Oportunidades de negocio

[2018/2019]
Unidad de trabajo 2

TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN

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Contenido
1 Análisis de la evolución de las ventas ........................................................................................ 3

1.1 Reconocimiento de las ventas............................................................................................ 4

1.2 Análisis de las ventas. ......................................................................................................... 5

1.3 Cuota de mercado. ............................................................................................................. 6

1.4 Cálculo de la cuota de mercado. ........................................................................................ 6

1.5 Tasa de crecimiento/decrecimiento. ................................................................................. 7

1.6 Tendencia de las ventas ..................................................................................................... 8

1.7 ¿Cómo hacer el pronóstico de ventas? ............................................................................ 10

2 La rentabilidad del producto. ................................................................................................... 11

2.1 La matriz BCG. .................................................................................................................. 12

2.2 Los costes ......................................................................................................................... 13

2.3 El punto muerto. .............................................................................................................. 13

2.4 Margen de contribución. .................................................................................................. 14

3 Análisis comparativo con la competencia. ............................................................................... 15

3.1 Parámetros de la competencia. ....................................................................................... 16

4 Análisis de la oferta y la demanda. .......................................................................................... 17

4.1 Concepto de oferta. ......................................................................................................... 18

4.2 Concepto de demanda. .................................................................................................... 19

4.3 Factores condicionantes de la demanda.......................................................................... 19

4.4 Grado de saturación del mercado. ................................................................................... 20

4.5 Productos complementarios y sustitutivos. ..................................................................... 21

5 Análisis de la estructura del mercado. ..................................................................................... 22

5.1 Mercado actual y potencial. ............................................................................................. 24

5.2 Consumidores y no consumidores. .................................................................................. 25

5.3 Segmentos cubiertos por la competencia........................................................................ 26

6 Oportunidades del mercado. ................................................................................................... 27

6.1 Análisis DAFO. .................................................................................................................. 28

6.2 Ciclo de vida del producto. ............................................................................................... 30

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6.3 Posicionamiento del producto. ........................................................................................ 32

6.4 Nichos de mercado........................................................................................................... 33

7 Clientes reales y potenciales. ................................................................................................... 34

7.1 Volumen y frecuencia de compra. ................................................................................... 35

7.2 Grado de fidelización a la marca. ..................................................................................... 36

7.3 Capacidad de diferenciación. ........................................................................................... 36

8 Estrategia comercial de producto. ........................................................................................... 37

8.1 Criterios de aplicación. ..................................................................................................... 38

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1 Análisis de la evolución de las ventas

El análisis de ventas requiere que manejes las cifras de ingresos que generan las mismas en uno,
dos o tres años. Con preferencia, el historial de ventas cubrirá un ciclo comercial completo, y
cuantos más períodos, tanto mejor. Estudiar las cifras anuales de ventas sin que puedas compararlas
con otros años o con las de la competencia no tendría sentido.

Al hablar de unidades monetarias incurrimos en una distorsión habitual en estas cifras debido a la
inflación, que se puede corregir si se dispone del índice de inflación actualizado. Para solucionarlo,
puedes deflactar, que es el proceso a través del cual a los precios o a cualquier suma estimada en
dinero se le elimina el efecto del crecimiento producido por la inflación.

¿Cómo deflactar las ventas?

Si, por ejemplo, en un país cualquiera, la inflación de los tres últimos años 2.016, 2.017 y 2.018 ha sido
del 8,0 %, 6,0 % y 12,0 %, podemos construir un deflactor de la siguiente forma:

(1,08) * (1,06) * (1,12) = (1,2821)

Esto significa que, durante los tres años del ejemplo, la inflación acumulada ha llegado al 28,21%. Hay
que tener presente que las inflaciones no se suman, como desafortunadamente muchas personas creen,
sino que se acumulan por multiplicación.

Supongamos ahora que las ventas de una empresa del año 2.015 al año 2.018 fueron las siguientes:

Ventas años 2015 al 2018

AÑO VENTAS VARIACIÓN

2.015 450,8 euros

2.016 496,0 euros 10,0 2 %

2.017 523,5 euros 5,54 %

2.018 564,9 euros 7,9 1 %

Esto significa que las ventas, del año 2.015 al 2.018, crecieron en un 25,31 % (564,9/450,8). Sin embargo,
como el deflactor es 1,2821 quiere decir que, en términos reales, las ventas de esa empresa no crecieron,
sino que disminuyeron.

Si se divide los 564,9 € del año 2,018 entre el deflactor 1,2821 el resultado es 440,60 €. Es decir, en el
año 2.018, en euros del año 2.015, la empresa no logró vender ni siquiera los 450, 8 € que vendió en el
2.015, sino tan solo 440, 60 €. Lo que hemos hecho es deflactar.

El análisis de las ventas consiste en un estudio de los resultados monetarios en volumen de ventas
por producto, por territorio de ventas, por segmento de mercado o por tipo de cliente; este análisis
de ventas suministra respuestas en cuanto a lo que se ha vendido en cada uno de los territorios y

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qué productos en particular, proporcionando información de quién fue el comprador. La
profundidad del análisis, la exactitud de los resultados y el grado de dificultad para realizarlo,
depende necesariamente de la información adecuada y disponible. Es común, encontrar
compañías sin ningún sistema de información a pesar de su trayectoria en el mercado y
simultáneamente compañías que cuentan con un sofisticado sistema de recopilación de
información.

La más común e importante fuente de datos para el análisis de ventas es la factura de ventas, pues
en ella se consigna generalmente la fecha de la transacción, el nombre del cliente y su localización
geográfica, la descripción de la mercancía vendida, las unidades vendidas, el precio unitario y total,
la fecha de despacho y recibo, y en algunas ocasiones, las condiciones de pago.

Las ventas por producto se pueden comparar con las ventas de igual periodo del año anterior,
pudiendo agrupar diferentes productos por categorías, según conveniencia. Con un análisis de esta
naturaleza apreciarás la importancia relativa de los clientes y así podrás tomar decisiones
importantes de actuación en el mercado, frecuencia de visitas de los vendedores, promoción de
ventas, o dedicación de mayores esfuerzos.

De manera análoga, se puede plantear un análisis comparativo por territorio de ventas, para un
producto determinado o para una categoría de productos, que dejaría ver entre otros aspectos, el
grado de dificultad de las ventas comparativamente entre los territorios, fortalezas ante la
competencia en cada uno de ellos y debilidades de la fuerza de ventas. Lógicamente, el diseño de
formatos para el análisis de ventas y su proceso son cuestiones que debes adaptar a las necesidades
y disponibilidades de la propia compañía.

1.1 Reconocimiento de las ventas

Debes tener el convencimiento de que las ventas reflejadas sean reales, pues es un dato que tiene
importantes implicaciones.

Una venta se reconoce cuando:

Hay un pedido escrito o una orden de compra.

Cuando se prepara una factura.
Cuando la mercancía sale de las instalaciones del vendedor.
Cuando la mercancía llega al almacén del comprador.
Cuando el comprador confirma el recibo de la
mercancía y la factura.

A veces una venta no se reconoce, aunque haya sido entregada la Reflexiona

mercancía. Por ejemplo, los libros de texto en los Estados Unidos, Los objetivos de ventas
que llegan en consigna a las librerías, las cuales tienen derecho a deber ser planteados
devolver lo que no vendan. Por el contrario, en otros sectores se
siempre como un reto y,
recibe el pago de forma anticipada, y la venta se reconoce antes
de la entrega, como ocurre en el caso de las suscripciones a además, teniendo en cuenta
revistas. que los objetivos de hoy son
parte del objetivo de
Las actividades del personal de ventas pueden modificar los mañana.
elementos teóricos que se acaban de mencionar sobre el reflejo de
una venta. Un vendedor ansioso por obtener una comisión puede
visitar un cliente, hacer el pedido por teléfono y enviarlo por
servicio urgente en el mismo día. Podemos suponer que, si una empresa no está satisfecha con el
ritmo actual de ventas respecto al del año anterior, puede conseguir una rápida mejora en los
ingresos por ventas si los vendedores realizan envíos rápidos antes de que acabe el año. Es

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perfectamente legal y ético intentar un aumento en las ventas, y los envíos rápidos no son ni mucho
menos el único método.

También se pueden ofrecer a los clientes una variedad de incentivos para que hagan un pedido de
última hora. Alguno de estos incentivos en los precios, afectan a las ventas de una manera diferente
y es conveniente distinguirlos:

 Precio o descuentos por cantidad, que generalmente se ofrecen sobre pedidos grandes.
 Rebajas que se ofrecen a clientes regulares, sobre determinada mercancía.
 Descuentos realizados un tiempo después de efectuada la venta, por promociones,
mercancía defectuosa u otras razones similares.
 Descuentos en efectivo, cuando se reducen los precios como consecuencia de un pronto
pago o pago anticipado.

Debes recordar que ofrecer plazos (o tiempo para pagar) a los clientes con línea de crédito es
equivalente a concederles un préstamo gratuito, y también se incluye en el espectro de incentivos
para que se animen a comprar.

1.2 Análisis de las ventas.

Los ingresos por ventas debes reflejarlos como cifra bruta y neta, mostrando las deducciones
correspondientes a descuentos por cantidad y rebajas concedidas, así como las devoluciones. En
general, los ajustes o incentivos a los clientes no aparecerán como un ajuste a las ventas brutas, sino
como parte de los gastos de venta. Los descuentos en efectivo no suelen reducir las ventas brutas,
sino que forman parte de otros gastos generales, al igual que el ajuste o asignación para cubrir
deudas difíciles, es decir, la reserva creada para los clientes que teniendo línea de crédito incumplen
sus pagos.

Por tanto, para el análisis de las ventas debes distinguir entre:

 Ventas brutas. Las ventas totales que representan las facturas, sin hacer deducción
alguna por concepto de devoluciones, rebajas, bonificaciones, descuentos, etc.
 Ventas netas. Las Ventas brutas menos el importe de las devoluciones, bonificaciones,
rebajas y descuentos.

Pero entonces, ¿Por qué muchas empresas sucumben a la tentación de reflejar cifras astronómicas
de ingresos por ventas? La razón es simple: mantener un aura de "empresas invencibles" que
incrementan cada vez más su valor en el mercado; aceleran el reconocimiento de sus ingresos por
ventas y, de esta forma, evitan caídas estrepitosas en el precio de sus acciones.

Las estrategias para aumentar las ventas de última hora son probablemente más complicadas y
comunes que las demoras programadas, que también pueden ocurrir. Recuerda que mostrar un
modelo de crecimiento estable en las ventas es tan importante como el propio crecimiento. Si se
prevé menos crecimiento el próximo año que el actual, se puede posponer el reconocimiento de
algunos ingresos por ventas. Esto puede hacerse simplemente, retrasando las entregas de
mercancías y sus facturas respectivas durante unas semanas.

Pocos son los mercados que experimentan una demanda idéntica todos los meses del año. Muchos
sectores ganan la mitad o más de sus ingresos en unos pocos meses, por ejemplo, las empresas de
juguetes, regalos, turismo y ocio. En este caso, resultaría mucho más esclarecedor si la empresa
informara de sus ventas mensuales, pues es posible que lo que sucede algunos meses no se repita
en el futuro.

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1.3 Cuota de mercado.

Cuando un negocio aún no está en funcionamiento, el cálculo de la cuota de mercado será una
esperanza de la realidad, es decir, puede que esta no se comporte de la forma esperada y lo más
probable es que no se logre alcanzar una cuota de mercado como la que calculaste inicialmente.

Además, la cuota de mercado es meramente ilustrativa; independientemente de si el negocio ya

está en funcionamiento o por empezar, para calcularla te basarás en estadísticas de organismos,
informes sectoriales, etc., y, por lo tanto, la dependencia de estos datos externos puede no ser del
todo fiable y realista, aunque sea lo más próximo a la realidad que tengas para trabajar.

Para calcularla, hay que evitar cambiar constantemente las fuentes de información para obtener
los datos, es decir, no es lo mismo obtener una cuota de mercado durante tres meses usando las
bases de datos de la Cámara de Comercio y el próximo mes utilizar la base de datos del Instituto
Nacional de Estadística. Si en base a la Cámara de Comercio tienes una cuota del 5%, entonces ese
es tu punto de referencia y todas las estadísticas de futuro deberán ser manejadas de la misma forma
y con la misma información para poder trazar un objetivo. También, si consideras que su
metodología pueda tener errores, es necesario no solo corregir los datos de futuro, sino también se
deben corregir los pasados para poder comparar.

La cuota de mercado varía en el tiempo a medida que los mercados cambian (crecen, decrecen o se
estancan) y en función de las actuaciones de los competidores (decisiones de entrar o salir de un
mercado).

Además, la evolución de la cuota de mercado está relacionada directamente con las estrategias de
segmentación y de selección del mercado objetivo. Por ejemplo, una empresa que pretenda
conseguir una cuota de mercado cada vez mayor en un segmento de mercado en declive, podría
llegar a una cuota muy elevada, pero en un mercado demasiado pequeño como para ser rentable.

En cualquier caso, el cálculo de la cuota de mercado ofrece solo una perspectiva instantánea de las
posiciones relativas de los competidores dentro de un mercado en un período concreto de tiempo,
lo que no significa que estas posiciones no puedan cambiar.

Para saber más

El mito de la cuota de mercado.

1.4 Cálculo de la cuota de mercado.

Imagina que actúas en un mercado en el que se comercializan determinadas unidades de un
producto. La cuota de mercado es la parte o fracción del mismo que consume los productos o
servicios de tu empresa. Por tanto, la cuota de mercado muestra la representación que una empresa
concreta tiene en el mismo, es decir, los clientes que posee sobre el total de mercado, y aumentar
esta cuota es el propósito habitual de las empresas.

La forma de incrementar la cuota de mercado, considerando que la demanda global del mercado
permanece constante, es elevando las ventas propias a costa de las ventas de los competidores.
También crece la cuota de mercado cuando el crecimiento de las ventas propias, es superior al
aumento de las ventas del conjunto del mercado. El objetivo de cuota de mercado supone reforzar
la posición de la empresa, a veces sacrificando los beneficios a corto plazo. La empresa, producto
o marca con mayor cuota de mercado se denomina líder.

Para realizar el cálculo de la cuota de mercado se debe:

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1. Delimitar el mercado. El primer paso que debes dar es el más importante, ya que de él
dependerá toda la información obtenida. Has de establecer ciertos patrones, para negocios
nuevos son meramente suposiciones, pero deben ser lo más certeros posible. Para negocios
en funcionamiento es más sencillo, ya que se tiene un cierto conocimiento de los clientes y
cuales han sido las cifras de ventas.
2. Seleccionar las fuentes. Existen muchas fuentes de información, y cuanto más detallada
sea la información que busques será mejor, pero más difícil será de encontrar. Algunas
fuentes son:
a. Cámaras de Comercio.
b. Instituto Nacional de Estadística.
c. Dependencias del Gobierno.
d. Organismos y asociaciones.
e. Informes sectoriales.
f. Instituciones Internacionales.

Para llevar a cabo el cálculo de la cuota de mercado puedes hacerlo sobre el importe de ventas o
sobre las unidades vendidas y así obtendrías que:

 Sobre el importe de ventas.

Cuota de mercado = (Ventas de la empresa / Ventas totales del mercado) x 100

 Sobre unidades vendidas.

Unidades vendidas por la empresa

Cuota de mercado = x 100
Total de unidades vendidas en el mercado

Ejercicio resuelto

En un cierto mercado existen tan solo tres empresas automovilísticas: la empresa A vendió
durante 2009 un total de 230.000 unidades de su modelo a un precio de 17.200 euros cada
una. La empresa B, vendió un total de 125.000 unidades, a un precio de 26.000 euros cada
una. Por último, la empresa C, vendió 337.000 unidades a un precio de 21.400 euros la unidad.
No se venden más automóviles en el mercado. ¿Cuál es la cuota de participación en el mercado
sobre unidades vendidas?

Cuota de mercado A = (230.000/692.000) x 100 = 33,24 %.

Cuota de mercado B = (125.000/692.000) x 100 = 18,06 %.

Cuota de mercado C = (337.000/692.000) x 100 = 48,70 %.

1.5 Tasa de crecimiento/decrecimiento.

Para tu empresa, ya sea de producción, venta o servicio, si está realizando un proceso de
anticipación económica o evaluando el resultado económico de un período de tiempo, es de suma
importancia, el conocer de manera exacta la cifra de ventas que debe alcanzar o que debió haber
alcanzado, bajo el cumplimiento de determinadas condiciones que se han previsto o que debieron
haber existido, ya que las mismas constituyen el eslabón primario o punto de partida de dicho
proceso de previsión o valoración de resultados. A partir de la definición de este indicador se
comienza a valorar el comportamiento del resto de los indicadores que determinan la gestión
económica de la empresa.

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También hay que señalar que las ventas constituyen una forma de eslabón entre el mercado y
la empresa, pues deben identificar la máxima presencia de esta en dicho mercado, de acuerdo a
sus posibilidades, pudiendo indicar, además, si la presencia en el mismo es la correcta o no.

Cabe resaltar que, para la previsión de ventas, el conocer el máximo de venta posible es muy
importante, pues anticipar cifras de ventas por defecto, implicaría la falta de utilización de toda la
capacidad disponible, así como una participación en el mercado por debajo de las posibilidades
reales, pudiendo implicar que el vacío que se cree en el mismo, sea ocupado por otra empresa y por
tanto en un futuro inmediato se pierda esa parte de mercado que no fue satisfecha.

Indudablemente, la ausencia de utilización de toda la capacidad disponible en el tiempo afecta de

forma directa a los ingresos de la empresa y sus utilidades, pero además genera un coste de
oportunidad que deprime los resultados, pues las capacidades que no se utilizan constituyen dinero
inmovilizado que no tiene participación en la generación de ingresos y utilidades.

Hay que señalar también, que no es saludable para la empresa anticipar cifras de ventas por encima
de las posibilidades reales, ya que, entre otras dificultades, se pueden crear falsas expectativas en
el mercado, dando como resultado una mala imagen, al no poder satisfacer los compromisos
asumidos y perder credibilidad en el mismo, pudiendo implicar a la vez el abandono de los clientes.

Es importante conocer la demanda del mercado y su grado de satisfacción a partir de todos los
oferentes que participan en la competencia, pues concebir una cifra de ventas por encima de la
demanda, además del gasto de tiempo, conlleva realizar un conjunto de acciones que motivarían
gastos de recursos que puedes utilizar para otros fines y así incrementar el valor de la empresa y
sus utilidades.

Para estudiar la tasa de crecimiento o decrecimiento de las ventas, tienes que disponer de los datos
de ventas del año que deseas analizar y los de aquellos otros periodos que servirán como base del
estudio.

Así, por ejemplo, si sabes que las ventas para el año 2010 han sido de 200.000 unidades y que el
año inmediatamente anterior fueron de 165.000 unidades, la tasa de crecimiento será:

Tasa de crecimiento = (200.000- 165.000) / 165.000 = 0,2121

Si este resultado lo quieres expresar en tanto por ciento, tendrías que la tasa de crecimiento es del
21,21 %.

Ahora bien, debes tener en cuenta que, si estamos hablando de unidades monetarias, y no de
unidades físicas como es el caso del ejemplo anterior, tendrás que aplicar el índice de inflación
correspondiente.

1.6 Tendencia de las ventas

La forma más común para que elabores el pronóstico de ventas, consiste en tener en cuenta las
ventas históricas y analizar la tendencia, por ejemplo, si las ventas de hace dos meses fueron de
1.000 euros, las del mes pasado fueron de 1.100 euros, y las de este mes fueron de 1.210, lo más
probable es que las ventas del próximo mes también tengan un incremento del 10 %, es decir, que
sean de 1.331 euros.

Al usar este método, tendrás que tener en cuenta otros factores como, por ejemplo, la temporada,
ya que si el próximo mes es un mes festivo en donde aumenta el consumo en general, entonces
podrás pronosticar que las ventas para el próximo mes no aumenten en un 10 %, sino en un 20 %,
es decir, no sean de 1.331 euros, sino de 1.452 euros.
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El problema surge cuando no cuentas con datos históricos, por ejemplo, cuando se va a comenzar
con un nuevo negocio, o lanzar un nuevo producto; en estos casos, para hallar el pronóstico de
ventas deberás utilizar otros métodos.

A continuación, se muestran cuáles son los principales métodos que podemos usar para realizar el
pronóstico de ventas:

 Datos históricos.

El primer método es el visto anteriormente, consiste en tomar como referencia las ventas pasadas
y analizar la tendencia, por ejemplo, si en los meses pasados se ha tenido un aumento del 5 % en
las ventas, se puede pronosticar que, para el próximo mes, las ventas también tengan un aumento
del 5 %.

Al usar este método, hay que tener en cuenta otros factores, por ejemplo, si para el siguiente mes
va a aumentar la inversión en publicidad, en vez de pronosticar un aumento del 5 %, se podría
pronosticar un aumento del 10 %. Para usar este método, debes contar con un negocio en marcha;
para nuevos negocios o productos, se utilizarán los métodos que se indican a continuación.

 Tendencias del mercado.

Este método consiste en tomar como referencia estadísticas o índices del sector o del mercado,
analizar las tendencias y, en base a ellas, proyectar o pronosticar tus ventas.

Por ejemplo, puedes tomar como referencia el IPC, la tasa de crecimiento del sector, la tasa de
crecimiento poblacional, el ingreso per cápita, etc.

Si se estima que la tasa promedio anual de crecimiento poblacional de tu mercado objetivo es del
4 %, se podría pronosticar que tus ventas cada año también tengan un crecimiento del 4 %.

 Ventas potenciales del sector o mercado.

Este método consiste en hallar primero las ventas potenciales del sector o mercado (las máximas
ventas que se podrían dar), y luego, en base a dicha información, determinar tu pronóstico de ventas.

Por ejemplo, si a través de publicaciones externas o estudios de mercado, has hallado que las ventas
potenciales de tu mercado ascienden a 100.000 euros anuales, y teniendo en cuenta la inversión, la
capacidad de producción o la opinión de expertos, decides captar un 10 % de dichas ventas
potenciales, el pronóstico de ventas para el próximo año sería de 10.000 euros.

 Ventas de la competencia.

Este método consiste en calcular las ventas de la competencia, y tomar éstas, como referencia para
pronosticar las tuyas.

Para calcular las ventas de la competencia, se pueden visitar sus locales, entrevistar a sus clientes,
interrogar a personas que trabajen o hayan trabajado en ésta, etc.

Por ejemplo, a través de la técnica de observación y de la entrevista calcularías que negocios

similares al tuyo reciben en promedio la visita de 50 clientes al día, los cuales gastan una media de
40 euros, por lo que tienen un promedio ventas diarias de 2.000 euros, lo que corresponde a un
promedio de ventas mensuales de 60.000 euros; cantidad que tomarás como referencia para
determinar tu pronóstico de ventas.

 Encuestas.
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Consiste en obtener información a través de encuestas, donde las preguntas estarían relacionadas
con la intención de compra, la frecuencia de compra y el gasto promedio.

Por ejemplo, si el mercado objetivo está conformado por 100.000 personas, y a través de las
encuestas se concluye que el 10% estaría dispuesto a probar tu producto, el promedio de consumo
es de 3 productos al mes y el precio promedio a pagar por productos similares es de 4 euros, se
puede pronosticar que tus ventas mensuales serían de 120.000 euros.

 Pruebas de mercado.

Este método consiste, en realizar una prueba piloto donde se ofrezca el nuevo producto en
determinadas zonas con el fin de evaluar la respuesta del consumidor y, en base a ello, pronosticar
las ventas.

Por ejemplo, colocar un pequeño puesto de venta en donde se ofrece el nuevo producto, medir las
compras realizadas en el día y, pronosticar las ventas que se pueden obtener al contar con varios
puntos de ventas.

 Juicios personales.

Este método consiste en pronosticar las ventas basándonos en la experiencia, el sentido común y el
buen juicio.

Por ejemplo, para pronosticar las ventas de un nuevo negocio, se tomarían como referencia las
ventas de otros negocios en donde se ha estado anteriormente.

Para usar este método, también puedes solicitar la opinión de otras personas, como la de los propios
trabajadores (sobre todo los vendedores), expertos en el tema, personas que tengan experiencia en
el negocio, por ejemplo, personas que hayan tenido el mismo tipo de negocio, o que trabajen o
hayan trabajado en la competencia.

1.7 ¿Cómo hacer el pronóstico de ventas?

Para hacer el pronóstico de las ventas, no se necesitan elaboradas técnicas estadísticas, ni complejas
fórmulas matemáticas, hacer el pronóstico de ventas es, más que todo, una cuestión de experiencia,
creatividad, sentido común y conjeturas razonables.

Para realizar este cálculo, lo recomendable es combinar los métodos descritos anteriormente, pero,
a la vez, tener en cuenta otros factores tales como:

 Capacidad del negocio: aspectos que limiten el negocio, tales como la inversión, la
capacidad de producción, la capacidad de abastecimiento, el tamaño del negocio, el
esfuerzo de marketing, etc. Por ejemplo, puede que exista una demanda insatisfecha para
tus productos, pero si la inversión y capacidad sólo permite ofrecer una determinada
cantidad de productos, entonces solamente dicha cantidad conformaría tu pronóstico de
ventas. O, por ejemplo, si para el próximo mes se decide aumentar la inversión en
publicidad, deberás suponer que las ventas también aumentarán.
 Temporadas: épocas o estaciones que se presenten durante el año. Debes tener en cuenta
que hay productos que se demandan durante todo el año (tienen una demanda continua),
hay otros que sólo son demandados en determinadas épocas del año (por ejemplo, la ropa
de baño en el verano), y hay otros que tienen una demanda irregular, es decir, que su
demanda suele aumentar o bajar en determinadas épocas (por ejemplo, la demanda de los
juguetes que aumenta en navidad).

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 Aspiraciones de ventas: debes tener en cuenta las aspiraciones de ventas, es decir, cuánto
es lo que quisieras vender, o cuáles quisieras que sean tus objetivos de ventas.

Como apunte final cabe señalar que no importa el método o los métodos utilizados para realizar el
pronóstico de ventas, siempre será complicado obtener un pronóstico exacto, por lo que tu objetivo
no debe ser el contar con una cifra exacta, sino aproximarte lo más posible.

Reflexiona

Aldous Huxley. "La experiencia no es lo que te sucede, sino lo que haces con lo que te sucede".

Haber vivido diferentes situaciones no significa adquirir experiencia. Sólo sacando conclusiones
de lo sucedido se produce el efecto aprendizaje. Una serie de sucesos que producen un resultado de
ventas negativo, es garantía de éxito en el futuro si sacas las conclusiones oportunas. Las decisiones
no son mejores que la información en que se basan, sobre todo si se fundamentan en un análisis de
resultados negativos.

2 La rentabilidad del producto.

La rentabilidad no es otra cosa que "el resultado del proceso productivo". Si este resultado es
positivo, la empresa gana dinero (utilidad) y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo,
el producto en cuestión está dando pérdida por lo que es necesario revisar las estrategias y en caso
de que no se pueda realizar ninguna corrección, el producto debe ser eliminado.

La rentabilidad nos relaciona el beneficio con los recursos necesarios para obtener ese beneficio.
Por ejemplo, si colocamos en una cuenta bancaria 1.000 euros y en un año los intereses generados
son 100 euros, la rentabilidad es del 10 %.

Por tanto, si decimos que hemos obtenido un beneficio de 100 euros, no será un dato muy
significativo hasta que sepamos cuando dinero o recursos hemos utilizado para obtener ese
beneficio.

En el análisis de los establecimientos comerciales se calculan varios tipos de rentabilidades, como

la rentabilidad de las tiendas, relacionando la inversión en una tienda con los beneficios generados,
la rentabilidad de una sección o la rentabilidad de un producto. Un indicador útil es calcular la
rentabilidad del inventario, que es el resultado de dividir los beneficios entre el valor del stock o
inventario.

Existen empresas que siguen una estrategia de líderes en costes, que basan su rentabilidad en una
alta rotación con un bajo margen. Es decir, venden mucha cantidad, pero ganan poco en cada
venta.

Otras empresas basan su rentabilidad en unos altos márgenes, pero con una rotación baja,
vendiendo poca cantidad, pero ganando mucho en cada venta.

Uno de los objetivos empresariales más importantes a lograr es la rentabilidad, pero no hay que
dejar de reconocer que existen otros tan relevantes como crecer, agregar valor a la empresa, etc.,
aunque sin rentabilidad no es posible la permanencia de la empresa a medio y largo plazo. Cuando
se analizan los costes, ambos temas, costes y rentabilidad, tienen muchos puntos en común.

Para que exista rentabilidad positiva, los ingresos tienen que ser mayores que los gastos. Lo que
equivale a decir, que los ingresos por ventas son superiores a los costes. Sin rentabilidad, es

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imposible pensar en inversiones, mejorar los ingresos del personal, obtener préstamos, crecer,
retribuir a los dueños o accionistas, soportar situaciones coyunturales difíciles, etc.

Los factores que afectan a las ventas y a la rentabilidad de los productos en el futuro son:

 Su participación en el mercado en relación con la competencia.

 La tasa de crecimiento del mercado.

2.1 La matriz BCG.

Hay que tener en cuenta que la rentabilidad de tus productos depende en gran medida de las
actuaciones de tus competidores y de los ingresos que se generarán como resultado de la actividad
de ventas. Los factores que afectan a las ventas y a la rentabilidad de los productos en el futuro son:

 Su participación en el mercado en relación con la competencia.

 La tasa de crecimiento del mercado.

Gráficamente, podemos representar los productos de la empresa en una matriz cuadrada

denominada BCG en la que:

 En el eje de abscisas se representa la participación en el mercado respecto a la

competencia.
 En el eje de ordenadas, la tasa de crecimiento del mercado.

Esta matriz se divide en cuatro cuadrantes y en cada uno de ellos se encontrarán los productos según
la agrupación siguiente:

 Producto estrella: es la posición ideal que se alcanza cuando se ha conseguido una alta
participación en un mercado en crecimiento, por tanto, son productos que generan
beneficios y con expectativas de que lo sigan haciendo en el futuro. Hay que seguir
promocionándolos e invirtiendo en ellos.
 Producto interrogante: se sitúan en un mercado en crecimiento teniendo una
participación baja en él. Son interrogante porque generan dudas sobre si conviene invertir
en ellos y ganar participación en el mercado, ya que tienen a su favor un mercado que ofrece
posibilidades de crecimiento y en contra que, al partir de una pequeña cuota de mercado,
los recursos a invertir son cuantiosos y los beneficios inexistentes al principio, por tanto,
existe el riesgo de que el producto no consiga nunca penetrar en el mercado debido a los
cambios en el gusto de los compradores, la entrada de productos sustitutivos y las
actuaciones de los competidores.
 Productos vaca lechera: con estos la empresa tiene un dominio fuerte en el mercado,
aunque éste sea estable y sin apenas crecimiento. Son productos que normalmente se
encuentran en su fase de madurez y son los mayores generadores de recursos financieros
para la empresa. Lo mejor es conservar la posición el mayor tiempo posible, modificando

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el producto o buscando más mercados, pero teniendo en cuenta que a la hora de invertir en
ellos su mercado está saturado y, por tanto, será difícil recuperar la inversión mediante el
aumento de participación en él.
 Productos perro: se caracterizan por tener una participación de mercado baja en aquellos
mercados que no crecen, generalmente en declive. Son, por tanto, productos que tienen
poco o ningún futuro. Lo lógico será eliminarlos si la empresa no es capaz de salvarlos sin
grandes esfuerzos. En ningún caso se debe intentar mantenerlos destinando recursos que
no podrán utilizar en promocionar los productos estrella e interrogantes.

2.2 Los costes

Conocer no sólo que pasó, sino también dónde, cuándo, en qué medida (cuánto), cómo y por qué,
permitirá corregir las desviaciones del pasado y preparar una mejor administración del futuro.

El análisis de los costes empresariales es sumamente importante, principalmente desde el punto de

vista práctico, puesto que su desconocimiento puede acarrear riesgos para la empresa, e incluso,
como ha sucedido en muchos casos, llevarla a su desaparición.

Esencialmente el cálculo de los costes se utiliza para realizar las siguientes tareas:

 Sirve de base para calcular el precio adecuado de los productos y servicios.

 Conocer qué bienes o servicios producen ganancias o pérdidas, y en qué cantidad.
 Se utiliza para controlar los costes reales en comparación con los costes predeterminados:
(comparación entre el coste presupuestado con el coste realmente generado, post-cálculo).
 Permite comparar los costes entre:
o Diferentes departamentos de la empresa.
o Diferentes empresas.
o Diferentes períodos.
 Localiza puntos débiles de una empresa.
 Determina la parte de la empresa en la que más urgentemente se debe realizar medidas
de racionalización.
 Controla el impacto de las medidas de racionalización realizadas.
 Diseñar nuevos productos y servicios que satisfagan las expectativas de los clientes y, al
mismo tiempo, puedan ser producidos y entregados con un beneficio.
 Guiar las decisiones de inversión.
 Elegir entre proveedores alternativos.
 Negociar con los clientes el precio, las características del producto, la calidad, las
condiciones de entrega y el servicio a satisfacer.
 Estructurar unos procesos eficientes y eficaces de distribución y servicios para los
segmentos objetivos de mercado y de clientes.
 Utilizar como instrumento de planificación y control.

Es necesario clasificar los costes de acuerdo a categorías o grupos, de manera que posean ciertas
características comunes para poder realizar los cálculos, el análisis y presentar la información que
puede ser utilizada para la toma de decisiones.

2.3 El punto muerto.

Mediante su cálculo la empresa va a saber el número de unidades que tiene que vender para que
con los ingresos totales obtenidos se puedan cubrir los gastos efectuados, es decir, el volumen de
ventas necesario para cubrir costes, y así no tener ni pérdidas ni beneficios, las ventas igualan al
coste total.

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Para hallar el punto muerto efectuaremos las siguientes formulaciones matemáticas:

 Los ingresos (IT) vendrán definidos por el número de unidades vendidas (Q), multiplicado
por el precio de venta (P):

 Los costes totales (CT), como ya hemos visto, se determinan sumando los costes fijos (CF)
y los variables (CV):

 siendo CV igual al coste variable unitario (CVU) por el número de unidades vendidas o
volumen de ventas (Q):

 El beneficio que proporciona un producto viene dado por la diferencia entre el ingreso total
(IT)y el coste total (CT):

 Para determinar el volumen de ventas del punto muerto, igualaremos el beneficio a cero,
quedando igualados los ingresos totales con los costes totales:
Bº = 0
IT = CT
 Sustituyendo:

 Despejamos Q para alcanzar el punto muerto o umbral de rentabilidad:

Ejercicio resuelto
Una empresa industrial fabrica un único producto que vende al precio de 375 euros la unidad.
El coste fijo de la instalación asciende a 350.000 euros anuales y el coste del personal fijo
empleado en plantilla a 625.000 euros anuales. El coste variable unitario supone 215 euros.
¿Cuál sería el nivel de producción que evitaría las pérdidas en el período?

CF = 350.000 + 625.00 = 1.000.000 euros

Q = 1.000.000/(375 – 215) = 6.093,75 unidades

2.4 Margen de contribución.

Según has visto en el apartado anterior, a la diferencia de P - CVU se denomina Contribución
unitaria del beneficio, si el cálculo lo hacemos en unidades físicas. Si el cálculo se hace en
unidades monetarias, a esa diferencia se la denomina Margen de contribución

Al margen de contribución también se le denomina, beneficio bruto o ganancia bruta, es decir,

cantidad de dinero disponible para absorber los costes fijos y generar beneficios.

El punto muerto tiene sus ventajas y sus limitaciones que debes tener en cuenta.

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Ventajas:

 Ofrece información sobre los riesgos derivados de las variaciones en los volúmenes de
producción.
 Proporciona una visión clara de los efectos del aumento de los costes fijos.
 Sirve para determinar el cambio en los beneficios ante los cambios de precios y costes.

Limitaciones:

 Producción y ventas no suelen ser procesos simultáneos; el retraso del uno frente al otro
produce efectos sobre el nivel de existencias.
 El volumen de productos vendidos no es, normalmente, independiente del precio de
venta.
 Los costes variables surgidos en el entorno de la plena capacidad pueden variar más que
proporcionalmente, el incremento de producción.
 Clasificar los costes en fijos y variables depende del horizonte de tiempo contemplado.
 Si la gama de producción considerada es extensa, los costes fijos pueden no permanecer
constantes y aumentar.
 En producciones diversificadas, el punto de equilibrio puede fluctuar por variados y
diversos motivos (áreas geográficas, canales, tipos de clientes).
 La extrapolación de los datos históricos, si éstos no son estables, puede ser arriesgada y
las conclusiones erróneas.
 En el análisis tradicional no se tienen en cuenta ni el riesgo ni la incertidumbre al realizar
estimaciones futuras.

3 Análisis comparativo con la competencia.

Analizar la competencia te puede resultar complejo, pues obviamente, gran parte de la información
que más interesa no es accesible. Si la competencia fuera muy numerosa, habría que concentrase
en aquella que puede impactar más en tu iniciativa empresarial, ya sea porque su cuota de mercado
es grande o porque su presencia en la zona de influencia es mayor.

En un primer momento, elaborarás una relación de las compañías que consideres que comercializan
un producto o servicio que compita en el mercado definido para tu actividad.

Se entenderá por competidores, aquellas compañías que ofrezcan un producto o servicio que
satisfaga la misma necesidad que los tuyos o, en su defecto, aquellas que ofrezcan productos o
servicios sustitutivos que, en determinado momento, pudieran convertirse en una amenaza
competitiva (competencia indirecta).

Respecto a la competencia, algunos de los datos que debes obtener son los siguientes:

 Relación de las principales empresas que compiten en el mercado.

 Características de cada una de las empresas (año de fundación, volumen de facturación,
empleados, catálogo de productos y servicios, estructura comercial y productiva,
organización, ámbito de actuación, estructura de propiedad, etc.).
 Evolución histórica de ventas y datos financieros.
 Estrategia comercial – marketing.
 Marcas. Imagen en el mercado.
 Segmentación de clientes. Clientes objetivo.
 Estructura logística. Canales de distribución.
 Cuota de mercado estimada.

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 Gama de productos o servicios que compiten directamente con tu oferta. Descripción
técnica.
 Líneas de productos complementarios que no son competencia directa.
 Estrategia de diferenciación que aplican.
 Zona geográfica predominante.
 Calidad de los productos o servicios.
 Fortalezas y debilidades.

Un parámetro clave para el éxito de tu actividad es la diferenciación de la competencia. Por este

motivo, el análisis de la competencia tiene que tener por objeto la identificación de aquellos factores
diferenciales que posicionen su producto o servicio frente a otros.

Si no conoces a los competidores, tu primera actividad será identificarlos. En diferentes organismos

oficiales y sectoriales podrás encontrar la relación de competidores. El resto de información referida
anteriormente la deberás completar en muchos casos con observaciones directas.

3.1 Parámetros de la competencia.

Una vez que dispones de una información detallada de los competidores directos, se pasa a realizar
un análisis comparativo entre ellos, que te permita identificar necesidades no cubiertas que, en
muchos casos, reforzará el conocimiento del mercado. Este análisis debería realizarse con un
número limitado de competidores. Si los competidores identificados fueran más de diez, se debería
limitar el análisis comparativo a aquellos que supongan una amenaza mayor para tu empresa.
Deberían seleccionarse aquéllos que dispongan de mayores cuotas de mercado, así como aquéllos
que tengan un ámbito geográfico de actuación coincidente con tu mercado geográfico.

En un primer momento deberá realizarse un análisis comparativo de datos disponibles, como

pueden ser volúmenes de venta, datos financieros, rentabilidad, precios de cada producto o servicio
de los competidores, condiciones de pago, evolución histórica, etc.

Posteriormente, hay que realizar un análisis de su posicionamiento en el mercado. En este sentido

deberán analizarse datos como cuota de mercado, crecimiento por producto, precios, modalidad de
venta y facturación, posicionamiento en el mercado frente a competidores, canales de distribución,
canales de venta, servicio de atención a clientes, servicio post-venta, segmentación de clientes
(clientes objetivo), estrategias de marketing, posicionamiento de marca (relevancia-importancia de
la marca), reputación, etc.

La información necesaria para realizar este análisis se podrá encontrar en anuarios sectoriales,
revistas profesionales, distribuidores de productos, páginas Web de los competidores, etc.

Una vez realizado el análisis comparativo, se podrán identificar los competidores más potentes,
así como las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos y de los productos y servicios que ofrecen.

Algunas de los aspectos a considerar en este punto son los siguientes:

 Fortalezas de cada uno de los competidores. Se entiende por fortalezas, aquellas

características que permiten al competidor disponer de un posicionamiento preferente de
su oferta. Las fortalezas se deben analizar con el máximo detalle porque son las principales
barreras de competencia que vas a encontrar para tu oferta.
 Debilidades de cada competidor. Se entiende por debilidades, aquellas características
que hacen vulnerable la oferta de nuestro competidor. Habitualmente, las debilidades de un
competidor suelen ser puertas de entrada para nuestro producto o servicio al mercado.

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 Análisis comparativo financiero. Es necesario identificar los competidores
financieramente más potentes, puesto que serán aquellos que dispondrán de una capacidad
de reacción más efectiva ante el lanzamiento de tu producto o servicio.
 Factores clave del éxito de cada competidor. Es conveniente identificar aquella
característica que entendemos posibilitó un posicionamiento positivo de cada competidor
en el mercado (momento de lanzamiento, precio, estrategia de clientes, etc.)

Una vez realizado este análisis se podrá realizar un trabajo de benchmarking que consistiría en
identificar los líderes de cada una de las características clave del modelo de negocio. De esta forma
tu objetivo debería ser acercarte o superar al líder en cada aspecto del negocio (calidad, precio,
costes, gestión, estrategia comercial, estrategia de marketing, atención a clientes, canales de
distribución, etc.).

Wayne Callaway. "Nada ocupa tanto en la mente como la constante mirada de un competidor que
quiere borrarle del mapa".

4 Análisis de la oferta y la demanda.

Cada comprador sabe que hay varios vendedores entre los cuales puede elegir, y tu empresa y cada
uno de sus vendedores, sois conscientes de que vuestro producto es similar al que ofrecen otros
vendedores. El precio y la cantidad vendida no son determinados por un único comprador o
vendedor, sino por la interrelación de todos los compradores y los vendedores.

Cada vendedor controla en un grado limitado el precio, ya que otros ofrecen productos similares.
Tiene pocas razones para cobrar un precio inferior al vigente, y si cobra más, los compradores
acudirán a otros. Asimismo, ningún comprador puede influir en su precio, ya que cada uno sólo
compra una pequeña cantidad.

En un mercado de competencia perfecta, sus participantes regulan el libre juego de la oferta y la

demanda hasta llegar a un equilibrio.

Estudiar la oferta y la demanda te servirá para:

 Tener una noción clara de la cantidad de consumidores que podrán adquirir el bien o
servicio que piensas vender, dentro de un espacio definido, en un periodo de tiempo y a qué
precio están dispuestos a comprarlo.
 El estudio va a indicar si las características y especificaciones del servicio o producto
corresponden a las que desea comprar el cliente.
 Indicará qué tipo de clientes son los interesados en tus bienes, lo que servirá para orientar
la producción del negocio.
 Proporciona información acerca del precio apropiado para colocar el bien o servicio y
competir en el mercado, o bien imponer un nuevo precio por alguna razón justificada.

La oferta y la demanda es el mecanismo de formación de precios; establece, que el precio en

el mercado de un bien o servicio, es aquel para el que se igualan la oferta y la demanda.

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4.1 Concepto de oferta.

La oferta te permite conocer la cantidad de un bien que los vendedores ofrecen al mercado en
función del nivel de precio y viene determinada por las siguientes variables:

a. Precio del bien. Cantidad ofertada y precio se mueven en la misma dirección. Si el precio
sube los vendedores aumentarán su oferta, en cambio si el precio baja la oferte disminuirá.

Cuando baja el precio de un bien disminuye la rentabilidad que obtiene el vendedor, lo que le
llevará a orientar su actividad hacia otros tipos de bienes.

Esta relación paralela de cantidad ofrecida y precio determina que la curva de oferta tenga
pendiente positiva.

b. Precios de los factores (recursos utilizados en su fabricación). Si sube el precio de los

factores aumenta el coste de fabricación con lo que la rentabilidad obtenida por el vendedor se
reduce. Por tanto, la relación de esta variable con la oferta es inversa.

Si sube el precio de los factores, disminuye la cantidad ofertada y si baja el precio de los
factores de producción, aumenta.

c. Tecnología. Tecnología y cantidad ofertada se mueven de forma paralela. Una mejora

tecnológica conllevará una disminución del coste de fabricación, aumentando la rentabilidad
del producto. Esto impulsará al vendedor a aumentar su oferta.
d. Las expectativas. Las expectativas según cual sean (subida o bajada prevista del precio
del bien, cambios de gustos, tendencia al alza o a la baja del coste de los factores, etc.), pueden
favorecer o perjudicar la cantidad ofertada.

Las variaciones en el precio del bien, provocan movimientos a lo largo de la curva de oferta.

Las variaciones en el precio de los factores, la tecnología y las expectativas, provocan

desplazamientos de la curva de oferta.

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4.2 Concepto de demanda.

La cantidad demandada de un bien, es la cantidad que los consumidores quieren y pueden

comprar. A través de la demanda puedes examinar la conducta de los compradores, que se
relacionan con los vendedores a través de un mercado. En dicho mercado se intercambia un
producto a un precio determinado por la interacción de la oferta y la demanda.

Es aconsejable que elabores una tabla de demanda en la que se muestre cuántas unidades de
producto estaría dispuesto a comprar un consumidor a distintos precios. Consiste en mostrar a
través de una tabla la relación entre el precio de un bien y la cantidad demandada del mismo.

En la tabla observarás que a medida que sube el precio del bien, el consumidor comprará una
cantidad inferior de dicho bien.

Puedes representar gráficamente las cifras así obtenidas. Convencionalmente, el precio del bien se
encuentra en el eje de ordenadas y la cantidad demandada en el de abscisas.

La línea de pendiente negativa que relaciona el precio y la cantidad demandada se llama

curva de demanda.

Así pues, la cantidad demandada está relacionada negativamente con el precio del bien. Esta
relación es cierta en la mayoría de los bienes y, de hecho, es tan general que los economistas la
llaman, ley de la demanda: manteniéndose todo lo demás constante, cuando sube el precio de un
bien, disminuye la cantidad demandada.

Pero ¿por qué tiende a disminuir la cantidad demandada cuando sube el precio? Los motivos son
dos:

 El primero se denomina efecto sustitución, que quiere decir que siempre que sube el
precio de un bien, éste puede sustituirse por otro más barato que cubra la misma necesidad,
reduciendo así la cantidad demandada.
 El segundo motivo se conoce como efecto renta, de modo, que, si sube el precio de un
producto, pero no mi renta, baja mi poder adquisitivo y, por tanto, la demanda de ese bien.

Se puede definir la demanda, como la capacidad y deseo de comprar determinadas cantidades de

un bien a distintos niveles de precio en un determinado período de tiempo, permaneciendo los
demás factores constantes.

4.3 Factores condicionantes de la demanda.

Tienes que tener en cuenta que además del precio de un bien, la cantidad demandada depende de
otros factores que son los siguientes:

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a. La renta. ¿Qué ocurriría, por ejemplo, con la demanda de un producto si perdiera el
empleo durante el verano? Lo más probable es que disminuyera. Una reducción de la renta
significa que tendría menos para gastar, por lo que habría que disminuir la demanda de algún
bien. Para la mayoría de los bienes se cumple, que si disminuye la renta también disminuirá la
cantidad demandada del bien. A estos bienes se les denomina bienes normales.

Pero todos los bienes no son normales. Si la demanda de un bien aumenta cuando disminuye
la renta, a ese bien se le denomina bien inferior. Un ejemplo, podrían ser los desplazamientos
en autobús, cuando disminuye nuestra renta, es menos probable que compremos un coche o
que tomemos un taxi y más probable que nos desplacemos en autobús.

b. Los precios de otros bienes. Cuando el descenso del precio de un bien reduce la demanda
de otro, los dos se denominan sustitutivos. Algunos ejemplos de bienes sustitutivos son los
jerséis y sudaderas, la mantequilla y la margarina.

Cuando el descenso del precio de un bien eleva la demanda de otro, los dos se denominan
complementarios. Ejemplos de bienes complementarios son la gasolina y automóviles, los
ordenadores y el software.

c. Los gustos del consumidor. El determinante más evidente de nuestra demanda, son los
gustos o preferencias. Si nos gusta todo tipo de música, compraremos más CD que si nos gusta
sólo un grupo o cantante. Por ejemplo, en la actualidad se ha producido un incremento
considerable en la venta de CD de música hip hop, ya que los adolescentes, sobre todo, adoran
este tipo de música.
d. Las expectativas. Nuestras expectativas sobre el futuro pueden influir en la demanda
actual de un bien o servicio. Por ejemplo, si esperamos tener una renta más alta el próximo
mes, es posible que estemos más dispuestos a gastar algunos de nuestros ahorros actuales en
la compra de determinados bienes. Por ejemplo, si esperamos que el precio de los CD baje en
la época de rebajas para la que queda un mes, es posible que no estemos dispuestos a comprar
un CD al precio actual.

4.4 Grado de saturación del mercado.

La saturación de productos, es la circunstancia que se da cuando la demanda se estabiliza, porque
no parece que haya un crecimiento de clientes potenciales suficiente, por lo que la oferta sería
excesiva para el nivel de demanda.

Con alguna frecuencia, demasiada si se quiere, nos encontramos ante situaciones de mercado
saturado. Sabemos que si usamos las estrategias más comunes como renovación de producto (más
valores agregados), presionar las ventas (inclusive reventando precios y sin importar la rotación de
cartera), reducción de costes, predominio en el mercado (vender la producción sacrificando
utilidades), o énfasis en el servicio (para marcar la diferencia) se puede mejorar ligeramente la
situación, pero no de una manera definitiva y que proporcione una posición de líder. Estas
estrategias habituales pueden servir de apoyo, pero no de soporte estratégico.

Y ¿cómo actuar? Propuesta estratégica:

El punto de partida de la estrategia propuesta, cuando te encuentres con un mercado saturado, se

soporta en el cumplimiento de la meta, así, te centrarás en:

 Concentración en los clientes que pueden mejorar tus ganancias (utilidades). Clientes
susceptibles de crecer. Contracción de la variedad de productos que contribuyan a aumentar
las utilidades y los genéricos cuya venta masiva todavía puedan resultar rentables.

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 Crecer a través del crecimiento de tus clientes y concentrarte en aquellos que consideres
esenciales. Además, hay que poner una mayor atención en los productos que nos dejan un
mayor margen y son susceptibles de crecer.

En ciertos momentos las estrategias obligan a vender menos para ganar más, buscando obtener
liquidez, es decir, disponer de efectivo, aunque la utilidad sea menor.

En el desarrollo de una estrategia soportada en las utilidades y no en los volúmenes vendidos, el

equipo de apoyo en marketing de la empresa, debe concentrarse en las funciones esenciales para
actuar en el mercado como:

 Operar el mercado desde la óptica del cliente (orientación al mercado).

 Investigación permanente (externa e interna), del consumidor, competencia, productos y
mercados.
 Seleccionar los clientes esenciales (productores de utilidad).
 Explorar nuevos mercados.
 Responder rápido a los cambios e innovaciones.
 Actuar en función de la maximización de las utilidades.
 Fortalecer la marca.
 Dominar el mercado (liderazgo).
 Identificar nichos de mercado.
 Control sistemático / auditoria del mercado.

En estos casos, como en el mencionado de mercado saturado, la creatividad en la búsqueda de

soluciones se convierte en un elemento fundamental de la mezcla de mercadeo. No puedes buscar
la respuesta en las soluciones clásicas, hay que actuar rompiendo los esquemas tradicionales y
agregar una alta dosis de innovación y creatividad.

4.5 Productos complementarios y sustitutivos.

Puedes observar, que cuando hemos hablado de los factores que influyen en la demanda, se han
mencionado los términos complementario y sustitutivo, haciendo referencia a otros bienes que
influyen sobre la demanda de un bien concreto.

Bienes sustitutivos. Llamados también competitivos, son aquellos que, aunque diferentes entre sí,
pueden satisfacer la misma necesidad del consumidor. En tal caso un bien o servicio, puede sustituir
o entrar en competencia con otro; es el consumidor quien escoge la forma en que habrá de satisfacer
sus necesidades (por ejemplo, la margarina es un bien sustitutivo de la mantequilla).

Supongamos que un consumidor está dudando entre costillas de cerdo y filetes antes de entrar en
el supermercado. Si las costillas están de oferta y los filetes no, es probable que el consumidor
compre las costillas sin dudarlo. Este es un ejemplo del efecto sustitución.

Bienes sustitutivos son, por tanto, aquellos que, en la mente del consumidor, pueden ser
reemplazados entre sí, por ejemplo, té y café para muchos consumidores (no todos), son bienes
intercambiables. Si el té sube de precio, las ventas de té disminuirán y las de café aumentarán. Así,
la relación entre el precio del té y la cantidad de café es directamente proporcional. Mantequilla y
margarina, té y café, taxi y autobús, bolígrafo y lápiz, hotel y motel, son artículos que, para la
mayoría de la gente, pueden ser reemplazados entre sí. Son bienes sustitutivos.

Bienes complementarios. Son aquellos que deben utilizarse conjuntamente para satisfacer alguna
necesidad. La relación que se establece entre bienes complementarios es tal, que el consumo de
unos va directamente aparejado al de aquéllos que lo complementan (por ejemplo, raqueta y pelota
de tenis).

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Los bienes son complementarios cuando su consumo está ligado entre sí. Por ejemplo, automóviles
y llantas: se venden llantas porque se venden automóviles y viceversa. El aumento de precio de los
automóviles hará que se vendan menos automóviles y, por lo tanto, menos llantas también. La
relación entre el precio de los automóviles y la cantidad de llantas es inversamente proporcional.

Llantas y automóviles, lámparas y pantallas, clavos y martillos, tuercas y tornillos, son artículos
complementarios.

Si sube el precio del bien sustitutivo aumenta la demanda del bien que lo puede sustituir (y lo
contrario si baja). En cambio, si sube el precio de un bien complementario baja la demanda del
bien al cual complementa (y lo contrario si baja).

5 Análisis de la estructura del mercado.

Antes de definir cualquier estrategia de mercado, es necesario que tengas un conocimiento
abundante y actualizado de todos los componentes de la estructura del mismo, es decir aquellos
factores que están incidiendo en las condiciones a las que se enfrenta la empresa.

Este apartado te ayudará a determinar la existencia de un mercado para el producto o servicio, y

mediante la información que se obtenga, podrás diseñar una estrategia de penetración y
diferenciación de los mismos.

Los principales elementos a estudiar son: el consumidor o usuario, la competencia, los

comercializadores o distribuidores, los proveedores y las condiciones del sector productivo en
el cual se ubica la empresa.

 Análisis del consumidor.

De los clientes potenciales, debe tenerse en cuenta, que es posible que sean personas naturales que
actúen como consumidores finales, así como organizaciones que adquieren el bien o servicio con
intenciones de consumo institucional, o se pueden encontrar aquellos que adquieren los productos
con un interés eminentemente comercial.

Si el consumidor se ubica en el grupo de personas naturales, su estudio y comprensión se verá

facilitado en los procesos de microsegmentación, pero siempre se considerarán una serie de
características de tipo personal o socioeconómicas, al lado de características sociolaborales, que
permiten configurar un mapa de información muy valioso para ti.

Más allá de la anterior descripción, se hará especial énfasis en los hábitos de compra y en los
hábitos de consumo, al igual que los hábitos de comunicación que están asociados a un producto
específico, completando el panorama con la identificación sobre quién decide la compra, quién
hace efectiva la compra y quién consume, que como bien se supone, son datos valiosos a la hora de
adoptar decisiones sobre medidas que incidan en la determinación de compra.

En lo concerniente a las personas jurídicas que figuran como clientes corporativos, la propia
naturaleza jurídica de las mismas va a incidir en los procesos de toma de decisión de la acción de
compra. También debe tenerse en cuenta la estructura organizacional, administrativa y operativa,
la cual será visible cuando se defina el marco de negociación interinstitucional y se identifiquen las
personas facultadas para tomar tales decisiones.

Por lo demás, las personas jurídicas también tienen una serie de hábitos de compra, de consumo y
de comunicación, que pueden ser identificables para cada sector productivo, o bien, de empresa a
empresa.

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 UT 2 - TVN
Algo en lo que se prestará especial atención es en la imagen y trayectoria comercial de estas
organizaciones, en la medida que las personas jurídicas entrañan riesgos adicionales en el manejo
de la cartera de clientes para tu empresa.

 Análisis de la competencia.

Una vez realizado el análisis de los consumidores o usuarios e identificados los competidores
presentes en el medio, se inicia el estudio de estos últimos, tratando de conocerlos y analizarlos lo
mejor posible, incluso anticipando su evolución y el manejo estratégico que han proyectado para el
mercado.

Esta tarea se inicia con la cuantificación, dimensión y localización de los competidores,

estableciendo la participación que tienen en el mercado, en cuanto al tipo y volumen de clientes,
como en torno a su cobertura geográfica.

Debemos conocer la estructura empresarial y la capacidad productiva de nuestros competidores, así

como las estrategias con que están siendo competitivos, las estrategias de venta y servicio al cliente
que utilizan.

Este análisis también incluirá la identificación de los comercializadores y proveedores con quienes
mantienen diversos acuerdos comerciales, y por último investigar los planes y proyectos que pueda
llevar a cabo cada competidor.

Todos estos aspectos relacionados, permitirán generar un cuadro comparativo de los principales
competidores e identificar aquellos factores que los hacen más competitivos, a la vez que facilitará
el conocimiento de las estrategias sobre las cuales la organización debe mejorar su desempeño.

 Análisis de los comercializadores.

El paso siguiente corresponde a la evaluación de los comercializadores, intermediarios o

distribuidores presentes en el ámbito del mercado, con la intención de identificar y seleccionar
aquellos que faciliten que los bienes o servicios lleguen al consumidor o usuario final, siempre bajo
el criterio de lograr algún control sobre los mismos y en lo referente a la cobertura de mercado que
se quiere atender.

Por supuesto, identificar los comercializadores, también permitirá el preestablecer toda la logística
asociada a la creación de canales de distribución o al establecimiento de una red de prestación de
servicios.

El nivel de conocimiento sobre los distribuidores, debe incluir el número, tamaño y localización de
estas organizaciones, así como su naturaleza jurídica y la imagen y trayectoria comercial alcanzada
en el mercado, dado que su buen nombre será determinante en la selección de las mismas.

Como el sentido principal de los intermediarios tiene como fundamento que éstos son un tipo de
clientes que compran productos o servicios para luego venderlos y obtener una ganancia, ocupará
un papel relevante el estudio de las condiciones de negociación, en cuanto a volúmenes, formas de
pago, logística de distribución, etc.

Los siguientes aspectos a considerar estarán relacionados con la infraestructura comercial y

logística de la que disponen, el tipo de clientes y cobertura de mercado que atienden, la cantidad,
calidad y rotación de los inventarios, así como la disponibilidad de la fuerza de ventas y las
estrategias de venta con que abordan los diferentes tipos de clientes.

 Análisis de los proveedores.

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Otro de los elementos de la estructura del mercado, corresponde a los proveedores, quienes juegan
un papel determinante en la calidad de los productos que la empresa lanza al mercado, así como
sobre la estructura de costes que determinará los precios con que se quiera definir una estrategia
competitiva.

El análisis de los proveedores incluye su identificación y localización, características empresariales,

estrategias de mercado y venta y el tipo de producto sobre el cual se va a generar la provisión. Los
proveedores tienen incidencia directa en la calidad y los precios de tus productos.

 Análisis de las condiciones sectoriales

Un análisis de mercado, debe contemplar aquellos aspectos generales del sector. Debes estudiar,
en general, el sector donde va a estar el nuevo producto o servicio. Se tienen que analizar las
previsiones y el potencial de crecimiento del sector, y es necesario profundizar en preguntas tales
como: ¿es un mercado en expansión o en decadencia? ¿es un sector concentrado o fragmentado?
¿existen factores que pueden influenciar la actual estructura de mercado de forma considerable?
¿nuevas tendencias de la industria, factores socioeconómicos, tendencias demográficas, etc.?

Hay que analizar el tamaño actual del mercado, el porcentaje de crecimiento o decrecimiento
del mismo y los comportamientos de compra de los clientes potenciales.

Uno de los elementos de mayor incidencia en la dinámica empresarial y de mercado de la empresa,

corresponde a las condiciones del sector productivo, que se originan en medidas, hechos o acciones
provenientes del entorno.

Aparecen aquí los estados, las organizaciones gremiales, los entes políticos y sociales, como
organismos que inciden de manera diversa y diferenciada sobre uno u otro sector.

Lo primero que hay que tener claro, es el conocimiento e interpretación del marco legal y normativo
que condiciona la actividad productiva.

Simultáneamente, se debe valorar la política económica, tanto del mercado local como de aquellos
en los que se quiere influir, para lo cual la información debe ser complementada con el análisis de
la situación sociopolítica, características socio culturales, condiciones demográficas y geográficas
que los caracterizan, cerrando el estudio con una evaluación del potencial del sector.

Reflexiona

Analizar las causas de lo sucedido, aprender de ellas y transmitirlo es un cúmulo de sabiduría. No

confundas síntomas y causas. Cualquier efecto siempre es consecuencia de un conjunto de causas.
Las causas son las palancas que provocan los hechos. Busca los por qué, lo cómo y los cuándos.

5.1 Mercado actual y potencial.

El mercado actual lo constituyen todos los consumidores actuales, y es el resultado total de la oferta
y la demanda para cierto artículo o grupo de artículos en un momento determinado.

El Mercado Potencial, es el número máximo de clientes que tienen las necesidades que pueden
ser cubiertas con el producto o servicio que se ofrece o se pretende ofrecer. El mercado potencial
puede incluir en su cálculo la proyección a medio y largo plazo del número de clientes que por el
momento no tengan la capacidad de compra, o demanda, pero en un futuro la tendrán.

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El Mercado Disponible, es el número de personas que pueden comprar el producto o el de tus
competidores a un determinado precio. Al tener este dato, el empresario puede calcular su
participación en el mercado y la de la competencia.

El siguiente paso es identificar, dentro del Mercado Disponible, cuáles son los segmentos del
mercado que el empresario puede atender o atiende. Para ello, es importante aplicar, en todo
momento la estrategia de nichos de mercado.

Es decir, concentrarse en uno o varios segmentos del mercado cuyas necesidades y expectativas
puedan ser satisfechas de manera más efectiva a través de la propuesta de valor del empresario.
Esto es, en otras palabras, definir el Mercado Objetivo. De esta forma se evita competir con base
en el precio y se compite con base en el valor.

Saber cuál es tu mercado es un paso clave en la creación de una estrategia exitosa

5.2 Consumidores y no consumidores.

Para centrar de una manera concreta a que factores debes dirigir el esfuerzo de ventas tienes que
tener en cuenta cuatro factores claves por los que, potenciales usuarios de tus productos o servicios
no los utilizaban: la habilidad, nivel adquisitivo, el acceso y el tiempo.

La falta de las destrezas adecuadas para el manejo de un producto o servicio, es un factor clave
para muchos consumidores, que les impide acceder a productos que de otra manera utilizarían.
Existen personas, e incluso empresas, que estarían encantadas de utilizar un producto o servicio,
pero la pericia necesaria para utilizarlo es demasiado grande (o la falta de ganas de leer de los
usuarios).

El segundo factor clave, es el nivel adquisitivo de los consumidores. Esto es, el precio que tiene
un determinado producto o servicio puede ser una barrera enorme para los potenciales usuarios.

En este sentido se puede observar, por ejemplo, como en los últimos años el precio de los
ordenadores, teléfonos móviles e incluso los coches de alta gama ha ido disminuyendo hasta hacer
asequible estos productos a los potenciales usuarios, que antes formaban parte del grupo de los "no
consumidores".

Se detectó que el número de "no consumidores" que deseaban formar parte del club de
consumidores era muy alto y un producto más asequible en cuanto a precio era necesario para ellos.

La tercera barrera es la del acceso. Es decir, el usuario solo puede consumir un producto o
servicio en un lugar determinado, pero si tuviese la posibilidad de utilizarlo en otros lugares lo
haría. Por ejemplo, la telefonía móvil; las personas tenían necesidad de utilizar el teléfono donde
quiera que ellas estuvieran, pero la telefonía fija imponía unas restricciones.

Con la aparición de la telefonía móvil muchos consumidores vieron la posibilidad de utilizar el

teléfono en cualquier lugar y el teléfono se hizo omnipresente en todos los lugares. Es decir, había
una necesidad, oculta por otra parte a los mismos consumidores, de poder comunicarse en cualquier
lugar y situación.

El último factor es el tiempo. Los servicios y productos se empiezan a utilizar, pero debido al
tiempo que necesitan para su utilización, los usuarios lo abandonan. En este último caso tenemos
el ejemplo de los múltiples servicios de Internet (correo electrónico, foros, etc.) que hacen que la
comunicación con otras personas utilizando este servicio de mensajería, sea más rápido. Ya no
tenemos que escribir una carta, meterla en el sobre y llevarla a correos. Con pulsar unas teclas
podemos enviar un mensaje a la persona que queramos.
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 UT 2 - TVN
Las cuatro barreras expuestas deben analizarse con detalle para poder ofrecer productos o servicios
que ataquen al sector de “no consumidores” y de esta manera poder generar innovaciones que
hagan que sectores de personas o empresas que no utilizaban tus productos/servicios pasen a
formar parte de tu cartera de clientes.

5.3 Segmentos cubiertos por la competencia

El objetivo es ganarte al cliente, no pelearte con el competidor. ¿Cuántas compañías que en tiempos
pasados tenían una posición de mercado muy favorable no crecieron y, aunque subsisten, caen lenta
pero progresivamente? Para la gran mayoría de las empresas (grandes o pequeñas) ganar la guerra
competitiva es ahora más difícil que nunca.

Se dice que una acción será estratégica, si difiere de las prácticas emprendidas por los rivales. Así,
realizar un análisis de los competidores no tiene como fin determinar lo que la empresa debe copiar,
por el contrario, es un punto de referencia para saber lo que debes hacer diferente y mejor que tu
competidor. A continuación, se mencionan cinco puntos críticos que debe contener todo análisis de
competencia.

a. Identificación de los competidores.

Pregunta clave: ¿Quiénes son competidores en la industria en la que participa tu empresa?

¿Quiénes no?

Parecen preguntas fáciles de contestar, pero no siempre lo son. Ejemplos: ¿Compiten los
restaurantes de comida rápida con los más formales? ¿Un fabricante de vidrio contra empresas del
aluminio y del plástico? ¿Compite una constructora con sus contratistas? ¿Una agencia de
publicidad sólo contra agencias del mismo ramo, o también contra imprentas especializadas y
diseñadores gráficos?

b. Identificación de los competidores potenciales.

Pregunta clave: ¿Quiénes podrían ser (todavía no son) competidores en la industria en la que
participa tu empresa?

Ejemplos: ¿Puede una cervecera aprovechar su infraestructura de distribución, envasando agua

purificada? ¿Podría un cliente o un proveedor integrarse y convertirse en competidor?

c. Identificación de productos o servicios sustitutos actuales o potenciales.

Pregunta clave: ¿Qué productos o servicios alternativos podrían ofrecer una relación valor-coste
más interesante para tus clientes actuales o potenciales?

La pregunta se refiere no sólo a la sustitución del producto ofrecido por la empresa, sino por el
sector industrial. ¿Son las aguas minerales con sabor a limón o naranja sustitutos de los jugos?

d. Determinación de aspectos críticos de la competencia.

Pregunta clave: ¿Cuáles son los principales factores que determinan el éxito de un competidor en
tu sector?

En ocasiones las empresas están seguras de que su producto o servicio es mejor que el de sus
competidores. Sin embargo, los clientes siguen prefiriéndolos a ellos. ¿No será que la percepción
de marca es más importante en dicha industria que la calidad intrínseca del producto o servicio?
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 UT 2 - TVN
Otros ejemplos: ¿Ofrecer mayor variedad de productos –cubriendo las diferentes necesidades del
cliente- tiene ventaja contra un competidor especializado con un solo producto, pero de mayor
calidad? ¿Puede una empresa con mejor producto competir contra otra con mejor sistema de
distribución? ¿Es la rapidez de respuesta al cliente más importante que las relaciones con el cliente?
Si bien todos los factores anteriores pueden tener peso en ciertas empresas, en otras, esos factores
serán completamente diferentes. Las respuestas para cada empresa, por tanto, serán divergentes.

e. Análisis de cada competidor.

Preguntas clave: ¿Qué características críticas distinguen a cada competidor? ¿A qué segmento o
segmentos se dirigen?

Una vez identificados los competidores actuales y potenciales, el siguiente paso es sintetizar sus
características distintivas en los aspectos críticos de competencia. Es importante identificar sus
fortalezas, debilidades y estrategias. Así mismo, los segmentos de mercado a los que se dirigen. Si
la empresa realiza una segmentación de mercado (no cualquier segmentación, sino una con valor
estratégico), podrás elaborar un mapa de competidores. Esto te permitirá conocer los segmentos
que presentan mayor intensidad de competencia, los de menor nivel de competencia, los segmentos
no descubiertos por los competidores, y los que representan mayor oportunidad para la empresa y
mayor dificultad para los competidores.

Conviene que recuerdes, que el análisis de la competencia por sí mismo no lleva a conclusiones
absolutas. Cuando una empresa quiere saber sus fortalezas y debilidades, así como las
oportunidades y amenazas, requiere información de diversas fuentes. El diagnóstico interno, el
análisis del mercado, el estudio de tendencias del sector industrial, y la influencia de factores no
controlables son algunas fuentes de información. Todas complementan el análisis de los
competidores.

6 Oportunidades del mercado.

El análisis de las oportunidades del mercado convierte las ventas potenciales en ventas reales,
aumentando los beneficios de la empresa y permitiendo su crecimiento. Pero ¿cómo podrías
conocer estas oportunidades? Esta pregunta se responde con un proceso que conlleva diferentes
pasos:

a. Líneas maestras de la corporación. El conocimiento de las líneas maestras de la

empresa que definen la misión y los objetivos corporativos, te permitirán conocer un primer
camino a seguir para descubrir las oportunidades.
b. Definición del mercado de referencia. Antes de realizar el análisis formal de las
oportunidades, la empresa ha de definir el mercado en el que pretende actuar. Para ello has de
responder a tres cuestiones:
o Los límites del mercado. El propósito de esta fase es definir el área relevante del
mercado. Esto te facilitará conocer los clientes potenciales, la competencia, y el tamaño del
mercado.
o Considerar las características del mercado. La empresa ha de conocer las características
de su mercado relevante para ver si se adecua a sus exigencias.
o La estimación de las ventas potenciales del mercado relevante. Basándose en la
información que poseen los responsables de marketing, realizarás una estimación de las
ventas potenciales que tendrá la empresa en ese mercado.

Las dos fases anteriores son esenciales y básicas para un análisis efectivo de las oportunidades del
mercado.

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 UT 2 - TVN
c. Apreciación de los consumidores. Una delimitación del mercado te permitirá conocer
las organizaciones o clientes potenciales que forman el mercado de tu producto. Debes conocer
sus posibles necesidades y ver si están satisfechas, si no lo están existe una oportunidad para
la empresa. Has de conocer sus características sociodemográficas, su comportamiento de
compra, y los beneficios o ventajas que esperan de tu producto, y basándose en toda esta
información podrás realizar tu oferta. En estos casos es muy útil el Sistema de Información de
Marketing.
d. Apreciación del entorno. Es uno de los pasos principales, consiste en tratar de conocer
todas las fuerzas externas que puedan afectar a la empresa, conocer su evolución, y descubrir
en el entorno las posibles oportunidades o amenazas.
e. Apreciación de la competencia. Aunque la competencia forma parte del entorno, en el
análisis de oportunidades del mercado has de considerar especialmente esta fuerza, ya que no
es común encontrar una empresa que actúe sola en el mercado. Has de tener en cuenta que, a
la hora de satisfacer una necesidad, debes de satisfacerla mejor que tus competidores.
f. El pronóstico de las ventas. Una vez que conoces tu mercado relevante, y has
descubierto los posibles clientes debes realizar una estimación de las ventas potenciales que la
empresa desea tener en su mercado meta.
g. La evaluación de la oportunidad de marketing. Al analizar el mercado se debe
empezar por estudiar al consumidor, pues éste es el que indica a las empresas que tipo de
productos son los que desea adquirir, debiendo decidir la empresa a qué precios venderlos,
dónde y cómo hacer publicidad de producto, qué canales de distribución se emplearán, etc.

La rápida evolución de los mercados exige el análisis permanente de los mismos, de cara a
identificar y evaluar las oportunidades. El estudio del mercado es esencial, ya que para satisfacer a
los clientes es preciso conocer sus necesidades, deseos, localización, hábitos de compra, etc.
Asimismo, será preciso prestar atención para identificar y controlar a los competidores.
Finalmente, no hay que olvidar la valoración de amenazas y oportunidades planteadas por los
cambios en los factores y actores del entorno.

6.1 Análisis DAFO.

Si pretendes conocer la situación real en que se encuentra la empresa, así como el riesgo y
oportunidades que le brinda el mercado, utilizarás para ello el análisis DAFO.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la empresa, al realizar el análisis de

los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos
a aspectos de producción, marketing, financiación y generales de la empresa.

Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo

superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y
dinamismo de la empresa.

 Debilidades. También llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan o reducen la
capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza
para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
 Fortalezas. También llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones
alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para
explotar oportunidades.
 Amenazas. Se define, como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación
de una estrategia, reducir su efectividad, incrementar los riesgos de la misma o los recursos
que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su
rentabilidad.

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 Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la
empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o
aumentar la cifra de sus negocios.

Lo realmente positivo consistirá en tener el menor número de amenazas y debilidades y el mayor

número de oportunidades y fortalezas.

Las amenazas y debilidades, una vez identificadas el mayor número posible, deberán estar acotadas
de la mejor forma, para minimizar los efectos negativos, en caso de producirse.

Las oportunidades y fortalezas tendrán que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas.

Una forma interesante de ser competitivos, es realizar sistemáticamente un análisis DAFO a los
productos y empresas de la competencia; así descubriremos los nichos o huecos que dejan, lo que
nos servirá como argumento de ventas o para introducirnos en un determinado mercado.

Para el análisis de las debilidades y fortalezas tienes que considerar áreas como las siguientes:

 Análisis de recursos: capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos,

activos no tangibles.
 Análisis de actividades: recursos, creatividad.
 Análisis de riesgos: con relación a los recursos y a las actividades de la organización.
 Análisis de histórico: la contribución consolidada de las diferentes actividades de la
organización.

Conviene hacerse preguntas como: ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde tú crees que
superas a tus principales competidores? ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde tú crees
que tus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de tu organización, ten en cuenta que éstas se pueden clasificar en:

1. Fortalezas Comunes. Cuando una determinada fortaleza se localiza en un gran número

de organizaciones competidoras. La paridad competitiva se da, cuando un gran número de
organizaciones competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas. Cuando una determinada fortaleza se localiza solamente en un
reducido número de organizaciones competidoras. Las organizaciones que saben explotar su
fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades
económicas por encima del promedio de su sector. Las fortalezas distintivas podrían no ser
imitables cuando:
o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que
otras organizaciones no pueden copiar.
o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las organizaciones
competidoras.
3. Fortalezas de imitación de las fortalezas distintivas. Es la capacidad de copiar la
fortaleza distintiva de otra organización y convertirla en una estrategia que genere utilidad
económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible cuando subsiste después de
que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, conviene tener en cuenta, que nos estamos
refiriendo a aquellas que le impiden a la organización seleccionar e implementar estrategias que le
permitan desarrollar su misión. Una organización tiene una desventaja competitiva cuando no está
implementando estrategias que generen valor, mientras otras firmas competidoras si lo están
haciendo.

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 UT 2 - TVN
Las oportunidades se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos rendimientos,
mientras que las amenazas están en aquellas áreas donde la organización encuentra dificultad para
alcanzar altos niveles de rendimiento.

Conviene considerar áreas como:

 Análisis del Entorno. Estructura de su organización (proveedores, clientes, mercados,

competidores).
 Grupos de interés. Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas,
comunidad.
 El entorno visto en forma más amplia (aspectos demográficos, políticos, legislativos,
etc.).

Es recomendable formularse preguntas como:

 ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas a las que te enfrentas en el entorno?
 ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tienes?

6.2 Ciclo de vida del producto.

El ciclo de vida del producto, es un concepto de gran importancia en el proceso de comercialización
del producto, teniendo en cuenta que el comportamiento del mercado, la situación del entorno y la
competencia cambian a lo largo del tiempo en el que el producto se comercializa. Este ciclo es un
proceso cronológico que transcurre desde el "nacimiento" o lanzamiento del producto al mercado
hasta su "muerte" o desaparición.

Cuando analizas los resultados de muchos productos o servicios durante un período determinado,
descubrirás que el patrón de ventas más común sigue una curva consistente en: Introducción,
Crecimiento, Madurez y Declive. La duración de cada una de estas fases no es estable ya que
pueden verse alteradas por la aparición de nuevos productos, cambios en los hábitos de los
consumidores o por las diferentes estrategias que sigan las empresas competidoras.

Lo que caracteriza al ciclo de vida del producto, es la evolución de las ventas y de los beneficios,
crecientes al principio, para disminuir posteriormente de forma progresiva.

Se debe conocer la fase del ciclo en que se encuentran los productos, para poder ajustar las políticas
y estrategias a esa fase, ya que las estrategias van cambiando a medida que el producto pasa de una
fase a otra.

 La publicidad, por ejemplo, debe ser informativa en la etapa de introducción, persuasiva

en las etapas de crecimiento y madurez y orientada a mantener el recuerdo en la etapa de
declive.
 Los presupuestos para promoción, tienden a ser mayores en las primeras etapas y van
decayendo en las de madurez y declive.
 El precio, suele ser elevado en las fases de introducción y crecimiento, pero en la madurez
el precio debe ser competitivo para mantenerse en el mercado.
 La distribución, es baja en la fase de introducción; más amplia en las fases de crecimiento
y madurez, para volver disminuir en el declive.

Algunos autores señalan una primera etapa denominada etapa previa en la que se desarrollan entre
otros, los siguientes procesos de la vida del producto: concepción de la idea, desarrollo del proyecto,
investigaciones anteriores a su producción masiva y lanzamiento, plan de negocios, etc., pero
fundamentalmente vamos a considerar las siguientes etapas:

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 UT 2 - TVN
 Introducción.

En esta fase se comienza a distribuir el producto por primera vez y ya está disponible para su
compra. Las ventas se inician y crecen muy lentamente. Los beneficios son inexistentes en casi
toda esta fase y en el momento en que empiezan a producirse coincide con el final de esta etapa.

La duración de esta fase depende de la complejidad del producto, del grado de novedad, del mayor
o menor ajuste a las necesidades del consumidor y de la presencia o no de sustitutos competitivos.

En esta fase introductoria del producto, los competidores suelen ser escasos o, incluso,
inexistentes. Se ofrecen versiones básicas del producto, que adquieren los consumidores más
innovadores, a un precio generalmente alto. La promoción es intensa con acciones que estimulen
la prueba del producto.

En esta etapa, la política de precios y la financiación deben ser estratégicamente decididas para
facilitar la rápida penetración.

 Crecimiento.

En esta etapa las ventas aumentan rápidamente; es la etapa del "despegue" del producto. Los
beneficios también crecen rápidamente y llegan a su punto más alto al término de esta etapa.

La competencia, atraída por las oportunidades de negocio, se intensifica en esta fase. En

consecuencia, aumentan los puntos de venta y se abren nuevos canales de distribución. Los
consumidores que adquirieron el producto en la etapa anterior, continúan adquiriéndolo y llevan a
cabo un proceso de difusión que atrae a la primera mayoría de compradores.

Aumenta el número de versiones del producto y se mejoran sus prestaciones. El precio, aunque
todavía es alto, empieza a bajar. La inversión en promoción sigue siendo alta y se apela a la mayoría
del mercado. Se persigue la creación de una preferencia de marca que asegure las compras de
repetición.

 Madurez.

En esta fase se nivela la demanda. Las ventas dejan de aumentar y llegan un momento en que
incluso pueden empezar a descender. La demanda solo se produce para reponer el producto. Como
consecuencia de la disminución de las ventas, los beneficios también disminuyen, las existencias
aumentan, la capacidad de producción excede la demanda y empiezan a desaparecer los
competidores más débiles. Esta fase es la más larga del ciclo de vida, la mayoría de los productos
en el mercado se encuentran es esta etapa. Su duración puede alargarse si se llevan a cabo estrategias
de mejora del producto o de búsqueda de nuevos usos para el mismo. La competencia en precios
se vuelve muy intensa y se produce una bajada continua de los mismos. Las diferencias entre los
productos son cada vez más sutiles, con más servicios asociados al producto.

La inversión en publicidad empieza también a disminuir y la estrategia llevada a cabo, es la de

diferenciarse de los competidores preservando la lealtad de marca.

 Declive.

Esta es la última fase del ciclo de vida del producto. En ella las ventas siguen disminuyendo y los
beneficios tienden a desaparecer. La industria se va reduciendo y la producción se concentra en
pocas empresas, que ofrecen una variedad menor de productos. Los precios se estabilizan e incluso
pueden llegar a subir, en cuanto disminuya más la oferta, por la desaparición de competidores.

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La disminución de las ventas puede ser debida a varias razones: avances tecnológicos, cambios
en los gustos y modas de los consumidores, pérdida de competitividad, productos alternativos más
económicos, duraderos, seguros o con prestaciones superiores, leyes o disposiciones normativas,
etc.

La decisión de retirar definitivamente el producto del mercado, o mantenerlo durante más tiempo,
dependerá de las posibilidades de sustitución por otro más rentable, de rediseñar el producto actual,
de encontrar nuevos usos al producto, de atraer nuevos usuarios o de la previsible retirada de un
mayor número de competidores, circunstancias que pueden permitir rentabilizar por algo más de
tiempo el producto en el mercado.

Pero al final, llegará un momento en el que habrá que comenzar a programar la retirada del producto
del mercado, ya que no se obtienen resultados económicos. Esta circunstancia ocurre cuando los
canales de distribución lo dan de baja porque no existe demanda. Los compradores y los usuarios
no lo aceptan por no adaptarse a sus expectativas y deseos. Llegó la hora de tomar la decisión de
su retirada definitiva.

Citas para pensar

William George Ward "Las oportunidades son como los amaneceres: si uno espera demasiado, se
los pierde".

6.3 Posicionamiento del producto.

Posicionarse consiste en la decisión, por parte de tu empresa, acerca de los atributos que pretende
le sean conferidos a su producto por el público objetivo. Así, el "Persil" se posicionó inicialmente
como el detergente "que mimaba la ropa". Actualmente está posicionado como detergente
ecológico.

Los aspectos de la definición del producto, los analizarás en función de las expectativas de venta y
de rentabilidad, de la capacidad interna de la empresa, de la gama de productos, de la imagen
adquirida, o del posicionamiento de otros productos de la competencia.

Otra definición más sencilla sería, el posicionamiento de un producto es la forma en que este está
definido por los consumidores en relación con ciertos atributos importantes, es decir, el lugar que
ocupa en su mente en comparación con los competidores.

Una vez se ha escogido el producto, se debe determinar su ubicación en el mercado. Se trata de dar
al producto un significado concreto para un determinado público objetivo a través del concepto
definido anteriormente, en comparación con el que puede dar la competencia.

Las principales etapas para llevar a cabo el posicionamiento son:

 El análisis del mercado.

 La definición del posicionamiento.
 La definición del concepto del producto.
 La selección de una propuesta de posicionamiento.
 El desarrollo del marketing mix.

En una época como la actual, donde lo permanente es el cambio, tendrás que decidir reposicionar
tu estrategia o la empresa será vapuleada por el impacto de los cambios acelerados en el entorno.
Reposicionar no es otra cosa que darle al producto o servicio un nuevo enfoque que le sea más
propicio para enfrentar el futuro. Cuando las actitudes y las percepciones de los clientes cambien y
cuando la tecnología sobrepase a la de los productos existentes, es hora de reposicionar. En este
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 UT 2 - TVN
caso, cuando se vaya a hacer reposicionamiento se comenzará haciéndolo primero hacia el interior
de la empresa. Los miembros de la empresa deben involucrarse emocionalmente en el proceso de
reposicionamiento si se quiere que la estrategia llegue a feliz término.

Cuando se tenga lista la estrategia de posicionamiento del producto o servicio, podrás dar el
siguiente paso que consistirá en formular una estrategia de mercado.

Principios esenciales para el posicionamiento.

 Nadie tiene una segunda oportunidad para causar una buena primera impresión.
 Para resolver el congestionamiento de tráfico en la autopista mental del cliente en
perspectiva, hay que emplear un enfoque muy simplificado: la técnica de la ruta principal.
 Cada día, miles de mensajes publicitarios compiten por lograr un lugar en la mente del
cliente, y no hay que desconocerlo: la mente es el campo de batalla.

¿Cómo se las arregla una persona para hacer frente a la explosión de productos y de publicidad?

Estrategias de Posicionamiento

Se pueden seguir diferentes estrategias de posicionamiento. Puedes posicionar los productos según
ciertos atributos de producto específicos, por ejemplo, la marca de automóviles Ford, en su modelo
Fiesta, anuncia sus precios moderados, mientras que la marca de coches Saab, promueve su alto
desempeño en todos sus modelos. Los productos también pueden posicionarse según las
necesidades que satisfacen, los beneficios que ofrecen, según las ocasiones de uso, o posicionarse
para ciertas clases de usuarios.

El posicionamiento estratégico, es un proceso de transformación. Es un modelo que se puede

aplicar a un negocio, a un comercio, a una fábrica, a nivel profesional y es secuencial. La estrategia,
es hacer algo totalmente diferente, algo como una innovación.

Representa una cultura, la tecnología se compra, los productos se compran, los precios se igualan,
pero no se puede comprar una cultura.

6.4 Nichos de mercado.

El mercado no solo puedes dividirlo en segmentos, sino también en nichos y en última instancia en
individuos. En la medida en que una empresa vendedora subdivide un mercado al identificar
características más singulares, los segmentos tienden a convertirse en un conjunto de nichos.

Por lo regular, se considera nicho de mercado, a un mercado pequeño cuyas necesidades no

están siendo bien atendidas.

Las características de un nicho atractivo son las siguientes:

 Los clientes que constituyen el nicho tienen un conjunto de necesidades en alguna

medida, singulares y complejas.
 Están dispuestos a pagar una prima a aquella empresa que mejor satisfaga sus
necesidades.

Habrá que dejar de concentrarte en grandes segmentos, para buscar y dirigirte a nichos específicos.
En los nichos hay riqueza.

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 UT 2 - TVN
Para encontrar un nicho de mercado que tenga intenciones de compra es necesario que reúna las
siguientes características:

 Poca competencia que ofrezca soluciones disponibles para tu mercado.

 Proactividad. Es necesario que los clientes estén en búsqueda constante de la misma
solución. Por ejemplo: bajar de peso, verse más joven, ser más productivo.
 Deseos emocionales o irracionales. Tu mercado debe estar hambriento y ansioso por
encontrar la solución a sus problemas. Por ejemplo: Una persona que quiera dejar de fumar y
esté ansiosa por hacerlo, si le muestras los beneficios de tu producto estará encantada en
comprarte. Otro ejemplo, es el caso de las personas que son amantes o apasionadas del fútbol,
verás que no es tan difícil venderles ropa deportiva, balones, entradas para asistir a un partido,
etc. ya que son apasionados de este deporte.

Si tu empresa tiene que crear la necesidad, el esfuerzo será muy costoso. Lo mejor es estar seguro
que la necesidad existe. Habrá que especializarse, bien sea geográficamente, por tamaño de cliente,
en un solo producto o línea de productos, en calidad y precio, etc.

Debes estudiar si el mercado potencial está desatendido, es decir, si hay competencia en el mercado
y cuál será la probable reacción de los competidores.

La estrategia de nicho debe ser flexible de tal manera que pueda adaptarse a los cambios que ocurran
en el escenario del mercado. La tendencia en la estrategia de las empresas, es tener nichos múltiples
para aumentar las oportunidades de supervivencia.

Nunca hay que olvidar el objetivo del beneficio, por lo tanto, al aislar la porción del mercado, ésta
debe ser rentable, por lo que debe estar compuesto por público objetivo interesante desde el punto
de vista económico: el mercado se debe reducir, pero no los ingresos.

7 Clientes reales y potenciales.

Aunque no debe olvidarse de los clientes potenciales, que, aunque no realizan compras en la
actualidad, se les ve como posibles clientes en el futuro.

Por lo general, las empresas u organizaciones que ya tienen cierto tiempo en el mercado, suelen
tener una amplia variedad de clientes, por ejemplo, de compra frecuente, de compra ocasional, de
altos volúmenes de compra, etc.

Por ello, es fundamental conocer en profundidad cuáles son los diferentes tipos de clientes que tiene
tu empresa u organización y cómo clasificarlos de la forma más adecuada, para que luego, puedas
proponer alternativas que permitan adaptar la oferta de la empresa a las particularidades de cada
tipo de cliente.

En primer lugar, deberás realizar una clasificación tanto de los clientes actuales como de los
potenciales:

 Clientes actuales.

Clientes Activos e Inactivos: Los clientes activos son aquellos, que en la actualidad están
realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. En cambio, los clientes
inactivos, son aquellos que realizaron su última compra hace bastante tiempo atrás, por tanto, se
puede deducir que se pasaron a la competencia, que están insatisfechos con el producto o servicio
que recibieron o que ya no necesitan el producto.

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 UT 2 - TVN
 Clientes Potenciales. Se dividen atendiendo a:
o Su posible frecuencia de compras. Se les puede identificar mediante una
investigación de mercado para determinar su posible frecuencia de compra en el caso
de convertirse en clientes actuales.
o Su posible volumen de compras. También se les identifica mediante
investigación para identificar su volumen de compra.
o El grado de influencia que tienen en la sociedad o en su grupo social. Se trata
de identificar a las personas que influyen en el público objetivo, y a los denominados
líderes de opinión.

7.1 Volumen y frecuencia de compra.

Una vez identificados los clientes activos, puedes realizar la siguiente clasificación atendiendo al
volumen de compra realizado y a su frecuencia.

Según el volumen de compras:

 Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos (por lo general, "unos cuantos
clientes") que realizan compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, a tal punto, que
su participación en las ventas totales puede alcanzar más del 50 %.
 Clientes con Promedio Volumen de Compras: Son aquellos que realizan compras en
un volumen que está dentro del promedio general. Por lo general, son clientes que están
satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan compras habituales.
 Clientes con Bajo Volumen de Compras: Son aquellos cuyo volumen de compras está
por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de clientes pertenecen los de compra
ocasional.

Según la frecuencia de compra:

 Clientes de Compra Frecuente: Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo
o cuyo intervalo de tiempo entre una compra y otra es más corta que el realizado por el grueso
de clientes.
 Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad
porque están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio.
 Clientes de Compra Ocasional: Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o
por única vez.

Cuando se habla de frecuencia de compra, se hace referencia al número medio de veces que cada
comprador adquiere la marca durante un periodo de tiempo. Por ejemplo, si durante un periodo de
tiempo dado, 500 hogares compradores realizan 1,600 acciones de compra, la frecuencia de compra
es de 3,2.

Después de identificar a los clientes, se procede a darles una "calificación" individual para
determinar su importancia en función de su potencial de compra y el grado de prioridad que requiere
por parte de la empresa y/o el vendedor. Algunos factores para valorar a los clientes según su
potencial de compra son los siguientes:

 Capacidad económica.
 Autoridad para decidir la compra.
 Accesibilidad.
 Disposición para comprar.
 Perspectiva de crecimiento y desarrollo.
 El valor (por ejemplo, un número del 1 al 10) que se asigna a cada uno de estos factores
depende de los objetivos de la empresa. Existirán compañías que le den una mayor puntuación

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a la capacidad económica del cliente en perspectiva, otras en cambio le darán una mayor
puntuación a la accesibilidad que se tenga para llegar al cliente.

7.2 Grado de fidelización a la marca.

Conseguir la fidelización de tus clientes no es únicamente aumentar las ventas, sino también que,
a mayor grado de fidelización, mayor generación de flujo, ingresos y reducción de costes. Los
clientes fieles y satisfechos son poderosas armas de captación de nuevos clientes.

Fidelización de marca es el vínculo de cariño y pertenencia que los consumidores tienen por su
marca preferida. La imagen de marca, es una conjunción de muchos factores que aportan valor a la
empresa y que pueden impulsar la lealtad de los clientes hacia tus productos en un terreno, donde
lo intangible es más importante y donde la confianza es clave.

En este sentido las estrategias más utilizadas para construir una imagen suelen alejarse de la variable
precio y acercarse más a obras sociales, patrocinios deportivos y programas de fidelización de
clientes longevos y, sobre todo, en la construcción de un vínculo de confianza.

Las grandes inversiones, en este sentido, suelen retornar en forma de nuevos clientes traídos
mayormente por el “boca oreja”, haciéndose eco del posicionamiento y la diferenciación que una
marca ha logrado.

Pero, desde perspectiva de la fidelización, ¿Cuántos tipos de marcas existen?

a. Marcas perdidas: aquellas con bajo nivel de consideración y, en consecuencia, poca o

nada preferencia de deseo.
b. Marcas estancadas: incluyen un grupo muy grande y, aunque muchas personas las
considera, muy pocos las aman. Son marcas que han perdido emoción y no han logrado
desarrollar una conexión emocional.
c. Marcas de nicho (emergentes): representan un sinnúmero de alternativas y, aunque
pocos las tienen en cuenta, los que las consideran las prefieren definitivamente.
d. Marcas con magnetismo: representan la vinculación estrecha con el consumidor y están
en permanente ebullición en su mente y su corazón.

Las razones por las cuales debemos fidelizar al cliente y que sienta la marca como algo suyo, surgen
como consecuencia de:

 La continua guerra de precios, que influye en la fidelización a la marca.

 La gama de productos es hoy mucho mayor, sobre todo en determinados sectores y, a
veces, los productos se diferencian muy poco unos de otros, tanto en calidad como funciones.
 Hoy en día es más fácil comparar la información acerca de diferentes productos gracias
a la proliferación de revistas de consumo, prensa e Internet. Por eso los consumidores pueden
hacer una elección basada en una buena información, no haciendo tanto caso al nombre de las
marcas de toda la vida.

Reflexiona
Es siete veces más fácil vender a un cliente actual que a uno potencial.

7.3 Capacidad de diferenciación.

Ante la variedad de productos que hay en el mercado, es importante ser diferente y esa es la tarea
que tienes por delante. ¿Cómo ser o parecer diferente?

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Diferenciarse de la competencia, permite a una empresa generar una posición única y exclusiva en
el mercado. El consumidor compara entre las marcas existentes en el mercado, y tiene una mayor
tendencia a escoger aquellas marcas que se diferencien de forma positiva del resto, suponiendo esta
diferenciación un valor relevante.

Tu empresa deberá estudiar aquellos factores internos y externos que condicionen su estrategia de
diferenciación, y luego optará por diferenciarse de las empresas competidoras a través de alguno o
algunos de los siguientes elementos:

 Diseño: en el caso de ser un producto, la innovación, la creatividad o la aplicación, pueden

ser factores que permitan diferenciarnos. Es importante combinar el diseño con las necesidades
del cliente y la viabilidad de la producción, ya que es frecuente encontrar nuevas propuestas
de productos o de envases que por cuestiones de rentabilidad o de tecnología, finalmente no
se pueden producir.
 Producto o Servicio: el objetivo es ofrecer un producto o servicio que logre diferenciarse
a través de alguna característica adicional que complemente su función básica. La empresa
que consiga ofrecer en primer lugar esta característica obtendrá una ventaja sobre sus
competidores.
 Calidad: a través de la calidad podemos fidelizar a nuestros clientes, lograr índices
elevados de satisfacción y asociar nuestra marca a una garantía de larga duración, mejores
resultados o superioridad tecnológica. La certificación de normas de calidad como pueden ser
las normas ISO o UNE puede reforzar nuestra imagen.
 Flexibilidad: ante un mercado que cambia sus necesidades o preferencias, la capacidad
y rapidez de adaptación es una forma de diferenciarse de la competencia. Si tu empresa puede
adaptarse antes que el resto a un incremento de demanda o una variación en el producto,
logrará incrementar su cuota de mercado.
 Precio: diferenciarse por precio es una opción que pueden llevar a cabo, aquellas
empresas que pueden producir a menor coste que sus competidores, gracias a factores como
pueden ser sus economías de escala economías de escala, o su capacidad de negociación con
proveedores.
 Comunicación e imagen: el consumidor puede percibir una imagen diferenciada a través
de campañas de publicidad de gran creatividad o promociones muy atractivas, que consigan
permanecer en la mente del consumidor asociadas a la marca.
 Personal y atención al cliente: la formación y competencia de los empleados, la
credibilidad, la fiabilidad, el servicio posventa o la capacidad de respuesta, son puntos que
pueden generar una relación estable con un cliente y lograr fidelizarlo.
 Distribución: tus clientes pueden dar un gran valor a aspectos como la cobertura,
fiabilidad, canales de distribución, tiempos de entrega. Ser los más rápidos o los que tienen la
mejor red de distribución, pueden diferenciar a tu empresa de los competidores.

8 Estrategia comercial de producto.

Las estrategias de Marketing, también conocidas como Estrategias de Mercadotecnia, Estrategias
de Mercado o Estrategias Comerciales, consisten en acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado objetivo relacionado con el marketing.

Ejemplos de objetivos de marketing pueden ser: captar un mayor número de clientes, incentivar las
ventas, dar a conocer nuevos productos, lograr una mayor cobertura o exposición de los productos,
etc.

Para poder diseñar las estrategias, en primer lugar, debes analizar tu público objetivo para que, en
base a dicho análisis, puedas diseñar estrategias que se encarguen de satisfacer sus necesidades o
deseos, o aprovechar sus características o costumbres.

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Pero al diseñar estrategias comerciales, también tendrás que tener en cuenta la competencia (por
ejemplo, diseñando estrategias que aprovechen sus debilidades, o que se basen en las estrategias
que les estén dando buenos resultados), y otros factores tales como su capacidad y su inversión.

Para una mejor gestión de estas estrategias se suelen dividir o clasificar en estrategias destinadas a
cuatro aspectos o elementos de un negocio: estrategias para el producto, el precio, la plaza (o
distribución) y la promoción (o comunicación), las 4 Ps.

Veamos a continuación algunos ejemplos de estrategias que podemos aplicar para el producto:

 incluir nuevas características al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras, nuevas
utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.
 incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, crear un nuevo envase, un nuevo
diseño, nuevos colores, nuevo logotipo.
 lanzar una nueva línea de producto, por ejemplo, si tu producto son los pantalones
vaqueros para mujer, podrías optar por lanzar una línea de zapatos para ellas.
 ampliar la línea de producto, por ejemplo, aumentar el menú de un restaurante, o sacar un
nuevo tipo de champú para otro tipo de cabello.
 lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya se tiene), por
ejemplo, una nueva marca dedicada a otro mercado de mayor poder adquisitivo.
 incluir nuevos servicios al cliente, que les brinden un mayor disfrute del producto, por
ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalación, nuevas garantías, nuevas
facilidades de pago, o una mayor asesoría en la compra.

8.1 Criterios de aplicación.

Entre las múltiples estrategias que puede llevar a cabo tu empresa, las que hacen referencia al
producto puedes aplicarlas de la siguiente forma:

 DESARROLLO DE PRODUCTOS. Busca aumentar las ventas mejorando o

modificando los productos o servicios actuales. Se aplica cuando:
o Cuando una organización tiene productos exitosos que están en la etapa de
madurez del ciclo de vida; la idea es hacer que los clientes satisfechos prueben
nuevos o mejorados productos como resultado de sus experiencias positivas con los
productos y servicios actuales de la empresa.
o Cuando una organización compite en una industria que está caracterizada por
rápidos cambios tecnológicos.
o Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a
precios comparables.
o Cuando una organización compite en una industria de alto crecimiento.
o Cuando una organización tiene mucha capacidad en investigación y desarrollo.
 MEJORA DE LA CALIDAD. Con una mejora en la calidad, el consumidor estará
dispuesto a pagar un precio mayor. De igual forma, el precio puede ser interpretado por el
consumidor como un indicador de la calidad del producto. Este uso depende de la
disponibilidad de otros indicadores de la calidad, de la diversidad de precios, del grado de
conocimiento del precio por el consumidor, etc.
 DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA: Agregar nuevos productos o servicios
relacionados. Buscar mercados, productos o tecnologías similares. Se aplica cuando se dan las
siguientes condiciones y situaciones:
o Cuando una organización compite en una industria con poco o sin crecimiento.
o Cuando el agregar productos nuevos, pero relacionados, puede mejorar
considerablemente las ventas de los productos actuales.
o Cuando productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios
altamente competitivos.

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o Cuando productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas
estacionales.
o Cuando los productos de la organización están en la etapa de declive de su ciclo
de vida.
 MEJORA DE LAS CARACTERÍSTICAS O PRESTACIONES. Una mejora de las
características o prestaciones del producto aumenta su utilidad, rendimiento, seguridad y
comodidad. Una empresa logrará adelantarse a sus competidores si lanza un producto nuevo
y mejorado, anunciando el producto como "más fuerte", "más grande" o "mejor"
 CAMBIO EN EL DISEÑO O ESTILO. El cambio en el diseño o estilo del producto
mejora su atractivo. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles introducen periódicamente
nuevos modelos respondiendo a una competencia basada principalmente en el estilo. Resulta
difícil predecir si el nuevo estilo gustará y a quién, pero no cabe duda que este cambio implica
una discontinuidad en el estilo anterior, por lo que la empresa se arriesga a perder clientes.

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