Como Comenzar

una Insurrección
(En Su Empresa)
por: Gary Hamel
del Libro: Leading the Revolution

Compilación y Desarrollo:
Rogelio Carrillo Penso
Edición 2.587.
587.488

HAGAMOS UNA VENEZUELA MEJOR PARA

LOS HIJOS DE NUESTROS HIJOS
El éxito es un camino ...no un Destino
Gotas de Conocimiento
Rogelio Carrillo Penso
gelicarrillo@cantv.net
Caracas, Venezuela
Como Comenzar una Insurrección (En su Empresa) por: Gary Hamel

Introducción
Introducción.
ción.

Muchos de mis estudiantes se comunican conmigo después de graduarse,

frustrados porque las ideas que los acompañaron a su salida de la universidad
no pueden implementarse por la renuencia de algunos ejecutivos de
empresa, y no pocos dueños, a abordar procesos de cambio que son
inminentes, pero cuya necesidad, en su actual paradigma, no pueden ver.
Con frecuencia creciente algunos ejecutivos me escriben y me dicen que sus
jefes “No entienden,” que el dueño “No cree,” que la Junta “No le da apoyo,” o que “Malas
Experiencias anteriores” los han hecho desconfiados.

Otro grupo: gerentes medios, supervisores, trabajadores de cierta antigüedad, se me acercan

preocupados por cosas que perciben y que no responden a sus iniciativas acostumbradas: los
clientes están siendo mal atendidos, el desperdicio está aumentando, se desgastan sobre-
controlando para que las cosas marchen pero los problemas de fondo no se atienden, la
gente “de la acera de enfrente” sencillamente “no entiende”; y sufren viendo a sus empresas
declinar mientras en la sala de dirección los problemas del día a día son tan apremiantes,
que lo urgente acapara toda su atención, mientras lo importante queda para mañana si
acaso.

Yo les recuerdo las palabras de W. Edwards Deming:

“UD. CAMBIA SI QUIERE; DESPUÉS DE TODO —SOBREVIVIR NO ES

OBLIGATORIO.”

Les comento sobre lo difícil que es producir cambios en algunas organizaciones,

especialmente si hasta ese momento han sido exitosas. Les hablo sobre el comentario de
Russell L. Ackoff cuando nos dice que:

“LAMENTABLEMENTE, LA NECESIDAD PERCIBIDA DE APRENDER

ALGO NUEVO ES INVERSAMENTE PROPORCIONAL AL RANGO DEL

GERENTE.”

Les digo lo difícil que es, por ejemplo, que las universidades acojan las nuevas ideas con
facilidad y que los profesores vean las innovaciones con entusiasmo y no como gallina que
mira sal. Pero siempre me había quedado la espinita que estas recomendaciones y
comentarios no eran suficientes; lo que ellos están buscando es una manera de contribuir a
cambiar su empresa, no saber cuan difícil es —eso ya lo saben.

Donella Meadows en su trabajo “The Global Citizen” nos alerta que

LOS PARADIGMAS SON TAN INTRÍNSECOS PARA NUESTROS

PROCESOS MENTALES QUE NI SIQUIERA NOS DAMOS CUENTA DE

ELLOS —HASTA QUE TRATAMOS DE COMUNICARNOS CON

ALGUIEN QUE TIENE UN PARADIGMA DIFERENTE.

Para aquellos poco familiarizados con la palabra “Paradigma” estos son patrones mentales
que condicionan la forma como vemos el mundo, la forma como lo percibimos, la forma

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como lo entendemos, o lo interpretamos; dice Stephen R. Covey: “Vemos el mundo no como

es —sino como somos.”

David Garvin, en su conferencia “The Learning Organization” nos comentaba que una
organización que aprende necesita cumplir dos requisitos: por una parte (1) crear, adquirir y
transferir conocimiento; y por la otra (2) modificar su propia conducta para reflejar e
internalizar los nuevos conocimientos adquiridos. La mayoría de las empresas e instituciones, y
particularmente los institutos de educación superior, fallan en la segunda condición.

Como empresario cometí los mismos errores y sufrí de la misma ceguera. En mis más recientes
actividades trato de acompañar a la metodología con un proceso de aprendizaje que
permita a los líderes empresariales darse cuenta por sí mismos de la necesidad de cambio, y
de las nuevas opciones que se abren —particularmente la oportunidad de incorporar a
mucha más gente de su empresa en el pensamiento estratégico, ayudando a pensar e
implementar. La vida es a veces muy sola en la Sala de Dirección.

Sin embargo, con mayor frecuencia de la que deseáramos, vemos como el camino de las
empresas está plagado de falsos inicios, de marchas y contramarchas, y del abandono
prematuro de las iniciativas de adaptación competitiva que pudieran salvarlos de la
desaparición, o elevarlos a un nuevo nivel de competencia. Por cuanto el primer paso en el
cambio es “Percibir la necesidad de cambio” a veces es necesario diseñar una estrategia
para que la gerencia a los más altos niveles de decisión perciba la necesidad de cambiar, y
tome conciencia de los recursos que tiene a su disposición: sea en la forma de personal
recién ingresado, o ejecutivos ya formados inquietos por la marcha de la empresa, las
amenazas del entorno, o la pérdida de oportunidades.

La pérdida de posición competitiva a veces es un proceso de declinación imperceptible del

que muchos empresarios no toman conciencia.

“ES FÁCIL PONERLE FECHA A UN TERREMOTO” DECÍA DEMING,

“NO ES TAN FÁCIL PONERLE FECHA A UNA DECLINACIÓN.”

Si abrimos los ojos podemos darnos cuenta que existen organizaciones que han iniciado y
consolidado con éxito sus propios procesos de transformación, podemos buscar ayuda
experta que nos acompañe en el diseño de nuestra nueva estructura y cultura. Nosotros
mismos somos los que nos impedimos aprender. La oportunidad de transformar la
organización que queremos y respetamos es una actividad de trascendencia que genera
excitación y entusiasmo a todos los niveles.

Articule bien sus argumentos y respáldelos con data sólida. Use palabras irreverentes pero que
tengan sentido: muestre confianza y lealtad, su jefe necesita más ayuda que la que Ud. cree.
No desmaye: a veces la dinámica del día a día no deja que sus jefes tomen conciencia de
las oportunidades que se les presentan además, ellos tienen mucho más que perder que
Ud. Probablemente Ud. pueda conseguir otro empleo, para ellos es la obra de toda la vida.
No es que a veces no quieran oír, probablemente no puedan; sea consecuente, si sus ideas
son buenas y Ud, cree en ellas, alcanzará el poder de convencimiento y la capacidad de
persuasión necesarias.

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Además, su jefe no es bolsa, ningún tarado logra crear una empresa y salir adelante en
momentos difíciles. Llegado el momento, él sabrá valorar una buena iniciativa y quien la llevó
adelante, y ese podría ser su “Momento Estelar” y el de su empresa. Tenga fe y transmita el
entusiasmo.

Gary Hamel nos brinda una estrategia muy interesante que pudiera servir de guía para todos
aquellos que están viviendo la frustración e impotencia de quedarse estáticos mientras todo
cambia, para los líderes que necesitan convocar a otros a que los acompañen en el nuevo
camino, y para los que sienten que pueden influir y ayudar a sus organizaciones a insertarse
no solo en la lista de “Sobrevivientes” sino en la lista de empresas actualizadas, ágiles y
exitosas.

El éxito es un camino …no un destino.

Rogelio Carrillo Penso

Construya un Punto de Vista.

Vista.

Un punto de vista debe soportar cuatro pruebas: Debe ser Creíble: debe estar apoyado por
data y hechos, no suposiciones; debe ser Coherente: la lógica debe ser clara y consistente;
debe ser Motivante: háblele al corazón de las personas, no solo a su intelecto; y debe ser
Comercial: muestra como el nuevo modelo de negocios puede crear riqueza.

Escriba un Manifiesto.
Manifiesto.

Un Manifiesto es como un virus —úselo para contaminar a otros con sus ideas. Un manifiesto
realmente contagioso debe preparar el caso tanto para su autoridad intelectual como para
su autoridad moral. En otras palabras, su causa debe ser tanto económicamente sólida como
estar en capacidad de responder a los mejores intereses de la organización y de sus
miembros.

Capture la imaginación de las personas pintando una imagen de lo que su causa significa,
dónde se presentarán algunos desajustes, y que oportunidades afloran. Rete a la gente a
mirar hacia el futuro cara a cara, convénzalos que quedarse estáticos es casi una traición;
que su revolución traerá tanto poder como nuevas oportunidades.

Cree una Coalición.

Coalición.

Es fácil acabar con los rebeldes corporativos cuando están fragmentados, aislados, o no
hablan el mismo idioma —pero nadie puede ignorar a un verdadero ejército de activistas con
ideas claras. Su meta es enrolar y adoctrinar todos aquellos que son activistas latentes.

Sea un imán para la gente en su organización que abriga las mismas tendencias
revolucionarias que Ud. tiene. Use la Internet, las Intranet, el correo electrónico y los grupos de
discusión en línea; los almuerzos de trabajo, las meriendas —cualquier cosa que brinde

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oportunidades de comunicación y colaboración entre colegas y amigos. Mantenga un perfil

bajo, al menos en las primeras de cambio hasta que su ejercito revolucionario haya
consolidado una cabeza de puente y ya se torna indetenible.

Escoja sus Blancos,

Blancos, Escoja el Momento.
Momento.

Los activistas crean movimientos, no mandos —Ud. necesita apoyarse en alguien o un grupo
de “alguienes” que puedan halar las verdaderas riendas del poder. Deje de ver a la gerencia
como reaccionarios fuera de la realidad y comience a verlos como aliados potenciales.

Conspire para aprovechar todas las posibles vías de influencia que lo llevan a sus blancos
deseados, corteje a las/los asistentes ejecutivos; averigüe quien tiene los oídos de las personas
importantes de la empresa, asista a las reuniones, talleres o conferencias a las que asisten sus
blancos. Toda reunión casual, cada encuentro de pasillo es una oportunidad para captar un
nuevo convertido.

Al final tendrá que verse frente a frente con su blanco. Su “Momento Estelar” puede aparecer
de forma inesperada, así que siempre tenga listo su “Discurso Ascensor:” una exposición de
nos más de tres minutos que resuma sus ideas y propósitos y los resultados que espera
obtener. Sepa qué y cómo debe pedir respaldo —mantenga las cosas sencillas y hágales
fácil decir que sí.

Persuada y Neutralice.
Neutralice.

Para cambiar a su compañía, Ud. va a tener que aprender a persuadir a algunos en la

aristocracia organizacional y enrolarlos en su causa revolucionaria. Para lograrlo, su campaña
debe desarmar, no degradar —y debe enmarcarse dentro los siguientes principios vitales:

(I) Cree proposiciones de Ganar/Ganar para la plana mayor;

(II) Enfóquese en la reciprocidad: si toma prestadas algunas personas claves de un

departamento, devuélvalas con prototipos de nuevos e interesantes productos;

(III) Trabaje duro para evitar la mentalidad de “nosotros contra ustedes” —haga
que los líderes de división lo vean como catalizador del cambio y no como
alguien compitiendo por recursos y ascensos.

Encuentre un Traductor.
Traductor.

¿Todavía la cosa no avanza? No se sorprenda. Precisamente las mismas cosas que lo hacen
a Ud. un revolucionario hacen difícil construir una base de aceptación amplia en la cultura
existente. Ud. necesita encontrar un traductor que sepa construir un puente de credibilidad
entre la antigua forma de ver las cosas y la suya —alguien conectado con el futuro, con
curiosidad interior, y que se encuentre a la caza de nuevos puntos de vista para patrocinarlos.
Algunos ejecutivos de nivel y otros que han sido ascendidos recientemente a nuevas

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responsabilidades son buenos prospectos —estas personas generalmente están en búsqueda

de una agenda que puedan llamar suya.

Gane Pequeñas Victorias,

Victorias, Gane Temprano,
Temprano, y
Gane con Frecuencia.
Frecuencia.

Todos sus esfuerzos de organización no valen nada si no puede demostrar que sus ideas
funcionan. Comience en pequeño: consiga pequeños proyectos que ofrecen:

(1) Mayor impacto potencial.

(2) Que estén sujetas al menor número de autorizaciones.

(3) Busque victorias tempranas.

(4) Enfóquese en aquellos proyectos de mayor visibilidad.

(5) Enfóquese en aquellos proyectos de menor nivel de riesgo. Tenga

cuidado de no prometer cosas que superen sus posibilidades de
cumplirlas: nunca establezca condiciones o proposiciones de “todo
o nada.” Toda gran estrategia debe comenzar al menos con
algunas intentonas —Ud. tendrá que ayudar a su empresa a tantear
su ruta hacia esas oportunidades revolucionarias, paso a paso.

Aísle, Infiltre,
Infiltre, Integre.
Integre.

En las fases iniciales de su campaña activista, Ud. quizás deba aislar sus proyectos de los del
resto de la compañía, de forma que avancen en la ausencia de controles burocráticos y del
pensamiento ortodoxo. Pero eventualmente una oportunidad de gran escala va a requerir de
un compromiso de recursos también en gran escala para asegurar el capital y el talento que
necesita, y Ud. debe lograr que quienes controlan esos recursos sean sus aliados —va a tener
que infiltrar sus mentes y sus corazones con su agenda intelectual.

Al final, su experimento tendrá que ir más allá que distraer recursos de los proyectos
tradicionales; sus ideas necesitan afianzarse a lo lago y ancho de la organización y enviar
cuerpos de avanzada que transformen el terreno. La integración total es la forma por
excelencia como un activista corporativo mide su éxito.

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