las expectativas del
colaborador o candidato.
El pago en especie no podrá ser mayor al 20% del total de la remuneración.
Son beneficios: prepaga, celular, seguro de vida, auto de la compañía, comedor, servicio de
transporte, préstamos, gimnasio, guardería, etc.

4. F – DESARROLLO – DESEMPEÑO Y POTENCIAL

Conceptos básicos
Presente
Capacitación: proceso educativo de corto plazo. Orientado al puesto de trabajo, con el fin de
adquirir los conocimientos, prácticas y conductas requeridas por la organización. Actividades de
transmisión de conocimientos y habilidades, organizada, planificada y evaluable.
Desempeño: en el puesto. Situacional, varía de una persona a otra y depende de múltiples factores
que lo condicionan. Se gestiona.
Futuro
Desarrollo: proceso educativo a mediano y largo plazo. Orientado a preparar a las personas para
roles futuros. Incrementar las capacidades de los empleados para propiciar el crecimiento y
avance de carrera más allá del puesto actual.
Potencial: combinación entre las capacidades actuales de la persona y los posibles roles futuros,
teniendo en cuenta la capacidad a largo plazo de la persona para el crecimiento personal y sus
posibles desvíos potenciales. Se determina por su habilidad, aspiración y compromiso.

Gestión del desempeño

Es un concepto mucho más amplio que la evaluación del desempeño. Su objetivo es la mejora
organizativa y funcional del equipo y las actuaciones individuales. Es diferente en cada
organización, cada sistema se diseña en función de la cultura, los valores y las políticas y
procedimientos.

Objetivos: resultados específicos que permiten focalizar en los aspectos más significativos del
trabajo en un período determinado. Son desafiantes, tienen un plazo determinado, vinculados con
tareas innovadoras o adicionales.
Funciones: son las tareas y responsabilidades habituales de una posición de trabajo. La razón de
ser del puesto. Representan el día a día, su cumplimiento lleva al logro de los objetivos, pueden
tener un plazo, ser permanentes o circunstanciales.

Se establecen objetivos para cada área y puesto de trabajo. En muchas empresas se utiliza la
metodología SMART (Específico – Medible – Alcanzable – Relevante – Con un tiempo
determinado). Se alinean entre sí, de forma que el objetivo de un empleado colabore con el logro
de los objetivos del área, y éstos a su vez con los de la organización. Se formulan mediante el
consenso entre el jefe y el empleado. Se asignan recursos y medios necesarios para alcanzarlos.

Los objetivos son el QUÉ (lo que deseamos lograr), las competencias son el CÓMO
(comportamientos, capacidades para el trabajo).
Son competencias:
 Gestión del tiempo: completar tareas asignadas en los plazos previstos.
 Calidad de sus entregables: cumplen con los requisitos de calidad definidos para el proyecto.
 Relacionamiento con el cliente: en caso de encontrarse expuesto a relacionarse con el cliente.
 Trabajo en equipo: interactuar de forma efectiva con los miembros del equipo de trabajo.
 Gestión de costos: asegura el cumplimiento de la calidad requerida dentro del presupuesto
asignado.
 Gestión de personas: evalúa el desempeño de los miembros del equipo de trabajo y da
feedback oportuno.

Interrelación con otros procesos de RRHH

Con organización, análisis y descripción de puestos: siempre es en relación a lo que se espera del
puesto. Se evalúa según el comportamiento de la persona en el puesto. Es situacional.
Con compensaciones y beneficios: sistemas de incentivos, remuneración variable,
posicionamiento en la banda salarial.
Con formación: identificación de la brecha de desempeño. Acciones de capacitación específicas.
Con desarrollo y planes de sucesión: identificación de cuadros de reemplazo o personas clave.
Rotaciones u otras acciones de desarrollo. Revisión de adecuación perfil-puesto. Planes de
desarrollo. Promociones.

Evaluación 360: evaluación hecha, en forma circular, por quienes tienen algún tipo de interacción
con el evaluado. Participan en ella el superior, los colegas, los subordinados, los clientes internos y
externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno al evaluado.
Comités de calibración: permiten obtener opiniones y perspectivas adicionales del rendimiento de
un empleado y, por ende, crear una calificación final más precisa. Genera calificaciones más
consistentes en toda la organización y asegura la equidad de la evaluación por parte de todos los
gerentes.

Feedback o retroalimentación
 Permiso, pertinencia, contexto
 Basarse en hechos objetivos
 Verificar el entendimiento
 Preguntar y escuchar al otro
 Impacto, cómo nos afecta
 Foco en el futuro, con actitud positiva y constructiva
Gestión del talento
Representa los esfuerzos de una organización para atraer, desarrollar y retener a sus empleados
valiosos y competentes. Su objetivo es tener personas con las capacidades y el compromiso
necesarios para lograr el éxito actual y futuro de la organización.

Atracción del talento Obtención de buenos resultados económicos y

operativos
Remuneración competitiva, incentivos
personales
Fuerte imagen de marca
Valores asociados a la marca
Identificación y captación del talento Reclutamiento y selección
Análisis de necesidades de talento
Evaluación de desempeño y potencial
Desarrollo del talento Formación para desarrollar trabajo, promoción
y cambio de actividad
Formación para reconocer empresa y alores
Formación sobre el entorno de la empresa
Planes personalizados de formación
Retención de talento Generación de compromiso y motivación
Política salarial y de incentivos personales

Modelo de desarrollo interno del talento

 Alta capacidad para atraer talento y potencial
 Captura temprana del talento
 Identificación interna mediante evaluaciones de desempeño y potencial
 Características diferenciales de la organización (valores)
 Alta retención debido a lazos emocionales
Modelo de captura externa del talento
 Alta capacidad para atraer talento presente, de aplicación inmediata en el corto plazo
 Baja retención, principalmente asociada a incentivos económicos y resultados operativos de
la organización

Herramientas de la gestión del talento

Identificación de posiciones clave: son aquellas que ejercen influencia crítica en las actividades de
la organización, ya sea de manera estratégica, operacional o en ambas. Para detectar una key
position se analizan algunas variables como: contribución al resultado económico, contribución a
procesos estratégicos, desarrollo previo requerido, condiciones de reemplazo externo, si está
vacante se detiene el logro de un objetivo y se produciría un deterioro en las operaciones,
consecución de proyectos futuros.

Identificación de personal clave:

Alto desempeño: se refiere al éxito en el puesto actual, con un desempeño superior sostenido en
el tiempo, profundo conocimiento organizacional.
Alto potencial: probabilidad de tener éxito en puestos de mayor jerarquía o complejidad, con
inteligencia emocional, agilidad metal, fácil aprendizaje, soluciones que otros no perciben.
El potencial de un empleado se determina por tres factores:
Habilidad: combinación de características innatas y habilidades adquiridas que el empleado utiliza
para realizar su trabajo.
Compromiso: emocional, racional, esfuerzo discrecional, intención de quedarse.
Aspiración: punto hasta el que un empleado desea prestigio y reconocimiento, ascenso e
influencia, recompensa económica, equilibrio entre el trabajo y la vida privada, placer del trabajo
en general.
Soñadores comprometidos: + C, + A, - H
Estrellas desalineadas: +C, + H, - A
Estrellas no comprometidas: + H, + A, - C

Cuadros de reemplazo o sucesión

Indica qué personas podrían ocupar determinada posición relevante en determinado lapso. Dicho
plan debe contemplar:
 Rutas profesionales a seguir
 Calendario tentativo de avances profesionales
 Plan de formación o plan de desarrollo individual para las personas que son cuadros de
reemplazo
 Seguimiento del desempeño de la persona que se espera promocionar

Planificación de acciones de desarrollo

 Entrenamiento experto, tutorías
 Rotación de puestos, asignaciones temporales
 Asignación a proyectos o comités
 Asignación como asistente de un puesto de dirección
 6. RELACIONES LABORALES

Derecho colectivo
Parte del derecho del trabajo que se ocupa de reglar las relaciones, deberes y derechos entre los
sujetos colectivos, que generalmente son los sindicatos en representación de los trabajadores y un
empleador, un grupo de empleadores o una entidad representativa de empleadores por el sector
empresario.

Sindicato
Consiste en una asociación de miembros de una misma industria que se unen para poder negociar
de manera más eficiente lo relativo a su salario, horas a trabajar y condiciones laborales en
general.
Sus finalidades son diversas: en primer lugar, se empeñan en que se lleve a la práctica todo
aquello inscripto en el contrato, como las horas de trabajo, salarios, garantías sociales, etc.
También tiene el objetivo de representar a sus miembros en conversaciones con el empleador y
así hacerse escuchar de una manera colectiva.
Para definir qué sindicatos puedan representar a los trabajadores de determinada empresa, hay
que entender la actividad de la compañía y la tarea que realizan las personas.
 Sindicatos de 3er grado: confederación gremial
 Sindicatos de 2do grado: federaciones y confederaciones
 Sindicatos de 1er grado: trabajadores

Sindicatos simplemente inscriptos

 Peticionan y representan, a solicitud de parte, los intereses individuales de los trabajadores.
 Representan los intereses colectivos, cuando no hubiera en la misma actividad o categoría,
asociación con personería gremial.
 Promueven la formación de sociedades corporativas y mutuales, el perfeccionamiento de la
legislación laborar, previsional y de la seguridad social, y la educación general y la formación
profesional de los trabajadores.
 Imponen cotizaciones a sus afiliados.
 Realizan reuniones o asambleas sin necesidad de autorización previa.
 No pueden generar convenios colectivos de trabajo y no pueden tener delegados en lugar de
trabajo.
Ejemplo: metrodelegados vs sindicato de transporte

Sindicato con personería gremial

Requisitos:
 Haber actuado con un período no inferior a 6 meses
 Afiliar a más del 20% de los trabajadores cotizantes que representará durante los 6 meses
anteriores
 El Ministerio de Trabajo al otorgar personería gremial debe precisar el ámbito de
representación personal y territorial.
Pueden celebrar convenios colectivos de trabajo.
Ejemplo: UOM, Camioneros, etc.

Convenio colectivo de trabajo – CCT

Es un tipo peculiar de contrato celebrado entre un sindicato y varias empresas de una industria.
Puede regular todos los aspectos de la relación laboral (salarios, jornada, descansos, vacaciones,
licencias, condiciones de trabajo, capacitación profesional, régimen de despidos, definición de las
categorías profesionales), así como determinar reglas para la relación entre los sindicatos y los
empleadores (representantes en los lugares de trabajo, información y consulta, cartelera sindical,
licencias y permisos para los dirigentes sindicales, etc.).
Este tipo de contrato se aplica a todos los trabajadores del ámbito (empresa o actividad)
alcanzado, aunque no estén afiliados al sindicato firmante.
Solo los sindicatos con personería gremial pueden celebrar CCT.

Delegados

Cantidad
10 a 50 trabajadores – 1 delegado
51 a 100 trabajadores – 2 delegados
101 en adelante – 1 delegado más por cada 100 empleados
Las comisiones internas son conformadas a partir de 3 delegados.

Elegibilidad
Las elecciones han de ser convocadas por la asociación sindical. La duración de las funciones del
delegado no puede exceder de 2 años, pero puede ser reelecto por sucesivos períodos.

Tutela sindical
Derechos
 A verificar la aplicación de las normas legales o convencionales
 A reunirse periódicamente con el empleador o su representante (con poder especial)
 A presentar ante el empleador o sus representantes los reclamos de los trabajadores previa
autorización de la asociación sindical respectiva
Protección
A partir de la notificación de la postulación al cargo de delegado, el trabajador no podrá ser
suspendido sin justa causa, ni modificadas sus condiciones de trabajo, por seis meses.
Si son electros, en funciones fuera de la organización, tendrán derecho de gozar de licencia
automática sin goce de haberes, a la reserva del puesto y ser reincorporado al finalizar el ejercicio
de sus funciones, no pudiendo ser despedidos durante el término de un año a partir de la cesación
de sus mandatos.

Conflicto: choque que separa a dos personas o grupos, que mantienen diferencias de criterios en
cuanto a determinadas cuestiones o entre lo que es lo que se desea que sea.
Conflictos sindicales típicos
Encuadramiento: cuando cada una de las distintas asociaciones de trabajadores entiende que le
corresponde la representación de los trabajadores pertenecientes a una actividad o
establecimiento.
Conflicto intersindical de encuadramiento: cuando dos asociaciones profesionales con personería
gremial pretenden poseer la representación del personal de una o varias empresas.
Se debe distinguir entre encuadramiento sindical y encuadramiento convencional. En este último
la cuestión por determinar es si un grupo de trabajadores está comprendido en el ámbito personal
o profesional de aplicación de un CCT. El encuadramiento se debe regir por la actividad principal
de la empresa.
Recursos de acción directa de los trabajadores
Huelga: consiste en la abstención colectiva y concertada de la prestación laboral, con carácter
temporal y con abandono del lugar de tareas, como forma de presión sobre el empleador, con el
propósito de conseguir un beneficio mediante la sanción de una disposición o la reforma de una
vigente, o el cumplimiento de una e vigor.
Paro: interrupción de las tareas por tiempo determinado. Abstención de la tarea, con permanencia
en el lugar de trabajo.
Paros rotativos: se interrumpe la prestación laboral en forma discontinua.
Trabajo a reglamento: cumplimiento estricto del reglamento de trabajo. Se disminuye el ritmo de
las tareas.
Quite de colaboración: limita el cumplimiento a lo establecido en las descripciones de tareas.
Sabotaje: depredación de máquinas, edificios, etc. Constituye un ilícito grave. Configura un delito
penal.
Piquete: es un método de presión. Cuando es pacífico y no viola otras disposiciones, es pacífico.

Conflictos en los servicios esenciales

Su interrupción total o parcial pone en peligro la vida, la salud, la libertad o la seguridad de parte
de la población o de las personas en particular.
Servicios sanitarios y hospitalarios, transporte, agua potable, energía eléctrica, gas, etc.
Se deben asegurar las prestaciones mínimas de los servicios durante el conflicto.

Ilegalidad de la huelga
 Si no se agotaron los procedimientos de conciliación, establecidos en normas vigentes o CCT.
 Si su objeto no corresponde a una causa de carácter laboral.
 Si no ha sido decidida por una asociación con personería gremial.
 Si en su ejercicio se ha producido la toma del establecimiento o acciones de violencia sobre
los bienes de la empresa.
Consecuencias: cada trabajador que participe de una huelga ilegal puede ser intimado por el
empleador a dejar sin efecto la medida y retomar el trabajo bajo apercibimiento de considerar su
actitud como grave injuria. Cuando se declara ilegal la medida, por la autoridad laboral, la
asociación sindical puede ser pasible de sanciones por el MT (suspensión y hasta cancelación de
personería gremial).

Solución de conflictos
Negociación: intervienen solamente las dos partes en conflicto: empleador y trabajador.
Mediación y conciliación: es uno de los medios eficaces que posee el Estado para lograr la paz
laboral. Es el MT el que propone fórmulas conciliatorias. Mientras se negocia, los protestantes
deben abandonar la huelga.
Arbitraje obligatorio: ni en la conciliación, ni en la mediación hay solución.

7. CAMBIO Y CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Conflicto
Existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos o encontrados que pueden
chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad,
consentimiento, consistencia y armonía se debe recordar que esas palabras presuponen la
existencia o la inminencia de sus contratos, como desacuerdo, desaprobación, disensión,
infracción, incongruencia, disenso, inconsistencia, oposición, y ello significa conflicto.
Tipos de conflicto
Intrapersonales: remiten al conflicto interior con uno mismo. En diversas ocasiones, nos
debatimos entre aquello que queremos y aquello que debemos, conviven en nosotros alternativas
que se presentan como dilemáticas.
Interpersonales: existen entre dos o más personas porque existen intereses, necesidades,
opiniones, y valores opuestos; o bien aspectos socioemocionales que les generan conflictos.
Organizacionales: tienen lugar entre las diferentes áreas u objetivos aparentemente
contrapuestos.

Orígenes de conflicto: relaciones, intereses, valores, liderazgo, ética, personalidad, estilos de

trabajo.

Métodos tradicionales de resolución

Negociación: voluntaria e informal, en ella las partes tratan de llegar a un arreglo que satisfaga sus
intereses y que sea aceptable para ambas.
Mediación: mecanismo de solución de controversias a través del cual dos o más personas tratan
de lograr por sí mismas la solución de sus diferencias con la ayuda de un tercero neutral y
calificado que se denomina mediador.
Conciliación: se realiza por el juez dentro de un proceso judicial con el objeto de explicarles la
conveniencia de resolver el asunto de manera amigable y tratar de que lleguen a un acuerdo.

Etapas de conflicto

Enfoques de resolución
Competir: cuando alguien se preocupa básicamente por sus propios deseos, pensamientos y
valores y no piensa en el otro.
Evitar/huir: actitud de quien rehúye sistemáticamente los conflictos y evita abordar los
problemas. Suele corresponder a un escaso interés por los deseos propios y ajenos o a un miedo al
conflicto.
Negociar: se produce cuando alguien se preocupa por sus deseos, pero se muestra dispuesto a
tomar en consideración también los de la otra parte. Así, el conflicto se concibe como un proceso
en el que, si ambos ceden, se puede llegar a un punto intermedio satisfactorio.
Acomodarse/ceder/acatar: alguien se desinteresa tanto de su propia postura y sólo piensa en
satisfacer la de la otra parte. Al no haber confrontación, se cede y uno acaba acomodándose
siempre, acatando lo que quieren los otros.
Colaborar: enfoque menos usual. Cuando alguien busca satisfacer sus propios deseos y además
está dispuesto a que se satisfagan también en alto grado los de la otra parte. A diferencia del caso
de la negociación, en vez de ceder y ganar todos en algo, se intenta una solución que amplíe las
ganancias de ambas partes.

Cambio organizacional
Cuando hablamos de proceso de cambios hay tres componentes de comportamientos que deben
ser abordadores.
Abordar la dimensión racional del cambio es solo un punto de partida. Abordar y entender las
dimensiones políticas y emocionales del cambio es necesario.
Racional: ¿por qué debo cambiar?, ¿es el nuevo modelo realmente mejor?
Emocional: ¿vale la pena el esfuerzo’, ¿seré exitoso?, ¿cómo me veré en el futuro?
Político: ¿existe algún riesgo para mi puesto?, ¿cuál será mi poder mañana?
El proceso de cambio es atravesado por la organización y todas las personas que son parte de ella.
Comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio en algunas partes de la
organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas.
Fuerzas exógenas: provienen del ambiente, como las nuevas tecnologías, los cambios de valores
de la sociedad y las nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente. Estas fuerzas externas
crean necesidades de un cambio organizacional interno.
Fuerzas endógenas: crean necesidad de cambio estructural y conductual. Provienen del interior de
la propia organización, en virtud de la interacción de sus participantes y de las tensiones
provocadas por objetivos e intereses diferentes.

Tipos de cambio
Estructurales: afectan la estructura organizacional, departamentos, redes de información internas
y externas, niveles jerárquicos y las modificaciones en el esquema de recompensa.
En los productos o servicios: afectan los resultados o las salidas de la organización.
Culturales: cambios en las personas y sus comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones
y necesidades. No ocurren de forma aislada, sino que se presentan sistemáticamente y unos
afectan a otros y provocan un poderoso efecto multiplicador.
En la tecnología: afectan a las máquinas, equipos, instalaciones, procesos empresariales, etc. La
tecnología implica la forma en que la empresa realiza sus tareas y produce sus productos o
servicios.

Etapas del cambio

1 - Contacto: conocimiento, en términos generales, de las características de inminencia del
cambio.
2 - Entendimiento: comprender el alcance, los beneficios y las implicancias del cambio.
3 - Aceptación: aceptar el desafío personal que significa el cambio.
4 - Compromiso: hacer pública la aceptación del desafío, afrontar los riesgos, fijar metas
individuales y grupales.
5 - Internalización: hacer propio el nuevo proceso, transformar el modo de pensar y operar y
desarrollar las habilidades necesarias para gestionarlo exitosamente.

Para alcanzar con éxito los beneficios y objetivos propuestos por el cambio, resultará
indispensable contar con un enfoque estructurado y coordinado para gestionar el proceso de
transformación.

¿Por qué fracasan los cambios?

Para los niveles ejecutivos
 Mantenerse focalizados en la gestión
 Crear definiciones comunes de éxito
 Acelerar la toma de decisiones, las cuales pueden arriesgar hitos importantes del proceso de
cambio si se toman retrasadamente
 Manejar y mitigar las interrupciones a las operaciones del día a día
 Disponer de recursos al proceso de cambio para asegurar una transición suave y facilitar la
transferencia de los nuevos conocimientos a toda la organización
 Priorizar varias iniciativas de cambio que se desarrollan al mismo tiempo y que compiten por
presupuesto y recursos
Para los empleados
 Resistencia natural al cambio
 Preocupación acerca de cómo la iniciativa de cambio impactará en sus puestos de trabajo
 Miedo a no conservar sus puestos de trabajo
 Temores de no se capaces de desempeñarse correctamente bajo el nuevo modelo de negocio
 Incredulidad y resistencia de aquellos empleados que han sido sometidos a varios procesos
de cambio en el pasado
 Pérdidas de productividad por la disminución del desempeño durante el período de transición

Gestión del cambio

Consiste en el proceso, las herramientas y las técnicas necesarias para manejar el lado humano de
los cambios organizacionales, con el fin de alcanzar los objetivos de negocios esperados, y
asegurar la adaptación de la organización a los cambios del entorno.

8. SISTEMAS DE CONTROL DE RRHH

Objetivos
 Suministrar la información para realizar análisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza
laboral que sirvan como medios adecuados a las decisiones sobre RRHH.
 Evaluar que las operaciones se lleven a cabo de acuerdo a lo planificado y a los objetivos
establecidos.

Ciclo
1 – Establecimiento de estándares deseados
2 – Seguimiento del desempeño
3 – Comparación del desempeño con los estándares deseados
4 – Acciones correctivas

Requisitos para que sea eficaz

 Controlar las actividades apropiadas
 Ser oportuno
 Mantener una relación favorable costo/beneficio
 Ser precioso
 Ser aceptado por las personas involucradas

Medios de control
 Jerarquía de autoridad
 Reglas y procedimientos
 Establecimiento de objetivos
 Sistemas de información verticales
 Relaciones laterales
 Organización matricial

Sistema de información
Objetivo: recolectar, almacenar y divulgar información.
Base de datos: sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente codificados y
disponibles para procesarlos y obtener información.
Outputs del sistema: informes, índices, listados, medidas estadísticas que sirvan de ayuda en el
proceso de toma de decisiones.
Sistema de gestión de recursos humanos – HRMS
Objetivo: automatizar diversos procesos de la gestión de los recursos humanos mediante el uso de
un software especifico.
Ejemplos de áreas de aplicación: liquidación de sueldos, gestión de tiempo y asistencia, gestión
del desempeño, plataformas de e-learning.

Indicadores de gestión
Son medidas cuantificables que sirven para evaluar cómo se comporta y se gestiones el talento en
una empresa.
Permiten establecer el grado de cumplimiento de los objetivos de los diversos procesos.
Deben ser pertinentes, precisos, confiables y económicos o rentables en su medición.

Indicadores por proceso

Reclutamiento
 Número de candidatos por fuentes o anuncios
 Costos de reclutamiento por fuentes

Selección
 Tiempo medio de duración en procesos de selección
 Porcentaje de ingresantes que permanecen en su puesto el primer año
 Coste del proceso
 Coste de contratación
 Gasto en selección externa
 Tiempo de permanencia en el puesto

Capacitación
 Número de empleados capacitados por clases de entrenamiento
 Grados y resultados de entrenamiento
 Costos de entrenamiento por curso o por empleado
 Horas de capacitación por empleado
 Nº de encuestas de satisfacción positivas
 Nº de certificaciones por empleado
 Porcentaje de empleados capacitados para ocupar más de un área

Desarrollo
 Número de quejas efectuadas en relación a los resultados de la evaluación del desempeño
 Horas hombre destinadas a realizar todas las actividades que requieren las evaluaciones de
desempeño
 Promociones: índice de permanencia en el nuevo puesto
 Grado de satisfacción del personal en su nuevo puesto

Compensaciones y beneficios
 Porcentaje de salarios fuera de mercado
 Porcentaje de salarios que no cumplen criterios de equidad interna
 Nº de incorporaciones, capacidad de atracción
 Importe de los programas de reconocimiento
 Importe de retribución fija sobre la retribución total
 Importe de retribución variable sobre la retribución total

Seguridad e higiene
 Indicador de accidentabilidad laboral, número de días perdidos/total de trabajadores
 Número de visitas al servicio médico
 Enfermedades, por clase. Días perdidos
 Intensidad y clases de accidentes
 Índice de frecuencia de accidentes. Número de accidentes/total de horas trabajadas
 Costos

Control de personal
 Total de empleados
 Total de horas de trabajo
 Cantidad de sanciones verbales efectuadas
 Registros y costos de rotación
 Cantidad de demandas legales
 Índice de satisfacción de empleados
 Ausentismo (porcentaje de tiempo no trabajado en relación al volumen de actividad esperada
o planeada)

Índice de rotación
Para planificación de personal: ((Admisiones + Salidas) / 2 x 100) / promedio de empleados en el
período
Para analizar las pérdidas de personal: Salidas x 100 / promedio de empleados en el período

Costos de la rotación del personal

Primarios: relacionados directamente con la salida de un colaborador y su reemplazo por otro.
Son cuantificables.
 Costos de reclutamiento y selección
 Costos de registro y documentación
 Costos de ingreso
 Costos de desvinculación
Secundarios: aspectos intangibles difíciles de cuantificar. Efectores colaterales en el corto plazo.
 Efectos en la producción
 Efectos en la moral del personal
 Costos extralaborales
 Costos extraoperacionales
Terciarios: efectos colaterales a mediano y largo plazo, son sólo estimables.
 Costos de inversión extra
 Pérdidas en los negocios

EXTRA 1er PARCIAL - CONTRATO DE TRABAJO

Lo habrá siempre que una persona física se obligue a realizar actos, ejecutar obras o prestar
servicios a favor de la otra y bajo la dependencia de ésta durante un período determinado e
indeterminado de tiempo, mediante el pago de una remuneración. Sus cláusulas, en cuanto a la
forma y condiciones de la prestación, quedan sometidas a las disposiciones de orden público, los
estatutos, las convenciones colectivas o los aludos con fuerza de tales y los usos y costumbres.
Es consensual, bilateral, personal, oneroso y dependiente.

Extinción del contrato de trabajo

Preaviso: no podrá ser disuelto por voluntad de una de las partes, sin previo aviso o en su defecto
indemnización. El preaviso debe darse con la siguiente anticipación:
a. Por el trabajador: 15 días
b. Por el empleador:
 Período de prueba: 15 días
 Menos de 5 años de antigüedad: 1 mes
 Más de 5 años de antigüedad: 2 meses
 PYMES: 1 mes, cualquiera sea la antigüedad
En todos los casos si no se cumple debe pagarse.

Renuncia del trabajador: deberá formalizarse mediante un telegrama. En la liquidación final a

liquidar al empleador, deberán abonarse los siguientes conceptos remunerativos:
 Días trabajados
 SAC proporcional
 Vacaciones no gozadas
 SAC sobre vacaciones no gozadas
Ejemplo:
 Ingreso: 7/7/14
 Egreso: 22/8/17
 Salario: $10.000
 Vacaciones: 10 días
Cálculos
 Días trabajados = 10000/30*22 = 7334,83
 SAC Prop = 10000/365*53 = 1452,05
 VAC no gozadas = 10000/25*10 = 4000
 SAC s/VAC no gozadas = 4000/12 = 333,33
 TOTAL A PAGAR = 12900

Despido sin causa: además de los conceptos previstos para casos de renuncia, el empleador
deberá abonar al empleado los siguientes conceptos indemnizatorios:
o Antigüedad: 1 mes de sueldo por año de servicio o fracción mayor a 3 meses
o Preaviso
o Integración mes de despido: los días faltantes hasta fin de mes

Abandono de trabajo: ante las ausencias injustificadas y sin aviso del trabajador, el empleador lo
debe intimar para que dentro del plazo de 48hs se presente a trabajar y justifique las inasistencias.
Si pasado el plazo, el trabajador no responder o no se presenta a trabajar, se le debe enviar una
nueva notificación informando la extinción del contrato por abandono de trabajo y deberán
abonarse los conceptos iguales a una renuncia.

Despido con justa causa: se podrá extinguir el contrato de trabajo cuando ocurran hechos graves
que impliquen injuria para el empleador y que por su gravedad no se pueda continuar la relación
laboral. La ley no define qué se considera hecho grave y deja a consideración de los jueces la
determinación de las causales que pueden considerarse para justificar el despido.
Se deberán abonar los mismos conceptos remunerativos que en la renuncia y el abandono.

Despido indirecto: el trabajador puede considerarse despedido ante un hecho grave del
empleador que le provoque perjuicio, por ejemplo: que el empleador no pague salarios, que
modifique la modalidad de contratación o que no abone las remuneraciones.
El trabajador deberá intimar al empleado para que modifique la decisión, y, de no hacerlo, puede
considerarse despedido. En esos casos deberán abonarse los mismos conceptos remunerativos
que en el despido sin causa.