12 Farm 15 15 1722868435

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE BOTICAS Y FARMACIAS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, EVALUACIÓN COMERCIAL Y FINANCIERA

PARA LOGRAR UN CRECIMIENTO DE VENTAS EN LA FARMACIA SANA
SANA FR JOHANN ESPINOSA DMQ, 2015
Proyecto de investigación previo a la obtención del título de Tecnólogo en

Administración de Boticas y Farmacias
Autora: Collaguazo Soria Ana Sofía
Tutor: Eco. Lenin Paredes
Quito, Octubre 2015

ii
DECLARATORIA
Declaro que la investigación es absolutamente original, auténtica, personal, que se han
citado las fuentes correspondientes y que en su ejecución se respetaron las disposiciones
legales que protegen los derechos de autor vigentes. Las ideas, doctrinas, resultados y
conclusiones a los que he llegado son de mi absoluta responsabilidad.
_____________________________
Ana Sofía Collaguazo Soria

C.I. 172286843-5

iii
CESIÓN DE DERECHOS
Yo, Ana Sofía Collaguazo Soria alumna de la Escuela de Administración de Boticas y
Farmacias, libre y voluntariamente cedo los derechos de autor de mi investigación en
favor Instituto Tecnológico Superior “Cordillera”.
_____________________________
C.I. 172286843-5

iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi familia por su cariño y apoyo incondicional durante toda mi vida.
También agradezco al Instituto Tecnológico Superior Cordillera, por ser un pilar
fundamental dentro de mi formación tanto profesional como personal.
A su vez quiero agradecer por el apoyo brindado a los docentes que forman parte de tan
noble institución y muy en especial al Eco. Lenin Paredes, ya que con su ejemplo
impulsa la vida de muchos de nosotros.

v
DEDICATORIA
A Dios y a la Virgen de Guadalupe por su fortaleza
A mi madre por su amor y apoyo constante
A mi familia por su compresión
A mi novio e hijo por su amor incondicional.

vi
ÍNDICE GENERAL
Declaratoria……………………………………………………………………………....ii
Cesión de derechos………………………………………………………………………iii
Agradecimiento………………………………………………………………………….iv
Dedicatoria……………………………………………………………………………….v
Resumen ejecutivo………………………………………………………………………ix
Abstract………………………………………………………………………………......x
Capítulo I………………………………………………………………………………...1
1.01 Justificación…………………………………………………………………………1
1.02 Antecedentes………………………………………………………………………...3
Capítulo II………..……………………………………………………………………...5
2.01 Ambiente externo………..………………………………………………………….5
2.01.01 Factor económico………..………………………………………………………6
2.01.01.01 PIB (Producto interno bruto)………..………………………………..………6
2.01.01.02 Inflación………..……………………………………………………………..7
2.01.01.03 Tasa de interés activa………..……………………………………………….8
2.01.01.04 Tasa de interés pasiva………..……………………………………………..10
2.01.02 Factor Social………..………………………………………………………….11
2.01.02.01 Gasto en salud………..……………………………………………………..11
2.01.02.02 La delincuencia………..…………………………………………………….13
2.01.02.03 El desempleo………...……………………………………………………...14
2.01.03 Factor Legal…………………………………………………………………….15
2.01.04 Factor Tecnológico……………………………………………………………..18

2.02 Entorno local………………………………………………………………………19
2.02.01 Análisis de las 5 fuerzas de porter……………………………………………...19
2.02.01.01 Rivalidad entre competidores……………………………………………….20
2.02.01.01.01 Competencia……………………………………………………………..20
2.02.01.02 Amenaza de entrada de nuevos competidores………………………………22
2.02.01.03 Amenaza de ingreso de productos sustitutos………………………………..22
2.02.01.04 Poder de negociación de los proveedores…………………………………..23
2.02.01.05 Poder de negociación de los consumidores………………………………...24
2.02.01.02.01 Cliente interno…………………………………………………………...24
2.03 Análisis interno……………………………………………………………………25
2.03.01 Concepto empresarial………………………………………………………….25
2.03.01.01 Mision……………………………………………………………………….26
2.03.01.02 Vision………………………………………………………………………26
2.03.01.03 Servicio…………………………………………………………………….26
2.03.01.04 Objetivo general……………………………………………………………27
2.03.01.05 Objetivo especifico………………………………………………………...27
2.03.01.06 Valores……………………………………………………………………..28
2.03.02 Cadena de valor………………………………………………………………...28
2.03.02.01 Activiades primarias………………………………………………………...30
2.03.02.01.01 Logistica interna………………………………………………………..30
2.03.02.01.02 Operaciones……………………………………………………………...31
2.03.02.01.03 Logistica externa………………………………………………………..32
2.03.02.01.04 Mercadotecnia ventas…………………………………………………..34
2.03.03 Análisis financiero……………………………………………………………...36

2.03.03.01 Balance general……………………………………………………………36
2.03.03.02 Estado de perdidas y ganancias……………………………………………..38
2.03.03.03 Análisis vertical……………………………………………………………..40
20.03.03.04 Análisis horizontal………………………………………………………...44
2.03.04 Flujograma de activiades……………………………………………………….45
2.03.05 Análisis FODA………………………………………………………................46
Capitulo III……………..………………………………………...................................49
3.01 Analisis del Consumidor………………………………………………………......49
3.01.01 Determinacion de la poblacion y la muestra…………………………………..49
3.01.01.01 Poblacion………………………………………………………....................49
3.01.01.02 Muestra……………………………………………………….....................50
3.01.02 Obtencion de la informacion………………………………………………….52
3.01.02.01 Encuesta………………………………………………………....................52
3.01.03 Análisis e interpretacion de la informacion…………………………………...52
3.02 Oferta………………………………………………………....................................63
3.02.01 Oferta histórica………………………………………………………...............63
3.02.02 Oferta actual………………………………………………………....................64
3.02.03 Oferta proyectada………………………………………………………...........64
3.03 Demanda………………………………………………………..............................65
3.03.01 Demanda histórica………………………………………………………...........65
3.03.02 Demanda actual………………………………………………………...............66
3.03.03 Balance oferta- demanda……………………………………………………….67
3.03.04 Demanda insatisfecha………………………………………………………....67

Capítulo IV………...…………………………………………………………………...68
4.01 Propuesta…………………………………………………………………………..68
4.02 Antecedentes de la farmacia……………………………………………………….69
4.03 Tamaño del proyecto………………………………………………………............73
4.04 Localización……………………………………………………….........................74
4.04.01 Macro-Localización………………………………………………………......74
4.04.02 Micro Localización……………………………………………………….........75
4.04.03 Localización Óptima………………………………………………………......75
4.05 Enfoque estratégico de servicio al cliente…………………………………………77
4.06 Matrices…………………………………………………………………………...78
4.06.01 FODA………………………………………………………………………….78
4.06.01 Matriz MEFE…………………………………………………………………..79
4.06.02 Matriz MEFI…………………………………………………………………...81
4.06.03 Matriz MAFE…………………………………………………………………..83
4.07 Formulación estratégica-objetivos………………………………………………...85
4.07.01 Área financiera………………………………………………………………....85
4.07.02 Área administrativa…………………………………………………………....86
4.07.03 Área de recursos humanos……………………………………………………..86
4.07.04 Área de comercialización…………………………………………………….87
4.08 Balance scord card………………………………………………………………...87
4.08.01 Las 4 prespectivas del balance scord card…………………………………......88
4.08.01.01 Perspectiva financiera……………………………………………………....89
4.08.01.02 Perspectiva del cliente……………………………………………………..90
4.08.01.03 Perspectiva de procesos internos……………………………………….....90

4.08.01.04 Perspectiva de aprendizaje…………………………………………………91
4.08.01.05 Cuadro de mando………………………………………………………......93
4.09 Plan operativo……………………………………………………………………...95
4.10 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)……………………...100
4.11 Plan táctico para el área comercial……………………………………………….102
4.11.01 Desarrollo del plan táctico…………………………………………………….103
4.11.01.01 Desarrollo de la primera actividad………………………………………...103
4.11.01.02 Desarrollo de la segunda actividad………………………………………..106
Capítulo V…………………………………………………………………………….109
5.01 Ingresos…………………………………………………………………………..109
5.01.01 Ingresos operacionales…………………………………………………….....109
5.01.02 Proyecciones en condiciones normales……………………………………….110
5.01.02.02 Análisis de las ventas netas………………………………………………..111
5.01.02.03 Análisis de la utilidad neta………………………………………………...112
5.01.03 Proyecciones con la inversión del proyecto…………………………………..113
5.01.03.01 Proyecciones con el proyecto……………………………………………...114
5.01.03.02 Análisis de las ventas netas………………………………………………..115
5.01.03.03 Análisis de la utilidad neta…………………………………………….......116
5.01.04 Cuadro comparativo de las ventas y utilidad…………………………………117
Capítulo VI…………………………………………………………………………...119
6.01.01 Flujo de caja………………………………………………………………….119
6.02 Indicadores………………………………………………………………………121
6.02.01 Tasa mínima de rendimiento T (MAR)……………………………………...121
6.02.02 Valor neto actual (VAN)……………………………………………………..121

6.02.03 Razón costo- beneficio……………………………………………………….122
6.02.04 Período de recuperación de la inversión (PRI)……………………………….123
6.02.05 Tasa interna de retorno (TIR)…………………………………………………124
6.02.06 Tabla de indicadores…………………………………………………………..125
6.02.07 Punto de equilibrio……………………………………………………………125
6.03 Impactos………………………………………………………………………….129
6.03.01 Impacto ambiental…………………………………………………………….129
6.03.02 Impacto económico…………………………………………………………...130
6.03.03 Impacto Productivo…………………………………………………………...130
6.03.04 Impacto Empresarial………………………………………………………...131
Capítulo VII…………………………………………………………………………...132
7.01 Conclusiones……………………………………………………………………..132
7.02 Recomendaciones………………………………………………………………..133
Referencias……………………………………………………………………………134

vii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: PIB………………………………………………………………………………6
Tabla 2: Inflación………………………………………………………………………...7
Tabla 3: Tasa de interés activa…………………………………………………………...9
Tabla 4: Tasa de interés pasiva………………………………………………………….10
Tabla 5: Gasto en salud…………………………………………………………………12
Tabla 6: Delincuencia……………………………………………………………...........13
Tabla 7: El desempleo…………………………………………………………………..14
Tabla 8: Productos sustitutos……………………………………………………………23
Tabla 9: Cliente interno…………………………………………………………………25
Tabla 10: Logistica interna……………………………………………………………...30
Tabla 11: Operaciones…………………………………………………………………..31
Tabla 12: Almacenamiento del producto……………………………………………….32
Tabla 13: Cuarentena…………………………………………………………………...33
Tabla 14: Servicio al cliente………………………………………………………….....35
Tabla 15: Balance general Farmacia Sana Sana………………………………………...37
Tabla 16: Impuesto a la renta…………………………………………………………...38
Tabla 17: Estado de resultados Farmacia Sana Sana…………………………………...39
Tabla 18: Análisis vertical 2011 Farmacia Sana Sana………………………………....40
Tabla 19: Análisis vertical 2012 Farmacia Sana Sana…………………………………41
Tabla 20: Análisis vertical 2013 Farmacia Sana Sana…………………………………42
Tabla 21: Análisis vertical 2014 Farmacia Sana Sana………………………………....43
Tabla 22: Analisis Horizontal Farmacia Sana Sana……………………………………44

Tabla 23: Análisis FODA Farmacia Sana Sana…………………………………….......48
Tabla 24: Población de Pusuquí………………………………………………………...50
Tabla 25: Muestra……………………………………………………………………….51
Tabla 26: Opciones de Farmacias……………………………………………………….53
Tabla 27: Frecuencia……………………………………………………………………54
Tabla 28: Preferencias……………………………………………………………..........55
Tabla 29: Conocimiento de la farmacia………………………………………………...56
Tabla 30: Expectativas………………………………………………………………….57
Tabla 31: Satisfacción………………………………………………………………….58
Tabla 32: Atención……………………………………………………………………...59
Tabla 33: Conocimiento farmacéutico………………………………………………….60
Tabla 34: Consumo……………………………………………………………………...61
Tabla 35: Oferta histórica……………………………………………………………….63
Tabla 36: Oferta Actual………………………………………………………………....64
Tabla 37: Oferta Proyectada…………………………………………………………….65
Tabla 38: Demanda histórica……………………………………………………………66
Tabla 39: Demanda actual………………………………………………………………66
Tabla 40: Balance oferta – demanda……………………………………………………67
Tabla 41: Demanda insatisfecha………………………………………………………...67
Tabla 42: Análisis FODA Farmacia Sana Sana………………………………………..78
Tabla 43: Análisis MEFE Farmacia Sana Sana………………………………………...80
Tabla 44: Análisis MEFI Farmacia Sana Sana…………………………………………82
Tabla 45: Análisis MAFE Farmacia Sana Sana………………………………………..84
Tabla 46: Cuadro de mando…………………………………………………………….93

Tabla 47: Presupuesto área financiera…………………………………………………..96
Tabla 48: Presupuesto área administrativa……………………………………………...97
Tabla 49: Presupuesto área de recursos humanos………………………………………98
Tabla 50: Presupuesto área de comercialización……………………………………….99
Tabla 51: Matriz MCPE……………………………………………………………….101
Tabla 52: Promedio de incrementos…………………………………………………...109
Tabla 53: Balance de resultados en condiciones normales……………………………110
Tabla 54: Análisis de las ventas netas…………………………………………………111
Tabla 55: Análisis de la utilidad neta………………………………………………….112
Tabla 56: Proyecciones con la inversión del proyecto………………………………...113
Tabla 57: Balance de resultados con el proyecto……………………………………...114
Tabla 58: Análisis de las ventas con el proyecto………………………………………115
Tabla 59: Utilidades con el proyecto…………………………………………………..116
Tabla 60: Relaciones de las ventas…………………………………………………….117
Tabla 61: Relación de las utilidades…………………………………………………...118
Tabla 62: Flujo de caja………………………………………………………………...120
Tabla 63: T(MAR)……………………………………………………………………..121
Tabla 64: Tabla de indicadores…………………………………………………….......125
Tabla 65: Punto de equilibrio………………………………………………………….125

viii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: PIB……………………………………………………………………………6
Gráfico 2: Inflación………………………………………………………………………8
Gráfico 3: Tasa de interés activa………………………………………………………....9
Gráfico 4: tasa de interés pasiva………………………………………………………..10
Gráfico 5: Gasto en salud………………………………………………………………12
Gráfico 6: Delincuencia………………………………………………………………..13
Gráfico 7: Desempleo………………………………………………………………….15
Gráfico 8: Factor tecnológico…………………………………………………………18
Gráfico 9: 5 fuerzas de porter………………………………………………………….20
Gráfico 10: Farmacia farmared´s………………………………………………………21
Gráfico 11: Farmacias económicas…………………………………………………….22
Gráfico 12: Poder de negociación de los proveedores…………………………………24
Gráfico 13: Logo farmacias sana sana…………………………………………………25
Gráfico 14: Cadena de valor…………………………………………………………...29
Gráfico 15: Análisis vertical 2011…………………………………………………….40
Gráfico 16: Análisis vertical 2012……………………………………………………..41
Gráfico 19: Análisis Horizontal………………………………………………………..44
Gráfico 20: Gestión administrativa……………………………………………………45
Gráfico 21: Gestión operativa………………………………………………………….45
Gráfico 22: Gestión comercial…………………………………………………………46

Gráfico 23………………………………………………………………………………53
Gráfico 24………………………………………………………………………………54
Gráfico 25………………………………………………………………………………55
Gráfico 26………………………………………………………………………………56
Gráfico 27………………………………………………………………………………57
Gráfico 28………………………………………………………………………………58
Gráfico 29………………………………………………………………………………59
Gráfico 30………………………………………………………………………………60
Gráfico 31………………………………………………………………………………61
Gráfico 32: Logo Farmacia las Margaritas…………………………………………….70
Gráfico 33: Logo Farmacias Sana Sana………………………………………………..71
Gráfico 34: Logo Farmacias Económicas……………………………………………...72
Gráfico 35: Instalaciones de la Farmacia………………………………………………73
Gráfico 36: Instalaciones de la Farmacia………………………………………………74
Gráfico 37: Micro localización………………………………………………………...75
Gráfico 38: Localización óptima………………………………………………………76
Gráfico 39: Enfoque estratégico de servicio al cliente………………………………...77
Gráfico 40: Área financiera……………………………………………………………85
Gráfico 41: Área administrativa……………………………………………………….86
Gráfico 42: Área de recursos humanos………………………………………………..86
Gráfico 43: Área de comercialización………………………………………………...87
Gráfico 44: Balance scorecard………………………………………………………...88
Gráfico 45: Las 4 perspectivas del BSC……………………………………………….89
Gráfico 46: Perspectiva financiera…………………………………………………….89

Gráfico 47: Perspectiva del cliente……………………………………………………90
Gráfico 4: Perspectiva de procesos internos……………………………………………91
Gráfico 49: Perspectiva de aprendizaje………………………………………………...91
Gráfico 50: las 4 perspectivas………………………………………………………….92
Gráfico 51: POA……………………………………………………………………….95
Gráfico 52: Brigadas de salud………………………………………………………..104
Gráfico 53: Enfermedades de actualidad……………………………………………..104
Gráfico 54: Calidad de vida óptima…………………………………………………..104
Gráfico 55: Dias Sana Sana…………………………………………………………..105
Gráfico 56: Caritas pintadas………………………………………………………….105
Gráfico 57: Entrega de premios propios de la franquicia……………………………106
Gráfico 58: Horarios de trabajo……………………………………………………...107
Gráfico 59: Personal comprometido………………………………………………...107
Gráfico 60: Afluencia de personas…………………………………………………..108
Gráfico 61: Equipos de calidad……………………………………………………...108
Gráfico 62: Servicios adicionales a la facturación………………………………… 108
Grafico 63: Ventas en condiciones normales……………………………………… 111
Gráfico 64: Utilidades en condiciones normales…………………………………… 112
Gráfico 65: Ventas con el proyecto………………………………………………….115
Gráfico 66: Utilidad con el proyecto……………………………………………… 116
Gráfico 67: Relación con las ventas…………………………………………………117
Gráfico 68: Relación de utilidades…………………………………………………..118
Gráfico 69: Punto de equilibro……………………………………………………....128

ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Encuesta………………………………………………………………… 136
Anexo 2………………………………………………………………………………138
Anexo 3………………………………………………………………………………138
Anexo 4………………………………………………………………………………139
Anexo 5………………………………………………………………………………139
Anexo 6………………………………………………………………………………140
Anexo 7………………………………………………………………………………140
Anexo 8………………………………………………………………………………141

ix
RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto tiene como objetivo mostrar la oportunidad que tiene la
franquicia Johann Espinosa para conseguir incrementar sus ventas, para lo mismo la
realización oportuna de una planificación estratégica es la opción más propicia para que
esta arranque con unos inicios sólidos y a su vez bien fundamentados.
En el trabajo a se expondrá situaciones como un estudio denominado FODA en el
que se analizara aspectos tanto internos como externos de la organización para los
mismo determinaremos sus debilidades, fortalezas, sus posibles oportunidades y aquellas
amenazas que asechan a la empresa; de manera que las estrategias que plantearemos
posteriormente al análisis sean las oportunas y a su vez formen parte de las actividades a
realizarse para conseguir el aumento de los ingresos.
Para ello es necesario que estudiar que tipo de factores son los que están haciendo
que la organización no progrese y por consiguiente no consiga un afloramiento total
dentro del mercado, para aquello se toma muy en cuenta el tipo de población a la cual se
está prestando el servicio de forma que al comenzar la síntesis del crecimiento o
disminución de los indicadores tanto políticos, económicos, sociales entre otros estos
arrojen una respuesta a diversas interrogantes que acongoja al propietario del
establecimiento.

Después de que todo aquello que se pueda haya sido estudiado y analizado se realizan
estrategias las mismas que ayudaran a que los ingresos del establecimiento crezcan, ya
que este será nuestra ventaja competitiva convirtiéndose en nuestro pilar para
determinar cuánto numéricamente hablando necesitamos para conseguir nuestro objetivo
y en qué tiempo determinado se visualizarán estos resultados, para esto es necesario
realizar un análisis financiero en el que abarquen características como los costos y
gastos, los ingresos y demás determinantes que engloben todo el aspecto económico que
será de gran ayuda en la realización de este proyecto

x
ABSTRACT
This project aims to show the opportunity for franchise Johann Espinosa for
increasing sales, for the same timely completion of strategic planning is the favorable
choice for this early start with their solid and in turn well-founded.
In the work to be presented, we will discuss situations as a study called SWOT analyze
in which both internal and external aspects of the organization for the same determine
their strengths, weaknesses, opportunities, and possible threats that beset the company;
so that strategies that will raise further analysis are appropriate and in turn form part of
the activities to be undertaken to achieve increased revenues.
This requires us to study what kind of factors are those that are making the
organization does not progress and therefore not get a total outcrop in the market, for
that takes into account the type of population which is paying the service so that to start
synthesis of growth or decline in both political, economic, social and others these
indicators shed a response to various questions that grieves the owner of the
establishment.

After everything that can be has been studied and analyzed perform the same
strategies that will help the business grow revenues, as this will be our competitive
advantage by becoming our pillar numerically to determine how we need to achieve our
goal and in which certain time these results are displayed, it is necessary to conduct a
financial analysis that encompass features such as costs and expenses, income and other
determinants that encompass the whole economic aspect that will help in the realization
of this project

1
CAPÍTULO I
1.01 JUSTIFICACIÓN
La farmacia Sana Sana Fr Johann Espinosa tal vez para muchos el hecho de que este
establecimiento pertenezca a una de las cadenas farmacéuticas más grandes del país sea
detonante para sacar conclusiones apresuradas como: que podría necesitar esta farmacia
si es parte de una marca ya posicionada, pues me parece esencial explicar que muchas de
las ideas que en este momento crucen por sus mentes sean congruentes si hablamos de
una farmacia que cuente con todos los beneficios propios de la marca farmacéutica, pero
este no es el caso del establecimiento ya que al ser una franquicia las facilidades son
limitadas es de esta forma como a pesar de que cada día hace el esfuerzo por mantenerse
las escalas de crecimiento son mínimas.
Tomando en cuenta que durante su funcionamiento se instauró una competencia
considerable que es el aparecimiento de una farmacia “Económica” en el mismo sector
en el cual la entidad a ser estudiada se encuentra prestando sus servicios, esto formó
una de las razones por las cuales su esfuerzo a pesar de que sea intenso no es suficiente

2
para que consiga niveles óptimos en los que esta debería funcionar, aparte de estos
pequeños detalles si así pudiéramos llamarlos este establecimiento tiene muy poca
visibilidad al público jamás se realizaron estudios previos a las características de la
población como que beneficios o perdidas podría obtener de los mismos.
Es de esta manera como por las características expuestas anteriormente, se nota la
necesidad de un estudio el cual favorezca la exclaricidad del panorama venidero para
esta farmacia, motivo por el cual la dirección a seguir es determinar aquellas situaciones
que están logrando el estancamiento del establecimiento farmacéutico, sin darle riendas
a que este consiga niveles de calidad y soporte adecuado, al no darle atención al
problema que acomete actualmente a esta farmacia, tenemos tan solo dos posibles
desenlaces el absorbimiento total de la cadena logrando que el franquiciado y sus
colaboradores pierdan todo aquello por lo que han estado luchan todo este tiempo, o su
vez que la farmacia se arriesgue y continúe como hasta este momento logrando que sus
ingresos tal vez en el mejor de los casos se mantengan o en el peor escenario decaigan.
Es por ello que la aplicación oportuna de estrategias, conseguirá que el
establecimiento cumpla con las expectativas planteadas no solo por sus propietarios sino
también por su empresa franquiciadora al comienzo de sus actividades, mediante una
planificación estratégica aplicada de manera óptima.

3
1.02 ANTECEDENTES
(León, C. 2011) Para la planificación estratégica se debe tomas en consideración
varios parámetros que llevaran la puesta en marcha de esta herramienta fundamental
para elevar las ventas y el posicionamiento, dentro del mercado al cual pertenece la
empresa identificando el impacto y la relevancia para generar más demanda y nuevas
ideas.
Alfonzo (2007) en su tesis doctoral Este muestra a la improvisación y creatividad
como materia esencial de la imaginería siendo el impulso para el desarrollo empresarial
hablando en bienes primarios de consumo y servicios propicia una alta consecuencia en
el crecimiento económico y del rendimiento, su importancia radica en que demuestra
que la creatividad y el emprendimiento deben estar cercados en los procesos de la
planeación estratégica, donde estos están muy sumamente ligados con la imaginería.
AUTOR: Acosta Baquero Diana Rosana
TEMA: Desarrollo de una planificación estratégica aplicada en las Farmacias
Económicas Yaruqui.2013
INSTITUCIÓN: Instituto Tecnológico Superior Cordillera
El estudio de una planificación estratégica fue una herramienta oportuna para esta
farmacia puesto que la aplicación nos ayudó a solucionar problemas como la falta de

4
posicionamiento de la farmacia además la expansión que tuvimos a nivel de atención
creció razón por la cual el ingreso se incrementó.
AUTOR: Darwin Miguel Gálvez Maldonado
TEMA: Modelo de planeación estratégica aplicado a una microempresa artesanal
INSTITUCIÓN: Escuela Politécnica Nacional
Al presente trabajo de proyecto de grado se da a conocer que se utilizara
herramientas como son: marketing, de procesos, de proyectos, y financiero entre otras.
Como aporte al análisis de las cinco fuerzas de Potter que permitir elaborar estrategias
propicias para el mejoramiento de la cadena de valor.
AUTOR: Arboleda Rodríguez Heidi Patricia
TEMA: La organización Farmacéutica como aporte del incremento de las ventas,
Planificación Estratégica aplicada a la Farmacia del Dr. Alivio, sector Ferroviaria Bajo
DMQ, 2012
INSTITUCIÓN: Instituto Tecnológico Superior Cordillera
Una planificación estratégica ayudo a que la organización cuente con un orden el
mismo que acompañado, de una evaluación financiera determino que implementando
estrategias o propuestas con las cuales se aumentara la rentabilidad ayudando al
crecimiento y posicionamiento en el mercado.

5
CAPÍTULO II
2.01 AMBIENTE EXTERNO
Se considera ambiente externo a todas aquellas condiciones exteriores que pueden
afectar de manera potencial en el desempeño de la organización a pesar de que estas
sean ajenas a la empresa entre ellas tenemos:
2.01.01 FACTOR ECONÓMICO
Es este el factor considerado de más importancia puesto que maneja el
encaminamiento de la empresa, a partir del correcto manejo de recursos, este es el
determinante de las actividades y decisiones a tomarse hacia el futuro, para ello se basa
en los datos de indicadores estudiados en el transcurso de un período entre los que
tenemos:

6
2.01.01.01 PIB (PRODUCTO INTERNO BRUTO)
Este nos indica el nivel de riqueza de un país obtenido en un determinado tiempo el
cual es de un año, el mismo que se basa en el valor de los bienes y servicios
transformados en el proceso de producción.
Tabla 1: PIB
Fuente: Banco Central del Ecuador

Elaborado por: Sofia Collaguazo
Período PIB
2010 3,5 %
2011 7,9 %
2012 5,6 %
2013 4,6 %
2014 3,7 %
PIB
8,0
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
2010 2011 2012 2013 2014
PIB 3,5 7,9 5,6 4,6 3,7
Gráfico 1: PIB

7
Análisis.
Al realizar un análisis de los datos estadísticos, nos muestra mínimas fluctuaciones
las que determinan una apertura para el crecimiento de la farmacia por ende conseguirá
un posicionamiento en el mercado mejorando su situación actual.
2.01.01.02 INFLACIÓN
Este indicador representa el aumento generalizado de los precios en el transcurso de
un año, reflejando así la disminución del poder adquisitivo de la moneda.
Tabla 2: Inflación

Año Valor
2010 3,00%
2011 2,50%
2012 4,16%
2013 2,68%
2014 4,19%

8
INFLACIÓN
5,00%
4,00%
3,00%
2,00%
1,00%
0,00%
2010 2011 2012 2013 2014
Valor 3,00% 2,50% 4,16% 2,68% 4,19%
Gráfico 2: Inflación
Análisis.
En el cuadro estadístico expuesto es importante analizar las variaciones presentadas
en el transcurso de los años puesto que el aumento de este indicador expresa las subidas
de valores económicos representando así una disminución en la adquisición de productos
farmacéuticos, siendo este una amenaza relativamente alta.
2.01.01.03 TASA DE INTERÉS ACTIVA
Este porcentaje de interés es el que reciben terceras personas de aquellos que
recibieron un préstamo. Es decir, los que cobra la entidad financiera por el capital que
presta.

9
Tabla 3: Tasa de interés activa

Año Valor
2010 8,02%
2011 8,34%
2012 8,17%
2013 8,17%
2014 8,19%
2015 8,7%
TASA DE INTERÉS ACTIVA
8,8
8,6
8,4
8,2
8
7,8
7,6
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Valor 8,02 8,34 8,17 8,17 8,19 8,7
Gráfico 3: Tasa de interés activa

Elaborado por: Sofía Collaguazo
Análisis.
Tomando en consideración que este indicador determina el porcentaje que será
cobrado al adquirir un préstamo, es de suma importancia aclarar que entre más bajo sea
este valor mayor es el beneficio de adquirir un préstamo.

10
2.01.01.04 TASA DE INTERÉS PASIVA
Este porcentaje de interés es el que pagan las terceras personas a aquellos que
realizan sus depósitos en entidades financieras. Es decir, lo que nos paga la entidad
financiera por nuestros depósitos.
Tabla 4: Tasa de interés pasiva

Año Valor
2010 4,92%
2011 4,56%
2012 4,53%
2013 4,53%
2014 5,19%
2015 5,48%
TASA DE INTERÉS PASIVA
6
5
4
3
2
1
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Valor 4,92 4,56 4,53 4,53 5,19 5,48
Gráfico 4: Tasa de interés pasiva


11
Análisis:
Este dato al demostrar el aumento del índice refleja una oportunidad ya que al tener
un mayor flujo de caja dentro de la empresa debido a la aplicación de una planificación
estratégica demostraríamos que es más rentable invertir en la empresa superando así la
tasa de interés pasiva.
2.01.02 FACTOR SOCIAL
El entorno social tiene referencia al medio en el que se desarrolla un individuo las
relaciones que establece con otras personas, dentro de la farmacia su principal factor es
el recurso humano puesto que este factor el que tiene mayor relación con el cliente; es
quien le ofrecerá un trato dentro de los parámetros de excelencia y el retorno de ellos
hacia la empresa, debido a esto es necesario que la relación establecida sea la más
óptima dando a notar que las personas pueden confiar en nosotros que siempre estamos
ahí para ellos con esto ganaremos prestigio y además fidelizaremos a los clientes.
2.01.02.01 GASTO EN SALUD
Esta vela por la salud de las personas se basa en el gasto tanto de nivel público,
puesto que determinara cuánto gasta un país en preservar el bienestar de sus ciudadanos
arrojando así la oportunidad de actividad.

12
Tabla 5: Gasto en la salud

Año Valor
2010 6%
2011 6%
2012 6,7%
2013 7,5%
GASTO EN LA SALUD
8
6
4
2
0
2010 2011 2012 2013
Valor 6 6 6,7 7,5
Gráfico 5: Gasto en la salud

Análisis:
El incrementó presentado muestra que el gasto en salud es uno de los más invertidos
esto representa una fortaleza puesto que al ser una empresa ya constituida, fortalece la
decisión de inversión asevera que la inversión realizada es la adecuada.

13
2.01.02.02 LA DELINCUENCIA
Se considera el acto de la delincuencia a toda infracción cometida a la ley del código
penal civil, atentando a la seguridad de los bienes de otras personas y a la conservación
de la integridad física de los mismos, es por ello que este determina una amenaza hacia
la farmacia puesto que la carencia de seguridad de la misma provocaría que esta se
encuentre vulnerable a sufrir un desastre.
Tabla 6: Delincuencia

Año Valor
2010 48,9%
2012 48%
2014 44,8%
DELINCUENCIA
50
48
46
44
42
2010 2012 2014
Valor 48,9 48 44,8
Gráfico 6: Delincuencia

14
Análisis:
La disminución del índice de la delincuencia representa una oportunidad, puesto que
al haber disminuido 11 puntos en comparación del año anterior se aventura una
seguridad adecuada tanto para preservar los bienes como la integridad personal.
2.01.02.03 EL DESEMPLEO
Se considera desempleo cuando una persona que está en edad de trabajar, no
encuentra trabajo a pesar de que este lo esté buscando es decir es el ocio involuntario al
que se somete un individuo.
Tabla 7: El desempleo

Año Valor
2012 5,04%
2013 4,86%
2014 5,59%
2015 4,47%

15
DESEMPLEO
8
6
4
2
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Valor 6,11 5,07 5,04 4,86 5,59 4,47
Gráfico 7: Desempleo
Análisis:
Analizando los datos presentados llegamos a la conclusión de que la disminución, es
una oportunidad puesto que al determinar que existen menos personas que están en un
estado de ocio representa que es mayor el índice de las personas que generan ingresos y
por ende pueden adquirir productos para preservar su salud.
2.01.03 FACTOR LEGAL
La ley orgánica de la salud hace mención en los artículos que se van a poner en
consideración son los más relevantes para el funcionamiento de un establecimiento
farmacéutico:
Art. 3.- La salud es el completo estado de bienestar físico, mental y social y no
solamente la ausencia de afecciones o enfermedades. Es un derecho humano inalienable,

16
indivisible, irrenunciable e transigible, cuya protección y garantía es responsabilidad
primordial del Estado; y, el resultado de un proceso colectivo de interacción donde
Estado, sociedad, familia e individuos convergen para la construcción de ambientes,
entornos y estilos de vida saludables. (ministerio de salud, 2014)
Art. 51.- Está prohibido la producción, comercialización, distribución y consumo de
estupefacientes y psicotrópicos y otras substancias adictivas, salvo el uso terapéutico y
bajo prescripción médica, que serán controlados por la autoridad sanitaria nacional, de
acuerdo con lo establecido en la legislación pertinente. (ministerio de salud, 2014)
Art. 153.- Todo medicamento debe ser comercializado en establecimientos legalmente
autorizados. Para la venta al público se requiere de receta emitida por profesionales
facultados para hacerlo, a excepción de los medicamentos de venta libre, clasificados
como tales con estricto apego a normas farmacológicas actualizadas, a fin de garantizar
la seguridad de su uso y consumo. (ministerio de salud, 2014)
Art. 166.- Las farmacias deben atender al público mínimo doce horas diarias,
ininterrumpidas y cumplir obligatoriamente los turnos establecidos por la autoridad
sanitaria nacional. Requieren obligatoriamente para su funcionamiento la dirección
técnica y responsabilidad de un profesional químico farmacéutico o bioquímico
farmacéutico, quien brindará atención farmacéutica especializada. (ministerio de
salud, 2014)

17
Art. 167.- La receta emitida por los profesionales de la salud facultados por ley para
hacerlo, debe contener obligatoriamente y en primer lugar el nombre genérico del
medicamento prescrito. Quien venda informará obligatoriamente al comprador sobre la
existencia del medicamento genérico y su precio. No se aceptarán recetas ilegibles,
alteradas o en clave. (ministerio de salud, 2014)
Art. 174.- Se prohíbe a los expendedores de farmacias recomendar la utilización de
medicamentos que requieran receta médica o cambiar la sustancia activa prescrita, sin la
autorización escrita del prescriptor. (ministerio de salud, 2014)
Art. 175.- Sesenta días antes de la fecha de caducidad de los medicamentos, las
farmacias y botiquines notificarán a sus proveedores, quienes tienen la obligación de
retirar dichos productos y canjearlos de acuerdo con lo que establezca la reglamentación
correspondiente. (ministerio de salud, 2014)
Art. 176.- Los medicamentos caducados referidos en el artículo anterior deben ser
destruidos y eliminados por los fabricantes o importadores, conforme a los
procedimientos establecidos por la autoridad sanitaria nacional y bajo su supervisión.
(ministerio de salud, 2014)

18
2.01.04 FACTOR TECNOLÓGICO
La tecnología que presenta el país progresivamente crece puesto que la inversión
realizada por la empresas privadas asegura una atención adecuada y propicia para sus
clientes además es importante saber que el factor tecnológico es aquel que ayudara a que
una empresa se diferencie del resto a esto debemos que sistema con el que cuenta la
farmacia es el más adecuado debido a que este contiene un amplio almacenamiento de
medicamentos ya sean estos de marca o genéricos además permite encontrar diferentes
productos con tan solo digitar el principio activo desplazándose así variedad de opciones
esto no solo facilita la labor de los dependientes sino que también aporta al desarrollo de
la empresa agilitando así el encontrar productos y de no tenerlos brinda alternativas para
que este pueda ser ofrecido a sus clientes con la única finalidad de que la venta se
concrete.
Gráfico 8: Factor Tecnológico

Fuente: http://mind42.com/mindmap/155040a9-38a0-4377-9276

19
2.02 ENTORNO LOCAL
Este representa a todas las directrices que tendrán como objetivo el llevar a cabo los
objetivos planteados por la empresa estudiada consiguiendo así todas las metas que eran
propuestas con el transcurso del tiempo.
2.02.01 ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Este análisis nos permite estudiar el ambiente en el cual la farmacia desarrolla sus
actividades económicas, determinando así posibles amenazas y formando así estrategias
futuras con el fin de mantener el posicionamiento que hasta el momento ha obtenido
para ello toma en cuenta:
 Rivalidad entre competidores.
 Amenaza de entrada de nuevos competidores.
 Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
 Poder de negociación de los proveedores.
 Poder de negociación de los consumidores.

20
Gráfico 9: 5 Fuerzas de Porter

Fuente: www.claseejecutiva.cl/blog/2009/03/cinco-modelos
2.02.01.01 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
La rivalidad que se presenta en el mercado farmacéutico es ardua puesto que existen
distintas entidades que lideran este sector entre ella se encuentra Farmacias Sana Sana
que a pesar de que esta ya cuente con reconocimiento por parte de sus clientes siempre
es necesario que el sentido de la alerta esté listo para actuar frente a cualquier
movimiento que realicen los demás pioneros.
2.02.01.01.01 COMPETENCIA
Se toma en cuenta a todos aquellos establecimientos que ofrecen el mismo servicio y
por ende los mismos productos, a los cuales las personas asisten por distintas razones ya
sean estas comodidad, confianza entre otras. En el sector existen tan solo dos

21
establecimientos que cumplen las mismas funciones que la farmacia a pesar de que la
cercanía no es significativa representa una amenaza.
a) FARMACIA FARMARED´S
Esta es un establecimiento pequeño pero a pesar de ello cuenta con algunos años
prestando sus servicios, por lo cual las personas que frecuentan el lugar están
fidelizadas.
Gráfico 10: Farmacias Farmared´s

b) FARMACIAS ECONÓMICAS
A pesar del menor tiempo que lleva en el sector a diferencia de otra farmacia
representa mayor competencia puesto que esta cuenta con un stock de productos más
variados, al igual que un sistema tecnológico desarrollado es por ende que se considera a
este establecimiento la principal competencia.

22
Gráfico 11: Farmacias Económicas

2.02.01.02 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
Los nuevos competidores no representan una amenaza alta para la farmacia puesto
que el sector a pesar de su amplitud, la sectorización y puntos estratégicos para que otro
establecimiento se constituya es casi imposible ya que existen barrios con una mínima
magnitud de pobladores por ende una futura farmacia no progresaría.
2.02.01.03 AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
Se denomina producto sustituto a todos aquellos productos que a pesar de que no sean
iguales al ofrecido por las farmacias cumplen las mismas funciones las cuales son
preservar el bienestar de la población, estos pueden ser ancestrales como el consumo de
infusiones de plantas entre otros, directamente el sector no cuenta con un
establecimiento que cumpla estas características a pesar de ello se considera como una
amenaza la existencia de vendedores a domicilio los cuales ofrecen productos de estas
características y propiedades.
23
Tabla 8: Productos sustitutos
Fuente:www.google.com.ec/search? #tbm=isch&q=herbalife
PRODUCTO LOGO
Herbalife
Onmilife
Nature´s Garden
2.02.01.04 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Este es uno de los puntos que si representa una verdadera amenaza para el
establecimiento puesto que al ser una franquicia esta no cuenta con comunicación con
los proveedores de una manera directa debido a que su único proveedor se denomina
PROVEFARMA S.A es este quien es el encargado de abastecer a la farmacia desde su
centro de acopio.

24
Gráfico 12: Poder de negociación de los proveedores

Fuente: http://www.fybeca.bumeran.com.ec/compania.bum
2.02.01.05 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES
Este punto se encuentra determinado por FARMAGESTIÓN el cual establece los
precios los mismos que son cargados de forma directa en el sistema, al igual que las
promociones regalos entre otros representando así una oportunidad ya que los
consumidores al conocer el mecanismo de adquisición de los productos farmacéuticos en
este establecimiento, evita mencionar la frase “ Que hay de regalo”.
2.02.01.05 .01 CLIENTE INTERNO
Se denomina así a las personas que laboran dentro del establecimiento y por ende son
parte de la generación de recursos financieros hacia la empresa.

25
Tabla 9: Cliente interno
Fuente: Farmacias Sana Sana

Nomina Cargo que desempeña
Victoria Armijos Administradora

Sofía Collaguazo Dependiente
Diana Naranjo Dependiente
2.03 ANÁLISIS INTERNO
2.03.01 CONCEPTO EMPRESARIAL
Nuestro propósito es contribuir con el mantenimiento y recuperación de la salud y
bienestar de la comunidad, brindando una excelente atención y la mejor variedad de
productos que necesitas, entre medicinas, productos para bebés y cuidado personal.
(Farmacia Sana Sana, 2015)
Gráfico 13: Logo farmacias Sana Sana


26
2.03.01.01 MISIÓN
Contribuir al mantenimiento y recuperación de la Salud y Bienestar de la comunidad,
ofreciendo productos y servicios de calidad. La propuesta de valor de SanaSana radica
en brindar alivio en todo sentido, más aún si se trata de la salud de las personas.
2.03.01.02 VISIÓN
Empresa multinacional de retail con responsabilidad corporativa, líder en el Ecuador
y con participación destacada en los países donde incursiona, que satisface las
necesidades de salud y bienestar de sus clientes y contribuyen a su mejor calidad de
vida. (Farmacia Sana Sana, 2015)
2.03.01.03 SERVICIO
 Excelente servicio al cliente:
Establecer un protocolo de servicio al cliente.
Realizar una supervisión interactiva de farmacia (SIF) constante.

27
 Seleccionar un adecuado personal:
Buscan colaboradores que se adapten al perfil y estándar de servicio en las farmacias.
Sana Sana mide permanentemente la opinión del cliente, y mantiene como filosofía el
agregar valor al servicio. (Farmacia Sana Sana, 2015)
2.03.01.04 OBJETIVO GENERAL
Ser una organización posicionada en el mercado con los mejores estándares de
calidad.
2.03.01.05 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Brindar servicio a la comunidad ofreciendo un trato amigable y sencillo.
 Cumplir con los requerimientos de los clientes en la prestación de nuestros servicios.
 Mantener nuestro personal en continua formación técnica y humana.
 Asegurar relaciones de mutuo beneficio con nuestros proveedores y clientes.
 Mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

28
2.03.01.06 VALORES
 Ética y Moral
 Integridad
 Confianza
 Orientación al Cliente
 Trabajo en Equipo
 Orientación a la Acción
2.03.02 CADENA DE VALOR
Esta es una herramienta que determina las actividades que se realizan dentro del
establecimiento farmacéutico para obtener la satisfacción del cliente, detallando todos
los procesos que se realizan. Una farmacia es una empresa comercializadora mas no
productora, es por ello que esta herramienta analizara todos aquellos procesos,
procedimientos, y sistemas con una única finalidad la satisfacción de un cliente.
Entre estas se diferencian dos tipos de actividades que son:

29
ACTIVADES PRIMARIAS
 Factores internos (Producción)
 Factores externos(Ventas)
ACTIVIADES SECUNDARIAS
 Infraestructura
 Recursos Humanos
 Tecnología
 Aprovisionamiento
Gráfico 14: Cadena de Valor

Fuente: www.planesdeformacion.es/valor-funciones-secundarias/

30
2.03.02.01 ACTIVIDADES PRIMARIAS
2.03.02.01.01 LOGISTICA INTERNA
Estos procesos abarcan todas las actividades que se realizan del envió de mercadería
desde el centro de acopio hacia todas las farmacias en los distintos sectores, con la
finalidad de abastecer a los puntos de venta y que estos tengan el producto en percha
para su posterior comercialización provocando así que se generen recursos al momento
de entregarlos al cliente creando satisfacción oportuna.
Tabla 10: Logistica Interna

RECEPCIÓN DE MERCADERIA (AUXILIAR)
CALIFICACIÓN
ACTIVIDAD IMPORTANCIA VALOR
1 2 3 4
El transportista llega al punto de
venta y hace entrega de la carpeta de x 12,50% 50
registro
El auxiliar compara las cantidades
registradas con el número de x 25% 100
cantidades físicas entregadas
Se sella y firma el registro por ambas
partes afirmando recibir conforme su x 12,50% 50
pedido
Se cargan los documentos enviados
para posteriormente cargar la x 50% 200
mercadería enviada
SUMATORIA 100% 400

31
Análisis:
La presente tabla nos muestra la importancia de mantener los correctos procesos para
el abastecimiento de los productos y cuáles son las actividades de mayor relevancia e
interés ya que a través de estas se cumple un adecuado funcionamiento.
2.03.02.01.02 OPERACIONES
La existencia e incluso lo más importante el cumpliendo del protocolo de actividades
es esencial dentro de la empresa puesto que son estas las que determinan resultados
como son la calidad cumpliendo estándares de excelencia
Tabla 11: Operaciones

ADMINISTRACIÓN DE LA FARMACIA (PROPIETARIO)
ACTIVIDAD CALIFICACIÓN
1 2 3 4 IMPORTANCIA VALOR
Mantener el control tanto de las
facturas enviadas como de las
retenciones realizadas a las x 25% 100
mismas.
El registro de los movimientos
realizados en sustancias sujetas a x 12,50% 37,5
control.
Control de la asistencia del
x 12,50% 37,5
personal
Se encarga del registro de los
pagos correspondientes al COMSA x 50% 200
y demás servicios
SUMATORIA 100% 375

32
Análisis.
Es importante mantener el control tanto de los pagos como del registro de las
facturas, así aseguraremos el recurso monetario de la empresa con el afán de mantener el
equilibrio de la Farmacia con el control presentado por las autoridades.
2.03.02.01.03 LOGISTICA EXTERNA
La logística se encarga de mantener la farmacia con los productos necesarios para que
esta pueda abastecer a toda la población que requiere de su servicio, el abastecimiento de
los productos en el punto de venta es una las tareas esenciales que provee la atención
oportuna a su vez verifica que las actividades de control y si están siendo cumplidas a
cabalidad.
Tabla 12: Almacenamiento del producto

ALMACENAMIENTO DEL PRODUCTO (AUXILIAR)

CALIFICACIÓN
ACTIVIDAD IMPORTANCIA VALOR
1 2 3 4
El ingreso de los productos al sistema y
su posterior registro x 25% 100
Realizar el reporte de diferencia de x 12,50% 37,5

mercadería
Cargar las facturas al sistema interno de
x 50% 150
la farmacia
Almacenar los medicamentos de
acuerdo al sistema "Lo primero que x 12,50% 50
entra es lo primero que sale"
SUMATORIA 100% 337,5

33
Análisis:
El almacenamiento del producto es una de las partes más importantes dentro de la
organización, puesto que a partir de este los sistemas internos de la farmacia se
encuentran acordes a los productos físicos en las perchas, esta es una fortaleza que
determina la reposición óptima de productos.
Tabla 13: Cuarentena

CUARENTENA (PROPIETARIO Y AUXILIAR)
CALIFICACIÓN
ACTIVIDAD
El retiro de los productos de las
perchas se los realiza con dos meses
antes según corresponda a cada x 12,5% 50
envase
El registro de los productos en el

sistema de devoluciones deba ser x 50% 200
realizado hasta el 07 de cada mes
Mantener un orden de las fechas de
x 12,5% 37,5
envió
Envió de los productos caducados a la
empresa QUANTICA EXPRESS S.A x 25% 100
con las firmas correspondiente a cada
transportista
SUMATORIA 100% 387,5

34
Análisis.
La tabla nos indica que el área de cuarentena es una de las partes esenciales puesto
que de esta depende el adecuado manejo de los productos próximos a caducar ya que
con la finalidad de cumplir no solo los reglamentos dados por el Ministerio de Salud
sino con evitar la venta de estos productos después de realizar la devolución mediante el
sistema.
2.03.02.01.04 MERCADOTECNIA Y VENTAS
Esta área corresponde al manejo de los recursos de publicidad y a su vez los mismos
están determinados por FARMAGESTIÓN ya que estos son distribuidos a gran
volumen, las promociones están conformadas para que los costos sean bajos y exista
retorno de inversión.
SERVICIO: Este determina la labor que realizan los auxiliares puesto que de estos se
forma la imagen de la empresa dándonos la oportunidad de que fidelicemos a nuestros
clientes.

35
Tabla 14: Servicio al cliente

DISPENSACIÓN Y EXPENDIO (AUXILIAR)
CALIFICACIÓN
ACTIVIDAD
Realización del protocolo de
12,5% 25
servicio x
Indicar a cada cliente el posible
x 12,5% 38
cambio realizado a su receta
Ofrecimiento de productos que
25% 25
complementen su receta x
Indicar datos en la factura, y
ofrecer consejos con respecto a los x 25% 100
productos adquiridos
SUMATORIA 75% 187,5
Análisis:
Es necesario el reforzamiento en el área correspondiente al servicio al cliente ya que a
pesar de pertenece a una cadena de farmacias cuenta con visitas mensuales de un cliente
fantasma, el protocolo de servicio no es la mas adecua al igual que el ofrecimiento de
productos que complementen su receta.

36
ACTIVIDADES SECUNDARIAS O DE SOPORTE
a) Adquisición de bienes
Hace referencia de la entrega al punto de venta de todos los productos para su
posterior comercialización tanto de medicinas como de no medicinas, a su vez de los
suministros que serán empleados en el proceso de entrega al cliente
b) Tecnología, investigación y desarrollo
En este punto tomamos en cuenta los sistemas en los cuales encontramos una relación
directa entre lo virtual y los inventarios físicos encontrados en perchas, su alta eficiencia
al momento de realizar los pedidos nos muestra la reposición oportuna.
2.03.03 ANÁLISIS FINANCIERO
Este permite tomar las decisiones oportunas en cuantas estrategias con la única
finalidad de mantener el posicionamiento en el mercado.
2.03.03.01 BALANCE GENERAL
También conocido como el Balance de situación general este nos determina el estado
en el que encuentra una empresa en cualquier momento, tienen los siguientes
componentes.

37
Tabla 15: Balance general Farmacia Sana Sana Fr Johann Espinosa 2015

BALANCE GENERAL
ACTIVOS PASIVOS
ACTIVOS CORRIENTES PASIVOS CORRIENTES

Caja $ 5.000,00
Bancos $ 3.000,00
Mercadería $ 19.130,00
TOTAL ACTIVOS TOTAL PASIVOS
$ 27.130,00
CORRIENTES CORRIENTES
PASIVOS A LARGO
ACTIVOS FIJOS
PLAZO
Muebles y enseres $ 3.050,13 Cuota Farmagestión $ 32.000,00
Equipos de oficina $ 100,00
Equipos de computación $ 2.075,21
TOTAL PASIVOS A
TOTAL ACTIVOS FIJOS $ 5.225,34 $ 32.000,00
LARGO PLAZO
ACTIVOS DIFERIDOS PATRIMONIO

Permisos y patentes $ 250,00 Capital Social $ 605,34
TOTAL ACTIVOS
$ 250,00 TOTAL PATRIMONIO $ 605,34
DIFERIDOS
TOTAL ACTIVOS $ 32.605,34

38
2.03.03.02 ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
También conocido como estado de resultados, este nos determina todas las
transacciones realizadas por una empresa es decir los ingresos y egresos
correspondientes con la finalidad de obtener la cantidad de la utilidad.
Para ello debemos considerar la tabla dada por el SRI correspondiente a cada año ya
que al declarar nuestros impuestos esta será una herramienta primordial según los
valores que arroje nuestro estado de resultados.
Tabla 16: Impuesto a la renta
Fuente: www.auditoresycontadores.com/tributacion/104-

39
Tabla 17: Estado de resultados Farmacia Sana Sana Fr Johann Espinosa 2015

BALANCE DE PERDIDAS Y GANANCIAS

AÑO 2011 2012 2013 2014
Ventas Netas $ 107.099,00 $ 110.115,00 $ 113.125,00 $ 120.792,00

Costos de Ventas $ 85.024,00 $ 89.312,00 $ 90.207,00 $ 93.599,00
UTILIDAD BRUTA $ 22.075,00 $ 20.803,00 $ 22.918,00 $ 27.193,00
Sueldo, Salarios $ 9.504,00 $ 10.512,00 $ 11.448,00 $ 12.240,00

Servicios Básicos $ 495,00 $ 500,00 $ 520,00 $ 515,00
Arriendo $ 900,00 $ 900,00 $ 1.020,00 $ 1.020,00
Suministros a Facturar $ 300,00 $ 300,00 $ 350,00 $ 350,00
Gastos Varios $ 40,00 $ 40,00 $ 40,00 $ 40,00
GASTOS DE VENTAS $ 11.239,00 $ 12.252,00 $ 13.378,00 $ 14.165,00
UTILIDAD BRUTA EN
VENTAS $ 10.836,00 $ 8.551,00 $ 9.540,00 $ 13.028,00
Depreciaciones $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ 1.200,00

Patentes $ 250,00 $ 250,00 $ 250,00 $ 250,00
GASTOS
ADMINISTRATIVOS $ 1.450,00 $ 1.450,00 $ 1.450,00 $ 1.450,00
UTILIDAD
OPERACIONAL $ 9.386,00 $ 7.101,00 $ 8.090,00 $ 11.578,00
Cuota Farmagestión ----- ----- ----- $ 2.400,00

GASTOS FINANCIEROS $ 2.400,00
UTILIDAD ANTES DE
TRABAJADORES $ 9.386,00 $ 7.101,00 $ 8.090,00 $ 9.178,00
15% TRABAJADORES $ 1.407,90 $ 1.065,15 $ 1.213,50 $ 1.376,70
UTILIDAD ANTES DE
IMP $ 7.978,10 $ 6.035,85 $ 6.876,50 $ 7.801,30
% IMP A LA RENTA ----- ----- ----- -----
UTILIDAD GENERAL $ 7.978,10 $ 6.035,85 $ 6.876,50 $ 7.801,30
10% DE LA RESERVA
LEGAL $ 797,81 $ 603,59 $ 687,65 $ 780,13
UTILIDAD O PERDIDA $ 7.180,29 $ 5.432,27 $ 6.188,85 $ 7.021,17

40
2.03.03.03 ANÁLISIS VERTICAL
Tabla 18: Análisis vertical 2011 Farmacia Sana Sana

ANÁLISIS VERTICAL
AÑO 2011 R.V
Ventas Netas $ 107.099,00 100%

Costos de Ventas $ 85.024,00 79%
Utilidad Bruta $ 22.075,00 21%
Utilidad Bruta en Ventas $ 10.836,00 10%
Utilidad Operacional $ 9.386,00 9%
Utilidad o Perdida $ 7.180,29 7%
ANÁLISIS VERTICAL 2011

100%
79%
21%
10% 9% 7%
Ventas Costos de Utilidad Utilidad Utilidad Utilidad o

Netas Ventas Bruta Bruta en Operacional Perdida
Ventas
Gráfico 15: Análisis vertical 2011


41

ANÁLISIS VERTICAL
AÑO 2012 R.V
Ventas Netas $ 110.115,00 100%


100%
81%
19%
8% 6% 5%

Ventas


42

ANÁLISIS VERTICAL
AÑO 2013 R.V
Ventas Netas $ 113.125,00 100%


100%
80%
20%
8% 7% 5%

Ventas


43

ANALISIS VERTICAL
AÑO 2014 R.V
Ventas Netas $ 120.792,00 100%


100%
77%
23%
11% 10%
6%

Ventas


44
2.03.03.04 ANÁLISIS HORIZONTAL
Tabla 22: Analisis Horizontal Farmacia Sana Sana Fr Johann Espinosa

ANÁLISIS HORIZONTAL
NETO V. V. UTILIDAD V. V.
AÑO
VENTAS ABSOLUTO RELATIVA O PERDIDA ABSOLUTO RELATIVA
2011 $ 107.099,00 ----- 0,00% $ 7.180,29 ------ 0,00%
2012 $ 110.115,00 $ 3.016,00 2,74% $ 5.432,27 -$ 1.748,02 -32%
2013 $ 113.125,00 $ 3.010,00 2,66% $ 6.188,85 $ 756,58 12%
2014 $ 120.792,00 $ 7.667,00 6,35% $ 7.021,17 $ 832,32 12%
ANÁLISIS HORIZONTAL
$ 140.000,00
$ 120.792,00
$ 110.115,00 $ 113.125,00
$ 120.000,00 $ 107.099,00
$ 100.000,00
$ 80.000,00
$ 60.000,00
$ 40.000,00
$ 20.000,00 $ 7.180,29 $ 6.188,85 $ 7.021,17

$ 5.432,27
$ 0,00
2011 2012 2013 2014
Gráfico 19: Análisis Horizontal

45
2.03.04 FLUJO GRAMA DE ACTIVIDADES
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Propietario
Farmagestión
Administradora
Gráfico 20: Gestión administrativa

GESTIÓN OPERATIVA
Administradora
Auxiliar 1 Auxuliar 2
(Usuario B) (Dispensación)
Gráfico 21: Gestión operativa

46
GESTIÓN COMERCIAl
Farmagestión
Provefarma
Farmacia
Gráfico 22: Gestión comercial

2.03.05 ANÁLISIS FODA
Este es resultado de la información externa que se encuentra en el ambiente de la
farmacia, y el entorno interno desarrollado en ambiente interno del establecimiento
propiamente dicho.
 Fortalezas.- son los aspectos que están más arraigados a las bases de la empresa que
forjan todo lo positivo con lo que cuenta.
 Oportunidades.- estas muestran todos los aspectos externos a la organización y los
cuales representan una estrategia de positivismo para la farmacia de la que sacara
provecho

47
 Debilidades.- representan las partes más vulnerables de la empresa en las que la
farmacia debe centrarse y en la que las estrategias buscaran alternativas.
 Amenazas.-este es uno de los aspectos de mayor relevancia en la organización ya que
del manejo de estas dependerá la permanencia de la farmacia o su desaparición
definitiva del mercado, ya que de estas debilidades la competencia aprovechara para
actuar en nuestra contra.
En la farmacia la aplicación de estrategias determinara el aprovechamiento de las
fortalezas y oportunidades, así como conocer a tiempo las debilidades para poder
contrarrestarlas junto a las amenazas que estas provoquen.

48
Tabla 23: Análisis FODA Farmacia Sana Sana Fr Johann Espinosa 2015

ANÁLISIS INTERNO
DEBILIDADES FORTALEZAS
 Baja publicidad.  Ubicación
 Bajo nivel de promoción.  Horarios.
 Inadecuado manejo de espacio.  Carisma.
 Bajo conocimiento del mercado
 Buen manejo de atención.
hacia la farmacia.
 Falta de captación de proveedores  Desfase en la información con
de casas comerciales farmacéuticas. otros establecimientos
 Falta de eficiencia al despacho del  Falta de capacitación al personal
producto hacía en cliente. con respecto al sistema
 Tienen un sistema avanzado
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ANÁLISIS EXTERNO
 Implementación de servicios.  Cambios políticos.
 Buena incidencia de compra de
 Factor de competencia.
productos adicionales.
 Manejo de publicidad.  Variación del clima.
 Desconocimiento de la farmacia
 Manejo de promociones.
por los habitantes de Pusuquí.
 Variación de productos.
 Cadena farmacéutica.
 Mejoramiento de la imagen
corporativa.
 Implementación de productos
naturales.
Análisis
La tabla nos muestra todas aquellas debilidades y amenazas que podrían afectar de
forma directa a la empresa provocando así que esta desaparezca definitivamente, las
debilidades y fortalezas que reflejan la farmacia son mayores y partir de estas
aprovechara incrementando así las ganancias y posicionamiento del establecimiento.

49
CAPÍTULO III
3.01 ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR
3.01.01 DETERMINACIÓN DE LA POBLACIÓN Y LA MUESTRA
3.01.01.01 POBLACIÓN
La población del sector de Pusuquí, la cual cuenta con una población de 22.000
habitantes y de esta se desglosan 5500 familias las mismas que serán sujetos de estudio.
Situación Socio-económica: la mayoría de pobladores de este sector tiene una
economía media-baja, a pesar de esto la población tiene bastante interés en su salud por
ende a pesar de sus ingresos este determina un porcentaje para la preservación de su
bienestar en la salud.
Sector Pusuquí: 22.000
Familia: 4
PEA: 48%
Posibles consumidores: 2640 personas

50
Tabla 24: Población de Pusuquí
Fuente: INEC
POBLACIÓN DE PUSUQUÍ
HABITANTES MIENBROS POR TOTAL

DEL SECTOR FAMILIA FAMILIAS
22.000 4 5500
3.01.01.02 MUESTRA
Esta nace de tomar una parte de la población los cuales serán los sujetos de estudio
con la única finalidad de obtener información propicia para las estrategias a realizarse
que beneficiaran tanto a la población como a la farmacia.
Fórmula:
Descripción de cada una de las variables:
K= muestra el nivel de confianza, lo que provocara la fidelidad del estudio.
P= determinara el nivel de éxito del trabajo
Q= es el nivel de fracaso al que se arrienga nuestro trabajo
N=es la poblacion del sector
E=establece el error muestral es decir el aceptable entre la muestra y la poblacion.

51
Cálculo de la muestra
Tabla 25: Muestra
DATOS
VARIABLE VALOR
K 1,96%
P 0,50%
Q 0,50%
N
2640
E
0.05%
(1,96)2*0.50*0.50*2640
(0,05) * (2640 -1) + (1,96)2 *0.50*0.50
2
(3.8416)*(0.25)*2640
(0.0025) * (2639) + (3.8416)*(0.25)
(0.9604)*2640
(6,5975) + (0.9604)
2535,456
7,5579
= 335
n = 335 Encuestas

52
La obtención de la muestra nos determina 335 encuestas entré las que se encontraran
hombres y mujeres de distintas edades todos habitantes del sector de Pusuquí con la
finalidad de recopilar información sobre la calidad y servicio prestado por la farmacia la
cual permitirá, armar estrategias.
3.01.02 OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN
La recopilación de información que se obtendrá a través de la encuesta consta de una
serie de preguntas las que trataran captar la mayor información posible para que el
investigador obtenga sus conclusiones.
3.01.02.01 ENCUESTA
Es un medio de estudio por el cual el investigador obtiene información para la
posterior formulación de conclusiones.
3.01.03 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN
El análisis de la información obtenida será interpretada de forma que la conclusión
obtenida por el investigador sea la propicia y adecuada con la única finalidad de que las
estrategias provean el cumplimiento de objetivos planteados.

53
1. ¿A qué farmacia frecuenta usted a realizar sus compras?
Tabla 26: Opciones de Farmacias
OPCIONES F.OBSOLUTA F.RELATIVA

Farmacia Sana sana 129 39%
Farmacias Económicas 115 34%
Farmacias Farmared´s 91 27%
Sumatoria 335 100%
FARMACIAS DEL SECTOR
Farmacia Sana sana

27% 39%
Farmacias
Economicas
34%
Farmacias Farmared
Gráfico 23
Análisis.
Los datos que nos muestra la tabla nos permite observar que la aceptación de por
parte de la población que ya conoce a loa farmacia es buena ya que cuenta con un 39% a
pesar de ello tienen que tomar en consideración que la competencia tiene una gran parte
de mercado con un 61% el mínimo descuido por parte de las Farmacias Sana Sana sería
una amenaza demasiado grande la que tendrá como consecuencia la desaparición del
establecimiento o la absorción definitiva de la marca.

54
2. ¿Con qué frecuencia realiza usted sus compras?
Tabla 27: Frecuencia
¿Con que frecuencia realiza usted sus compras?

Opciones Encuestados Porcentaje
Diariamente 85 25%
Semanalmente 72 21%
Quincenalmente 98 29%
Mensualmente 80 24%
T. Encuestados 335 100%
¿Con que frecuencia realiza usted

sus compras?
24% 25% Diariamente

Semanalmente
29% 21% Quincenalmente
Mensualmente
Gráfico 24
Análisis.
El presente gráfico nos permite concluir que la frecuencia con la que realizan las
compras los pobladores del sector en la farmacia es de forma proporcional en las cuatro
alternativas planteadas porque al finalizar cada mes existirá un rango de ganancia en las
ventas convirtiéndose así en una fortaleza para la empresa.

55
3. ¿De la siguiente lista escoja una opción por la cual usted prefiere esa farmacia?
Tabla 28: Preferencias
¿De la siguiente lista escoja una opción por la cual

usted prefiere esa farmacia?
Buen servicio 82 24%
Stock suficiente 90 27%
Cercanía 105 31%
Confianza 58 17%
T. encuestados 335 100%
¿De la siguiente lista escoja una

opción por la cual usted prefiere
esa farmacia?
[VALOR]%
17%
Buen servicio
Stock suficiente
31%
27% Cercanía
Confianza
Gráfico 25
Análisis.
En el presente cuadro muestra que la mayoría de clientes son habitantes del sector
razón por la cual el stock que se encuentra con un 27% muestra una oportunidad de
mejorar para captar mayor cantidad de pobladores consiguiendo así aumentar la
fidelización de los mismos.

56
4. ¿Conoce usted la Farmacia Sana Sana ubicada en el sector de las 4 esquinas?
Tabla 29: Conocimiento de la farmacia
¿Conoce usted la Farmacia Sana Sana ubicada

en el sector de las 4 esquinas?
Si 236 70%
No 99 30%
¿Conoce usted la Farmacia Sana Sana

ubicada en el sector de las 4 esquinas?
30%
70%
Gráfico 26
Análisis.
Las encuestas nos muestran que un 70% de los habitantes del sector de Pusuquí,
mayormente conocido como sector de las 4 esquinas conoce de la existencia de la
farmacia por distintas razones de igual forma un 30% de la misma población no tiene
conocimiento de la existencia del establecimiento razón por la cual esto representa una
debilidad puesto que la publicidad deber ser aumentada.

57
5. ¿El establecimiento cumplió con sus expectativas?
Tabla 30: Expectativas
¿El establecimiento cumplió con sus

expectativas?
Si 143 61%
No 93 39%
¿El establecimiento cumplió

con sus expectativas?
39%
SI
61%
NO
Gráfico 27
Análisis.
La presente pregunta nos indica la satisfacción de los clientes con el servicio que
presta la farmacia ya que un 61% las expectativas con las que llegan los clientes son
cubiertas pero de un 39% de las personas que habitualmente frecuentan este
establecimiento sus necesidades o al menos con aquello que esperan encontrar no lo
obtiene eso presentaría una debilidad ya que podríamos perder afluencia de cliente.

58
6. ¿Encontró todo lo que buscaba?
Tabla 31: Satisfacción
¿Encontró todo lo que buscaba?

SI 161 68%
NO 75 32%
¿Encontró todo lo que buscaba?
32%
SI
68% NO
Gráfico 28
Análisis:
Los porcentajes arrojados por las encuestas realizadas indican que un 68% si
encuentra aquellos por lo que acude al establecimiento farmacéutico mientras que un
32% no encuentra lo que para él es importante en ese momento convirtiéndose en una
debilidad debido a que el stock no es el suficiente.

59
7. ¿Cómo calificaría usted la atención?
Tabla 32: Atención
¿Cómo calificaría usted la atención?

Excelente 138 58%
Buena 86 36%
Regular 12 5%
¿Cómo calificaría usted la atención?

5%
36% Excelente
58% Buena
Regular
Gráfico 29
Análisis:
La fortaleza que presenta esta pregunta nos indica que la atención es considerada
como excelente, puesto que cuenta con un porcentaje del 58% pero cabe tomar en cuenta
ese 36% de personas que no se encuentra satisfechas del todo representando una
debilidad ya que la capacitación al recurso humano debe mejorar.

60
8. ¿Considera usted que el conocimiento con el que cuentan los dependientes de
Farmacia Sana Sana es óptimo?
Tabla 33: Conocimiento farmacéutico
8. ¿Considera usted que el conocimiento con el

que cuentan los dependientes de
SI 142 60%
NO 94 40%
¿Considera usted que el conocimiento con

el que cuentan los dependientes de
40%
SI
60%
NO
Gráfico 30
Análisis.
La fortaleza que nos muestra este cuadro es significativa puesto que un 60% los
conocimientos con los que cuenta el personal de atención es aceptable mas no es el
óptimo ya que un 40% no se encuentra satisfecho mostrando que las capacitaciones
deben ser un más reforzadas.

61
9. ¿Cuál es el promedio de consumo mensual en un establecimiento farmacéutico?
Tabla 34: Consumo
¿Cuál es el promedio de consumo mensual en un

establecimiento farmacéutico?
1-20 dólares 15 6%
20-40 dólares 21 9%
40-60 dólares 63 27%
60-80 dólares 137 58%
¿Cuál es el promedio de consumo

mensual en un establecimiento
farmacéutico?
6%
9%
1-20 dólares
27% 20-40 dólares

58%
40-60 dólares
60-80 dólares
Gráfico 31

62
Análisis:
Los valores que muestra la gráfica representa son representativos puesto que el
consumo de las personas es alrededor de $60 dólares en adelante considerando que la
mayoría de ventas altas son realizadas por la población con un nivel económico medio-
alto, convirtiéndose en una oportunidad de debido a que si aumentamos el stock el
ingreso podría ser mayor.

63
3.02 OFERTA
La oferta representa todos aquellos bienes y servicios los cuales son expuestos por
diferentes personas en diferentes lugares, a precios distintos en un tiempo determinado,
el análisis de la demanda nos indicara las estrategias que podemos plantear par que la
competitividad del establecimiento sea mayor en relación al de otros establecimientos
aumentado la participación en el mercado farmacéutico.
3.02.01 OFERTA HISTÓRICA
La oferta es afectada por distintos factores entre los cuales está la variación de los
indicadores económicos así como los cambios dados en el gobierno, incluyendo el
crecimiento de la población.
Tabla 35: Oferta histórica
OFERTA HISTÓRICA
Años Ventas PIB
2011 $ 623.609,42 7,9%
2012 $ 677.100,34 5,6%
2013 $ 717.267,31 4,6%
2014 $ 751.852,53 3,7%

64
3.02.02 OFERTA ACTUAL
Tabla 36: Oferta Actual
OFERTA ACTUAL
Farmacias Ventas Porcentaje
Farmacias Económicas $ 395.797,56 50,70%
Farmacias Sana Sana $ 125.527,05 16,08%
Farmacia Farmared´s $ 259.415,30 33,23%
TOTAL $ 780.739,91 100%
Para el estudio de esta oferta se utilizó la técnica conocida como ticket promedio el
mismo que consiste en realizar la primera venta así como la última venta del
establecimiento para así determinar cuántas facturas emite por día, y verificar las ventas
que realizan diariamente.
3.02.03 OFERTA PROYECTADA
Esta se encuentra establecida a través de la oferta actual $780.739,91 tomando en
cuenta el porcentaje del crecimiento poblacional 1.52%

65
Tabla 37: Oferta Proyectada
OFERTA PROYECTADA
Año Ventas % Población
2016 $ 792.607,15 1,52%
2017 $ 804.654,78 1,52%
2018 $ 816.885,53 1,52%
2019 $ 829.302,19 1,52%
La oferta proyectada nos muestra el crecimiento que tendrá el mercado farmacéutico
tomando en cuenta el crecimiento de la población.
3.03 DEMANDA
La demanda muestra todas aquellas necesidades con que consta en el momento los
clientes mismos que serán satisfechas a través de distinto proveedores, la demanda son
todos aquellos requerimientos del mercado.
3.03.01 DEMANDA HISTÓRICA
Por medio de esta determinaremos el nivel en el que ha ido creciendo la demanda del
sector.

66
Tabla 38: Demanda histórica
DEMANDA HISTÓRICA
Año $
2011 $ 2.085.813,01
2012 $ (2.118.006,72)
2013 $ 2.150.697,31
2014 $ (2.183.892,48)
3.03.02 DEMANDA ACTUAL
A través de la demanda actual se demostrara el nivel económico en el cual el mercado
está demandando servicio.
Tabla 39: Demanda actual
DEMANDA ACTUAL
Población Actual 2640
Valor Mensual $70
184.800,00
Total Demanda
Actual 2.217.600,00

67
3.03.03 BALANCE OFERTA- DEMANDA
Tabla 40: Balance oferta – demanda
BALANCE OFERTA-DEMANDA PROYECTADA

DEMANDA
Año OFERTA DEMANDA
INSATISFECHA
2016 $ 792.607,15 $ 2.251.307,52 -$ 1.458.700,37
2017 $ 804.654,78 $ 2.285.527,39 -$ 1.480.872,61
2018 $ 816.885,53 $ 2.320.267,41 -$ 1.503.381,88
2019 $ 829.302,19 $ 2.355.535,47 -$ 1.526.233,28
3.03.04 DEMANDA INSATISFECHA
La determinación de la demanda se basa en la insatisfacción de los clientes todos
aquellos requerimientos que no han sido satisfechos por distintos proveedores, se toma
en cuenta los resultados de la encuesta.
Tabla 41: Demanda insatisfecha
PREGUNTA PORCENTAJE
4 30
5 43
6 33
7 5
8 40
SUMA 151
PROM 30
DI= IV Parte 7,55

68
CAPÍTULO IV
4.01 PROPUESTA
El presente proyecto tiene como finalidad realizar una propicia Planificación
Estratégica la misma que se encuentra enfocada en obtener un incremento en el nivel de
ventas para ello la Farmacia Sana Sana Fr Johann Espinosa es el establecimiento en el
cual se realizara este proyecto.
Se tomaron en cuenta diferentes ideas para que sean aplicadas en el desarrollo de esta
planificación entre las que se destacaron las promociones, la entrega de obsequios, la
distribución de cupones entre otras además la presencia de impulsadores es un tema
relacionado de manera directa por lo mismo es necesario contar con los inflables
distintivos de la marca adicional optar por caritas pintadas y adecuación de la farmacia
son puntos que se tomaron en cuanta con el único objetivo de conseguir el objetivo
planteado.

69
Una de las estrategias establecidas es la negociación en la entrega de muestras gratis
las mismas que se conseguirán con la colaboración de laboratorios aliados entre los
cuales tenemos: Lazar, Gelcaps y Acromax todas estas tácticas se las realizaran de forma
periódica divididas en 3 impulsaciones por año acompañadas de las que ya realizan
propias de la marca cabe recalcar que esto representa una fortaleza ya que reforzaremos
las actividades que se realizan rutinariamente.
Así conseguir el expansión del resultados, no será difícil ya que la afluencia de
personas será notoria en comparación a la de otros establecimientos.
4.02 ANTECEDENTES DE LA FARMACIA
Para el planteamiento de la propuesta es necesario explicar la trayectoria por la cual
ha traspasado este establecimiento; la Farmacia Sana Sana Fr Johann Espinosa ubicada
en el sector de Pusuquí mayormente conocido como las 4 esquinas al norte del D.M.Q.
Empieza como una farmacia de barrio la cual era conocida en el sector como Farmacia
“Las Margaritas”, la misma que no contaba con una acogida significativa por los
habitantes del barrio ya que al tener un stock sumamente reducido y poco variado la
satisfacción de los clientes era casi nula teniendo como resultado mínimos ingresos,
provocando que el poco dinero que entraba tan solo cubrían egresos como pagos a
proveedores, arriendo y servicios básicos; debido a ello se empezaron a establecer varias
alterativas.

70
Gráfico 32: Logo Farmacia las Margaritas

Entre una de ellas se establecía la idea de franquiciar el establecimiento existiendo
varias propuestas y después de un extenso análisis la marca Sana Sana representa la
primera opción la misma que fue favorecida ya que al entablar una reunión con los
representantes de la marca se llega a un consenso; en que se establece 1 año de plazo
para que los ahora franquiciados empiecen a pagar el monto por el cual se adquiere
dicha franquicia, es así como empiezan los cambios tanto externos como internos de la
farmacia el recubrimiento de los counters y la instalación de la iluminación necesaria
son unos de los tantos arreglos que se realizan, dentro de 15 días de arduo trabajo y
dentro de la expectativa de los habitantes se inaugura la nueva y única farmacia Sana
Sana en el sector iniciando y augurios de crecimiento y prosperidad empieza una labor
monumental para crear fidelización.

71
Gráfico 33: Logo Farmacias Sana Sana

Fuente: Farmacia Sana Sana
Es así como con un equipo de trabajo conformado por cuatro personas, dos de estas
dependientes y los dos socios involucrados es establecieron cronogramas y actividades
para cumplir con los horarios y demás exigencias planteadas no tan solo por la marca
sino también por los consumidores que acudían al lugar es de esta manera como la
asepsia tanto interna como externa contaba con un gran porcentaje dentro de la imagen
que iban formando dentro de los clientes, el orden, y el capacitar a los dependientes
sobre nuevos procesos que ahora tenían que realizarse para poder concretar la venta
fueron tal vez unas de las cosas que más tiempo costo a la farmacia puesto que el tiempo
de atención no era el acordado en el contrato con la marca y menos aún el que el cliente
esperaba de una farmacia con un nombre tan prestigiosos, comenzaron a decaer las
ventas y más aún cuando el proceso de reposición de mercadería comenzó a fallar los
problemas se hicieron más evidentes ya que los ingresos no eran los esperados y los
egresos comenzaban a crecer de una manera tal que fue necesario adquirir un préstamo
para solventar los gastos.

72
Una de las estrategias planteados por el equipo de trabajo fue obsequiar premios
aquellas ventas de mayor valor monetario, en algo mejoro el panorama que no era el
óptimo aun puesto que los faltantes de medicamentos en percha era aún notorio es así
como después de hablar con los gerentes de marca se llegó al conceso de que el
transportista establezca horarios en los que a los dependientes le fuese fácil realizar el
proceso de ingreso de mercadería propicio; paso así un año ya y el panorama mejoro
alcanzando un nivel medio, pero justo en el momento en que las cosas podían seguir
creciendo aparece una competencia significativa en el mercado Farmacias Económicas
volviendo a decaer las ventas aparece la necesidad de que un estudio y el planteamiento
de estrategias se vean reflejado.
Gráfico 34: Logo Farmacias Económicas

Fuente: Farmacia Económicas

73
4.03 TAMAÑO DEL PROYECTO
Se considera tamaño a la capacidad física con la cual cuenta el establecimiento y el
nivel de producción que este tenga, esta farmacia cuenta con el espacio suficiente para
que las perchas y las vitrinas sean ubicadas de la manera adecuada facilitando así la
visualización de los productos y la diferenciación de los mismos.
Gráfico 35: Instalaciones de la Farmacia


74
4.04 LOCALIZACIÓN
4.04.01 MACRO-LOCALIZACIÓN
La farmacia está ubicada en la provincia de Pichincha, en la ciudad de Quito en el
sector no existe una farmacia que pertenezca a la misma cadena por tal motivo esto
representa una oportunidad para el establecimiento, ya que el conseguir posicionamiento
en el mercado es algo posible.
Gráfico 36: Instalaciones de la Farmacia

Fuente: www.ecuadornoticias.com/search/label/MAPA%20ECUADOR

75
4.04.02 MICRO-LOCALIZACIÓN
Micro localización es el estudio que se hace con el propósito de seleccionar la
comunidad y el lugar exacto para elaborar el proyecto, en el cual se va elegir el punto
preciso, dentro de la macro zona, en donde se ubicará definitivamente la empresa o
negocio, este dentro de la región, y en ésta se hará la distribución de las instalaciones en
el terreno elegido. (Rosset ,2012)
Gráfico 37: Micro localización

Fuente: www.google.es/earth/index.html
4.04.03 LOCALIZACIÓN ÓPTIMA
La localización óptima es la que nos permitirá obtener la mayor rentabilidad y
conseguir los precios unitarios más bajos esta es uno de los puntos de mayor relevancia
en el estudio de mercado puesto que de este dependerá la factibilidad del proyecto.

76
Es así como este establecimiento se ubica en la Av. Manuel Córdova Galarza y Calle
Faro local N°7, vía a la Mitad del Mundo.
Gráfico 38: Localización óptima

Fuente: www.google.es/earth/index.html

77
4.05 ENFOQUE ESTRATÉGICO DE SERVICIO AL CLIENTE
Existen muchas empresas que cultivan una estructura de servicio, más no una cultura
de servicio lo importante no es realizar la acción expresa de vender puesto que muy
difícil tratar de un cliente lleve un producto el cual fue ofrecido de las peores formas
posibles para poder analizar esta situación debemos tomar en cuenta la filosofía
empresarial en la que se debe tomar en cuenta al cliente como el corazón de la
organización.
Gráfico 39: Enfoque estratégico de servicio al cliente

Fuente: es.slideshare.net/conticarlos/direccion-estrategica-enero-2010

78
4.06 MATRICES
4.06.01 FODA
Tabla 42: Análisis FODA Farmacia Sana Sana Fr Johann Espinosa 2015

ANALISIS INTERNO
DEBILIDADES FORTALEZAS
 Baja publicidad.  Ubicación
 Bajo nivel de promoción.  Horarios.
 Inadecuado manejo de espacio.  Carisma.
 Buen manejo de atención.
hacia la farmacia.
 Falta de captación de proveedores
 Información propicia
de casas comerciales farmacéuticas.
 Falta de eficiencia al despacho del
 Capacitación al personal constante
producto hacía en cliente.
 Tienen un sistema avanzado
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ANALISIS EXTERNO
 Implementación de servicios.  Cambios políticos.
 Factor de competencia.
 Manejo de publicidad.  Variación del clima.
 Desconocimiento de la farmacia
 Manejo de promociones.
por los habitantes de pusuquí.
 Variación de productos.
 Cadena farmacéutica.
corporativa.
naturales.

79
4.06.01 MATRIZ MEFE
El análisis de los factores externos de una organización se lo realiza en base a las
oportunidades y amenazas del mismo después de un estudio previo estos determinantes
externos ayudaran a establecer estrategias las mismas que serán calificadas de acuerdo a
una valoración establecida la cual consiste en :
Las valoraciones se darán a las ponderaciones será de 0.0 será sin importancia y 1.0 de
gran importancia cuya sumatoria será igual a 1.0 y en la clasificación se valora de la
siguiente manera:
a) Amenaza importante (1)
b) Amenaza menor (2)
c) Oportunidad menor (3)
d) Oportunidad importante (4)

80
Tabla 43: Análisis MEFE Farmacia Sana Sana Fr Johann Espinosa 2015

Peso Calificación Resultado

(0,0-1,00) (1-4) Ponderado
OPORTUNIDADES
 Implementación de servicios. 0,10 4 0,40
0,10 4 0,40
 Manejo de publicidad. 0,10 4 0,40
 Manejo de promociones. 0,07 3 0,21
 Variación de productos. 0,07 3 0,21
 Cadena farmacéutica. 0,08 3 0,24
0,08 4 0,32
corporativa.
0,07 3 0,21
naturales.
TOTAL 0,67 2,39
AMENAZAS
 Cambios políticos 0,07 1 0,07
 Factor de competencia. 0,09 2 0,18
 Variación del clima. 0,07 2 0,14
 Desconocimiento de la
farmacia por los habitantes de 0,10 3 0,30
Pusuquí.
TOTAL 0,33 0,69
Gran total 1,00 3,08
Análisis.
El cuadro antes expuesto nos muestra la capacidad con la que cuenta la empresa no
tan solo para mantenerse en el mercado sino más bien obteniendo un crecimiento, puesto
que las oportunidades después de realizar la matriz mefe muestra una calificación de
2.39; es tan solo cuestión de análisis y planteamiento de opciones para tener como
resultado un aprovechamiento positivo.

81
4.06.02 MATRIZ MEFI
Aplicada para la evaluación de los factores internos; tomamos en cuenta las fortalezas
y las debilidades, las mismas que con una gran percepción será fácil determinar aquellas
estrategias que estén usadas de forma correcta actualmente o futuras y revolucionarias
opciones.
Para ello contamos con una calificación desglosada de la siguiente forma:
a) Debilidad importante (1)
b) Debilidad menor (2)
c) Fortaleza Menor (3)
d) Fortaleza Importante (4)

82
Tabla 44: Análisis MEFI Farmacia Sana Sana Fr Johann Espinosa 2015

Peso Calificación Resultado

FORTALEZAS (0,0-1,00) (1-4) Ponderado
 Ubicación 0,08 4 0,32
 Horarios. 0,08 4 0,32
 Carisma. 0,09 4 0,36
 Buen manejo de atención. 0,08 3 0,24
 Información propicia 0,09 3 0,27
 Capacitación al personal
0,08 3 0,24
constante
 Tienen un sistema avanzado 0,09 4 0,36
TOTAL 0,59 2,11
DEBILIDADES
 Baja publicidad. 0,07 2 0,14
 Bajo nivel de promoción. 0,07 2 0,14
 Inadecuado manejo de espacio. 0,08 2 0,16

0,08 3 0,24
hacia la farmacia.
 Falta de captación de
proveedores de casas comerciales 0,05 1 0,05
farmacéuticas.
 Falta de eficiencia al despacho

0,06 2 0,12
del producto hacía en cliente.
TOTAL 0,41 0,85

GRAN TOTAL 1 2,96

83
Análisis.
La matriz mefi, nos muestra que las fortalezas con un valor de 2.11 son más
representativas encima de las debilidades ya que estas con un rango menor son más
fáciles de contrarrestar es decir que la farmacia tienes todas las opciones de que se
posicione en el mercado.
4.06.03 MATRIZ MAFE
Esta matriz constituye la recopilación de información elaborada en la matriz FODA
tomando en cuenta tanto los aspectos internos como externos posteriormente analizados,
a partir de ellos se plantearan estrategias las mismas que serán aplicadas en el desarrollo
del plan estratégico propuesto.

84
Tabla 45: Análisis MAFE Farmacia Sana Sana Fr Johann Espinosa 2015
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.- Ubicación 1.-Baja publicidad.
2.-Horarios. 2.-Bajo nivel de promoción.
3.-Carisma. 3.-Inadecuado manejo de espacio.
4.-Bajo conocimiento del mercado hacia
4.-Buen manejo de atención.
la farmacia.
5.-Falta de captación de proveedores de
5.-Información propicia
casas comerciales farmacéuticas.
6.-Capacitación al personal 6.-Falta de eficiencia al despacho del
constante producto hacía en cliente.
7.-Tienen un sistema
avanzado
OPORTUNIDADES Estrategias F.O Estrategias D.O
1.-Implementación de
servicios. El crecimiento del ticket Realizar una redistribución de productos,
2.-Buena incidencia de promedio para cada usuario utilizando así espacios muertos
compra de productos F6,F3,F4,O2 D3,O1,O5,O8
adicionales.
3.-Manejo de publicidad. Realizar convenios de
4.-Manejo de promociones. capacitación con los Aprovechar el reconocimiento de las
laboratorios fabricantes de personas hacia la marca dando a conocer
5.-Variación de productos. productos nuevos en el puntos de venta D1,D4,O3,O6
mercado F5,O4,O5,O8
Aumentar la incidencia en la Dar a conocer a las casas comerciales la

6.-Cadena farmacéutica. entrega de hojas volantes existencia de pdv solidificando la
informativas F1,F2,O1,O3,O6 fidelización D2,D5,O4
7.-Mejoramiento de la Solicitar a Econofarm
imagen corporativa. Incentivar a los dependientes en el
instructivos sobre cambios
mantenimiento de la imagen corporativa a
8.-Implementación de implementados en el sistema
través de reconocimientos D6,O7
productos naturales. F7,O8
AMENAZAS Estrategias F.A Estrategias D.A
Acudir a las reuniones
Tomar atención a posibles cambios en la
barriales y dar a conocer a los
1.-Cambios políticos estructura empresarial de la marca
habitantes características del
D1,D2,A1,A3
pdv F1,F2,A4
Gratificar y reconocer
aquellos dependientes que se Tener suma atención a la evolución de la
2.-Factor de competencia.
desempeñen a cabalidad competencia y los cambios que realicen
F3,F4,A1,A3 D4,D5,A2
3.-Variación del clima. Aprovechar los recursos
4.-Desconocimiento de la tecnológicos, propios de la Optar por una manejo en la variación del
farmacia por los habitantes marca diferenciándonos de la número de pobladores que habitan en los
de Pusuquí. competencia F5,F6,F7,A2 alrededores de la farmacia D3,D6,A4

85
Análisis:
La elaboración de la matriz nos ayudó a determinar estrategias que permitirá
solidificar la empresa afianzándola al mercado creando reconocimiento propio por parte
de los habitantes, tomando en cuenta parámetros tanto internos como externos propios
de la farmacia.
4.07 FORMULACIÓN ESTRATEGICA-OBJETIVOS
4.07.01 ÁREA FINANCIERA
Estrategia Objetivo
Implementar acciones que Brindar un servicio de calidad

apoyen al posicionamiento del motivando al personal en la
establecimiento farmacéutico aplicación de técnicas
Sub-Estrategia Sub-Objetivo
Reconcomiendo al dependiente Fortalecer el compromiso

que brinde el mejor servicio empresaria obteniendo funciones
cumplidas a cabalidad
Instaurar paneles digitales de Verificar el servicio prestado del

calificaciones de servicio dependiente al cliente logrando
mayor fidelización
Gráfico 40: Área financiera


86
4.07.02 ÁREA ADMINISTRATIVA
Estrategia Objetivo
4.07.03 ÁREA
Diseñar estrategias Captar el interés de nuevos
promocionales y publicitarias clientes potenciales
Actualizar constantemente los Ampliar los márgenes de

beneficios del plan de medicinas cubrimiento de medicamentos
Ofrecer a los clientes Captar mayor número de

promociones y publicidad existen consumidores
Gráfico 41: Área administrativa

4.07.03 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Estrategia Objetivo
Capacitar constantemente al Brindar atención optima con

personal de la farmacia calidad y calidez
Sub-Objetivo
Sub-Estrategia
Crear como diferenciador de la
Instruir a los dependientes en
competencia en conocimiento
farmacología satisfaciendolos
Distribuir funciones en orden Generar confianza en equipo

jerárquico aumentado un ambiente propicio
Gráfico 42: Área de recursos humanos


87
4.07.04 ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN
Estrategia Objetivo
Motivar al personal reconociendo Crear un esquema de buena

su desempeño imagen entre los consumidores
Sub-Objetivo
Sub-Estrategia
Generar un posicionamiento de la
Fidelización y aumento de
rentabilidad farmacia en el mercado
Aumentar la agilidad en el Mostrar el interés que tenemos

expendio de medicamentos sobre nuestros clientes.
Gráfico 43: Área de comercialización

4.08 BALANCE SCORD CARD
La utilización principal de la utilización de esta herramienta de gestión y monitoreo
se basa en que convierte un conjunto de estrategias en indicadores coherentes, los
mismos que guardan relación directa con los directrices de la organización y las
actividades que en ella se realizan en el día a día.
Además esta herramienta lograr la comunicación de forma fluida consiguiendo así
una mayor amplitud y colaboración de aquellas personas que laboran ahí.
Permitirá ver con claridad con los que se van cumpliendo tanto los fines como los
objetivos y de igual forma será posible visualizar si existe algún tipo de amenaza que
aceche a la culminación total de los mismos.

88
Gráfico 44: Balance scorecard

Fuente: www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
Ventajas
 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
 Amplia comunicación a nivel organizacional.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Integración de información de diversas áreas de negocio.
 Capacidad de análisis.
 Compromiso empresarial por parte de los colaboradores.
4.08.01 LAS 4 PRESPECTIVAS DEL BALANCE SCORD CARD
Los objetivos estratégicos son clasificados en forma de perspectivas es así que
aparecen cuatro y son las siguientes:

89
Gráfico 45: Las 4 perspectivas del BSC

Fuente: www.oocities.org/es/jehutdonadelli/BSC/Foro/Perspectivasdelbsc1.htm
4.08.01.01 PERSPECTIVA FINANCIERA
La información precisa sobre el desempeño de las fianzas es siempre la prioridad de
toda organización ya que de esta dependerá la toma de decisiones cabe recalcar que hoy
en la actualidad además de contar con un conocimiento de del nivel monetario es
necesario conocer el costo que asumirá una decisión vs el beneficio que se conseguirá de
este.
Gráfico 46: Perspectiva financiera

Fuente: http://www.articuloz.com/juvenil-articulos/resena-historica

90
4.08.01.02 PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Es quizá uno de los factores más importantes dentro de la toma de decisiones dentro
de la empresa, puesto que a pesar de que se cuente con una economía excelente él no ser
capaz de mantener satisfecho al cliente dentro de todas sus expectativas es tan solo el
inicio de malas noticias; la forma en la el cliente te mira debe ser la mejor ya que de este
depende la afluencia de más clientes o desaparición de los mismos.
Gráfico 47: Perspectiva del cliente

Fuente: https://gijonconcalidad.wordpress.com/2012/03/
4.08.01.03 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Se debe tomar en cuenta todas aquellas actividades que forman parte de la vida de la
empresa, características que lograran que el cumplimiento de los objetivos se dé a
cabalidad; siempre buscando la satisfacción tanto de los accionistas como de los clientes.

91
Gráfico 48: Perspectiva de procesos internos

Fuente:http://amsriskconsulting.com/servicios.html
4.08.01.04 PERSPECTIVA DE APENDIZAJE
Hay que tomar en cuenta las perspectivas anteriores pero cabe recalcar que esta es
una de las más primordiales de las perspectivas puesto que en esta se enfoca a todas las
áreas que conforman una empresa como son los ingresos, el recurso humano y el clima
organizacional.
Gráfico 49: Perspectiva de aprendizaje

Fuente: www.canter.mx/publicaciones-categorias

92
Estrategia.
Aumentar el ticket promedio por usuario, creando la enseñanza de que si un producto
no existe en stock siempre existirá su equivalente y además su recomendación hacia el
cliente a través de esto crear lazos de confianza.
Perspectiva Aumento en el ingreso de las remisiones por ende mayor liquidez

financiera
Perspectiva Fidelización de clientes

del cliente Superar las expectativas de los consumidores
Perspectiva
de procesos Realizar a cabalidad el protocolo de atención al cliente
Perspectiva
de
Personal apto para resolver cualquier tipo de
aprendizaje inconveniente con el sistema.
Gráfico 50: las 4 perspectivas


93
4.08.01.05 CUADRO DE MANDO
Tabla 46: Cuadro de mando

Perspectiva Estrategia Objetivo Plan de acción Metas Responsables
Indicadores
Realizar un Conseguir que
Contar con la registro manual el cliente
Aumento de Administrador/
reposición de de productos siempre
clientes Auxiliares
mercadería enviados vs los encuentre lo
Tener un mejor facturados que busca
control en
referencia al Llevar un
Evitar la
manejo de control de las
doble
pagos de Evitar facturas que ya
facturación o Cifras reales
facturas suspensiones han sido
pagos por de Administrador
del sistema de canceladas y
productos que endeudamiento
facturación las retenciones
no han
correspondient
llegado
Financiera es
Optimizar
Visualizar el
Realizar tanto el
beneficio real Todos los
cotizaciones y espacio Administrador/
de las cosas bienes sean
usos de cada disponible Auxiliares
Crear un que se utilizados
bien adquirido como los
estudio antes adquieren
recursos
de realizar
Optar por
alguna compra
disponer de un Identificar
de forma
Evitar egresos inventario de aquellas cosas
externa Beneficios Administrador/
de dinero aquellas cosas que sean de
prolongados Auxiliares
innecesarios con las que mayor
carece la necesidad
farmacia
Aumentar el
conocimiento
Ofrecer valores
de los Aumento del
agregados los Satisfacción
dependientes número de Auxiliares
servicio de los clientes
Crea un complementan facturación
prestado
servicio basado do el medicina
tanto en la ancestral
calidad como Brindar a los
en la calidez clientes la
Mayor
oportunidad de Crear lazos de Fidelización
afluencia de Auxiliares
sentir que confianza de clientes
clientes
Cliente cuentan con un
amigo
Saber aquellas Contabilizar las Opiniones que

Menor número
falencias con quejas son tomadas Administrador
de quejas
Que los las contamos atendidas en cuenta
consumidores
obtengan un
buzón de Determinar si Forjar un
Contar con el
sugerencias el recurso Nivel de equipo de
personal Administrador
humano es el rendimiento trabajo
adecuado
adecuado comprometido

94
Contabilizar el
Disminuir
tiempo de Mayor flujo satisfacción de
personas en la Administrador
atención al de personas clientes
Nivel de cola
cliente
cumplimento
en el protocolo
de atención Identificar el Mayor
proceso en el Evitar cuellos número de Mayores
Administrador
que existen de botella personas ingresos
más fallas atendidas
Procesos
Internos Disminuir
tiempos Calificar el Utilización
Menores Administrador/
muertos en cumplimiento del bitácora y
mermas Auxiliares
turnos de tareas registros
Seguimiento en
posteriores
la realización
de procesos en
la apertura de
farmacia Agilitar el Delegar Evitar
Menores Administrador/
trabajo del encargados de tiempos
mermas Auxiliares
turno siguiente cada proceso perdidos.
Preparación al Revisar el Mejorar la

Conocer las
personal de la manual de atención al
técnicas de Incremento Administrador/
farmacia, manojo al cliente, y la
manejo al de ventas Auxiliares
fortalecimiento cliente de la forma en la que
cliente
de conocimientos corporación ellos nos miran
Aprendizaje Optimizar el
manejo del Aplicar las
Disminuir los Incremento
sistema, a capacitaciones
Manejo optimo inconvenientes en la Administrador/
fin de adquiridas,
del sistema al brindar el satisfacción Auxiliares
brindar un desde la
servicio del cliente
servicio corporación.
adecuado

95
4.09 PLAN OPERATIVO
El poa es una documento en el que se registra la organización de la empresa, este se
alinea a los objetivos de la entidad y de cada departamento en el que se aplique, este
sirve como guía para organizar la estrategia aplicarse mismas que se subdividen en sub-
estrategias alcanzando así las metas en un tiempo determinado permitiendo la
distribución de funciones obteniendo una rentabilidad.
Gráfico 51: POA

Fuente https://www.emaze.com/@AOTITFIZ/planoperativo-131016103256-phpapp01.pptx

96
Tabla 47: Presupuesto área financiera
ESTRATEGIA
Implementar acciones que apoyen al posicionamiento del establecimiento
farmacéutico
OBJETIVO
Brindar un servicio de calidad, motivando al personal en la aplicación de
técnicas
SUB- SUB-
ESTRATEGIA OBJETIVO
Fortalecer el
compromiso
empresarial
Reconocimiento hacia el
del dependiente personal
que brinde el mejor viceversa
servicio al cliente obteniendo
funciones
cumplidas a
cabalidad
PERIODO
PRESUPUESTO INDICADOR RESPONSABLE
DE TIEMPO
Mayor
Elegir al empleado Dueños/
$ 336,00 compromiso con 1 año
del mes Administrador
la farmacia
Incentivo
Aumento en el
monetario del 8% Dueños/
$ 745,00 número de 1 año
adicional a su Administrador
transacciones
salario
Asistencia al Mayor entrega
Dueños/
próximo evento $ 200,00 por parte de los 1 año
Administrador
corporativo dependientes
SUB- SUB-
ESTRATEGIA OBJETIVO
Verificar el
servicio
Instaurar paneles
prestado del
digitales de
dependiente al
calificaciones de
cliente logrando
servicio
mayor
fidelización
Solicitar a la
Diferenciación
franquicia la Dueños/
$ 40,00 del resto de 4 días
instalación de los Administrador
franquicias
equipos
contratar el equipo
sistemas Dueños/
de sistema de la $ 200 ,00 1 mes
confiables Administrador
corporación
Instalación del
resultados Dueños/
servicio de paneles $ 1200,00 4 meses
fidedignos Administrador
digitales
TOTAL $ 2.721,00

97
Tabla 48: Presupuesto área administrativa
ESTRATEGIA
Diseñar estrategias promocionales y publicitarias
OBJETIVO
Captar el interés de nuevos clientes potenciales
SUB- SUB-
ESTRATEGIA OBJETIVO
Actualizar
Ampliar los
constantemente
márgenes de
los beneficios del
cubrimiento de
plan de
medicamentos
medicinas
PERIODO DE
TIEMPO
Solicitar a la
corporación al Sistemas Dueños/
$ 100,00 3 días
actualización actualizados Administrador
diaria del sistema
Capacitación al
personal sobre Aumento de Dueños/
$ 400,00 1 mes
características de transacciones Administrador
los beneficios
Reposición vía Medicamento
Dueños/
aumento de las $ 844,00 de forma 2 meses
Administrador
bonificaciones oportuna
SUB- SUB-
ESTRATEGIA OBJETIVO
Ofrecer a los
clientes Captar mayor
promociones y número de
publicidad consumidores
existen
Solicitar a la
corporación el
publicidad Administrador/
envió oportuno $ - 3 días
oportuna Dependientes
de las
promociones
Incremento de Aumento del Administrador/
$ 896,05 1 mes
publicidad ticket promedio Dependientes
Tener
Evitar
concordancia del Administrador/
$ 1.000,00 mercadería 1 mes
pedido frente a Dependientes
estancada
las promociones
TOTAL $ 3.240,05

98
Tabla 49: Presupuesto área de recursos humanos
ESTRATEGIA
Capacitar constantemente al personal de la farmacia
OBJETIVO
Brindar atención optima con calidad y calidez
SUB- SUB-
ESTRATEGIA OBJETIVO
Instruir a los
Crear como
dependientes en
diferenciador
conocimientos
de la
farmacología
competencia en
satisfaciendo sus
conocimiento
necesidades
PERIODO
DE TIEMPO
Enviar a los Aumento del
Dueños/
dependientes al $ 984,00 valor de 2 meses
Administrador
curso de profadi facturación
Capacitaciones
Generador del Dueños/
de medicina $ 879 ,00 1 mes
valor agregado Administrador
ancestral
Actualizaciones
en la aparición de Conocimiento Dueños/
$ 900,00 1 mes
nuevos actualizado Administrador
medicamentos
SUB- SUB-
ESTRATEGIA OBJETIVO
Generar
confianza en
Distribuir
equipo
funciones en
aumentado un
orden jerárquico
ambiente
propicio
Socialización de
roles y Disminución Dueños/
$ 690,00 1 Semana
responsabilidades de conflictos Administrador
corporativas
TOTAL $ 3.453,00

99
Tabla 50: Presupuesto área de comercialización
ESTRATEGIA
Motivar al personal reconociendo su desempeño
OBJETIVO
Crear un esquema de buena imagen entre los consumidores
SUB- SUB-
ESTRATEGIA OBJETIVO
Generar un
Fidelización y
posicionamiento
aumento de
de la farmacia en
rentabilidad
el mercado
PERIODO
DE TIEMPO
Inversión en
Mayor
brigadas de Dueños/
$ 1.839,00 afluencia de cada 6 meses
detectación de Administrador
clientes
enfermedades
Generación de
Aumento en el
promociones Administrador/
$ 958,00 margen de cada 4 meses
adicionales a las Dependientes
ventas
de marca
SUB- SUB-
ESTRATEGIA OBJETIVO
Aumentar la Mostrar el interés

agilidad en el que tenemos
expendio de sobre nuestros
medicamentos clientes.
Movimiento en la
Dependientes Dueños/
rotación de $ - 1 semana
descasados Administrador
horarios
Apoyo en las Menor
Administrador/
horas de mayor $ 31,80 personas en la 1 mes
Dependientes
afluencia cola
Actualización del
sistema de Servicios
Dueños/
facturación e $ 558,00 adicionales y 2 meses
Administrador
implementación agiles
de equipos
TOTAL $ 3440,00

100
4.10 MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
(MCPE)
Es una herramienta importante ya que permite evaluar las estrategias en base a las
limitaciones y capacidades que tenga la Farmacia, lo que se verá reflejado en el éxito
interno y externo que se logre con la elaboración de estrategias alternativas. Esta matriz
nos permitirá formular estrategias en base a los factores internos y externos que es el
FODA. En las cuales destacaran las estrategias más atractivas para su aplicación y
obtener los resultados deseados.
Detalle de las estrategias que se analizaran en la matriz MCPE, principalmente se han
tomado en cuenta:
 Estrategia 1= Estrategia Financiera
 Estrategia 2= Estrategia Administrativa
 Estrategia 3= Estrategia de Recursos Humanos
 Estrategia 4= Estrategia Comercial

101
Tabla 51: Matriz MCPE
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4

Peso Ca Ca. Ca Ca. Ca Ca. Ca Ca.
(0,0-1,00) (1-4) total (1-4) total (1-4) total (1-4) total
OPORTUNIDADES
 Implementación de
0,10 2 0,20 2 0,20 3 0,30 4 0,40
servicios.
 Buena incidencia de
compra de productos 0,10 2 0,20 2 0,20 2 0,20 4 0,40
adicionales.
 Manejo de publicidad. 0,10 2 0,20 3 0,30 2 0,20 4 0,40
 Manejo de
0,07 3 0,21 2 0,14 2 0,14 3 0,21
promociones.
 Variación de productos.  0,07 4 0,28 3 0,21 3 0,21 3 0,21
 Cadena farmacéutica. 0,08 2 0,16 3 0,24 3 0,24 3 0,24
 Mejoramiento de la
0,08 3 0,24 3 0,24 2 0,16 4 0,32
imagen corporativa.
 Implementación de
0,07 4 0,28 2 0,14 3 0,21 3 0,21
productos naturales.
AMENAZAS
 Cambios políticos 0,07 2 0,14 2 0,14 2 0,14 1 0,07
 Factor de competencia. 0,09 2 0,18 2 0,18 2 0,18 2 0,18
 Variación del clima. 0,07 3 0,21 2 0,14 3 0,21 2 0,14
 Desconocimiento de la
farmacia por los habitantes 0,10 2 0,20 3 0,30 2 0,20 3 0,30
de Pusuquí.
FORTALEZAS
 Ubicación 0,08 3 0,24 2 0,16 1 0,08 4 0,32
 Horarios. 0,08 4 0,32 1 0,08 4 0,32 4 0,32
 Carisma. 0,09 3 0,27 2 0,18 2 0,18 4 0,36
 Buen manejo de
0,08 2 0,16 3 0,24 2 0,16 3 0,24
atención.
 Desfase en la
información con otros 0,09 2 0,18 1 0,09 1 0,09 3 0,27
establecimientos
 Falta de capacitación al
personal con respecto al 0,08 2 0,16 2 0,16 3 0,24 3 0,24
sistema
 Tienen un sistema
0,09 2 0,18 2 0,18 2 0,18 4 0,36
avanzado

102
DEBILIDADES
 Baja publicidad. 0,07 3 0,21 2 0,14 2 0,14 2 0,14
 Bajo nivel de
0,07 2 0,14 3 0,21 2 0,14 2 0,14
promoción.
 Inadecuado manejo de
0,08 3 0,24 1 0,08 2 0,16 2 0,16
espacio.
 Bajo conocimiento del
mercado hacia la 0,08 3 0,24 2 0,16 1 0,08 3 0,24
farmacia.
 Falta de captación de
proveedores de casas
0,05 2 0,1 2 0,10 4 0,20 1 0,05
comerciales
farmacéuticas.
 Falta de eficiencia al
despacho del producto 0,06 2 0,12 3 0,18 3 0,18 2 0,12
hacía en cliente.
TOTAL 5,06 4,39 4,54 6,04
Análisis.
La matriz CPE es una herramienta muy útil ya valora cada una de las estrategias las
cuales serán aplicadas para el crecimiento de la Farmacia. Los resultados de muestran lo
importante que es trabajar sobre el área comercial ya que obtuvo una calificación de
6,04.
4.11 PLAN TÁCTICO PARA EL ÁREA COMERCIAL
El plan táctico describe las tácticas que la organización planea utilizar para cumplir las
ambiciones planteadas. Este es un documento a corto plazo (menos de un año)

103
4.11.01 DESARROLLO DEL PLAN TÁCTICO
A continuación se va desarrollar el plan táctico al área que mayor falencia ha
presentado, con la finalidad de sanear estas falencias generando un incremento en ventas
Estrategia Objetivo
Motivar al personal reconociendo Crear un esquema de buena

su desempeño imagen entre los consumidores
4.11.01.01 DESARROLLO DE LA PRIMERA ACTIVIDAD
Sub-Objetivo
Sub-Estrategia
Generar un posicionamiento de la
Fidelización y aumento de
farmacia en el mercado
rentabilidad
Inversión en brigadas de delectación de enfermedades
Como es de conocimiento hay muchas personas que se auto-medican, con el afán de
mostrar lo mucho que significan nuestros clientes para nosotros vamos a organizar
brigadas médicas en las contaremos con profesionales de las salud; los mismos que
estarán dando charlas de enfermedades de actualidad y como poder generar un calidad
de vida optima con tan solo llevar una vida más saludable, para ello contar con el apoyo
de laboratorio interesados es de suma importancia ya que las muestras gratis de
suplementos a los asistentes será de gran ayuda para la promoción de productos.

104
Gráfico 52: Brigadas de salud
Gráfico 53: Enfermedades de actualidad
Gráfico 54: Calidad de vida óptima

105
Generación de promociones adicionales a las de marca
La marca Sana Sana tras muchos años tiene los tan conocidos días sana sana los
cuales se basan en poner en descuesto todos los productos que se encuentren dentro del
establecimiento, la falencia erradica en que al pertenecer a una franquicia los materiales
tanto promocionales como publicitarios no llegan a tiempo ya que son envidos a las
farmacias de mayor afluencia es por ello que se ha decido realizar un refuerzo a estos
días, generando mayor atracción.
Gráfico 55: Días Sana Sana
Gráfico 56: Caritas pintadas

106
Gráfico 57: Entrega de premios propios de la franquicia
4.11.01.02 DESARROLLO DE LA SEGUNDA ACTIVIDAD
Aumentar la agilidad en el Mostrar el interés que tenemos

expendio de medicamentos sobre nuestros clientes.
Movimiento en la rotación de horarios
Los horarios muchas veces establecidos por la marca no son los adecuados ya que
una de los dependientes estudia, debido a ello la conformidad del recurso humano no tan
solo asegura mayor rendimiento del personal en su horario de trabajo sino que también,
genera compromiso en el desempeño de actividades.

107
Gráfico 58: Horarios de trabajo
Gráfico 59: Personal comprometido
Actualización del sistema de facturación e implementación de equipos
La facturación ha presentado uno de los mayores problemas de la franquicia puesto
que la demora en el manejo del sistema y la actualización tanto de precios como de
mercadería es algo que esta fuera de las manos de la franquicia ya que los encargados de
sistemas pospone la actualización de servicios adicionales como los de abefram, además
en horas de mayor afluencia el hecho de contar con tan solo una impresora de
facturación es un obstáculo de crecimiento; la compra de equipos de apoyo de
facturación generación disminución en el tiempo de atención.

108
Gráfico 60: Afluencia de personas
Gráfico 61: Equipos de calidad
Gráfico 62: Servicios adicionales a la facturación

109
CAPÍTULO V
5.01 INGRESOS
5.01.01 INGRESOS OPERACIONALES
Los ingresos operacionales son aquellos que guardan una relación directa con la
producción de un bien o servicio, es decir tiene interacción con la actividad que se está
realizando en este caso las ventas de la farmacia; por lo mismo es necesario identificar el
crecimiento de estas ventas.
Tabla 52: Promedio de incrementos
Gráfico 62: Servicios adicionales a la facturación
PROMEDIO DE INCREMENTOS
AÑO VENTAS INCREMENTO PROMEDIO
2011 $ 107.099,00 0,00%
2012 $ 110.115,00 2,74% 3,92%
2013 $ 113.125,00 2,66%
2014 $ 120.792,00 6,35%
Con la obtención del porcentaje promedio en que crecerán las ventas se realizan las
proyecciones del incremento de las ventas en condiciones normales.

110
5.01.02 PROYECCIONES EN CONDICIONES NORMALES
Tabla 53: Balance de resultados en condiciones normales
AÑO 2014 2015 2016 2017 2018
Ventas Netas $ 120.792,00 $ 125.527,05 $ 130.447,71 $ 135.561,26 $ 140.875,26
Costos de Ventas $ 93.599,00 $ 97.268,08 $ 101.080,99 $ 105.043,36 $ 109.161,06

UTILIDAD BRUTA $ 27.193,00 $ 28.258,97 $ 29.366,72 $ 30.517,89 $ 31.714,19
Sueldo, Salarios $ 12.240,00 $ 12.719,81 $ 13.218,42 $ 13.736,59 $ 14.275,06

Servicios Básicos $ 515,00 $ 535,19 $ 556,17 $ 577,97 $ 600,63
Arriendo $ 1.020,00 $ 1.059,98 $ 1.101,54 $ 1.144,72 $ 1.189,59
Suministros a Facturar $ 350,00 $ 363,72 $ 377,98 $ 392,79 $ 408,19
Gastos Varios $ 40,00 $ 41,57 $ 43,20 $ 44,89 $ 46,65
GASTOS DE VENTAS $ 14.165,00 $ 14.720,27 $ 15.297,30 $ 15.896,96 $ 16.520,12
UTILIDAD BRUTA EN
VENTAS $ 13.028,00 $ 13.538,70 $ 14.069,41 $ 14.620,94 $ 15.194,08
Depreciaciones $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ 1.200,00

Patentes $ 250,00 $ 250,00 $ 250,00 $ 250,00 $ 250,00
GASTOS
ADMINISTRATIVOS $ 1.450,00 $ 1.450,00 $ 1.450,00 $ 1.450,00 $ 1.450,00
UTILIDAD
OPERACIONAL $ 11.578,00 $ 12.088,70 $ 12.619,41 $ 13.170,94 $ 13.744,08
Cuotas Farmagestion $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00

GASTOS FINANCIEROS $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00
UTILIDAD ANTES DE
TRABAJADORES $ 9.178,00 $ 9.688,70 $ 10.219,41 $ 10.770,94 $ 11.344,08
15% TRABAJADORES $ 1.376,70 $ 1.453,30 $ 1.532,91 $ 1.615,64 $ 1.701,61
UTILIDAD ANTES DE
IMP $ 7.801,30 $ 8.235,39 $ 8.686,50 $ 9.155,30 $ 9.642,46
% IMP A LA RENTA ----- ----- ----- ----- -----
UTILIDAD GENERAL $ 7.801,30 $ 8.235,39 $ 8.686,50 $ 9.418,80 $ 9.905,96
10% DE LA RESERVA
LEGAL $ 780,13 $ 823,54 $ 868,65 $ 941,88 $ 990,60
UTILIDAD O PERDIDA $ 7.021,17 $ 7.411,85 $ 7.817,85 $ 8.476,92 $ 8.915,36

111
5.01.02.02 ANÁLISIS DE LAS VENTAS NETAS
Tabla 54: Análisis de las ventas netas

VENTAS EN CONDICIONES NORMALES

AÑO VENTAS
2015 $ 125.527,05
2016 $ 130.447,71
2017 $ 135.561,26
2018 $ 140.875,26
VENTAS EN CONDICIONES
NORMALES
$140.875,26
$135.561,26
$130.447,71
$125.527,05
2015 2016 2017 2018
Grafico 63: Ventas en condiciones normales

Análisis.
Como indica el gráfico, el incremento de las ventas son constantes puesto que con el
volumen de ventas obtenido tan solo podrán subsistir dentro del mercado, cubriendo así
de forma parcial sus gastos.

112
5.01.02.03 ANÁLISIS DE LA UTILIDAD NETA
Tabla 55: Análisis de la utilidad neta

UTILIDAD EN CONDICIONES
NORMALES
AÑO VENTAS
2015 $ 7.411,85
2016 $ 7.817,85
2017 $ 8.476,92
2018 $ 8.915,36
UTILIDADES EN CONDICIONES
NORMALES
$8.476,92 $8.915,36
$7.411,85 $7.817,85
2015 2016 2017 2018
Gráfico 64: Utilidades en condiciones normales

Análisis.
Las utilidades en comparación entre el primer año que es $ 7411.84 frente a la
utilidad del último año $ 81915.36 denota que las ganancias no son tan fructíferas ya que
tan solo podrán cubrir un margen de reinversión.

113
5.01.03 PROYECCIONES CON LA INVERSION DEL PROYECTO
Para determinar el porcentaje de incremento de las ventas con la aplicación del
proyecto utilizamos el crecimiento de las ventas en condiciones normales y la demanda
insatisfecha.
Tabla 56: Proyecciones con la inversión del proyecto
% incremento
de ventas en % demanda % de inversión
condiciones insatisfecha del proyecto
normales
3,92% 7,55% 11,47%
El 11.47% sera el porcentaje en el cual se incrementaran las ventas con la aplicación
del proyecto.

114
5.01.03.01 PROYECIONES CON EL PROYECTO
Tabla 57: Balance de resultados con el proyecto

AÑO 2014 2015 2016 2017 2018
Ventas Netas $ 120.792,00 $ 134.972,98 $ 150.818,81 $ 168.524,94 $ 188.309,76

Costos de Ventas $ 93.599,00 $ 104.587,52 $ 116.866,10 $ 130.586,18 $ 145.916,99
UTILIDAD BRUTA $ 27.193,00 $ 30.385,46 $ 33.952,71 $ 37.938,76 $ 42.392,77
Sueldo, Salarios $ 12.240,00 $ 13.676,98 $ 15.282,65 $ 17.076,84 $ 19.081,66

Servicios Básicos $ 515,00 $ 575,46 $ 643,02 $ 718,51 $ 802,86
Arriendo $ 1.020,00 $ 1.139,75 $ 1.273,55 $ 1.423,07 $ 1.590,14
Suministros a Facturar $ 350,00 $ 391,09 $ 437,00 $ 488,31 $ 545,64
Gastos Varios $ 40,00 $ 44,70 $ 49,94 $ 55,81 $ 62,36
GASTOS DE VENTAS $ 14.165,00 $ 15.827,97 $ 17.686,17 $ 19.762,53 $ 22.082,65
UTILIDAD BRUTA EN
VENTAS $ 13.028,00 $ 14.557,49 $ 16.266,54 $ 18.176,23 $ 20.310,12
Depreciaciones $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ 1.200,00

Patentes $ 250,00 $ 250,00 $ 250,00 $ 250,00 $ 250,00
GASTOS
ADMINISTRATIVOS $ 1.450,00 $ 1.450,00 $ 1.450,00 $ 1.450,00 $ 1.450,00
UTILIDAD OPERACIONAL $ 11.578,00 $ 13.107,49 $ 14.816,54 $ 16.726,23 $ 18.860,12
Cuotas Farmagestion $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00

GASTOS FINANCIEROS $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00
UTILIDAD ANTES DE
TRABAJADORES $ 9.178,00 $ 10.707,49 $ 12.416,54 $ 14.326,23 $ 16.460,12
15% TRABAJADORES $ 1.376,70 $ 1.606,12 $ 1.862,48 $ 2.148,93 $ 2.469,02
UTILIDAD ANTES DE IMP $ 7.801,30 $ 9.101,36 $ 10.554,06 $ 12.177,29 $ 13.991,10
% IMP A LA RENTA ----- ----- ----- $ 608,86 $ 1.399,11
UTILIDAD GENERAL $ 7.801,30 $ 9.101,36 $ 10.557,06 $ 11.568,43 $ 12.591,99
10% DE LA RESERVA
LEGAL $ 780,13 $ 910,14 $ 1.055,71 $ 1.156,84 $ 1.259,20
UTILIDAD O PERDIDA $ 7.021,17 $ 8.191,22 $ 9.501,35 $ 10.411,59 $ 11.332,79

115
5.01.03.02 ANÁLISIS DE LAS VENTAS NETAS
Tabla 58: Análisis de las ventas con el proyecto

VENTAS CON EL PROYECTO

AÑO VENTAS
2015 $ 134.972,98
2016 $ 150.818,81
2017 $ 168.524,94
2018 $ 188.309,76
VENTAS CON EL
PROYECTO
$ 188.309,76
$ 168.524,94
$ 150.818,81
$ 134.972,98
2015 2016 2017 2018
Gráfico 65: Ventas con el proyecto

Análisis.
El gráfico expuesto demuestra que las ventas con la aplicación del proyecto tienen un
crecimiento significativo puesto que el valor crece desde el primer año $ 134972.98
frente a las ventas de último año $ 188309.76.

116
5.01.03.03 ANÁLISIS DE LA UTILIDAD NETA
Tabla 59: Utilidades con el proyecto

UTILIDAD CON EL PROYECTO

AÑO VENTAS
2015 $ 8.191,22
2016 $ 9.501,35
2017 $ 10.411,59
2018 $ 11.332,79
UTILIDAD CON EL
PROYECTO
$11.332,79
$10.411,59
$9.501,35
$8.191,22
2015 2016 2017 2018
Gráfico 66: Utilidad con el proyecto

Análisis.
La utilidad a adquirirse si se aplica el proyecto es grande puesto que el crecimiento de
las ventas es eminente es de esta manera como la aplicabilidad es mucho más que
necesaria.

117
5.01.04 CUADRO COMPARATIVO DE LAS VENTAS Y UTILIDAD
Tabla 60: Relaciones de la ventas

RELACIÓN DE VENTAS
VENTAS EN
VENTAS CON
AÑO CONDICIONES
EL PROYECTO
NORMALES
2015 $ 125.527,05 $ 134.972,98
2016 $ 130.447,71 $ 150.818,81
2017 $ 135.561,26 $ 168.524,94
2018 $ 140.875,26 $ 188.309,76
RELACIÓN DE VENTAS
$350.000,00
$300.000,00 $188.309,76
$168.524,94
$250.000,00 $150.818,81
$134.972,98
$200.000,00
$150.000,00
$100.000,00
$125.527,05 $130.447,71 $135.561,26 $140.875,26
$50.000,00
$-
2015 2016 2017 2018
Gráfico 67: Relación con las ventas

118
Tabla 61: Relación de las utilidades

RELACIÓN DE UTILIDADES
VENTAS EN
VENTAS CON EL
AÑO CONDICIONES
PROYECTO
NORMALES
2015 $ 7.411,85 $ 8.191,22
2016 $ 7.817,85 $ 9.501,35
2017 $ 8.476,92 $ 10.411,59
2018 $ 8.915,36 $ 11.332,79
RELACIÓN DE UTILIDADES
$25.000,00
$20.000,00
$11.332,79
$10.411,59
$15.000,00 $9.501,35
$8.191,22
$10.000,00
$7.817,85 $8.476,92 $8.915,36

$5.000,00
$7.411,85
$-
2015 2016 2017 2018
Gráfico 68: Relación de utilidades

119
CAPITULO VI
6.01 EVALUACIÓN FINANCIERA
Esta evaluación es la que nos determinara la aplicabilidad del proyecto puesto que la
evaluación financiera demostrara si se aplica o no el proyecto, y cuanta rentabilidad
tendrá finalmente la farmacia.
6.01.01 FLUJO DE CAJA
Este es un indicador de liquidez puesto que muestra tanto las entradas como las
salidas de efectivo, determinando así posibles sobrantes o faltantes analizando así la
viabilidad de un proyecto.

120
Tabla 62: Flujo de caja
FLUJO DE CAJA
0 1 2 3 4 5
Utilidad $ 7.021,17 $ 8.191,22 $ 9.501,35 $ 10.411,59 $ 11.332,79
Depreciación $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ 1.200,00
Amortización $ - $ - $ - $ - $ -
Gastos
Financieros $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00
FLUJO DE
CAJA $ 10.621,17 $ 11.791,22 $ 13.101,35 $ 14.011,59 $ 14.932,79
Inversión $ (12.854,05)
Costo Total
Neto
Activos Fijos
FLUJO
NETO $ (12.854,05) $ 10.621,17 $ 11.791,22 $ 13.101,35 $ 14.011,59 $ 14.932,79
Análisis.
El presente flujo de caja nos muestra el crecimiento de las ventas anualmente,
mostrando así aplicabilidad del proyecto, puesto que tan solo la inversión será de un $
12.854,05

121
6.02 INDICADORES
6.02.01 TASA MINIMA DE RENDIMIENTO T (MAR)
Este se enfoca en la tasa mínima de rendimiento que un inversionista está dispuesto a
recibir por su inversión en un determinado proyecto.
Tabla 63: T(MAR)
TMAR
%Tasa % de
T(MAR)= % Inflación %Riesgo Pais
Financiera Ganancia
T(MAR)= 3,78% 9,11% 4,36% 5,00%
T(MAR)= 22,25%
Análisis.
Para la elaboración del T(MAR) tomamos en cuenta el porcentaje de la inversión, el
porcentaje de la tasa financiera, y el porcentaje del riesgo país.
6.02.02 VALOR NETO ACTUAL (VAN)
Este indicador nos determina el valor actual de los ingresos y egresos de la empresa
que se han realizado en un periodo determinan, concluyendo con el total de recursos
líquidos con los que cuentan.

122
van= -12854,05 10621,17 11791,22 13101,35 14011,59 14932,79

(1+0,2225)1 (1+0,2225)2 (1+0,2225)3 (1+0,2225)4 (1+0,2225)5
van= -12854,05 10621,17 11791,22 13101,35 14011,59 14932,79

1,2225 1,4945 1,827 2,2335 2,7305
van= -12854,05 8688,07 7889,75 7170,97 6273,38 5468,88
van= -12854,05 35491,05
van= 22637,00
Análisis.
El resultado obtenido nos demuestra que el proyecto si es viable puesto que se
obtiene $ 22637,00
6.02.03 RAZON COSTO- BENEFICIO
Este se obtiene dividiendo el valor presente de los beneficios frente a los costos
presentes determinando así la rentabilidad del proyecto.
Van Beneficios
C/B =
Van Costos
C/B = 35491,05
12854,05
C/B = 2,76
Análisis.
El cálculo de la razón costo beneficio es buena puesto que supera los márgenes
mínimos, siendo un 2,76%

123
6.02.04 PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN (PRI)
Este indicador nos ayuda a determinar el tiempo en que la inversión será recuperada.
a+(b-c)
PRI=
d
( 12854.05-
PRI= 1 + 10621,17)
11791,22
2232,88
PRI= 1 +
11791,22
PRI= 1 + 0,189368021
PRI= 1,189368021
PRI= 1,189368021- 1
PRI= 0,189368021*12
PRI= 2,272416252
PRI= 2,272416252- 2
PRI= 0,272416252*30
PRI= 8,17248756
Análisis.
El periodo de recuperación es de 1 años, 2 meses y 8 días un tiempo bastante corto en
relación a las ganancias del proyecto.

124
6.02.05 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
En el TIR se calcula la tasa de interés para hacer cero este valor, con lo que se
cuantifica la eficiencia de la inversión partiendo de ecuación del VAN.
van= -12854,05 10621,17 11791,22 13101,35 14011,59 14932,79

(1+0,3912)1 (1+0,3912)2 (1+0,3912)3 (1+0,3912)4 (1+0,3912)5
van= -12854,05 10621,17 11791,22 13101,35 14011,59 14932,79

1,87 3,4969 6,5392 12,2283 22,8669
van= -12854,05 5679,7701 3371,9077 2003,5093 1145,8318 653,0297
van= -12854,05 12854,05
van= 0,00
Análisis.
El valor del TIR corresponde al valor del van pero igualado a 0 para ello se utilizó un
porcentaje de 87%.

125
6.02.06 TABLA DE INDICADORES
Tabla 64: Tabla de indicadores
RESULTADO DE LOS INDICADORES

FINANCIEROS
INDICADOR RESULTADO
T(MAR) 22,25
VAN 22.637,00
COSTO/
BENEFICIO 2,76
PRI 1 Años 2 meses 8 días
TIR 87,00
6.02.07 PUNTO DE EQUILIBRIO
Tabla 65: Punto de equilibrio
PUNTO DE EQUILIBRIO
CUENTAS VALOR TOTAL GASTOS FIJOS GASTOS VARIABLES

Costos de ventas $ 93.599,00 $ 93.599,00
Gastos de venta $ 93.599,00 $ 93.599,00
Gastos
$ 187.198,00
administrativos $ 187.198,00
Gasto financiero $ 2.400,00 $ 2.400,00
TOTAL $ 283.197,00 $ 93.599,00

COSTO TOTAL $ 376.796,00

126
CÁLCULO PUNTO DE EQULIBRIO
Ingresos
PVu =
Dias- años
PVu = 120.792,00
360
PVu = 335,53
Costos Variables
CVu =
Dias- años
CVu = 93.599,00
360
CVu = 260,00
Costos Fijos
PE unidades=
Pvu -Cvu
PE unidades = 283.197,00
335,53-260
PE unidades = 283.197,00
75,54
PE unidades =
3.749,16

127
PE Costos Fijos
monetario= Cvu
1-
Pvu
PE 283.197,00
monetario=
1- 260,00
335,53
PE 283.197,00
monetario=
1-
0,77
PE 283.197,00
monetario=
0,23

128
GRÁFICO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
IT
Y
Costo
Precio Utilidad CT
- PE CV
Perdida
CF
CF
- X
Cantidad
Gráfico 69: Punto de equilibro


129
6.03. ANALISIS DE IMPACTOS
6.03.01. IMPACTO AMBIENTAL
La farmacia como tal no representa daño para el medio ambiente ya que no es una
empresa productora, al contrario es una empresa comercializadora por lo que se debe
tener cuidado en los desechos en pequeña escala que se desechen en las instalaciones de
la misma; la basura se clasificara en basura común, infecciosa y los medicamentos. Lo
que se pueda reutilizar como es el caso del papel, las fundas serán reutilizadas con lo que
contribuiremos al cuidado de medio ambiente, los medicamentos serán eliminados
mediante la distribuidora para evitar que sean desechados de manera adecuada ya que
por los químicos de los que están formados al ambiente son un peligro. Para evitar este
daño al medio ambiente la propuesta es el evitar que los medicamentos lleguen a su
fecha de caducidad, verificar el estado del producto al momento de recibirlo.

130
6.03.02. IMPACTO ECONÓMICO
El establecimiento farmacéutico es una microempresa que contribuye al crecimiento
económico de las personas que forman parte de él; Además la industria farmacéutica
representa la productividad del país, por ser el generador de la más alta inversión
económica teniendo un crecimiento del 17% en los últimos 5 años. La industria
farmacéutica a más de contribuir en el crecimiento económico es una de las principales
fuentes de empleo para los pobladores del sector.
6.03.03. IMPACTO PRODUCTIVO
Farmacias Sana Sana Fr Johann Espinosa al tener fácil acceso a los medicamentos que
se requieren para mejorar la calidad de vida de las personas brindando un servicio de
calidad a precios accesibles ya que su compromiso es el servicio de la comunidad, es por
ello que el cliente es la razón por la cual se mantiene en el mercado, además de ser un
ente de crecimiento por lo cual es importante que el cliente confié en el establecimiento
farmacéutico con lo que obteniendo la confianza de nuestros clientes y por ende la
fidelidad de los mismos.

131
6.03.04. IMPACTO EMPRESARIAL
El establecimiento farmacéutico cumple con la matriz productiva puesto que es una
fuente generadora de empleo, además al pertenecer a una marca con prestigio y
posicionamiento cumple los objetivos planteados ayudando a contribuir y mantener una
calidad de vida de los habitantes del sector satisfaciendo las necesidades del consumidor
logrando optimizar los recursos que se requiera para esta actividad; a pesar de que sea
una franquicia la generación de riqueza y el cumplimiento de las responsabilidades
económicas es la propicia.

132
CAPÍTULO VII
7.01 CONCLUCIONES
Al dar por culminado este proyecto se puede tomar en consideración las siguientes
conclusiones:
 Es necesario que las empresas tengan en cuenta la aplicación de una planificación
estratégica con la finalidad de mejorar puntos críticos existentes e identificar nuevos
problemas.
 Una correcta planificación, mediante estrategias ayudara a aumentar la pro actividad
de la organización debido a que la alineación de la filosofía empresaria conjuntamente
con el compromiso de los trabajadores, encaminara un crecimiento adecuado.
 El mercado farmacéutico es una de las industrias que se encuentran en constante
progreso debido a ello aparece la necesidad de tener una ventaja competitiva, por lo que
la utilización de herramientas de gestión son sumamente necesarias es así como la
planificación estratégica permite crear y preservar estrategias enmarcadas dentro de una
misión y visión, tomando en cuenta un análisis del entorno.

133
 Es necesario de igual manera tomar muy en cuenta los factores externos que van
afectar el desarrollo de la empresa para eso el análisis de indicadores económicos es uno
de los principales requisitos.
7.02 RECOMENDACIONES
 Para lograr ser competitivo es necesario responder a los constantes cambios del
entorno es preciso la elaboración de un diseño de plan estratégico adecuado a las
metas y estrategias visionarias de sus propietarios.
 Se recomienda a la farmacia., aplicar en forma integral la propuesta dada en el
Capítulo IV en lo referente al Diseño de un Plan Estratégico para mejor la
competitividad.
 Se recomienda a la farmacia revisar de forma periódica, la planificación estratégica
verificando así el cumplimiento de las actividades planteadas con los resultados
esperados.

134
REFERENCIAS
Ministerio de Salud. (2014). ley organica de salud. Obtenido de www.ministeriodesalud.gob.ec:

www.ministeriodesalud.gob.ec
Rosset, D. (24 de Enero de 2012). garduno-elaboracion-de-proyectos.blogspot.com. Recuperado

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135
Gálvez, R. (27 de Diciembre de 2001). www.gestiopolis.com. Recuperado el 20 de Junio de

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http://www.indexmundi.com/es/ecuador/producto_interno_bruto_%28pib%29.html
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2015, de www.zonaeconomica.com: http://www.zonaeconomica.com/riesgo-pais

136
ANEXOS
Anexo 1: Encuesta
1.- ¿A qué farmacia frecuenta usted a realizar sus compras?
Farmacia Sana sana
Farmacias Económicas
Farmacias Farmared´s
2.- ¿Con qué frecuencia realiza usted sus compras?
Diariamente Quincenalmente
Mensualmente Semanalmente
3.- ¿De la siguiente lista escoja una opción por la cual usted prefiere esa farmacia?
Buen servicio Stock suficiente
Cercanía Confianza
4.- ¿Conoce usted la Farmacia Sana Sana ubicada en el sector de las 4 esquinas, si
su respuesta es sí siga a la siguiente pregunta, caso contrario gracias por su
colaboración?
Sí No
5.- ¿El establecimiento cumplió con sus expectativas?
Sí No
6.- ¿Encontró todo lo que buscaba?
Sí No

137
7.- ¿Cómo calificaría usted la atención?
Excelente
Buena
Regular
8.- ¿Considera usted que el conocimiento con el que cuentan los dependientes de
Sí No
9.- ¿Cuál es el promedio de consumo mensual en un establecimiento farmacéutico?
1-20 dólares
20-40 dólares
40-60 dólares
60-80 dólares

138
Anexo 2
Anexo 3

139
Anexo 4
Anexo 5

140
Anexo 6
Anexo 7

141
Anexo 8


12 Farm 15 15 1722868435

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CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE BOTICAS Y FARMACIAS

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, EVALUACIÓN COMERCIAL Y FINANCIERA

Proyecto de investigación previo a la obtención del título de Tecnólogo en

Autora: Collaguazo Soria Ana Sofía

Tutor: Eco. Lenin Paredes

Quito, Octubre 2015

Declaro que la investigación es absolutamente original, auténtica, personal, que se han

citado las fuentes correspondientes y que en su ejecución se respetaron las disposiciones

conclusiones a los que he llegado son de mi absoluta responsabilidad.

Ana Sofía Collaguazo Soria

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, EVALUACIÓN COMERCIAL Y FINANCIERA

Yo, Ana Sofía Collaguazo Soria alumna de la Escuela de Administración de Boticas y

Farmacias, libre y voluntariamente cedo los derechos de autor de mi investigación en

favor Instituto Tecnológico Superior “Cordillera”.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, EVALUACIÓN COMERCIAL Y FINANCIERA

Agradezco a mi familia por su cariño y apoyo incondicional durante toda mi vida.

También agradezco al Instituto Tecnológico Superior Cordillera, por ser un pilar

fundamental dentro de mi formación tanto profesional como personal.

impulsa la vida de muchos de nosotros.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, EVALUACIÓN COMERCIAL Y FINANCIERA

A Dios y a la Virgen de Guadalupe por su fortaleza

A mi madre por su amor y apoyo constante

A mi familia por su compresión

A mi novio e hijo por su amor incondicional.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, EVALUACIÓN COMERCIAL Y FINANCIERA

2.01 Ambiente externo………..………………………………………………………….5

2.01.01 Factor económico………..………………………………………………………6

2.01.01.01 PIB (Producto interno bruto)………..………………………………..………6

2.01.01.03 Tasa de interés activa………..……………………………………………….8

2.01.01.04 Tasa de interés pasiva………..……………………………………………..10

2.01.02 Factor Social………..………………………………………………………….11

2.01.02.01 Gasto en salud………..……………………………………………………..11

2.01.03 Factor Legal…………………………………………………………………….15

2.01.04 Factor Tecnológico……………………………………………………………..18

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, EVALUACIÓN COMERCIAL Y FINANCIERA

2.02.01 Análisis de las 5 fuerzas de porter……………………………………………...19

2.02.01.01 Rivalidad entre competidores……………………………………………….20

2.02.01.02 Amenaza de entrada de nuevos competidores………………………………22

2.02.01.03 Amenaza de ingreso de productos sustitutos………………………………..22

2.02.01.04 Poder de negociación de los proveedores…………………………………..23

2.02.01.05 Poder de negociación de los consumidores………………………………...24

2.02.01.02.01 Cliente interno…………………………………………………………...24

2.03 Análisis interno……………………………………………………………………25

2.03.01 Concepto empresarial………………………………………………………….25

2.03.01.04 Objetivo general……………………………………………………………27

2.03.01.05 Objetivo especifico………………………………………………………...27

2.03.02 Cadena de valor………………………………………………………………...28

2.03.02.01 Activiades primarias………………………………………………………...30

2.03.02.01.01 Logistica interna………………………………………………………..30

2.03.02.01.03 Logistica externa………………………………………………………..32

2.03.02.01.04 Mercadotecnia ventas…………………………………………………..34

2.03.03 Análisis financiero……………………………………………………………...36

2.03.03.02 Estado de perdidas y ganancias……………………………………………..38

2.03.03.03 Análisis vertical……………………………………………………………..40

20.03.03.04 Análisis horizontal………………………………………………………...44

2.03.04 Flujograma de activiades……………………………………………………….45

2.03.05 Análisis FODA………………………………………………………................46

3.01 Analisis del Consumidor………………………………………………………......49

3.01.01 Determinacion de la poblacion y la muestra…………………………………..49

3.01.02 Obtencion de la informacion………………………………………………….52

3.01.03 Análisis e interpretacion de la informacion…………………………………...52

3.02.01 Oferta histórica………………………………………………………...............63

3.02.02 Oferta actual………………………………………………………....................64