Universidad Nacional Autónoma de Honduras

Facultad de Ingeniera

Departamento de ingeniería Industrial

Control de calidad II-433

Investigación
Caso Seis-sigma: SIEMENS

 Johnny Marco Antonio Reyes Chávez 20141002734

Catedrático: Ing. Sandra Mejía

Sección: 1600

Fecha: 18/12/2018

Ciudad Universitaria, Tegucigalpa M.D.C., Francisco Morazán

Control de Calidad (II-433)

Tabla de contenido
Desarrollo de investigación .............................................................................................................. 3
Caso: Empresa SIEMENS ............................................................................................................... 3
Datos generales......................................................................................................................... 3
Desafíos ..................................................................................................................................... 3
Solución ..................................................................................................................................... 3
Resultados ................................................................................................................................. 4
Factores de logro ...................................................................................................................... 5
Conclusiones..................................................................................................................................... 5
Bibliografía........................................................................................................................................ 6

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Desarrollo de investigación
Caso: Empresa SIEMENS
Datos generales
Siemens AG, empresa holding con sede en Alemania, opera en todo el mundo y presta servicios a
numerosos sectores comerciales, de los cuales el sector industrial, de la salud y de la energía
aportan la mayoría de los ingresos del grupo.
Siemens Transzformátor Kft. Factory, que opera en el sector energético, produce transformadores
para redes de distribución eléctrica, principalmente para empresas europeas de servicios públicos.
Aportó 90 millones de euros de los ingresos del 2010 de Siemens AG, de los 76 mil millones de
euros totales. Es esta instalación de producción, ubicada en la isla de Csepel en el Danubio en las
afueras de Budapest, Hungría. La fábrica fue fundada en 1960 como una empresa propiedad del
estado, y produce transformadores de resina de aceite inmersos y emitidos para su uso en los
mercados nacionales y regionales. En 1996, la compañía fue comprada por Siemens y ahora opera
bajo el nombre de Siemens Transzformátor Kit. (Siemens, s.f.)
Desafíos

La planta produce transformadores de dos tipos: aquellos fundidos en resina y los inmersos en
aceite. Existen tres plantas, de las cuales la planta de metal y la planta de aceite han sido
instalaciones desde 1960. La planta de resina fundida se movió a una nueva instalación en 2009.
La mayor parte del equipamiento se actualiza y mecaniza sistemáticamente, pero parte del
equipamiento original permanece en funcionamiento.

En ese momento, se producían 250 transformadores de aceite por semana, la mayoría se

fabricaban de manera personalizada con las especificaciones del cliente. El promedio de orden o
lote era menor a cinco. Los transformadores de aceite consistían en más de 200 subcomponentes
en diferentes cantidades. La mayoría de los componentes se maquinaban y armaban en el sitio.

Idealmente, estos subcomponentes fluirían y emergerían de manera impecable desde varios flujos
de fabricación hasta un punto de ensamblaje final. La variabilidad en el diseño del producto, los
requisitos variados de los componentes o la disponibilidad de materiales y equipamiento dieron
lugar a una reducción en la secuenciación de la producción, incidentes de baja calidad que
causaron una reelaboración significativa o retrasos de producción prolongados.

Otro desafío en ese momento fue una recesión económica que provocó presión sobre los precios
y volúmenes.

Solución

Los factores competitivos para la empresa eran el precio, plazo de entrega y diseño (desempeño y
durabilidad). Por lo tanto, las prioridades clave de manufactura fueron mejorar la entrega a
tiempo (OTD), al tiempo que se reducían los costos. La mejora en el rendimiento del primer pase
(FPY) no solo garantizaría una mayor durabilidad, sino que también mejoraría la OTD y el costo.

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Un mejor proceso de planificación y control de trabajo tendría un impacto significativo y

reduciría los altos niveles de WIP.

Aunque se podía obtener algún beneficio por mejoras en el equipamiento, la mentalidad y el

enfoque de los empleados desempeñarían un papel más significativo.

TRACC fue seleccionado como el enfoque de mejora en la manufactura para impulsar esta
transformación. Se priorizó la adopción de Seis Sigma para generar resultados rápidos en la
manufactura y en áreas de apoyo tales como servicio al cliente, logística e ingeniería.

El progreso de la madurez en TRACC, combinado con los proyectos Seis Sigma, se tradujo en
eficiencia (tiempo agregado de valor) duplicada en ciertas secciones.

Los directivos fueron capacitados en principios de Seis Sigma y tutoría de proyecto. Los
candidatos de Cinturón Verde (facilitadores de resolución de problemas) fueron capacitados y
agrupados para enfocarse en proyectos que entregan resultados de implementación dentro de tres
meses.

Se identificaron 13 proyectos con resultados esperados de 500 000 euros al año. Al finalizar sus
proyectos, cada candidato tuvo que completar un segundo proyecto (individual o en parejas) para
convertirse en un Cinturón Verde. Algunos Cinturones Verdes fueron seleccionados como
candidatos de Cinturón Negro (expertos en resolución de problemas) para recibir capacitación e
implementar proyectos. Normalmente, estos proyectos hubieran sido más complejos, tendrían
más duración y abarcaban varios departamentos.

Resultados
Se han capacitado más cinturones verdes y se ha identificado un nuevo proyecto. Se identificaron
en total 46 proyectos de mejora, con ahorros estimados de 2 millones de euros al año. Estos
proyectos se centraron en el enfoque, incluyendo la planificación de la producción, racionalizar el
flujo de la producción en áreas clave de cuello de botella, implementar sistemas de kanban,
optimizar el transporte, mejorar la calidad en áreas clave de impacto, rendimiento de materiales,
recuperaciones de los proveedores debido a material rechazado, mejorar los tiempos de entrega de
servicios al cliente, consistencia y comunicación. Un año después de la implementación, los
ahorros eran de 1.2 millones de euros. Posteriormente, se han logrado nuevos ahorros y se están
identificando continuamente proyectos adicionales.
Al mismo tiempo que la capacitación, las mejores prácticas fundamentales de TRACC se estaban
implementando en áreas clave de producción. La capacitación se intensificó y el enfoque de las
operaciones se ajustó a las prioridades empresariales. El progreso de la madurez en TRACC,
combinado con los proyectos Seis Sigma, se tradujo en la eficiencia (tiempo agregado de valor)
duplicada en ciertas secciones, con aumento de la productividad de mano de obra en un 25%.
El éxito se debió al equilibrio entre las mejoras impulsadas por los proyectos y el apoyo y
compromiso de los equipos operativos. Este enfoque proactivo y coherente de identificar proyectos,
conducirlos al cierre y sostener los resultados fue la base para el futuro. Sin embargo, la clave era
reconocer que había más proyectos con mayor potencial. (TRACC, s.f.)

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Factores de logro
Las prioridades clave fueron:

 Mejorar la entrega a tiempo (OTD) y reducir los costos.

 Se capacitó a los directivos en los principios de Seis Sigma y a los facilitadores de
resolución de problemas, conocidos como candidatos de cinturón verde, para enfocarse en
los proyectos.
 En total, se identificaron 46 proyectos con un ahorro estimado de € 2 millones por año.
 Se registraron ahorros de € 1.2 millones después del primer año.
 Las mejores prácticas fundamentales de TRACC se implementaron en áreas clave. En
conjunto con el proyecto Seis Sigma, se consiguió duplicar la eficiencia en algunos
sectores.
 El éxito se debió al equilibrio entre las mejoras impulsadas por los proyectos y el apoyo de
los equipos operativos al involucrar las herramientas de seis sigmas con apoyo de la
herramienta TRAC.

Conclusiones
La metodología seis sigmas es una metodología que puede llevar a mejorar a las compañías
a niveles más allá de los esperado. Al ser una metodología que combina muchas
herramientas de gestión de la calidad, esta requerirá una capacitación a todo el personal
para que este se familiarice con cada una de las tareas que conlleva la introducción de las
seis sigmas.

Establecer el plan de seis sigmas es un proceso que requerirá compromiso de toda la

empresa (desde la gerencia hasta el mínimo trabajador) pues hasta que todo trabajador
persiga el mismo objetivo de mejora continua de la organización; esta no tendrá los
resultados esperados.

La metodología Seis sigmas, no es una herramienta única pues esta se puede apoyar de otras
para que funcione, en este caso se usó la herramienta de gestión TRAC junto con la
metodología, de igual manera, no todas las empresas deben aplicarlo de una manera similar,
pues esta dependerá de los problemas que presente cada una. El diseño de implementación
y elección de responsables dependerán de cada empresa.

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Bibliografía
Pulido, H. G. (2010). Calidad Total y Productividad. México, D.F.: McGraw-Hill Companies, Inc.
Siemens. (s.f.). https://www.siemens.com/mx. Obtenido de
https://www.siemens.com/mx/es/home/compania/acerca-de/offices.html
TRACC. (s.f.). es.traccsolution.com. Obtenido de https://es.traccsolution.com/resources/mejoras-
impulsadas-proyectos/

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