INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

CENTRO DE EDUCACIÓN CONTINUA UNIDAD TLAXCALA

Curso-Taller Seis Sigma

Black Belt en L. S. Ociel Ortega R.

Fechas del curso:
08, 15, 22 y 29 de marzo del 2014

Metodología que sirve para reducir

la variabilidad en los procesos.
 Índice

Índice 2
Introducción 3
Objetivo 7
Definiciones 7
Establecimiento de la Metodología 8
 Conceptos generales de la Metodología Seis Sigma. 9
• Definiciones de Seis Sigma.
• Estrategias e implantación.
• Proyectos.

 Formulación de proyectos. 17
• Práctica de definición de proyectos.
• Revisión de herramientas.
• Roles y responsabilidades
• Entrenamiento Green Belt.

 Herramientas estadísticas. 22
• Clasificación de las Herramientas.
• Operación de Herramientas.
• Ejemplos

 Herramientas de Seis Sigma. 31

• Técnicas Estadísticas
• DOE’s

 Diseño de experimentos Técnica DOE. 40

• Introducción al DOE.
• Realización de un DOE.
Conclusiones 47
Bibliografía 48
 INTRODUCCIÓN

Seis Sigma es una metodología que sirve para reducir la variabilidad en los
procesos, productos y servicios cuyo objetivo es tener a lo más 3.4 defectos en cada
millón de oportunidades para defectos. Donde cada oportunidad para defectos, está
representada por alguna característica que se inspecciona del producto, tal como
una dimensión o una cualidad. Para dar idea de los significa tener un nivel de calidad
de Seis Sigma, si se tratara de limpiar una alfombra de 1500 pies cuadrados,
equivaldría a no limpiar a lo más el área de la cabeza de un alfiler.

La filosofía tradicional de Calidad Total promueve que se hagan mejoras continuas

por todos los miembros de la empresa, es decir, la responsabilidad de mejorar se
asigna a todos los departamentos y empleados. Seis Sigma se diferencia en que las
mejoras se realizan por equipos especiales con líderes de proyecto contratados
exclusivamente para este fin, quienes hacen una selección cuidadosa de los
proyectos que presenten las mejores oportunidades de mejora y concentrando en
estos proyectos los recursos y esfuerzos que sean necesarios. En algunas
empresas, la permanencia en la empresa de los líderes de proyecto y a veces de los
coordinadores a nivel gerencial, dependerá del éxito de los proyectos.

Década del 80: P. Crosby, populariza el concepto “cero defectos” como orientación
para el control de calidad. El “Nivel Aceptable”: Se trabaja dentro de un nivel
determinado de errores, y se llega a considerar que ese nivel es “la norma”. Pero,
¿Es posible alcanzar el “100 %”? ¿Por qué no conformarse con el 99% o incluso el
95%? Entonces sería “grandioso” alcanzar el 96.642%; Pero un 96.642 % significaría
que de 100,000 transacciones efectuadas por un servicio; 3,358 resultarían
incorrectas.

3
Filosofía de calidad según Joseph M. Juran:
– Adoptar una tasa revolucionaria de mejora en calidad, haciendo miles
de mejoras año tras año
– Calidad es adecuación al uso
Recomendaciones para el éxito
– Compromiso de la alta dirección en tiempo y recursos
– Las metas específicas de mejora de la calidad deben estar integradas
en el plan de negocios de la empresa
– La responsabilidad de las mejoras debe ser asignada a individuos
– Los trabajadores deben tener empowerment para participar en los
proyectos de mejora
– El personal debe ser entrenado para la gestión y la mejora de la calidad

En 1981 Bob Gavin, director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces

el desempeño en un periodo de 5 años. En 1985, Bill Smith, en Motorola, concluyó
que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían
escondidos y saldrían con el uso del cliente.

Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el

campo.

Figura 1. Motorola y el cambio

4
En 1988, Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron
en analizarla. Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale
de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM,
ASEA y Kodak.

Figura 2. Premio Malcolm

Las empresas en general, han perdido competitividad, mercado y utilidades día a día
por haber estado ancladas a paradigmas que ya no eran válidos dentro del nuevo
esquema mundial. Las empresas de hoy tienen que seguir la “calidad total”.
Actualmente las empresas, si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes
más que para sí mismas.

“Seis sigma” reconoce que hay lugar para los defectos, que corresponden
naturalmente a los procesos.

Un nivel de funcionamiento correcto del 99.99966 % implica un objetivo donde los

defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes.
99.99966% de éxito equivale a 0.00034% de defectos, y equivale a 3.4 defectos por
millón de observaciones (3.4 DPMO), e igual a 6 sigma

5
Algunas empresas que aplicaron “Six sigma”:
El origen fue en los años 80, en Motorola (1987), cuando Michael Harry comienza a
educir la variabilidad de los procesos y así mejorarlos. Se establece el objetivo de
alcanzar los 3.4 defectos por millón en todos los procesos de la compañía.
Otras empresas que aplicaron: General Electric, Unisys, Kodak, Sony, Toshiba, Ford,
Telefónica de España, Black and Decker, Ericson, etc.

Figura 3. Empresas Seis Sigma

Los diversos métodos de Manufactura Lean Six Sigma, además del liderazgo y
compromiso de la alta dirección de las empresas, requieren mucho énfasis en el
desarrollo del equipo incluyendo el desarrollo personal, soportado por un sistema de
salarios, beneficios, compensaciones y reconocimiento adecuado que estimule al
personal a que se motive a generar ideas de mejora e implantarlas.

6
Como se puede observar, la utilización de métodos de Manufactura Lean Six Sigma,
permite adelgazar la empresa haciéndola mucho más flexible y operando con
recursos mínimos. Logrando ventajas competitivas en rapidez de respuesta en
suministro de lotes pequeños y costos, con lo que se satisface al cliente y evita que
los gerentes y empleados consuman demasiado tiempo en "apagar fuegos" todos los
días.

OBJETIVO

OBJETIVO GENERAL:

Que los estudiantes puedan:

• Conocer el Enfoque Six Sigma y sus beneficios.

• Identificar la estructura que responde a un Enfoque Six Sigma y reconocer las

responsabilidades de cada uno de los Roles.

• Identificar el por qué y para qué una empresa adopta el Enfoque Six Sigma.

• Desarrollar proyectos Six Sigma.

• Aplicar las herramientas en cada etapa del proyecto

7
El propósito de este curso es divulgar el significado y alcances de la metodología de
mejora de la calidad denominada "Seis Sigma" y la nueva metodología de
mejoramiento de la productividad llamada” Manufactura Lean" o “Manufactura
Delgada”, así como, también compartir algunas reflexiones y experiencias que
hemos tenido durante las actividades de asesoría y cursos a algunas empresas de
manufactura que han tratado de implementarlas.

METODOLOGÍA:
Sesiones complementarias de cátedra, aplicación de conceptos y ejercicios de
práctica.

DURACIÓN:
20 horas.
4 sesiones, cinco horas en cada una.

8
 Figura 4 Estructura Seis Sigma

Conceptos generales de la Metodología Seis Sigma.

Definiciones
Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa
en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y
diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un
nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón.

En forma simple, podemos decir que 6 sigma es eliminar defectos y variación.

9
Una filosofía; un enfoque de gestión. Una metodología de mejora de procesos,
productos y servicios. Un métrico de la variación del proceso.

Un enfoque disciplinado y riguroso, basado en el análisis de datos, dirigido a la “casi”

eliminación de defectos, tiempos y costos de cada producto, proceso o transacción
crítico.
Una metodología para resolver proyectos de mejora, que a partir de los
requerimientos del cliente, busca que las cosas críticas se hagan mejor, más rápido y
a un menor costo.

Un métrico que permite evaluar y comparar procesos de diferente tipo y complejidad.

Una metodología que se centra en encontrar y eliminar las causas que producen
defectos. Es una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o
producto. Seis sigma guía a las empresas hacia el objetivo que supone cometer el
menor número de errores en todas sus actividades, desde elaborar las órdenes de

10
compras hasta, por ejemplo, la fabricación; eliminando los errores de calidad lo antes
posible.

Figura 5 Errores en la industria

La letra griega “Sigma”, Ϭ, tradicionalmente ha sido utilizada para representar la

medida estadística desviación estándar, que es una medida de variación. Sigma es
un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto
a los requerimientos del cliente, se seleccionó a la 18ª letra del alfabeto griego.

11
El término “Six Sigma” ha evolucionado para describir una filosofía de gestión, una
metodología de mejora de procesos, y una medida de comparación (benchmarking).
El soporte de cada aspecto Six Sigma es un sistema de medición de defectos.
Implementar métodos y herramientas Six Sigma no necesariamente significa
alcanzar un nivel Six Sigma de defectos.

Es un sistema de calidad destinado a mejorar la satisfacción del cliente: Mejora

procesos, productos y soluciona problemas. Un sistema de dirección para lograr un
liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito
global.

Seis sigma es un proceso empresarial que permite a las compañías mejorar

drásticamente sus resultados finales, diseñando y supervisando sus actividades.

Figura 6 Sistema de calidad garantizado

12
Seis sigma no sólo detecta y corrige errores sino que aporta métodos específicos
para volver a crear procesos de modo que los errores no vuelvan a producirse.
6 = 3.4 DPMU

6 = 3.4 Defectos por Millón de Unidades

 = sigma

 = desviación estándar, mide la variación de datos

6 = Es equivalente a cero defectos. Es un nivel de funcionamiento correcto del

99.9997 por 100; donde los defectos en procesos y productos son prácticamente
inexistentes.
6 sigma es 3.4 defectos por millón

6 sigma es 0.34 defectos por 100 mil

6 sigma es 0.034 defectos por 10 mil

6 sigma es 0.0034 defectos por mil

6 sigma es 0.00034 defectos por 100

Metodología Seis Sigma: Estrategias e implantación.

Seis sigma es una medida de variabilidad. Indica que “información” cae dentro de los
requerimientos de los clientes.

13
Entre más grande es la sigma del proceso, mayores son las salidas del proceso, los
productos y servicios que reúnen los requerimientos de los clientes.

Figura 7 CTQ’s en el Proceso

CTQ: requerido por el cliente

Y: resultado del proceso

y: resultado intermedio (a cliente interno)

x: variables de proceso.

X: variable de proveedor.

: Tarea que no agrega valor

Los CTQs -Critical To Quality- son atributos que influyen la decisión del cliente por
comprar o contratar un determinado producto o servicio.

¿Qué atributos del producto o servicio ve el cliente como más importante?

Todo trabajo tiene variación datos sin variación son datos falsos…

... “Ishikawa”

14
“La variación es el enemigo” de la satisfacción de nuestros clientes”

• Todos los procesos tienen variabilidad.

• Toda variabilidad tiene causas.

• Típicamente, sólo algunas causas son significativas.

• Si esas causas pueden ser entendidas, también pueden ser controladas y por
lo tanto se pueden disminuir defectos.

• La variación no controlada es el enemigo!

Figura 8 La variación y el cliente

Lo que al cliente le interesa: CTQ’s

Los CTQs vienen de escuchar al cliente, de su VdC -Voz del cliente.
Son transformados en requerimientos válidos, cuando el proveedor acepta
cumplirlos.

15
Interpretación de Seis sigma

El nivel de calidad 6 correspondiente a 3,4 defectos por millón de observaciones.

Se considera un nivel de calidad excelente y, por tanto, un objetivo estratégico a
alcanzar por una empresa que pretende la satisfacción de sus clientes.
Los DPMU (defectos por millón de unidades) se calculan dividiendo el total de
defectos encontrados por el total de unidades producidas, y el resultado de ello
multiplicado por 1,000,000.

Figura 9 Interpretación de Seis sigma

16
Formulación de proyectos.

Determinación del nivel de Sigma

La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos que aspiren a lograr
entregar productos y servicios libres de defectos. La noción de <<cero defectos>> no
funciona aquí; Seis Sigma reconoce que hay lugar siempre para los defectos, aún en
los mejores procesos y productos son prácticamente inexistentes.

Figura 10. Determinación del nivel de Sigma

Cp = capacidad del proceso. Un indicador simple y directo de la capacidad del

proceso
Cpk le dice lo que el proceso es CAPAZ de hacer en el futuro, suponiendo que se
mantiene en un estado de control estadístico.

17
La capacidad del proceso es una medida de qué tan bien se desempeña un métrico
contra los estándares establecidos (especificaciones.)
◦ Capacidad del proceso (Cp) es una función de que tanto está dispersa
la población

◦ Habilidad del proceso (Cpk) es una función de que tanto está centrada
y dispersa la población

Figura 11. La capacidad del proceso

18
Roles y responsabilidades

• Los ejecutivos proveen dirección, alineamiento, foco para la mejora y revisan

la evolución.

• Eligen problemas u oportunidades críticas para ser provistos de soluciones

reales.

• Personas especial y altamente entrenadas lideran los proyectos de mejora.

• Personas con alto conocimiento y experiencia en los procesos desarrollan los

proyectos.

• Los proyectos están dirigidos a, proveer mejoras en términos de costo, calidad

y tiempos.

• Para ello usan una metodología sumamente rigurosa que facilita la toma de
decisiones.

La metodología implica el rol importante de un recurso humano capacitado: Basado

en el ranking del judo

Figura 12. Estructura Seis Sigma

19
Integra el factor humano y las herramientas de mejora (principalmente herramientas
estadísticas)
 Factor Humano: crea una infraestructura Humana (Sponsor,
Champions, Master Black Belt, Black Belt y Green Belt) que lideran,
despliegan y llevan a cabo las propuestas. Con el gran soporte de los
Grupos o Equipos de Mejora, que están conformados por la fuerza
laboral.

 Herramientas de mejora: Ordena y relaciona las herramientas

(principalmente herramientas estadísticas) que han probado su
efectividad en procesos de mejora.

 Sponsor: Sus principales responsabilidades son: Aportar la visión

estratégica. Definir proyectos. Garantizar el involucramiento. Remover
obstáculos. Eliminar inhibidores.

 Champion: Corresponde a la alta gerencia o ejecutivos. Se recomienda

un champion por unidad de negocio. Supervisar y guiar todos los
esfuerzos Six Sigma. Asegurar el alineamiento del equipo Six Sigma.
Recibe entre 20 a 40 horas de entrenamiento.

 Master Black Belt: Pueden ser los gerentes o jefes con dominio de
herramientas estadísticas. Se recomienda un MBB por cada 30 BB, o
por cada 1000 empleados. Recibe entre 460 a 600 horas de
capacitación. Capacita a los Black Belts en la metodología, estrategia,
tácticas y herramientas. Colabora en la definición y selección de
proyectos.

 Black Belt: Pueden ser ingenieros, técnicos o personal con 5 o más

años de experiencia. Se propone un BB por cada 100 empleados. Un
BB es la persona que es tutor o dirige un equipo 6 sigma a tiempo
completo; con 520 a 640 horas de capacitación. Garantizar la aplicación
de las herramientas Six Sigma. Desarrollar proyectos con los equipos
Six Sigma. Establecer planes de acción con indicadores de avance.

 Green Belt: Suelen ser empleados que han recibido suficiente

formación seis sigma. En general es el personal técnico o de soporte
del área involucrada. Recibe entre 180 a 300 horas de entrenamiento.
Su dedicación es a tiempo parcial. Aporta conocimiento del proceso al

20
 equipo Six Sigma. Participa activamente en el proyecto. Aplica
herramientas Six Sigma.

 También están interviniendo otros cinturones como el amarillo, el

blanco, entre otros.

 Yellow Belt (YB) : Personal con conocimiento básico de seis sigma; en

un entrenamiento de hasta 2 días. A veces es un personal de la alta
gerencia; pero muy diferente al champion o MBB.

Figura 13. Participación de un Black Belt en el proyecto

21
Herramientas estadísticas.

¿Porqué Seis Sigma?

Porque está basado en resultados según herramientas estadísticas y además
interviene el factor humano capacitado e involucrado en desarrollar el proyecto
correspondiente con seis sigma.

Porque se puede aplicar a procesos o subprocesos. Se puede desarrollar en todas

las áreas de una empresa.
 Es una medida de rendimiento de los procesos

 Es una metodología de mejora del negocio

 Es una iniciativa de transformación empresarial

 Establece una metodología sistemática y ordenada de mejora de la calidad

22
Beneficios Six Sigma

FINANCIERO

o Genera ingresos adicionales/nuevos

o Genera ahorros impositivos

o Permite evitar costos

o Retorno en inversión más rápido

o Incrementa flujo de caja

o Incrementa rentabilidad de productos/servicios existentes

o Incrementa ingresos de fuentes existentes

o Incrementa precio de acción/ valor para el accionista

o Reduce costos de producción

o Reduce costos de servicio

Figura 14. Beneficio Financiero

23
OPERACIONAL

o Reduce pasos de proceso

o Reduce la carga de trabajo de los empleados

o Elimina actividades que no generan valor agregado

o Mejora la moral de los trabajadores/ promueve trabajo en equipo

o Mejora comunicaciones internas entre departamentos y grupos

o Incrementa productividad de los trabajadores y procesos

o Mejora uso de espacio de trabajo

o Reduce entradas externas al proceso

o Reduce tiempo de ciclo de producción/ proceso

o Reduce horas-hombre

Figura 15. Beneficio Operacional

24
TECNOLOGÍA INFORMÁTICA

o Reduce costos de mantenimiento/ soporte

o Habilita obligaciones de Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA)

o Mejora desempeño de sistema/ aplicaciones

o Mejora utilización de aplicaciones/ sistemas

o Incrementa eficiencia de actividades de soporte

o Incrementa productividad a través de automatización

o Mantiene inversión en propiedad intelectual

o Preserva valor de tecnología

o Incrementa confiabilidad de sistemas

o Reduce requerimiento de documentación en papel

Figura 16. Beneficio en TI

25
ORGANIZACIONAL

o Construye reputación para la empresa

o Crea nuevas oportunidades de negocio

o Promueve visión y misión de empresa

o Incrementa la habilidad para servir a los clientes

o Mejora la posición de la empresa ante la competencia

o Incrementa competitividad y habilidad para cobrar un premio

Figura 17. Beneficios organizacionales

26
Los principios de Seis Sigma.

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente

Principio 2: Dirección basada en datos y hechos

Seis sigma se inicia estableciendo cuáles son las medidas claves a medir,
pasando luego a la recolección de datos para su posterior análisis. De tal
forma, los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una
forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o
fundamentales que los originas, y no sus síntomas

Principio 3: Los procesos están donde está la acción

Principio 4: Dirección proactiva

Principio 5: Colaboración sin barreras

Trabajo en equipo, mejor comunicación y un mejor flujo en las labores

Principio 6: Búsqueda de la perfección

Quizá Usted esté pensando <<ya estamos haciendo una de estas cosas>>. Pero
recuerde, ya hemos mencionado que mucho de Seis Sigma no es nuevo, lo que es
nuevo en su habilidad para reunir todos estos principios en un proceso de gestión
coherente.

Tenga en cuenta que Seis Sigma es un proceso gradual. Empieza con un sueño o
una visión: La meta de productos y servicios casi perfectos y a una excelente
satisfacción del cliente. Si usted está dispuesto a tomar este desafío y si su
compañía está dispuesta a apoyar su esfuerzo, descubrirá que muy pocos retos en
su carrera le reportarán tanta satisfacción.

27
Los propósitos del Lean son, en este orden:

1. Aumentar Valor. (Incrementar) Toda actividad que transforma o forma inputs

en outputs que satisfacen al cliente.

2. Eliminar Desperdicios. (Eliminar) Consume tiempo, recursos y espacio, pero

no contribuye a la satisfacción del cliente. Es el síntoma, más no la causa.

3. Prevenir Desperdicios. (Disminuir) Es necesario para el negocio, pero todos

querrían dejar de hacerlo.

28
Six Sigma alcanza mejoramiento substancial
Competitividad basada en los tiempos. Mayor velocidad = Menor costo

Proyecto exitoso:

• Apoyo de administración.
• Alineado con objetivos del negocio y del cliente.
• Información histórica disponible.
• Recursos disponibles.
• La solución no es conocida.
• Utiliza un lugar de trabajo de alto rendimiento.
• Ataca mediciones primarias y secundarias.
• El tiempo de entrega cumple con las expectativas.

Seis Sigma es:

Algo que una vez insertado, no se puede parar.

La llave a la administración efectiva
El faro para evitar problemas

Seis Sigma NO es:

Solo un conjunto nuevo de herramientas

Un método científico y complicado para decir cosas simples
Una forma de hacer que los números cuenten una historia distinta

29
Si su organización decide implementar Seis Sigma, nadie puede decirle con
precisión como será ese proceso. Quizá usted piense: Pero, si Seis Sigma trata de la
perfección y la consistencia, ¿No debería haber una única manera correcta de
hacerlo?.

Si la hay, aún no se ha encontrado.

La verdad es que las organizaciones son diferentes y estas diferencias justifican los
varios enfoques para implementar el proceso de cambio a Seis Sigma.

30
Herramientas de Seis Sigma

Diseño de experimentos Técnica DOE

¿Qué es la Metodología DMAIC?
Es buscar, detectar y reducir y/o eliminar errores y defectos en un proceso, los
cuales son causa de inconformidades con los clientes.

Se considera también la estandarización y réplicas de las mejoras logradas hacia

otros procesos de la empresa. Esta estrategia de mejora se conoce como DMAMC o
por sus siglas en inglés DMAIC (Definition – Measurement – Analysis – Improvement
- Control)

Figura 18. Interrelación de las partes del DMAIC

Al juntar gente diversa en un equipo, es crítico tener un proceso común o modelo,

que todos puedan compartir para lograr que se haga el trabajo. La respuesta a esta
necesidad en Seis Sigma es el proceso DMAMC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y

31
Controlar. Siguiendo este proceso, un conjunto de cinco pasos, flexible pero
poderoso, para lograr que las mejoras sucedan y se mantengan, el equipo pasa de
una declaración del programa a una implementación de las soluciones, con muchas
actividades en medio. Al trabajar mediante el proceso DMAMC el equipo también
interacciona con organizaciones más grandes, entrevistando a clientes, recogiendo
datos, y hablando con gente cuyo trabajo puede verse afectado por las
recomendaciones de solución del equipo.

Las Herramientas para el DMAIC de 6 Sigma

Definición

Revisión de Costos. Voz del Cliente. Definición del Problema. Causa – Efecto.
Formación del Equipo. Diagrama de Gantt. Mapeo del Proceso. 5 S’s. AMEF.
Diagrama de Pareto. SIPOC. QFD / Casa de la Calidad

Medición

Repetibilidad y Re-producibilidad. Escenarios de variación. Distribución de los datos.

Indicadores de Capacidad. Definición del Problema. Tiempos de Ciclo. Balanceo de
líneas. Mapeo de la cadena de valor. Capacidad de Procesos.

Análisis
Análisis Gráfico. De Correlación. Prueba de Hipótesis. De Regresión. Entre variables.
Multi-Var. Box-Plot. Dispersión. Diagrama de variación. Diagrama de relaciones.

Mejora
Diseño de Experimentos. Comparación Gráfica. ANOVA. Regresión. Kan Ban.
SMED. Diagrama de Afinidad. Kaizen. AMEF. Jidoka. Celulas de Manufactura.

32
Control
Instrucciones de Mejora. Dispositivos a prueba de error. Gráficas de Control CEP.
Auditorias. Listas de Verificación. Monitoreo. Estandarización. Fábrica visual. TPM.
Poka – Yoke. Capacitación, capacitación y capacitación.

DEFINICIÓN

Identificar lo que es importante para el cliente.

Definir el alcance del proyecto.

1. ¿Cuál es el proceso que será mejorado?

2. ¿Quiénes son los clientes (internos o externos)? ¿Quiénes son los grupos
primarios de personas que reciben, usan o dependen de los comprobables del
producto/proceso?
3. ¿Qué es lo que les interesa a los clientes? ¿Cuáles son las características críticas
(críticas en la calidad, en el costo, en la entrega) de los comprobables del
producto/proceso que más le interesan al cliente?
4. ¿Cuáles características deben seleccionarse para mejorar? ¿Cuáles no estamos
proporcionando en el nivel CORRECTO?

Definir el problema
Definir de forma cuantitativa las necesidades de los clientes y lo que constituye un
defecto. Establecer los objetivos de mejora. “Lo importante es lo que quiere el
cliente”
“Un problema mal definido llevará a desarrollar soluciones para falsos problemas”
Se definen las características críticas de la calidad (CTQ´s).
 Proyecto de Alta Prioridad
- Proceso que será mejorado.

33
  Definición del Proyecto
- Planteamiento del problema
- Objetivo del proyecto
- Alcance y entidades
- Datos de apoyo
- Miembros del equipo
- Dueño del proceso.

 Plan del Proyecto

- Tiempo
- Recursos
- Costo.

MEDICIÓN

El conocimiento de estadística se hace fundamental. “La calidad no se mejora, a no

ser que se la mida”.
En esta etapa se deberá identificar las Y`s que son las salidas del proceso que
reflejan las CTQ´s
- Determinar qué medir

- Manejo de la medición (el qué, el cómo; muestreo?

- Entender la variación (de dónde vienen?)

- Determinar desempeño sigma

En esta fase se mide la magnitud del problema, y se determinan las características

clave del producto, del servicio y los indicadores del proceso.
Hay que saber con precisión qué y cómo se va a medir, primero se realiza un mapeo
de proceso, se identifican las variables críticas que afectan al proceso y se
recolectan datos.
Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo

34
Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

Figura 19. Herramientas de medición.

Hay muchos tipos de error de medición

◦ Discriminación: Capacidad para detectar pequeños cambios

(resolución)

◦ Sesgo: Diferencia entre los valores medidos y los valores reales (o

referencia)

◦ Linealidad: variación del sesgo a través del rango de la escala de

equipo

◦ Estabilidad ( o corrimiento): Variación sobre un periodo de tiempo

extendido

◦ Repetibilidad: Variación con un inspector (dentro)

◦ Reproductibilidad: Variación en diferentes inspectores (entre)

35
ANALISIS

Descubrir la causa raíz. Analizar estadísticamente los datos para identificar los
factores críticos que afectan el proceso y errores.
- Estratificación y análisis del proceso (Pareto)

- Determinar las causas raíz (Causa-efecto, diagrama “porque-porqué”)

- Validación de la causa raíz (diagrama de dispersión)

Esta es la fase en la que se planifica la recolección de datos, se analizan los mismos,

se establecen y confirman aquellas “pocas causas vitales” o factores que
condicionan el funcionamiento del proceso en su nivel actual.

Proporcionar evidencia estadística para probar que las causas son reales.

Comprometerse con la meta de mejora para Y.

1. ¿Cuáles son las causas probables de la salida indeseable (variación o defecto)
que se seleccionó para mejorar?
2. ¿Qué causas son las que tienen más posibilidad de ser las de mayor contribución
a la salida indeseable?
3. ¿Cuáles de estas causas puede controlar el equipo?
4. ¿Cómo se pueden verificar las causas que están bajo sospecha?
¿Qué datos se deben recolectar?, ¿Qué prueba estadística se debe llevar a cabo?
5. Basándonos en el análisis de las X’s, ¿cuál es la meta de mejora con la que se
puede comprometer el equipo?

IMPROVE - MEJORA

– Generar ideas de mejora

36
Benchmark, Brainstorming, Mapeo Mental, Descubrimientos durante el análisis,
causa raíz, ideas provenientes de otros proyectos, mejores prácticas, entre otras.

– Evaluar y seleccionar soluciones

– Presentar recomendaciones
– Administrar el cambio

En esta fase se diseñan y se llevan a cabo experimentos para determinar en forma

matemática las relaciones causa-efecto y así optimizar el proceso.

 Determinar soluciones (formas de contrarrestar las causas) incluyendo los

niveles operativos y las tolerancias.

 Instalar las soluciones y proporcionar la evidencia estadística que compruebe

que las soluciones funcionan.

1. Por cada causa verificada (X), ¿Cuáles son las posibles formas de contrarrestar la
causa?

2. De estas posibles soluciones, ¿Cuáles se piensa que son las más efectivas?

3. Antes de su implementación total, ¿Cómo se puede realizar una verificación

basada en datos de cada solución?

4. ¿Nos permitirán estas soluciones alcanzar nuestra meta de mejora?

De no ser así, ¿Qué causas o soluciones hemos pasado por alto? ¿Cuál es el
impacto previsto para Y?

5. ¿Cómo podemos implementar todas las soluciones en su totalidad (¿Qué?,

¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Quién?)

Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto
definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolución del
proyecto.

37
Establecer controles que aseguren la sostenibilidad de las mejoras introducidas.

CONTROL

Fase en la que se preparan los controles para evitar que el proceso vuelva a su
estado original en poco tiempo, se llevan a cabo las mejoras, se implementan, se
controlan y se monitorean con el fin de mantener las ganancias.

 Instalar los controles en la posición apropiada para mantener la mejora

funcionando por largo tiempo.

 Proporcionar evidencia estadística que compruebe que la mejora se mantiene

estable.

38
1. Específicamente, ¿cómo podemos controlar cada variable clave de entrada del
proceso por largo tiempo? ¿Cuáles son los nuevos procedimientos operativos
estándar?

2. ¿Qué sistema(s) de recolección de datos debemos instalar para controlar las X’s y
monitorear a Y?

3. ¿Son adecuados los sistemas de medición?

4. ¿Cómo se compara el nuevo nivel de desempeño con nuestra meta de mejora?

¿Somos capaces de mantener el nuevo nivel de desempeño?

5. ¿Cuáles son otras mejoras que necesitan realizarse?

6. ¿Cómo podemos aplicar lo que aprendimos para lograr mejoras en otras áreas? Si
esto es factible, ¿ya está listo el plan para desplegar las mejoras a otras áreas?

• Objetivos:

– Mantener las mejoras por medio de control estadístico de procesos,

Poka Yokes y trabajo estandarizado

– Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este

esfuerzo

• Salidas:

– Plan de control y métodos de control implementados

– Capacitación en los nuevos métodos

39
Diseño de experimentos Técnica DOE.

Diseño de experimentos factoriales completos de dos niveles

Figura 20. Minitab y su uso en Lean Sigma

40
Ejemplo:

En un proceso de fabricación de Mofles se desea mejorar el proceso de soldadura en

un componente de acero inoxidable. Para lo cual se realiza un diseño de 2 factores y
3 niveles.

41
Al capturar los datos obtenemos la tabla del DOE.

42
43
44
Figura 21. Resultados del DOE en el Minitab

45
46
Conclusiones

Seis sigma es una metodología que se integra con los sistemas de gestión de la
calidad, filosofías de calidad, herramientas estadísticas, herramientas administrativas
y equipos de mejora y para establecer mejoras efectivas y permanentes en los
procesos y sistemas de los negocios.

Por tanto, para lograr éxito en la implantación de la metodología Seis Sigma en las
empresas, de acuerdo a nuestra experiencia hacemos las recomendaciones
siguientes sobre las actividades previas a la implantación:

· Tener un sistema de calidad implantado en la empresa.

· Obtener el compromiso de la dirección, en el apoyo y seguimiento de proyectos

Seis Sigma.

· Establecer y monitorear los indicadores clave del negocio KPI’s, e identificar las
principales áreas de oportunidad del negocio.

· Establecer la organización para manejar y apoyar los proyectos Seis Sigma,

contratar líderes de proyecto de preferencia con experiencia y formación estadística
suficiente en la metodología Seis Sigma.

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Bibliografía

• Breyfogle, F., Implementing Six Sigma:Smarter solutions using statistical

methods, John Wiley and Sons, 1998

• Control de Calidad y estadística Industrial Duncan ED. Alfaomega.

• Control Total de la Calidad A.V. Feigenbaum compañía editorial continental,

S.A. de C.V. México

• Enciclopedia Práctica de la PYME OCEANO / CENTRUM

• Estadística para investigadores George E.P. Box, William G. Hunter y J. Stuart

Hunter.

• Juran y la planificación para la calidad, ediciones Díaz de Santos, S.A.

• KAIZEN MASAAKI IMAI –CECSA

• Material didáctico para el examen de titulación de la Maestría de Ingeniería de

la Calidad de la UIA proporcionado por el Dr. Primitivo Reyes Aguilar

• Pande, P.S., Newman, P.R., & Cavanaugh, R.R., The Six Sigma Way, Nueva
York, McGraw Hill, 2000

• ¿Qué es el control total de calidad KAORU ISHIKAWA – Grupo Editorial

norma.

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