GP-II - 2019 - Slides - Apostila NV

GESTÃO DA PRODUÇÃO II
1
INTRODUÇÃO
• Evolução histórica da produção:
• O Homem sempre desenvolveu atividades produtivas;
• Por consequência a Gestão da Produção;
• Com o passar do tempo, algumas características foram se
transformando .....
Prof. Marcos Rodrigues 2

ATIVIDADE:
• Análise do Artigo:
• “Como A Tecnologia No Campo Evoluiu Até os Dias De Hoje”
Sovis
• Questões:
1. Descreva como a tecnologia evoluiu no campo
2. Qual o “estado da arte” desta tecnologia?
3. Quais as vantagens e efeitos colaterais desta evolução?

INTRODUÇÃO
• No processo histórico de Industrialização:
✓O que mudou?
✓O que aumentou?
✓O que diminuiu?
✓O que ficou mais fácil?
✓O que ficou mais difícil?

INTRODUÇÃO
• Tudo isto pode ser resumido em duas palavras:

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
• Planejamento e Controle da Produção:
• Conceitos de Planejamento e Controle
• Planejamento e Controle de Capacidade
• MRP / MRP II / ERP
• Lean Manufacturing – ferramentas e técnicas
• Teoria das Restrições



Conceitos de Planejamento e Controle
1. O que é Planejamento e Controle?
2. Qual a diferença entre Planejamento e Controle?
3. Como a natureza da demanda afeta o Planejamento
e Controle?
4. Como as organizações podem responder às
demandas?
5. O Que está envolvido em Planejamento e Controle?
1. O que é Planejamento e Controle?
Conciliar a demanda e capacidade de fornecimento por
parte da empresa.
• Atender ao mercado na hora certa, com o produto certo, na
quantidade certa.
• Os processos produtivos operam com maior eficiência.
• É elemento essência para a ações de redução de custos.

Possuem algumas linhas diferentes de abordagem , mas
vamos escolher uma:
Planejamento: intenções, baseado em metas, mas sujeitos a
condições não previstas.
Controle: auxilia a lidar com os imprevistos e avalia a fidelidade
com o planejamento inicial.

Pode ser classificado em:
Longo Prazo:
Visão de futuro
Maior ênfase no planejamento
Médio Prazo:
Detalhamento da visão
Diferenciar as demandas
Planos de Contingência
Minimizar impactos negativos
Pode ser classificado em:
Curto Prazo:
Baixa flexibilidade em recursos
Maior ênfase no controle

CONTROLE
IMPORTÂNCIA
PLANEJAMENTO
DIAS ANOS
LINHA DO TEMPO
e Controle?
Afeta diretamente, pois é necessária a conciliação da
demanda e suprimento na operação produtiva, de forma a
evitar:
• Falta de insumos, com paradas de linha e desabastecimento
de clientes
• Excesso de estoque
• Gastos desnecessários
e Controle?
Ainda podemos caracterizar a demanda como:
• Baixa incerteza/ alta previsibilidade
oTambém chamada de dependente
• Alta incerteza / baixa previsibilidade

oTambém chamada de independente

demandas?
Resource to order (recurso contra pedido)
• O Planejamento e controle é feito apenas depois da
concretização do pedido
Make to order (produzir contra pedido)
• Possui apenas parte dos insumos componentes em estoque,
logo há ações de planejamento e controle
• Inicia a fabricação depois da concretização do pedido
demandas?
Make to stock (produzir para estoque)
• O planejamento, controle e fabricação são realizados com base
em previsões de demanda

OBTER RECURSOS PRODUZIR BEM OU SERVIÇO ENTREGAR AO CONSUMIDOR
RESOURCE TO ORDER D
P
D
MAKE TO ORDER
P
D
MAKE TO STOCK P
P = TEMPO DE ATRAVESSAMENTO D = TEMPO DE ESPERA PELA DEMANDA

a) Carregamento:
i. Quantidade de trabalho alocada para um dado setor
produtivo
ii. Pode ser finito ou infinito

b) Sequenciamento:
i. Ordem de realização das tarefas
ii. Podem estar sujeitas a restrições físicas
iii. Algumas formas:
▪ Priorização de clientes
▪ Data de entrega
▪ LIFO (Last In, First Out) - UEPS
▪ FIFO (First In, First Out) – PEPS
b) Sequenciamento:
i. Ordem de realização das tarefas
ii. Podem estar sujeitas a restrições físicas
iii. Algumas formas:
▪ Tarefas mais longas primeiro
▪ Tarefas mais curtas primeiro

c) Programação:
i. Define as datas de início e término das atividades
▪ Programação para a frente
✓Inicia a atividade o quanto antes
▪ Programação para trás
✓Inicia a atividade no último momento possível

d) Monitoramento e Controle:
i. Compara o planejado com o real
ii. Através deste feedback mantém o sistema operando dentro
do esperado

d) Monitoramento e Controle:
ENTRADA OPERAÇÃO SAÍDA
PLANOS
INTERVENÇÃO MONITORAR
COMPARAR
REPLANEJAR
ATIVIDADE:
ESTUDO DE CASO 01

ATIVIDADE:
1. Leitura dos Artigos:
• Estudo de Caso 01 - Priorização no atendimento Médico -

Abordagem Geral
• Estudo de Caso 01 - Priorização no atendimento Médico –

Protocolo de Manchester

ATIVIDADE:
2. Questões:
a) Quais as diferenças entre as abordagens Geral e de
Manchester, na visão de Planejamento e Controle?
b) Quais os riscos de não seguirmos as regras de priorização?
c) Este conceito é aplicável apenas à área médica? Justifique a

resposta.

ATIVIDADE:
ESTUDO DE CASO 02

ATIVIDADE:
1. Vídeo
• Entenda o que é o controle de tráfego aéreo
2. Leitura dos Artigos:

• Estudo de Caso 02 - Variação da Demanda - Air France
• Estudo de Caso 02 - Variação da Demanda - Aeroporto de

Maringá
ATIVIDADE:
3. Questões:
a) Como a demanda afeta as atividades de planejamento dos
Aeroportos, em curto, médio e longo prazo?
b) Qual a importância do planejamento e controle neste tipo de

atividade (controle dos voos)?
c) Cite algumas áreas em que o Planejamento e Controle afetam

a vida das pessoas.


Planejamento e Controle de Capacidade
• Introdução:
• O que é capacidade?
• “Máximo nível de atividade de valor adicionado em um dado
período de tempo.”
• O que é o Planejamento e Controle da capacidade?

• Determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de
forma que ela possa responder à demanda

• Introdução:
• Todas atividades tem restrições de capacidade.
• Exemplos ?

• Introdução:
• Capacidade de longo, médio e curto prazos:
• Longo prazo:
• Localização de plantas
• Demanda agregada
• Médio prazo:
• Horizonte de 2 a 18 meses
• Geralmente atuam no aumento do uso de mão de obra
• Curto prazo:
• Variações bruscas e imediatas de demanda
• Introdução:
• O planejamento da capacidade afeta a empresa em:
• Custos
• Receitas
• Capital de giro
• Qualidade
• Velocidade de resposta
• Confiabilidade
• Flexibilidade
• Etapas Essenciais
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3
Medir a Identificar as Escolher as
demanda e políticas políticas de
capacidades alternativas de capacidade
agregadas capacidade adequadas
CAPACIDADE ATUAL
DEMANDA

CAPACIDADE ATUAL
DEMANDA

• Etapa 1 - medir a demanda e capacidade agregadas:
• Devemos observar a previsão de demanda:
o Base compatível com a capacidade produtiva
o O mais exata quanto possível
o Nível de incerteza perceptível
o Sazonalidade de demanda e suprimentos
o Flutuações semanais da demanda

• Principais fatores que influenciam a medição da
capacidade produtiva:
• Nível de automação da produção
• Diversidade da linha de fabricação
• Quantidade e tipo de operações a realizar
• Disponibilidade da fábrica (horas por dia, por exemplo)
• Eficiência da cadeia Logística

• Formas de medição:
• Exemplo 01
• Uma fábrica produz um produto a cada 1,25 h
• Capacidade produtiva: 800h por semana
• Qual a capacidade produtiva semanal?
800 = 640 produtos / semana

1,25

• Exemplo 02
a) Calcule a capacidade produtiva de uma fábrica com as
seguintes características:
• Modelo “A”: fabricado em 1,5h
• Modelo “B”: fabricado em 1,0h
• Modelo “C”: fabricado em 0,75h
• Capacidade produtiva: 800h por semana, 7 dias por semana
• Proporção da demanda (A : B : C) : 2:3:2 (também chamado MIX)
• Exemplo 02
• Passo 1: calcular o tempo para montar 1 grupo de produtos
conforme o mix 2 : 3 : 2
• (2 x 1,5) + (3 x 1,0) + (2 x 0,75) = 7,5 h para montar 7 unidades
• Passo 2: calcular o número de unidades a produzir por semana:

• 800 x 7 = 746,7 => 746 unidades / semana
7,5
• Exemplo 02
b) Qual o lucro semanal previsto, com base nos seguintes lucros
unitários?
• Modelo “A”: R$ 10,00
• Modelo “B”: R$ 5,00
• Modelo “C”: R$ 2,00

• Exemplo 02
• Passo 1: calcular o lucro total, com base no mix 2:3:2
• Lucro Semanal Modelo “A”:
• 746 x (2/7) x 10,00 = R$ 2.131,43 / semana Nota: 2 + 3 + 2 = 7
• Lucro Semanal Modelo “B”:
• 746 x (3/7) x 5,00 = R$ 1.598,57 /semana
• Lucro Semanal Modelo “C”:
• 746 x (2/7) x 2,00 = R$ 426,29 / semana
• Lucro Semanal Total: R$ 4.156,29
• Exemplo 03
a) E se o mix de produção do exemplo anterior fosse alterado
para 2 : 3 : 8, quais seriam a nova capacidade produtiva se
lucro semanal??
(Aumento da participação do modelo “C” em quatro vezes)
Considerar todos os demais dados de entrada sem alteração.

• Exemplo 03

12,0
• Exemplo 03
• 866 x (2/13) x 10,00 = R$ 1.332,31 / semana Nota: 2 + 3 + 8 = 13
• 866 x (3/13) x 5,00 = R$ 999,23 /semana
• 866 x (8/13) x 2,00 = R$ 1.065,85 / semana
• Exemplo 04
lucro semanal??
(Aumento da participação do modelo “B” em quatro vezes)

• Exemplo 04

16,5
• Exemplo 04
• 775 x (2/16) x 10,00 = R$ 968,75 / semana Nota: 2 + 12 + 2 = 16
• 775 x (12/16) x 5,00 = R$ 2.906,25 /semana
• 775 x (2/16) x 2,00 = R$ 193,75 / semana
• Exemplo 05
lucro semanal??
(Aumento da participação do modelo “A” em quatro vezes)

• Exemplo 05

16,5
• Exemplo 05
• Passo 3: Calcular o lucro total, com base no mix 8:3:2
• 630 x (8/13) x 10,00 = R$ 3.876,92 / semana Nota: 8 + 3 + 2 = 13
• 630 x (3/13) x 5,00 = R$ 726,92 /semana
• 630 x (2/13) x 2,00 = R$ 193,85 / semana
• Resumo
CAPACIDADE LUCRO
EXEMPLO MIX PRODUTIVA SEMANAL
(unidades / semana) (R$)
2 2:3:2 746 4.156,29
3 2:3:8 866 3.397,39
4 2: 12 : 2 775 4.068,75
5 8:3:2 630 4.797,69
• Conclusões:
• Cenário 3: Maior Capacidade Produtiva
• Cenário 5: Maior Lucro Semanal
• Lembrando:
• A capacidade produtiva é diretamente influenciada por:
• Nível de automação da produção
• Diversidade da linha de fabricação
• Mix de atividades a realizar
• Disponibilidade da fábrica

• Capacidade de Projeto e Capacidade Efetiva:
1. Capacidade de Projeto:
• Conforme especificações originais;
• Considera que não haverá qualquer parada ou anomalia.

2. Capacidade Efetiva:
• Leva em consideração os fatores inevitáveis que impedem a
plena capacidade produtiva: interrupções , alteração de
programação, etc.;
• É a capacidade de projeto descontando-se as paradas
inevitáveis.

3. Volume de Produção Real
• Leva em consideração os fatores inevitáveis e evitáveis que
impedem a plena capacidade produtiva: interrupções ,
alteração de programação, etc.;
• É a capacidade de projeto descontando-se as paradas
inevitáveis e evitáveis.

4. Utilização:
• O quanto as instalações são utilizadas, em relação ao projeto
original;
5. Eficiência:
• O quanto conseguimos produzir com as horas disponíveis.

volume de produção real
Utilização [%]
Capacidade do projeto
volume de produção real

Eficiência [%]
Capacidade efetiva

CAPACIDADE DE PROJETO
CAPACIDADE EFETIVA INEVITÁVEIS
VOLUME DE PRODUÇÃO REAL EVITÁVEIS INEVITÁVEIS

• Exemplo 6:
• Consideremos uma fábrica projetada para operar 168 horas
por semana (24h/dia x 7 dias), sendo:
• Paralisações inevitáveis: manutenção preventiva, mudança de
produto a ser fabricado, troca de turnos, coleta de amostras = 59
horas.
• Paralisações evitáveis: por problemas de qualidade, falta de
pessoal, falta de componentes e manutenção corretiva = 58
horas.
• Qual a utilização e eficiência?
• Solução: Projeto - inevitáveis
▪ Capacidade efetiva = 168 – 59 = 109h

▪ Volume de produção real = 168 – 59 – 58 = 51h
Projeto – inevitáveis - evitáveis
▪ Utilização = 51 / 168 = 0,304 = 30,4%
▪ Eficiência = 51 / 109 = 0,468 = 46,8%

Parada não planejada
• Eficiência Geral do Equipamento (OEE)
Preparação e trocas
Tempo de Carregamento
Falhas por quebras
Perdas de
Tempo Operacional Total Disponibilidade Taxa de Disponibilidade
tempo operacional total
a=
tempo de carregamento
Perdas de Equipamento Ocioso
Tempo Operacional Líquido Taxa de Desempenho
Velocidade
tempo operacional líquido
Equipamento Lento p=
Tempo
Perdas de Taxa de Qualidade
Operacional Produção de Refugos
Qualidade tempo operacional útil
Útil q=
• Eficiência Geral do Equipamento (OEE)
Taxa de Disponibilidade Taxa de Qualidade
tempo operacional total tempo operacional útil
a= q=
tempo de carregamento tempo operacional líquido
Taxa de Desempenho
p=
OEE (Overall Equipment Efficiency) = Eficiência geral do equipamento
OEE = a x p x q
• Exemplo 7:
• Com base nos seguintes dados de um equipamento:
• Projetado para operar 168 horas por semana (24h/dia x
7 dias);
• Programação (carga) = 150h;
• Perda semanal em trocas (setups) = 10h;
• Perda semanal por quebras = 5h;
• Paradas semanais por falta de matéria-prima = 5h;
• Exemplo 7:
• Taxa de velocidade = 90%;
• Índice de refugo = 3%;
• Calcule as Taxas de Disponibilidade, Desempenho,
Qualidade e OEE.

• Solução:
i. Perdas de disponibilidade = 10h (setups) + 5h (quebras)
= 15h
ii. Tempo operacional total = 150h – 15h = 135h

• Solução:
iii. Perdas de velocidade:
a) Tempo ocioso = 5h
b) Perda por eficiência de 90%
c) Tempo em que opera a 90% = 135h – 5h = 130h
d) 10% do tempo de operação é perdido = 0,1 x 130h = 13h
e) Perdas por velocidade = 5h + 13h = 18h

• Solução:
iv. Tempo operacional líquido = 135h – 18h = 117h
v. Perdas de qualidade: 0,03 x 117 = 3,51h
vi. Tempo operacional útil = 117 – 3,51 = 113,49h
vii. Taxa de disponibilidade (a) = 135 / 150 = 90%
viii. Taxa de desempenho (p) = 117/ 135 = 86,7%
ix. Taxa de qualidade (q) = 113,49 / 117 = 97%
x. OEE = a x p x q = 75,6%
CAPACIDADE ATUAL
DEMANDA

CAPACIDADE ATUAL
DEMANDA

• Políticas Alternativas de Capacidade:
• Flutuações da demanda
• Políticas base:
• Capacidade Constante
• Acompanhamento da Demanda
• Gestão da Demanda
• Políticas base são chamadas de políticas puras
• Raramente são aplicadas de maneira isolada
• Capacidade Constante
• Produção constante ao longo do período
• Não considera a sazonalidade
• Produção para o estoque
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

• Acompanhamento da Demanda
• Tenta acompanhar a demanda com variação de recursos
• Usada em operações que não podem ter estoque.
• Difícil de aplicar (Recursos humanos)

• Gestão da Demanda
• Através do preço
• Muito usada na área de serviços e em produtos sazonais
• Incentiva o consumo
• Produtos alternativos
• Evitar a ociosidade
• Prestação de serviços por universidades
• Estádios de Futebol
• Hotéis (convenções)
• Políticas Mistas
• Aplicação ponderada de parte das políticas

ATIVIDADE:
ESTUDO DE CASO 03

CAPACIDADE ATUAL
DEMANDA

CAPACIDADE ATUAL
DEMANDA

• Métodos de Avaliação:
• Representações Discretas e Acumuladas
• Teoria das Filas

• Representações Discretas e Acumuladas
B
NÍVEL DE
CAPACIDADE C
A
DEMANDA

• Representações Discretas
80
70
60
B
50
DEMANDA
40
MÉDIA = 40,5 C
30
A
20
10
CAPACIDADE 0
EFETIVA = 41
DEMANDA 25 20 15 25 50 60 76 65 50 35 35 30

• Representações Discretas
• Se A + C > B, não há risco teórico de desabastecimento
• Depende do sincronismo entre a geração do estoque e a
demanda
• Sujeito às variáveis do processo produtivo

• Representações Acumuladas




• Exercício Extra 01:
• Uma empresa possui a capacidade produtiva mensal de 25
peças, e a tabela abaixo apresenta a carteira de pedidos para o
próximo ano:
PEDIDOS CONFIRMADOS (PÇ)
JAN FEV MAR ABR MAI JUN
20 20 30 25 20 25
35 30 30 50 10 5
JUL AGO SET OUT NOV DEZ

• Calcular a produção mensal corrigida para que tenhamos
estoque zero ao final do ano.
• Se necessário, a capacidade produtiva pode ser aumentada em

20% ao mês, no máximo.

• Exercício Extra 01- Solução:
• Elaborar uma tabela para avaliar o saldo mensal de estoque:
PRODUÇÃO
PEDIDOS DEMANDA
NÚMERO MENSAL ESTOQUE
MÊS CONFIRMADOS ACUMULADA
MÊS ACUMULADA (PÇ)
(PÇ) (PÇ)
(PÇ)
1 JAN 20 20 25 5
2 FEV 20 40 50 10
3 MAR 30 70 75 5
4 ABR 25 95 100 5
5 MAI 20 115 125 10
6 JUN 25 140 150 10
7 JUL 35 175 175 0
8 AGO 30 205 200 -5
9 SET 30 235 225 -10
10 OUT 50 285 250 -35
11 NOV 10 295 275 -20
12 DEZ 5 300 300 0
• Elaborar um gráfico para avaliar o saldo mensal de estoque:

• Aumentar a produção em até 20% para evitarmos o não atendimento de pedidos.
CENÁRIO FINAL
PRODUÇÃO PRODUÇÃO
PEDIDOS PRODUÇÃO
NÚMERO DEMANDA MENSAL MENSAL ESTOQUE
MÊS ACUMULADA ACUMULADA CORRIGIDA (PÇ)
(PÇ) CORRIGIDA (PÇ)
(PÇ) (PÇ)
1 JAN 20 20 25 25 25 5
2 FEV 20 40 50 25 50 10
3 MAR 30 70 75 25 75 5
4 ABR 25 95 100 30 105 10
5 MAI 20 115 125 30 135 20
6 JUN 25 140 150 30 165 25
7 JUL 35 175 175 30 195 20
8 AGO 30 205 200 30 225 20
9 SET 30 235 225 30 255 20
10 OUT 50 285 250 30 285 0
11 NOV 10 295 275 15 300 5
12 DEZ 5 300 300 0 300 0

• Uma empresa possui a capacidade produtiva mensal de 100
peças, e a tabela abaixo apresenta a carteira de pedidos para o
próximo ano:
PEDIDOS CONFIRMADOS (PÇ)
JAN FEV MAR ABR MAI JUN

20 30 40 50 100 150
200 250 200 150 100 50
JUL AGO SET OUT NOV DEZ

• Calcular a produção mensal corrigida para que tenhamos
estoque zero ao final do ano.
• Se necessário, a capacidade produtiva pode ser aumentada em

20% ao mês, no máximo.

• Elaborar uma tabela para avaliar o saldo mensal de estoque:
CENÁRIO INICIAL
PRODUÇÃO
PEDIDOS DEMANDA
NÚMERO MENSAL ESTOQUE
MÊS ACUMULADA (PÇ)
(PÇ) (PÇ)
(PÇ)
1 JAN 20 20 100 80
2 FEV 30 50 200 150
3 MAR 40 90 300 210
4 ABR 50 140 400 260
5 MAI 100 240 500 260
6 JUN 150 390 600 210
7 JUL 200 590 700 110
8 AGO 250 840 800 -40
9 SET 200 1040 900 -140
10 OUT 150 1190 1000 -190
11 NOV 100 1290 1100 -190
12 DEZ 50 1340 1200 -140
• Elaborar um gráfico para avaliar o saldo mensal de estoque:

• Aumentar a produção em até 20% para evitarmos o não atendimento de pedidos.
CENÁRIO FINAL
PRODUÇÃO PRODUÇÃO PRODUÇÃO
PEDIDOS
NÚMERO DEMANDA MENSAL MENSAL ACUMULADA ESTOQUE
MÊS CONFIRMADOS
MÊS ACUMULADA ACUMULADA CORRIGIDA CORRIGIDA (PÇ)
(PÇ)
(PÇ) (PÇ) (PÇ)
1 JAN 20 20 100 120 120 100
2 FEV 30 50 200 120 240 190
3 MAR 40 90 300 120 360 270
4 ABR 50 140 400 120 480 340
5 MAI 100 240 500 120 600 360
6 JUN 150 390 600 120 720 330
7 JUL 200 590 700 120 840 250
8 AGO 250 840 800 120 960 120
9 SET 200 1040 900 120 1080 40
10 OUT 150 1190 1000 110 1190 0
11 NOV 100 1290 1100 100 1290 0
12 DEZ 50 1340 1200 50 1340 0

• Casos em que a produção não pode ser estocada, ou seja: não
se pode produzir antes que a demanda surja.
• Será gerada uma espera ou perda por parte dos clientes.
• Ferramentas estatísticas são usadas para prever demanda e
recursos para o processamento

• Exemplos OPERAÇÃO CHEGADAS PROCESSAMENTO
DISK PIZZA TELEFONEMAS PIZZAIOLO
BANCO CLIENTES CAIXAS
AMBULÂNCIAS E
AMBULÂNCIA EMERGÊNCIAS
EQUIPE
DEPARTAMENTO DE
CHAMADAS TÉCNICOS
MANUTENÇÃO
CORTE DE CABELO CLIENTES BARBEIROS

• Teoria das Filas DISTRIBUIÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
DOS TEMPOS DE
DOS TEMPOS
PROCESSAMENTO ATENDENTE 1
DE CHEGADA
REJEIÇÃO RECUSA DESERÇÃO
CONSUMIDORES
SERVIDOS
FONTE DE
ATENDENTE 2
CONSUMIDORES
FILA
LIMITE DO
SISTEMA
ATENDENTE n
• Fonte de consumidores:
• População
• Humanos ou não (animais, veículos, dados em EDI, máquinas, etc.)
• Pode ser finita ou infinita
• Taxa de chegada:
• Estimada por meios estatísticos
• Por muitas vezes irregular
• Fila:
• Pode ser considerada infinita (raro)
• É recomendado definir um limite técnico
• Rejeição:
• Feita por um sistema ou mecanismo quando a fila ultrapassa um
certo limite

• Recusa:
• Ação humana
• Decidir não aguardar pelo serviço
• Deserção:
• Ficou na fila e recusou depois
• Disciplina da fila:
• Regras de atendimento e formação da espera
• Atendentes:
• Processa os pedidos dos clientes
• Humano ou não
• Em paralelo (banco) ou série (restaurante self service)
• Percepções dos clientes:
• É prudente avaliá-las para saber-se se o nível de serviço é adequado



MRP
• Introdução:
• MRP significa Materials Requirements Planning
(Planejamento das Necessidades de Materiais)
• Baseia-se no conceito das necessidades de materiais que
precisamos para realizar uma atividade, bem como as
atividades envolvidas
• Existia desde os tempos mais antigos, melhor praticado ou
não
• Surgiu nos USA no pós-guerra com maior ênfase
MRP
• Introdução:
• Almoço em família
• Bacalhoada

MRP
• Introdução:
• Por que bacalhoada?
• Calcula quantas “receitas” a fazer em função do número de
convidados ( e bicões)
• Alguns itens devem ser preparados /comprados nas noites
anteriores
• Avalia-se o estoque da despensa e compra-se
(antecipadamente) o que falta
• Seguem-se instruções de preparo
• O planejamento começa de trás
Prof. Marcos para a frente
Rodrigues 114
MRP
• Lista de Materiais (BOM):
• BOM – Bill of Materials
• Lista todos os componentes do produto a ser fabricado.
• Usemos como exemplo a nossa bacalhoada

MRP
BACALHOADA
ASSADO OVOS BROCOLIS

AZEITONAS
PRONTO COZIDOS COZIDO
REFRATÁRIO
OVOS BROCOLIS
MONTADO
BATATAS
BACALHAU
CEBOLA AZEITE COZIDAS
COZIDO
EM FATIAS
BATATAS BACALHAU

MRP
Lapiseira
P207 NÍVEL 0
Corpo Presilha Miolo Corpo da Guia da

NÍVEL 1 Tampa
externo 207 de bolso 207 ponteira ponteira
2g
Plástico Corante Tira
NÍVEL 2 NÍVEL 2
ABS azul .1 mm
10g
.01g
4x
Borracha Capa da Miolo Grafite

NÍVEL 2
borracha interno 207 0.7 mm
3x
NÍVEL 3 Fio de Tira Mola Corpo do Suporte Capa Garras

borracha .1 mm miolo da garra da garra
2 cm 2g 7g .05g
Planejamento, Programação
Plástico Corante e Controle da Produção
ABS preto
NÍVEL 4 MRPII/ERP, 5a Edição
© Editora Atlas, São Paulo

MRP
• Lista de materiais Tabulada (indented BOM)

MRP
• Planejamento da Produção de 1 lote de 1.000pç
COMPRADO
QUANT. QUANT.
ITEM OU
UNITÁRIA TOTAL
PRODUZIDO
Lapiseira P207 1 1.000 PRODUZIDO
Corpo Externo P207 1 1.000 PRODUZIDO
Plástico ABS 10 g 10.000 g COMPRADO
Corante Azul 0,01 g 10,0 g COMPRADO
Presilha de Bolso 1 1.000 COMPRADO
Miolo 1 1.000 PRODUZIDO
Borracha 1 1.000 PRODUZIDO
Fio de Borracha 2 cm 2.000 cm COMPRADO
Capa da Borracha 1 1.000 PRODUZIDO
Tira 0,1mm 2g 2.000 g COMPRADO
MRP

MRP
• Normalmente é adicionado um fator de perdas no

consumo, prevendo eventuais rejeições ao longo do
processo
• Este cálculo não é considerado na formação de estoques.
MRP
• Tempo de obtenção dos componentes:
• Normalmente chamado de lead time
• É influenciado por:
• Distância do fornecedor
• Quantidade a adquirir
• Modal considerado
• Fatores administrativos do ciclo de pedido
• Fatores emergenciais (greves, furto de cargas, etc.)
MRP
• Tempo de obtenção dos componentes:
• Qual a sua importância?
• Podemos prever o prazo mínimo para entrega de um produto
• As aquisições podem ser feitas no último tempo permitido
• Minimizar estoques e suas consequências

MRP

MRP

MRP

MRP
• Precisamos agora determinar em que momento faremos
cada uma das aquisições e fabricações
• Para tal, respeita-se a hierarquia pai-filho
• Para facilitar a visualização, podemos projetar estas
necessidades num gráfico de Gannt
• Para efeito de exemplo, consideremos que estamos na
semana 10 do calendário, para entrega na semana 21.
C o rp o p o n te ir a
MRP P lá s tic o
A B S (1 0 g )
LT = 1
LT = 2
G u ia p o n t
LT = 1
C o rp o e x te r n o
LT = 2
C o ra n te a z u l P re s ilh a
(.0 1 g )
LT = 1 L a p is e ira
LT = 2 T ir a
.1 m m (2 g ) Tam pa LT = 1
LT = 1 LT = 1
C a p a d a g a r ra F io d e
b o r ra c h a
LT = 3 (2 c m ) B o rr a c h a
P lá s tic o M o la LT = 1 LT = 1
A B S (7 g ) LT = 1
LT = 1 M io lo in te rn o
LT = 3
C o rp o d o m io lo M io lo
C o ra n te p re to LT = 2 T ir a Capa da
.1 m m (2 g ) b o r ra c h a LT = 1
(.0 5 g )
G a rr a (3 )
LT = 2 LT = 1 LT = 1
LT = 1
G ra fite (4 )
S u p o rte d a g a rr a LT = 2
LT = 2
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
OC c a p a d a g a rra O C m o la OC fio OP b o rra c h a OP m io lo P e d id o
1000 1000 20 m 1000 1000 OP la p is e ira la p is e ira
OC c o ra n te OP c o rp o
OP m io lo in t. 1000 1000
0 ,0 5 k g 1000
1000
OC tira OP capa OP
g u ia
OC ABS OC g a rr a 2 kg 1000 1000
7 kg 3000 O C g ra fite Planejamento, Programação
OC s u p o rte OC c o ra n te 4000 O C c o rp oO C1 0ta
0 0
m pa
e Controle da Produção
1000 0 ,0 1 k g 1000 MRPII/ERP, 5a Edição
OC
O C tira ABS OC p re s ilh a © Editora Atlas, São Paulo
Prof. Marcos Rodrigues
10 kg 2 kg 1000 128
OP corpo
1000
MRP P lá s tic o
A B S (1 0 g )
LT = 1
LT = 2
G u ia p o n t
LT = 1
LT = 2
(.0 1 g )
LT = 2 T ir a
.1 m m (2 g ) Tam pa LT = 1
LT = 1 LT = 1
b o r ra c h a
A B S (7 g ) LT = 1
LT = 3
.1 m m (2 g ) b o r ra c h a LT = 1
(.0 5 g )
G a rr a (3 )
LT = 2 LT = 1 LT = 1
LT = 1
G ra fite (4 )
LT = 2
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
OP m io lo in t. 1000 1000
0 ,0 5 k g 1000
1000
OC tira OP capa OP
g u ia
7 kg
OC
3000 O C g ra fite O C c o rp oO C1 0ta m pa Planejamento, Programação
s u p o rte OC c o ra n te 4000 0 0 e Controle da Produção
OC ABS OC tira OC p re s ilh a © Editora Atlas, São Paulo
10 kg 1000
OP corpo
2 kg
129
1000
MRP P lá s tic o
A B S (1 0 g )
LT = 1
LT = 2
G u ia p o n t
LT = 1
LT = 2
(.0 1 g )
LT = 2 T ir a
.1 m m (2 g ) Tam pa LT = 1
LT = 1 LT = 1
b o r ra c h a
A B S (7 g ) LT = 1
LT = 3
.1 m m (2 g ) b o r ra c h a LT = 1
(.0 5 g )
G a rr a (3 )
LT = 2 LT = 1 LT = 1
LT = 1
G ra fite (4 )
LT = 2
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
OP m io lo in t. 1000 1000
0 ,0 5 k g 1000
1000
OC tira OP capa OP
g u ia
OC ABS OC g a rr a 2 kg 1000 1000 Planejamento, Programação
7 kg
OC
3000 O C g ra fite O C c o rp oO C1 0ta m pa e Controle da Produção
s u p o rte OC c o ra n te 4000 0 0 MRPII/ERP, 5a Edição
1000 0 ,0 1 k g 1000
OC ABS OC tira OC p re s ilh a
10 kg 1000
Prof. Marcos Rodrigues 2 kg
130
MRP P lá s tic o
A B S (1 0 g )
LT = 1
LT = 2
G u ia p o n t
LT = 1
LT = 2
(.0 1 g )
LT = 2 T ir a
.1 m m (2 g ) Tam pa LT = 1
LT = 1 LT = 1
b o r ra c h a
A B S (7 g ) LT = 1
LT = 3
.1 m m (2 g ) b o r ra c h a LT = 1
(.0 5 g )
G a rr a (3 )
LT = 2 LT = 1 LT = 1
LT = 1
G ra fite (4 )
LT = 2
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
OP m io lo in t. 1000 1000
0 ,0 5 k g 1000
1000
OC tira OP capa OP
g u ia
OC ABS OC g a rr a 2 kg 1000 1000 Planejamento, Programação
7 kg
OC
3000 O C g ra fite O C c o rp oO C1 0ta m pa e Controle da Produção
s u p o rte OC c o ra n te 4000 0 0 MRPII/ERP, 5a Edição
1000 0 ,0 1 k g 1000
OC ABS OC tira OC p re s ilh a
10 kg 1000
OP corpo
2 kg
131
1000
MRP P lá s tic o
A B S (1 0 g )
LT = 1
LT = 2
G u ia p o n t
LT = 1
LT = 2
(.0 1 g )
LT = 2 T ir a
.1 m m (2 g ) Tam pa LT = 1
LT = 1 LT = 1
b o r ra c h a
A B S (7 g ) LT = 1
LT = 3
.1 m m (2 g ) b o r ra c h a LT = 1
(.0 5 g )
G a rr a (3 )
LT = 2 LT = 1 LT = 1
LT = 1
G ra fite (4 )
LT = 2
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
OP m io lo in t. 1000 1000
0 ,0 5 k g 1000
1000
OC tira OP capa OP
g u ia
0 0
m pa e Controle da Produção
OC OC © Editora Atlas, São Paulo
ABS OC tira p re s ilh a
10 kg 1000
OP corpo
2 kg
132
1000
MRP P lá s tic o
A B S (1 0 g )
LT = 1
LT = 2
G u ia p o n t
LT = 1
LT = 2
(.0 1 g )
LT = 2 T ir a
.1 m m (2 g ) Tam pa LT = 1
LT = 1 LT = 1
b o r ra c h a
A B S (7 g ) LT = 1
LT = 3
.1 m m (2 g ) b o r ra c h a LT = 1
(.0 5 g )
G a rr a (3 )
LT = 2 LT = 1 LT = 1
LT = 1
G ra fite (4 )
LT = 2
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
OP m io lo in t. 1000 1000
0 ,0 5 k g 1000
1000
OC tira OP capa OP
g u ia
0 0
m pa
OC OC © Editora Atlas, São Paulo
ABS OC tira p re s ilh a
10 kg 1000
OP corpo
2 kg
133
1000
MRP

MRP

MRP

MRP – Princípio de Funcionamento
• Registro Básico:
• Períodos:
• Tempo é uma variável discreta
• Presente = início do tempo 1
Miolo Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
interno Necessidades brutas 100 230 400 380 600
Lote 1 Recebimento programado 100
(mínimo)
Estoque projetado 380 280 380 380 150 0 0 0 0 e Controle da Produção
MRPII/ERP, 5a Edição
LT 3 © Editora Atlas, São Paulo
Recebimento ordens plan 250 380 600
ES 0
Liberação ordens planej 250 380 600

• Necessidades brutas:
• Necessidades para um dado período
(mínimo)
ES 0

• Recebimento Programado:
• Chegada de material disponibilizado no estoque, no início do
período
(mínimo)
ES 0

• Estoque disponível projetado:
• = estoque no final do período anterior + entradas esperadas no
período – saídas esperadas no período
(mínimo)
ES 0

• Recebimento de Ordens Planejadas:
• Material a receber de forma a atender as necessidades brutas
(mínimo)
ES 0

• Liberação de Ordens Planejadas:
• Abertura das ordens a serem recebidas
• Diferença entre liberação e recebimento = lead time
(mínimo)
ES 0

• Convenções:
• Tempo presente: no início do primeiro período
• Necessidades brutas: movimentações durante o período
• Recebimentos devem disponibilizar o material no início do período
• A Liberação de ordens ocorre no início do período
• Estoque disponível projetado: referente ao final do período
• Status programado: alguma ação já foi tomada
• Status planejado: nenhuma ação tomada
• Exemplo 1:
• Calcule o estoque projetado a cada período:
Grafite Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades brutas 200 800 1200 400 1200 200
Lote 500 Recebimento programado
(múltiplo)
Estoque projetado 550
LT = 2 500 1500 500 1000
Recebimento ordens plan
ES= 0 500 1500 500 1000
Liberação ordens planej e Controle da Produção

• Exemplo 1:
(múltiplo)
Estoque projetado 550 350
LT = 2 500 1500 500 1000
ES= 0 500 1500 500 1000

• Exemplo 1:
(múltiplo)
Estoque projetado 550 350 350
LT = 2 500 1500 500 1000
ES= 0 500 1500 500 1000

• Exemplo 1:
(múltiplo)
Estoque projetado 550 350 350 50
LT = 2 500 1500 500 1000
ES= 0 500 1500 500 1000

• Exemplo 1:
(múltiplo)
Estoque projetado 550 350 350 50 350
LT = 2 500 1500 500 1000
ES= 0 500 1500 500 1000

• Exemplo 1:
(múltiplo)
Estoque projetado 550 350 350 50 350 450
LT = 2 500 1500 500 1000
ES= 0 500 1500 500 1000

• Exemplo 1:
(múltiplo)
Estoque projetado 550 350 350 50 350 450 450
LT = 2 500 1500 500 1000
ES= 0 500 1500 500 1000

• Exemplo 1:
(múltiplo)
Estoque projetado 550 350 350 50 350 450 450 250
LT = 2 500 1500 500 1000
ES= 0 500 1500 500 1000

• Exemplo 1:
(múltiplo)
Estoque projetado 550 350 350 50 350 450 450 250 50
LT = 2 500 1500 500 1000
ES= 0 500 1500 500 1000

• Exemplo 2:
• Calcule o recebimento de ordens planejadas para cada período:
(múltiplo)
LT = 2
ES= 0 500 1500 500 1000

• Exemplo 2:
• Calcule o a liberação de ordens planejadas para cada período:
(múltiplo)
LT = 2 0
ES= 0 500 1500 500 1000

• Exemplo 2:
(múltiplo)
LT = 2 0 0
ES= 0 500 1500 500 1000

• Exemplo 2:
(múltiplo)
LT = 2 0 0 500
ES= 0 500 1500 500 1000

• Exemplo 2:
(múltiplo)
LT = 2 0 0 500 1500
ES= 0 500 1500 500 1000

• Exemplo 2:
(múltiplo)
LT = 2 0 0 500 1500 500
ES= 0 500 1500 500 1000

• Exemplo 2:
(múltiplo)
LT = 2 0 0 500 1500 500 0
ES= 0 500 1500 500 1000

• Exemplo 2:
(múltiplo)
LT = 2 0 0 500 1500 500 0 1000
ES= 0 500 1500 500 1000

• Exemplo 2:
(múltiplo)
LT = 2 0 0 500 1500 500 0 1000 0
ES= 0 500 1500 500 1000

MRP – Parâmetros Importantes
• Políticas e Tamanho de Lotes
• Lotes múltiplos
• Restrições de aquisição / embalagem
• Lotes mínimos
• Abertura de ordens
• Lotes máximos
• Restrições físicas
• Períodos fixos
• Média das necessidades futuras
• Estoque de Segurança:
Miolo interno Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8

Necessidades brutas 100 230 400 380 600
(mínimo)
LT 3 Recebimento ordens plan 250 380 600
ES 0 Liberação ordens planej 250 380 600


(mínimo)


(mínimo)


(mínimo)
LT 3 Recebimento ordens plan 50 250 380 600
ES 200 Liberação ordens planej 50 250 380 600


(mínimo)


(mínimo)


(mínimo)
ES 200 Liberação ordens planej 50 450 200 580 800

MRP
• É ALGO REALMENTE NOVO?

MRP
• PRIMEIRA ESTRUTURA DE PRODUTO
• PRIMEIRO ROTEIRO DE FABRICAÇÃO
• PRIMEIRA ORDEM DE FABRICAÇÃO
“Você, porém, fará uma arca de madeira de cipreste; divida-a em compartimentos e revista-
a de piche por dentro e por fora. Faça-a com cento e trinta e cinco metros de comprimento,
vinte e dois metros e meio de largura e treze metros e meio de altura. Faça-lhe um teto com
um vão de quarenta e cinco centímetros entre o teto e corpo da arca. Coloque uma porta
lateral na arca e faça um andar superior, um médio e um inferior.” (Gn 6: 14-16)
MRP-II
• Introdução:
• MRP visa operar com o menor estoque possível
• O MRP tem dificuldade em lidar com problemas
imprevistos
• As saídas disponíveis mascaram a eficiência do sistema:
• Aumentar capacidade
• Aumentar lead times

MRP-II
• Introdução:
• A capacidade produtiva não é considerada no MRP
estouro de
capacidade!!
limite de capacidade
Setor montagem
14 15 16 17 18 19 20 © Editora Atlas, São Paulo

MRP-II
• MRP x MRP II
• Conceitos:
• MRP (Materials Requirements Planning)
• Calcula necessidades de materiais e planos de produção, de forma a
atender pedidos de venda previstos ou conhecidos
• Explode as necessidades de produtos em componentes e
subconjuntos
• Sistemas de ciclo fechado possuem realimentação para análise de
viabilidade

MRP-II
• MRP x MRP II
• Conceitos:
• MRP II (Manufacturing Resources Planning)
• “Um plano global para planejamento e monitoramento de todos os
recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing,
finanças e engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilização do
sistema MRP de ciclo fechado para garantir números financeiros.”
Oliver Wight, um dos pais do MRP

MRP-II
• MRP x MRP II
• Conceitos:
• Abrange outras áreas que não estão diretamente ligadas à
manufatura
• Avalia os gargalos na capacidade da operação

MRP-II
• MRP x MRP II
• Conceitos:
O QUÊ ?
MRP
QUANTO ?
QUANDO ?
COMO ?
(RECURSOS PRODUTIVOS)

MRP-II - ESTRUTURA
S&OP ESTRATÉGIAS
ORÇAMENTO PLANO DE VENDAS PLANO DE PRODUÇÃO GESTÃO DE

AGREGADO AGREGADO
DEMANDA
LISTA DE
RECURSOS,
TEMPOS
RCCP MPS
MPS POLÍTICA DE ESTOQUES
COMANDO PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO
CENTRO PRODUTIVOS,
ROTEIROS E TEMPOS CRP MRP
MRP
ESTRUTURAS E
PARÂMETROS
POSIÇÃO DE
ESTOQUES
MOTOR PLANO DETALHADO DE
MATERIAIS E CAPACIDADE
COMPRAS
Compras SFC
SFC
RODAS
PROGRAMA DE FORNECEDORES PROGRAMA DETALHADO DE PRODUÇÃO

MRP-II
• Principais Módulos:
• Cadastro
• CRP e MRP
• MPS e RCCP
• SFC e Compras
• S&OP

MRP-II
• Cadastro
• Cadastro mestre do item
• Código, descrição, unidade de compra, classificação fiscal, etc.
• Estrutura do produto
• BOM (lista de materiais)
• Roteiros de fabricação
• Processo de Fabricação

MRP-II
• Cadastro
• Cadastro dos locais de fabricação
• Unidades Fabris
• Cadastro de centros produtivos
• Departamentos onde os produtos são processados
• Cadastro de calendários
• Feriados regionais e nacionais, inclusive de clientes e fornecedores

MRP-II
• MPS e RCCP:
• MPS: Master Production Schedule (Planejamento Mestre de
Produção)
• Módulo de tomada de decisões
• É multifuncional
• Influencia a performance e resultados da operação
• Depende da fidelidade da previsão de vendas (Gestão da Demanda)

MRP-II
• MPS e RCCP:
• MPS: Master Production Schedule (Planejamento Mestre de
Produção)
ESTOQUE FINAL = PRODUÇÃO – PREVISÃO DE VENDAS – CARTEIRA + ESTOQUE INICIAL
• O estoque final será dado pela decisão de produção

• É necessário conhecer-se também a política de estoques, e o
Plano de Produção Agregado
MRP-II
• MPS e RCCP:
• RCCP: Rough Cut Capacity Planning (Planejamento Estimado da
Capacidade)
• Também chamado de Cálculo de Capacidade de Recursos Críticos
• Faz um cálculo estimado e rápido da capacidade
• Suporte para aprovação do Plano Mestre de Produção
• Visa efetuar o novo cálculo de MRP e CRP com maiores chances de
acerto na primeira rodada

MRP-II
• MPS e RCCP:
• RCCP: Rough Cut Capacity Planning (Planejamento Estimado da
Capacidade)
• Lista todos os itens críticos ao longo do processo, a partir dos dados
do MPS

MRP-II
• S&OP:
• S&OP: Sales and Operations Planning (Planejamento de Vendas
e Operações)
• Envolve a participação da direção da empresa
• Decisões de longo prazo
• Envolve decisões mais amplas (famílias de produtos,
contratações, aquisições, etc.)

MRP-II
• S&OP:
• Força a uma integração formal entre as várias áreas da
empresa.
• Similar ao MPS, usando a mesma equação.
ESTOQUE FINAL = PRODUÇÃO – PREVISÃO DE VENDAS – CARTEIRA + ESTOQUE INICIAL

MRP-II
• S&OP:
CARACTERÍSTICAS S&OP MPS
HORIZONTE DE PLANEJAMENTO 12 A 24 MESES 2 A 5 MESES
PERÍODO DE REPLANEJAMENTO 1 A 2 MESES 1 SEMANA
ITEM PLANEJADO FAMÍLIA DE PRODUTOS PRODUTOS FINAIS
DIREÇÃO DA EMPRESA, ÁREAS DE GERÊNCIAS DE

PARTICIPANTES DO
MANUFATURA, MARKETING, FINANÇAS E MANUFATURA E
PLANEJAMENTO
ENGENHARIA MARKETING / VENDAS

MRP-II
• S&OP:
• Dados de saída:
• Plano de Vendas Agregado
• Plano de Produção Agregado
• Orçamento da empresa
• Plano de entrada e saída de produtos

MRP-II
• Gestão da Demanda:
• Não é um módulo
• É essencialmente conceitual
• Lida com fatores externos
• Não podemos apenas concentrar-se no MPS, ajustando
estoques:
• Dificuldades de adaptação da produção a bruscas variações de
demanda
MRP-II
• Operações entre divisões de uma mesma empresa
• Mercado consumidor interno
• Demanda ajustada diretamente com base nas interações com o
cliente (produção puxada)
• Demanda também é influenciada por ações de Marketing
• Influencia a bonificação de vendedores
• Habilidade para prever e influenciar a demanda
MRP-II
• Opera com base de dados históricos e científicos
• Informações do mercado / concorrentes
• Modelos matemáticos
• Promoções
• Fatores excepcionais de mercado
• Canal de comunicação com o mercado
• Não apenas vender, mas ouvir
MRP-II
• Habilidade para prometer prazos
• Afeta a fidelização de clientes
• Multas por atraso
• Habilidade de priorização e alocação
• Definir estrategicamente como e quando os clientes serão atendidos
em caso de variações na produção e demanda que impeçam os
pedidos perfeitos

MRP-II
• CRP e MRP:
• CRP = Capacity Requirements Planning
• O CRP usa dados do MRP e calcula a necessidade de capacidade de
cada setor em cada período
• Dado de saída: plano detalhado de materiais e capacidade:
• O que produzir, quanto produzir e quando
• O que comprar, quanto comprar e quando
• Antecipação de ordens de Compra ou Produção
• Solicitação de mão-de-obra, horas extras, equipamentos, etc.
MRP-II
• CRP e MRP:
• Módulos MRP e CRP trabalham separadamente
• MRP calcula necessidades e o CRP avalia
• Qualquer reajuste obriga a revisar o processo pelo MRP
novamente (rodadas de cálculos), de maneira manual ou
automática
• Gera os dados de entrada para o Plano Detalhado de Materiais
e Capacidade
MRP-II
• SFC e Compras:
• SFC: Shop Floor Control (controle de chão de fábrica)
• Responsável pelo cumprimento do plano de materiais detalhado,
bem como pela sequenciação das ordens no ambiente fabril
• Baseia-se no princípio job shop, com a divisão da área fabril em
funções
• Longo lead time
• Alto nível de material em processo

MRP-II
• SFC e Compras:
• SFC: Shop Floor Control (controle de chão de fábrica)
• Há uma tendência de não utilização deste módulo, trocando-o por
gestão direta na fábrica

MRP-II
• SFC e Compras:
• Compras:
• Similar ao SFC, controlando as ordens de compra de materiais
• Interface com planejamento e fornecedores
• Avaliação de desempenho de fornecedores
• Avaliação dos compradores
• Suporte ao EDI

MRP-II
• Vantagens e Limitações:
• Vantagens:
• Redução de estoques
• Maior rotatividade de estoque
• Maior consistência nos tempos de entrega ao cliente
• Redução nos custos de aquisição de material
• Redução nos tempos de mão-de-obra

MRP-II
• Vantagens e Limitações:
• Limitações:
• Software complexo
• Custo elevado
• Aceitação de erros - sistema passivo (software)
• Treinamento de Pessoal
• Adaptação difícil do software às necessidades da empresa

ERP
• Introdução:
• ERP (Enterprise Resources Planning)
• “Uma solução de negócio completa de âmbito geral da
empresa. O sistema ERP consiste de módulos de apoio de
software como marketing e vendas, serviços de campo, projeto
e desenvolvimento de produto, controle de produção e
estoque, compras, distribuição, gestão das instalações
industriais, desenvolvimento e projeto de processo,
manufatura, qualidade, recursos humanos, finanças e
contabilidade e serviços de .....
ERP
• Introdução:
• ERP (Enterprise Resources Planning)
• “ ... informação. A integração entre os módulos é enfatizada
sem a duplicação de informações.”
Christopher Koch

ERP
• Conceitos:
• O ERP usa uma base de dados comum à toda a empresa
• Implementação cara, e exige mudanças drásticas de
cultura em alguns casos
• Seu desenvolvimento foi favorecido pela evolução dos PCs

ERP
VENDAS /
DRP PREVISÃO
FATURAMENTO
GESTÃO DE ERP
TRANSPORTES S&OP
WORKFLOW
CONTABILIDADE
GERAL RCCP MPS MRP II GESTÃO DE
ATIVOS
CUSTOS
CRP MRP
FOLHA DE
RECURSOS PAGAMENTO
HUMANOS
PUR SFC GESTÃO
CONTAS A FINANCEIRA
PAGAR Planejamento, Programação
MANUTENÇÃO e Controle da Produção
CONTAS A © Editora Atlas, São Paulo
RECEBER RECEBIMENTO
FISCAL

• ERP:
• Introdução:
• Módulos disponíveis atualmente:
• Operações e Supply Chain Management (SCM)
• Gestão Financeira / Contábil / Fiscal
• Recursos Humanos
Prof. Marcos Rodrigues - 2017 205

• ERP:
• Introdução:

• ERP:
• Módulos de relacionados a Operações e Supply Chain
Management (SCM):
• Previsões / Análises de Vendas:
• Trabalham com modelos matemáticos distintos
• Manutenção das estruturas de produto
• Pode realizar operações massivas

• ERP:
Management (SCM):
• Programação Mestre de Produção / Capacidade
Aproximada:
• MPS / RCCP
• Planejamento de Materiais:
• MRP
• Planejamento Detalhado da Capacidade:
• CRP

• ERP:
Management (SCM):
• Compras (Purchasing):
• Gere cotações, pedidos de compra, follow-ups, desempenho de
fornecedores, manutenção de cadastro, etc.
• Controle de Fabricação:
• SFC

• ERP:
Management (SCM):
• Controle de estoques (Inventory):
• Posições e transações de estoque
• Gestão de materiais não produtivos
• Gestão de estoques
• Engenharia:
• Manutenção dos cadastros de engenharia
• BOM, roteiro de fabricação, códigos de desenhos e peças, etc.

• ERP:
Management (SCM):
• Distribuição Física (DRP):
• Distribuition Requirements Planning
• Pretende reduzir custos com transporte, lead times e controlar
de maneira efetiva o canal de distribuição
• Também auxilia numa melhor definição da data de entrega.

• ERP:
Management (SCM):
• Gerenciamento de Transporte (TM):
• Transport Management
• Gerencia rotas, frotas, fornecedores e apóia as decisões de
alocação de recursos.
• Apoio à produção repetitiva:
• Produções de alto volume, quase dedicadas

• ERP:
Management (SCM):
• Apoio à gestão de produção em processos:
• Produções em fluxo contínuo
• Apoio à programação com capacidade finita de produção
discreta:
• Leva em consideração a limitações reais do processo
• Configuração de produtos:
• MPS

• ERP:
• Introdução:

• ERP:
• Módulos relacionados à Gestão
Financeira / Contábil / Fiscal:
• Contabilidade Geral
• Custos
• Contas a Pagar
• Contas a Receber
• Faturamento
• Recebimento Fiscal
• Contabilidade Fiscal
• Gestão de Caixa

• ERP:
• Módulos relacionados à Gestão
Financeira / Contábil / Fiscal:
• Gestão de Ativos
• Definição e Gestão dos processos do
negócio (workflow)

• ERP:
• Introdução:

• ERP:
• Módulos relacionados à Gestão de Recursos
Humanos:
• Pessoal (controla o efetivo sob o ponto de vista
administrativo
• Folha de Pagamento

ERP



Lean Manufacturing – Ferramentas e técnicas
• Nascimento da Cultura Lean
1. No Japão
• Fatores Culturais
• Cooperação
• Combate ao desperdício (mudá)
• Decisão por consenso (nemawashi)
• Busca da perfeição
• Limpeza
• Respeito à natureza



2. Nos Estados Unidos
• Visita de Deming ao Japão
• 14 Princípios de Deming:
1. Constância de propósitos;
2. Acredite nesta nova forma de trabalhar;
3. Não dependa de inspeção para atingir a qualidade;
4. Não aprove custos ou orçamentos com base no preço. Busque
minimizar o custo total (Keiretsu: um fornecedor para cada item,
relacionamento de longo prazo);
• 14 Princípios de Deming (continuação):
5. Melhore constantemente seus processos;
6. Treinamento no local de trabalho;
7. Institua liderança, com objetivo de ajudar as pessoas e os
processos a executarem um trabalho melhor, e também a
incentivar o trabalho coletivo
8. Elimine o medo: todos devem procurar ser o melhor possível;

9. Elimine as barreiras entre os departamentos, todos são partes de
um processo;
10. 10. Elimine metas de qualidade e produtividade para a mão-de-
obra: quem deve melhorar é o processo;
11. Elimine objetivos locais e substitua pelos globais. Incentive a
administração por processos através do exemplo de líderes;

12. Dê direito do operário de orgulhar-se de seu desempenho,
valorizando sempre o coletivo;
13. Implante um forte programa de educação e auto-aprimoramento;
14. Todos da empresa devem se comprometer no processo de realizar
a transformação.

• Anos 80
• Crise no mercado automotivo
• Surge o termo LEAN


• Introdução:
• Trata-se de uma filosofia de gestão que busca reduzir sete
tipos principais de desperdício em produções seriadas:
• Sobre-produção
• Tempo de espera
• Transporte
• Sobre-processamento
• Estoque
• Movimento
• Refugo
• Sete tipos principais de desperdício:
• Sobre-produção:
• Produzir mais, mais rápido e antes do que o necessário
• Consequências:
• Consumo desnecessário de matérias-primas
• Ocupação desnecessária dos meios de armazenamento
• Ocupação desnecessária dos meios de transporte
• Estoque adicional desnecessário, gerando recursos de controle
desnecessários

• Sobre-produção:

• Tempo de espera:
• Tempo é algo não recuperável e limitado
• Causado geralmente por:
• Quebra de equipamentos
• Setups
• Falta de matéria-prima e componentes
• Falta de operador
• Gargalos na produção
• Layout deficiente
• Tempo de espera:

• Transporte:
• Um layout deficiente causa excesso de movimentação de
pessoal e material em processo
• Os materiais devem fluir no processo:
• O mais rápido possível
• Sem interrupções
• Sem formação de estoques intermediários

• Transporte:

• Sobre-processamento:
• Esforços redundantes que em nada agregam ao produto
• Causado por
• Instruções de trabalho não claras
• Requisitos de cliente não definidos
• Requisitos de qualidade além do necessário
• Retrabalho

• Sobre-processamento:

• Estoque:
• Material além do necessário para a próxima etapa do processo
ou necessidades do cliente
• Consequências:
• Uso desnecessário dos meios de armazenamento
• Ocupação desnecessária dos estoques
• Obsolescência de produtos
• Problemas de qualidade
• Estoque:

• Movimento:
• Qualquer movimento das pessoas que não contribua para
gerar valor agregado ao produto ou serviço é desperdício
• Causas Típicas:
• Disposição incorreta dos equipamentos ou recursos
• Procedimento de trabalho incorreto ou inexistente.
• Falta de disciplina

• Movimento:

• Refugo:
• Resultado por problemas de qualidade no produto originados
durante o processo produtivo
• Consequências:
• Produtos Rejeitados
• Produtos danificados
• Retrabalho
• Clientes insatisfeitos
• Multas / Recalls
• Refugo:

• Algumas ferramentas e técnicas:
• Kanban
• JIT – Just In Time
• VSM – Mapeamento do Fluxo de Valor
• TPM – Total Productive Maintenance
• 5S
• Gestão Visual
• SMED – Redução de Setup
• Produção em Células
• Takt Time – Balanceamento da Produção
• Kaizen – Melhoria Contínua
• Kanban
• 5S
• Gestão Visual
• Kanban
• Kanban significa cartão
• É um sistema de gestão visual, transparente e controlado
pelo chão de fábrica
• Os cartões são utilizados de maneira repetitiva
• É um componente do sistema de produção puxada
• Kanban não significa:
• Identificação de materiais em processo
• Sistema automatizadoProf.deMarcos
controle
Rodrigues
de produção 248
• Kanban
• Categorias de Kanban:
• De produção:
• Autoriza a produção de peças para reposição do estoque
• De movimentação:
• Autoriza a retirada de peças do supermercado para a próxima etapa

• Kanban de Produção
Descrição das operações Informação no kanban
KP
O kanban é devolvido ao
processo anterior
Kanban de produção
• Processo produtivo
A A
• Número da peça
B B
• Nome da peça
PROCESSO C C O processo
PRODUTIVO
seguinte puxa as • Qde. do container
D D peças
• Endereço
supermercado

• Kanban de Movimentação
Descrição das operações Informação do kanban
KM
Primeira peça
A A
consumida do Kanban de movimentação
Conteiner container
cheio (kanban liberado) • Número da peça
A
• Nome da peça
PROCESSO • Quantidade de peças
B B
PRODUTIVO
• Localização
C C
• Locais de uso

• Kanban

• Kanban – Método das Duas Gavetas
GAVETA 1 GAVETA 2
ESTOQUE DE
ITENS EM USO
SEGURANÇA +
ESTOQUE DE
RESSUPRIMENTO

• Kanban – Método das Três Gavetas
GAVETA 1 GAVETA 1 GAVETA 2
ITENS EM USO ESTOQUE DE ESTOQUE DE

RESSUPRIMENTO SEGURANÇA

• Kanban
• 5S
• Gestão Visual
• Kanban
• 5S
• Gestão Visual
• Just in Time
• Introdução:
• Filosofia de administração da manufatura
• Surgida no Japão, dentro da Toyota, idealizado por Taiichi Ono
em 1949(*)
(*) Informação do seu livro “O Sistema Toyota de Produção”. Demais autores falam nos anos 60 como
surgimento do just in time.

• Just in Time
• Introdução:
• Visa a utilização simples e eficiente dos recursos disponíveis.
• Integração e otimização
• Melhoria Contínua (kaizen)
• Entender e responder às necessidades dos clientes

• Just in Time
• Introdução:
• JIT não é:
• Programa para redução de estoques
• Esforço que envolve somente fornecedores
• Um fenômeno cultural
• Um projeto de administração de materiais

• Just in Time
• Introdução:
• Objetivos da Manufatura JIT:
• Integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura
• Produzir artigos com qualidade
• Reduzir os custos de produção
• Produzir somente em função da demanda
• Desenvolver flexibilidade de produção
• Manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores

Produção em Lotes
X
Produção Just in Time

• Características da Produção em Lotes:
TORNOS FRESAS FURADEIRAS
WIP
RETÍFICAS Clientes
SOLDA WIP
MONTAGEM
Produtos Acabados
WIP
WIP

• A produção não é cadenciada com a demanda
• O sistema é inflexível e demanda esforços extraordinários
para atender a variações de demanda
• Os pedidos dos clientes são produzidos em lotes
• Os processos são agrupados de maneira funcional
• Fornecedor precisa “empurrar” o produto ao cliente,
havendo demanda ou não
• Foco na eficiência individual de cada etapa do processo
• Sistema tipicamente desbalanceado

Foco na utilização do equipamento causa excesso de produção – a pior forma de refugo.
O foco da produção em lotes
está na utilização do
equipamento e não na
=$
demanda do cliente. Isto Saldo
leva a produzir acima do Problemas ocultos
necessário.
Demanda
• Nós devemos utilizar as nossas máquinas a 100% da ocupação de Peças Peças

vendidas vendidas
forma a cumprir o planejamento da amortização.
• Não há problemas em usarmos um novo armazém para estoque.
Produção em Lotes Produção JIT
Excesso de produção resulta desperdícios:

Grandes estoques
Lead times maiores
Transportes desnecessários
Armazenamento desnecessário
Defeitos por manuseio
• Características da Produção Just in Time:
A produção acompanha a demanda
Produção
Demanda
Quant.
Tempo
Processos organizados de forma a atender à demanda
1-pc 1-pc 1-pc 1-pc 1-pc 1-pc

WIP Fresas WIP WIP WIP WIP WIP
Tornos Solda Clientes
Retíficas Furadeiras Montagem

• É o estado ideal caracterizado pela capacidade de repor
apenas a exata quantidade que foi “puxada” pelo
processo.
• Isto garante que todos os clientes do processo receberão
apenas o que é necessário, quando for necessário e na
quantidade necessária.
• A demanda do cliente é completamente atingida em
termos de qualidade, tempo e quantidade.
• É tipicamente atendida por duas formas:
• Produção por Fluxo Contínuo
• Produção Puxada

Just in Time – Produção por Fluxo Contínuo
• Produção de uma peça por vez
• É passada imediatamente de uma etapa do processo a
outra
• Não há formação de estoques entre os postos.

Just in Time – Produção por Fluxo Contínuo
De três postos isolados ... … a um posto sincronizado, balanceado e integrado
Postos isolados
Fluxo Contínuo
Material a Estoque
Estoque B Estoque
material A B C Produtos
Acabados
Estoque C Produtos
Acabados

Just in Time – Produção Puxada
• A produção é feita para repor o estoque consumido
• Considera-se que sistema estaria completamente
abastecido

Just in Time – Produção Puxada
Fluxo de Produção e Materiais
Fluxo de Informação
Meu cliente acaba de 10 maçãs foram compradas (“puxadas”) Eu preciso de 10

“puxar”10 maçãs do do meu estoque. Preciso “puxar” mais 10 maçãs para hoje. Vou
meu estoque. Preciso maçãs do pomar para que o próximo ao supermercado
providenciar esta cliente possa comprá-las também. “puxar” 10 maçãs
reposição
3 2 1
Puxar Puxar
Pomar Supermercado Cliente
Just in Time – Produção Puxada - Supermercado
Kanban de produção Kanban de movimentação
Processo
Anterior Processo
Puxar Posterior
Reposição Produto puxado
Supermercado
Por que um supermercado? Características do supermercado:

- Processos desbalanceados • Dispara a produção
- Diferença elevada entre os lead times de produção e pedido • O tamanho depende da performance do processo
- Distância significativa entre a fábrica e o cliente / Centro de • É de responsabilidade do processo anterior
• Indicado para processos com baixo mix e alto volume.
Distribuição

Just in Time – Comparação dos Sistemas
SISTEMA CARACTERÍSTICA PRÓS CONTRAS
• Sem estoque entre processos

• Solução rápida e limpa • Requer estabilidade em todos os
FLUXO • Mais indicada para manufatura em processos, agora unidos como um só
FLUXO DE UMA PEÇA
CONTÍNUO células • Se um posto falha todo o fluxo para
• Promove o trabalho em equipe e alta Requer sincronismo entre as etapas
produtividade
• Deve possuir estoque de todas as peças -

DISPONBILIZA • Máxima flexibilidade para alterações
alto custo de estoque
PRODUÇÃO PRODUTO PARA de demanda pelo cliente
• Limita a visibilidade dentro de lead times
PUXADA TODAS AS • Baixo e estável lead time - produtos
variáveis
DEMANDAS prontos para embarcar
• Demanda espaço

• Kanban
• 5S
• Gestão Visual
• Kanban
• 5S
• Gestão Visual
• VSM - Mapeamento do Fluxo do Valor
• Introdução:
• VSM – Value Stream Mapping
• Metodologia para identificar e desenhar os fluxos de
informação, dos processos e materiais ao longo de toda a
cadeia de suprimentos, desde os fornecedores até o cliente
final
• É usada para identificar os desperdícios ao longo do processo,
priorizando as atividades que agregam valor.
• VSM - Mapeamento do Fluxo do Valor
• Tipos de VSM:
• Produção
• Administrativo
• Condições a avaliar:
• Estado atual
• Estado futuro

• VSM - Mapeamento do Fluxo do Valor - Etapas
1 2 3 4 5 6
Definir os
Identificar os Identificar as Coletar os Coletar os Calcular os
Fluxos de
requisitos do etapas do dados do dados de tempos de
informação e
Cliente Processo Processo estoque produção
material

1
Identificar os
requisitos do
Cliente
• Demanda, frequência, tipos de produtos/serviços,

objetivos de performance, etc.

2
Identificar as
etapas do
Processo
• Listar quais etapas são necessárias para que o processo

seja conlcuído

3
Coletar os
dados do
Processo
• Quantidade de pessoas envolvidas em cada etapa, refugo,

turnos de trabalho, tamanho de lotes, etc

4
Coletar os
dados de
estoque
• Quantidade de materiais estocados a cada etapa do

processo, se existirem

5
Definir os
Fluxos de
informação e
material
• Geralmente seguem em caminhos opostos, e não

necessariamente seguem o processo.

6
Calcular os
tempos de
produção
• Serão definidos os tempos de cada etapa e o total, de

onde poderemos identificar os tempos que agregam valor.

• VSM - Mapeamento do Fluxo do Valor - Exemplo

• VSM - Mapeamento do Fluxo do Valor - Exemplo

• Kanban
• 5S
• Gestão Visual
• Kanban
• 5S
• Gestão Visual
• Introdução:
• Foi desenvolvido no Japão, a partir do conceito americano de
manutenção produtiva (PM)
• Trata-se de uma evolução dos antigos conceitos de
manutenção:
• Manutenção Corretiva: efetuada somente quando o equipamento
falhasse
• Manutenção Preventiva: feita em intervalos regulares, visando evitar
alguma falha
• Introdução:
• Trata-se de uma evolução dos antigos conceitos de
manutenção:
• Manutenção preditiva: tenta antecipar-se às falhas dos
equipamentos

• Manutenção Corretiva:
• Primeira Geração (anos 50)
• Máquinas simples e robustas
• Produzir era mais importante que manter
• Registros manuais
• Qualquer serviço era feito apenas nas quebras

• Manutenção Corretiva:
• Primeira Geração (anos 50)
• Máquinas simples e robustas
• Produzir era mais importante que manter
• Registros manuais
• Qualquer serviço era feito apenas nas quebras

• Manutenção Preventiva:
• Segunda Geração (anos 60)
• Máquinas com maior nível de automação
• Intervenções em intervalos fixos
• Maior planejamento e controle
• Registros informatizados

• Manutenção Preditiva:
• Terceira Geração (anos 70)
• Máquinas com elevado nível de automação
• Máquinas a plena cadência e condições para assegurar a
qualidade
• Reformas com melhorias (retrofit)
• Reduzir intervenções e custos
• Prever o aparecimento da falha
• Características:
• Prevenção feita pelo próprio operador
• Participação de todas as máquinas e operadores
• Busca do zero defeito e parada

• Alvos:
• Produtividade
• Qualidade
• Custo
• Entrega
• Melhorias
• Segurança

• Fatores-chave para o sucesso do Programa:
• Suporte da alta administração
• Comprometimento dos colaboradores
• Monitorar e utilizar o OEE para melhorias
• Uso da manutenção autônoma (dono da máquina)
• Dinamizar e padronizar o processo de reparo
• Intensificar o uso da manutenção preventiva
• Capacitação do pessoal
• Kanban
• 5S
• Gestão Visual
• Kanban
• 5S
• Gestão Visual
• 5S
• Introdução:
• Iniciou-se no Japão
• Aplicou-se na indústria do período pós guerra
• Visava:
• Redução de riscos de acidentes
• Combate a todas as formas de poluição
• Melhoria na qualidade de produtos e serviços
• Relação positiva empresa-trabalhador
• Melhor qualidade de vida
• 5S
• Seiri – Senso de utilização
• Seiton – Senso de ordenação
• Seisou – Senso de limpeza
• Seiketsu – Senso de saúde
• Shitsuke – Senso de auto-disciplina

• 5S
• Separar por grau, tipo ou tamanho
• Identificar itens e materiais necessários e desnecessários de
cada posto de trabalho
• Manter no local apenas o que realmente precisa e usa

• 5S

• 5S
• Combinação ou arranjo de elementos físicos segundo algum
princípio ou método racional
• Determinar o local para se achar com facilidade algum
documento, material ou equipamento necessário

• 5S

• 5S
• Retirar toda a sujeira
• Após o uso de instrumento, veículo, ferramenta, sala de
reunião, deixá-los nas melhores condições de uso possíveis

• 5S

• 5S
• Manter as condições de trabalho adequadas à saúde física e
mental
• Estabelecer um clima bom de trabalho, com conforto,
segurança e com relações saudáveis entre todos os setores da
organização

• 5S

• 5S
• Shitsuke – Senso de auto-disciplina
• Força de vontade na busca da melhoria
• Requerer constante aperfeiçoamento


• Kanban
• 5S
• Gestão Visual
• Kanban
• 5S
• Gestão Visual
• Gestão Visual
• Introdução:
• Disponibilizar a todos os colaboradores informações sobre o
processo de produção, instruções de manutenção, ou
atividades diárias num formato de fácil visualização e acesso

• Gestão Visual
• Benefícios:
• Clareza na comunicação geral e entre as equipes de trabalho
• Reduz erros
• Muda a cultura
• Dinamismo na comunicação
• Resposta rápida a questões emergenciais

• Gestão Visual - Exemplos
Department visual board
Communication
Safety
(days since last incident)
Safety
Days since last incident
Days
22
5S + 1 Quality
(1-5 review scale) (ppm)
Quality
5S+1 PPM
Review Scale %
0,70 Shift 1
0,65
5 0,60
4.5 0,55
5 0,50
Shift 1 0,45
3.5
0,40
3
0,35
2.5 0,30
2 0,25
1.5 20
1 40
10
.5
0,05
0
0
week 1 week 2 week 3 week 4 week 5 week 6 week 1 week 2 week 3 week 4 week 5 week 6
Delivery Cost
(Factory orders (Conversion
on time [FOOT2]
1.0 ) 20Cost)
Delivery
Foot 2
12 Cost
Conversion Cost
%
0,60
0,55
0.5 7 7 10 Shift 1
%
0,60
0,55
Shift 1
0,50 0,50
0,45 0,45
100 0,40
90 0,35
30
80
20
0 0,30
0,25
20
0
40 40
10 10
70 0,05
0 0
week 1 week 2 week 3 week 4 week 5 week 6 week 1 week 2 week 3 week 4 week 5 week 6

ATIVIDADE:

ATIVIDADE:

ATIVIDADE:

• Kanban
• 5S
• Gestão Visual
• Kanban
• 5S
• Gestão Visual
• Introdução:
• Significa Single Minute Exchange of Die
• Desenvolvido por Shigeo Shingo
• Tem por objetivo reduzir o tempo de mudança de série (setup)
num processo produtivo.
• Tipicamente é feito através de:
• Simplificação de movimentos e ações
• Método de trabalho
• Benefícios:
• Simplificar as documentações e procedimentos
• Aumentar a flexibilidade e rapidez de resposta às variações na
demanda
• Permitir a operação em lotes menores
• Aumentar a disponibilidade dos equipamentos
• Redução de estoques

• Kanban
• 5S
• Gestão Visual
• Kanban
• 5S
• Gestão Visual
• Visa estabelecer um arranjo físico que permita a fabricação
em pequenos lotes e fluxo contínuo
• Vantagens:
• Melhor utilização dos recursos humanos
• Facilidade na automação e controle
• Operadores polivalentes
• Menor movimentação de materiais
• Redução no tempo de setup
• Menor estoque Prof. Marcos Rodrigues 327
• Limitações:
• Produtos muito complexos
• Operações complexas
• Operações desbalanceadas
• Mão de obra especializada


• Kanban
• 5S
• Gestão Visual
• Kanban
• 5S
• Gestão Visual
• Takt é uma palavra alemã que significa ritmo ou compasso
• Refere-se à velocidade com que a linha de produção deve
operar para atender à demanda
T= t
D
t = Tempo disponível num turno de produção
D = Demanda
T = Takt Time [tempo / unidade]
• Vantagens:
• Elimina o desperdício da sobreprodução
• Permite uma programação precisa
• Permite sincronizar a produção com a procura dos produtos
• Constitui a base de referência para medição do desempenho
• Permite um ritmo de produção mais estável
• Permite dimensionar as células de produção

• Kanban
• 5S
• Gestão Visual
• Kanban
• 5S
• Gestão Visual
• Significa dividir a situação atual em fragmentos, analisá-la
e rapidamente colocá-la de volta para fazê-la melhor.
“Mudança” “Boa”
“Mudar para melhor”

• Trata-se de um evento dedicado, formato por um time
multifuncional, liderado por um facilitador Kaizen
• Dura de 3 a 5 dias consecutivos, de forma dedicada de
todo o time
• Foco na redução de desperdício e na implementação das
ações
• Gastar pouco (ou nenhum) dinheiro
• Reduções significativas de custo,
inventário e fluxo
337



Teoria das Restrições
• Introdução:
• Segundo Eliyahu Goldratt, o físico que iniciou a
consolidação desses princípios de gestão na década de 70,
em primeiro lugar é necessário ter sempre em mente a
meta da organização em análise. Na dúvida, deve-se
perguntar aos seus fundadores a razão de sua existência.

• Introdução:
• O objetivo da TOC se resume no aumento da lucratividade
(meta da empresa) através de uma gestão adequada da
produção, isto é, da restrição, visto que se não tivesse
restrições os ganhos seriam infinitos.

• Introdução:
• A restrição é qualquer coisa que limita um melhor
desempenho de um sistema, aquilo que, se a organização
tivesse mais, a faria chegar mais rápido ao seu objetivo,
ou, ainda, alguma coisa que a empresa não tem o
suficiente, podendo ser física (mercado, fornecedor,
máquinas, materiais, projeto, pessoas) ou política (normas,
procedimentos, práticas, atitudes). No caso de uma
empresa, seria o que restringe o seu ganho global.
• A TOC envolve três indicadores de desempenho :
• Rentabilidade
• Despesas operacionais
• Estoques

• Uma das grandes contribuições da TOC é o seu
processo de otimização contínua (que é a base de
todos os aplicativos da TOC). Esse processo de
otimização contínua contém 5 etapas:
1. IDENTIFICAR a restrição do sistema.
2. EXPLORAR a restrição do sistema.
3. SUBORDINAR tudo o mais à decisão acima.
4. ELEVAR a restrição do sistema.
• Uma das grandes contribuições da TOC é o seu
processo de otimização contínua (que é a base de
todos os aplicativos da TOC). Esse processo de
otimização contínua contém 5 etapas:
5. Se num passo anterior a restrição for quebrada, volte ao
passo 1. Mas não deixe que a INÉRCIA se torne a
restrição do sistema.

• Tambor-Pulmão-Corda (DBR):
• Método de programação e controle da produção que
permite subordinar o sistema à restrição.
• Tambor (drum): é a restrição - aquele que dita o ritmo do
processo.
• Pulmão (buffer): liberação dos itens antes de seu processamento
na restrição, de forma a lidar com as incertezas.
• Corda(rope): assegura que todos os recursos operarão no mesmo
ritmo que a restrição, sem elevação nos níveis de estoque em
processamento.

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GESTÃO DA PRODUÇÃO II

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• Alta incerteza / baixa previsibilidade

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P = TEMPO DE ATRAVESSAMENTO D = TEMPO DE ESPERA PELA DEMANDA

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ENTRADA OPERAÇÃO SAÍDA

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• Estudo de Caso 01 - Priorização no atendimento Médico -

• Estudo de Caso 01 - Priorização no atendimento Médico –

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b) Quais os riscos de não seguirmos as regras de priorização?

c) Este conceito é aplicável apenas à área médica? Justifique a

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2. Leitura dos Artigos:

• Estudo de Caso 02 - Variação da Demanda - Aeroporto de

b) Qual a importância do planejamento e controle neste tipo de

c) Cite algumas áreas em que o Planejamento e Controle afetam

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• O que é o Planejamento e Controle da capacidade?

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800 = 640 produtos / semana

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• Passo 2: calcular o número de unidades a produzir por semana:

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• Passo 2: calcular o número de unidades a produzir por semana:

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• Passo 2: calcular o número de unidades a produzir por semana:

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• Passo 2: calcular o número de unidades a produzir por semana:

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volume de produção real

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CAPACIDADE EFETIVA INEVITÁVEIS

VOLUME DE PRODUÇÃO REAL EVITÁVEIS INEVITÁVEIS

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▪ Capacidade efetiva = 168 – 59 = 109h

▪ Utilização = 51 / 168 = 0,304 = 30,4%