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TOMO 1º
CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1
Teorías sobre las organizaciones y su adaptación a las Administraciones públicas
El directivo deberá tener suficiente grado de autonomía para rediseñar su uni-
dad y disponer de mayor número de recursos con el fin de introducir mecanis-
mos de competencia entre los empleados, de forma que puedan lograrse los ob-
jetivos planteados.
Los cambios que se han producido en la legislación y en el funcionamiento
real de la Administración exigen un cambio de mentalidad y de valores, un cam-
bio en la forma de hacer las cosas; en suma, un cambio de cultura que, aunque
de un modo poco visible, ya se está produciendo, y en este proceso de cambio,
el directivo tendrá un peso decisivo.
De ahí la necesidad de incorporar ciertas técnicas de gestión nacidas para el
sector privado, como la planificación estratégica, la gestión de la calidad, la ges-
tión de proyectos o la gestión del conocimiento que, con la correspondiente
adaptación a la realidad de las Administraciones públicas, puedan ayudar, sin
duda, a una decisiva mejora de la gestión, con la consiguiente satisfacción de los
ciudadanos.
Capítulo 2
La cultura de la organización
Precisamente, una de las funciones esenciales de la dirección en las organi-
zaciones actuales es crear, mantener, fortalecer y dirigir con eficacia la cultura.
Si esta función ha sido importante en el pasado y en el presente, aún lo será
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La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Capítulo 3
Los principios de organización de las Administraciones públicas
El directivo debe conocer los principios de organización y actuación que re-
gulan las actuaciones de las Administraciones públicas, tales como el principio de
eficacia,de jerarquía,de descentralización y de desconcentración.De igual manera,
deberá conocer el ejercicio de competencias que se llevan a cabo en las Adminis-
traciones públicas y la alteración que puede producirse en dicho ejercicio.
TOMO 2º
TOMA DE DECISIONES
Capítulo 1
Teoría de la decisión y toma de decisiones en grupo
El directivo debe tener en cuenta que todas las decisiones tienen repercusión,
amplia o reducida, en el desempeño y rendimiento (eficacia y eficiencia) de una
organización. Así, debe acometer el proceso de identificar los problemas y las
oportunidades de solución para resolverlos. Eso es, ni más ni menos, la toma de
decisiones.
Este proceso de toma de decisiones no es fácil. Ante una decisión, normal-
mente se carece de información completa o perfecta y, posiblemente, los facto-
res críticos se valoren de forma diferente por los distintos sujetos decisores. El
directivo ha de conocer que todas las decisiones están interconectadas en el
tiempo y que las diferencias individuales influyen en el proceso. Otro factor im-
portante de influencia en la toma de decisiones son los valores, parte esencial del
pensamiento del individuo que influye en sus percepciones de la realidad y en
su comportamiento o conducta. Éstos se adquieren en las primeras etapas de la
vida y son parte esencial del individuo.
La pertenencia o no a un grupo hace que las decisiones tomadas en el seno
del mismo resulten más arriesgadas que las tomadas individualmente. El directivo
ha de considerar también aspectos tales como la disonancia cognoscitiva. Ésta es
debida a una falta de consistencia o armonía entre diferentes cogniciones del in-
dividuo (actitudes, creencias, etc.).
El directivo, cuando toma decisiones, lo hace entre un amplio conjunto de po-
sibilidades, así puede presentarse ante: decisiones programadas (que se afrontan
con procedimientos y rutinas ya establecidos); decisiones no programadas
(cuando la situación es particular y no hay rutinas y procedimientos establecidos
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Capítulo 2
Sistemas de información para la toma de decisiones
En la sociedad del conocimiento, la información se ha convertido en un instru-
mento básico de la estrategia de las Administraciones públicas. Para poder acce-
der y gestionar dicha información, los directivos necesitarán una infraestructura
organizativa y tecnológica que responda a las necesidades de las instituciones y
que, al mismo tiempo, esté en sintonía con la estrategia de la entidad.
En este orden de cosas, los directivos de organizaciones públicas y privadas
deben poseer conocimientos generales sobre sistemas de información (S.I.) y
tecnologías de la información, sobre los distintos tipos existentes de S.I. en
función de su finalidad: (a) sistemas de soporte a las actividades organizativas
–los cuales se encargan de procesar y tratar información relacionada con trans-
acciones básicas de la entidad–, y (b) sistemas de apoyo a la dirección y a las
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La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Capítulo 3
Herramientas de toma de decisiones
Pese a que durante muchos años los directivos abordaron los problemas desde
una óptica monocriterio, probablemente influidos por la concepción normati-
vista, la observación de la realidad cotidiana vino a decirnos que los directivos,
como agentes decisores, racionalizan su actuación a partir del uso de un con-
junto de objetivos y, consecuentemente, de criterios. Tratados muchos de éstos
como incompatibles o excluyentes, la decisión de cualquier directivo no es sino
un intento de búsqueda de equilibrio entre los diferentes objetivos y, por tanto,
una solución de compromiso.
Otra cuestión importante que deben conocer los directivos de organizacio-
nes públicas es el hecho de que un cerebro normal no está creado para tomar
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Capítulo 2
Modelos de Gestión de la calidad: implantación en la Administración pública
La gestión de la calidad, como filosofía de gestión de una organización, persi-
gue como objetivo prioritario la satisfacción de los clientes y otros grupos de in-
terés (ciudadanos, trabajadores, accionistas, proveedores o poderes públicos), sin
olvidar otros objetivos como pueden ser la eficacia y la eficiencia.
La gestión de la calidad se fundamenta en una serie de principios y métodos,
que para que produzcan los efectos esperados, es necesario contar con la parti-
cipación e implicación de todos los niveles y todo el personal de la organización.
Todo directivo debe saber que para la implantación efectiva de la gestión
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Capítulo 3
La gestión presupuestaria en la Administración pública
Es indudable que toda organización, ya sea de carácter público o privado, re-
quiere de unos recursos que significarán el punto de partida en la consecución
de sus objetivos.
Frente a la visión tradicional, los directivos deben tener en cuenta que se trata
de incorporar la necesidad de que los presupuestos respondan a una planifica-
ción más que a la mera consecución de unos objetivos. Si bien es cierto que la
planificación estratégica no garantiza el éxito en la gestión, existiendo incerti-
dumbre tanto en los resultados como en los medios y plazos, es igualmente
cierto que facilita el proceso de toma de decisiones y con ello incrementa la pro-
babilidad de consecución de los objetivos establecidos.
Como ya se observó en los capítulos referentes al análisis externo, las estra-
tegias que sean, o puedan ser, adoptadas por parte de cada organización deberán
ser seleccionadas de forma contingente. Esto significa que los directivos deben
tener en cuenta la situación del entorno y los recursos de los que dispongan.
La incorporación de la planificación o gestión estratégica de recursos en una
organización no se realiza sin sacrificios. Hay que tener presente que no supone
sólo una forma distinta de hacer las cosas, sino que requiere un cambio en la cul-
tura y forma de pensar de la organización.
Así, todo directivo debe tener capacidad para: anticipar el cambio, propor-
cionar y transmitir dirección estratégica y poner en práctica los mecanismos
válidos para el seguimiento y desarrollo de la ejecución de los presupuestos. Lo
principal que requiere esta nueva forma de gestión es la creación de una cultura
estratégica, donde la gestión se enfoque a largo plazo y sea una tarea de todos los
que de alguna forma están involucrados en la organización.
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Resumen de la Función Directiva
Capítulo 2
La Formación de personal en las Administraciones públicas
El directivo de las Administraciones públicas debe saber que con la formación
se plantea el logro de distintos objetivos: la adquisición de nuevos conocimien-
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La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Capítulo 3
La motivación laboral en las Administraciones públicas
Destacar, en primer lugar, el papel protagonista, activo y relevante que sobre
el control de los procesos motivacionales juegan los directivos, independiente-
mente de los condicionantes ambientales e instrumentales con los que se pre-
tenda manipular su motivación.
El directivo ha de estimular a cada empleado para que tome consciencia de
la responsabilidad de sus tareas y establecer, en la medida de lo posible, metas,
objetivos e intereses comunes y coincidentes entre la Administración pública y
sus empleados.
Así mismo, el directivo debe ser consciente de la importancia del valor sub-
jetivo que cada trabajador otorga a la consecución de un objetivo y tratar de es-
tablecer claramente las contingencias que llevan de unos objetivos a otros.Tam-
bién debe saber que el valor de una recompensa para la persona que la recibe
puede ser diferente respecto a quien la suministra, haciéndose necesaria una co-
municación y un consenso permanentes entre los trabajadores y la gerencia res-
pecto al valor de los motivadores utilizados.
Desde el punto de vista motivacional, es importante que los directivos ges-
tionen los recursos humanos con imparcialidad, objetividad y ecuanimidad, ya no
tanto por los efectos motivadores que genera funcionar de esta forma, sino, y
sobre todo, para evitar la desmotivación y frustración que produce en los traba-
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Capítulo 4
El conflicto y la negociación en las Administraciones públicas
El directivo de las Administraciones públicas debe saber que el conflicto en
las Administraciones públicas, como en cualquier otra organización:
– Puede suceder en cualesquiera de los niveles o unidades que las constituyen.
– No todos los conflictos son negativos.
– Muchos de ellos son útiles para identificar o clarificar aspectos que re-
quieren corrección.
– Ello dependerá de la forma en que se gestionen o canalicen.
Todo directivo debe ser consciente de que una estrategia bien formulada
ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización. La mayoría de los di-
rectivos suelen realizar el proceso de planificación estratégica utilizando las si-
guientes etapas: (a) Pre-planificación, (b) Analizar el entorno, (c) Analizar el inte-
rior de su organización, (d) Formular o fijar la misión y los valores, (e) Establecer
los objetivos y las acciones estratégicas institucionales, (f) Elaborar los presu-
puestos, y (g) Controlar el cumplimiento de todo lo planeado.
Una de las principales cuestiones que preocupan cada vez más a los directivos
es la manera con que determinados aspectos externos pueden incidir en el éxito
de una Administración pública. Una de las claves de éxito de estas organizaciones
reside en el grado de satisfacción que alcancen sus principales grupos de interés.
El análisis de los grupos de interés de la organización puede ser utilizado por
un directivo como base para: (1) el desarrollo y refinamiento de la misión de la
organización, (2) la realización de un adecuado análisis DAFO (debilidades, ame-
nazas, fortalezas y oportunidades), (3) la determinación de quién debería estar
implicado en el proceso de planificación estratégica, (4) el desarrollo e implan-
tación de la estrategia de la organización.
Una vez que el directivo ha identificado los diferentes grupos de interés (sta-
keholders) y sus necesidades, determinando a partir de aquí la misión y los va-
lores, es el momento de explorar el entorno en busca de las oportunidades y
amenazas que puedan afectarnos. Para ello se debe comparar el “interior” de la
organización con lo “externo”, donde se incluirán todos aquellos factores que no
pueden ser controlados.
Una de las herramientas más frecuentes para el análisis del entorno es compa-
rar las distintas fortalezas y debilidades que tiene la organización, con las posibles
amenazas y oportunidades que proviniendo del entorno pueden incidir sobre la
consecución de nuestros objetivos. Esta técnica se conoce como matriz DAFO.
Capítulo 2
Cooperación y alianzas estratégicas entre Administraciones públicas: el bench-
marking como herramienta de cooperación y aprendizaje
En la realidad de las organizaciones muchas veces aparecen situaciones
donde o bien se carece de un conocimiento necesario para abordar una actua-
ción o decisión, o bien no tenemos los recursos (materiales, inmateriales o hu-
manos) necesarios para acometerla con probabilidad de éxito.
Frente a esta situación, los directivos deben saber que pueden establecer alian-
zas estratégicas con otras organizaciones.Así, la alianza es un acuerdo entre dos o
más organizaciones independientes que, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto
grado de interrelación para realizar una o varias actividades que contribuyan a in-
crementar sus ventajas competitivas o a satisfacer mejor a sus clientes o usuarios.
Por tanto, el directivo debe ser capaz de identificar las necesidades, seleccio-
nar los socios y, sobre todo, saber gestionar una relación donde, en muchas oca-
siones, los objetivos no son totalmente coincidentes.
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La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Capítulo 3
Calidad al servicio en la Administración pública
Un rasgo primordial que caracteriza a los modernos Estados actuales es que
los ciudadanos reciben de la Administración pública prestaciones de calidad
acordes con sus necesidades, expectativas y en condiciones de justicia social.
Además, debe exigirse niveles de eficiencia y calidad organizacional cada vez
más altos en el seno de las Administraciones públicas.
Podemos decidir la Calidad de Servicio como la comparación entre lo que el
cliente espera recibir (sus expectativas respecto al servicio) y lo que realmente
recibe, o más concretamente, lo que el cliente percibe que recibe (desempeño o
percepción del resultado del servicio).
Por tanto, el directivo debe conocer que la calidad de servicio está formada por:
1) Las expectativas: lo que piensan los clientes que ocurrirá durante la pres-
tación de un servicio. Éstas vienen determinadas por las experiencias anteriores,
las necesidades y exigencias actuales del consumidor, las comunicaciones co-
merciales de la organización, las comunicaciones informales entre consumidores
y la imagen corporativa.
2) La percepción: la cual está en función de la prestación del servicio, te-
niendo en cuenta el antes, el durante y el después de dicha prestación. Sin em-
bargo, el nivel de desempeño relevante no es el que objetivamente proporciona
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El directivo debe tener en cuenta que el cliente o ciudadano se forma una idea
de la calidad de servicio a través del juicio que hace sobre los siguientes aspectos:
La fiabilidad, o habilidad para realizar el servicio prometido con formalidad,
de forma cuidadosa y con exactitud, es decir, mantener la promesa de servicio.
La seguridad, que se refiere a la competencia y cortesía del personal que
presta el servicio y que infunde confianza en el cliente.
Los elementos tangibles son la parte “visible” de la oferta de servicio. Al ser
los servicios realizaciones, los clientes tienden a buscar aspectos tangibles aso-
ciados al servicio que les ayude a juzgar la calidad del mismo.
La capacidad de respuesta, que se refiere a la actitud que muestran los tra-
bajadores para ayudar a sus clientes y para suministrar un servicio rápido.
La empatía, que implica estar en disposición de ofrecer a los clientes/ciuda-
danos cuidados y atención personalizados. Va más allá de la simple cortesía, a
pesar de que la cortesía es parte importante de la empatía, como también es
parte de la seguridad.
Actualmente, las Administraciones públicas y sus unidades tienen una manera
fácil de demostrar su compromiso con los ciudadanos y la calidad a través de las
Cartas de Servicio.
Las Cartas de Servicios son unos documentos públicos elaborados y difundidos
por parte de la unidad responsable de la provisión de un Servicio Público, donde
se refleja de forma accesible para la ciudadanía aspectos como los derechos deri-
vados de los servicios públicos que se prestan, las facilidades que la unidad tiene
previstas para atenderle, las expectativas razonables que puede esperar ver satisfe-
chas o los compromisos de servicio que la unidad asume como estándar.
Capítulo 2
La comunicación externa en la Administración pública
Es la dirección la que debe jugar un papel crucial en la gestión eficaz de la
comunicación en este nuevo contexto, por lo que es necesario conseguir su im-
plicación y compromiso personal. De lo contrario, no se podrá crear e implantar
una cultura en la que la comunicación se valore como un elemento vital e im-
prescindible para conseguir el cambio de orientación que la Administración pú-
blica necesita hacia la calidad y hacia la satisfacción de las demandas de los dife-
rentes grupos que con ella se relacionan.
En este sentido, las Administraciones públicas deben desarrollar dos fun-
ciones básicas. La primera hace referencia a la necesidad de que los directivos
asuman, acepten, gestionen y controlen el proceso de implantación de la polí-
tica de comunicación a seguir en su organismo público. En segundo lugar, la
línea jerárquica no debe olvidar su papel de comunicadores tanto en relación
con el público externo como interno. De este modo, se convierten en los prin-
cipales responsables de desarrollar una visión compartida de la institución con
todos los miembros que la constituyen, de iniciar y dirigir los procesos de
cambio, de dar poder y motivación a los empleados, así como de comunicar la
visión de la institución a los públicos externos clave.
En definitiva, deben ser los encargados de crear y llevar a la práctica un en-
foque integrado de comunicación, armonizando las diferentes acciones que se
producen en su organización, bajo la convicción de que su objetivo debe ir di-
rigido a propiciar la creación de una imagen favorable y, por ende, a conseguir
la colaboración de los diferentes públicos relacionados con la Administración
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pública.
Resumen de la Función Directiva
Capítulo 3
La imagen corporativa en las Administraciones públicas
La formación de Imagen Corporativa es un proceso que debe ser asumido
desde la cúspide de la organización y donde estén involucrados la totalidad de
los miembros que la componen. Para que esto sea posible, es recomendable
que se clarifiquen los puntos de partida y origen de la cascada, que culmina
con el posicionamiento de una imagen inducida en la mente de los públicos
objetivo.
Se trata de adoptar, por parte de los directivos, una serie de decisiones estra-
tégicas en el nivel corporativo en relación con la misión y con los objetivos y de-
cisiones de asignación de los recursos que desencadenen decisiones y compor-
tamientos en las diferentes áreas funcionales de la organización.
El directivo puede gestionar la imagen corporativa de la Administración en
tres niveles de desarrollo: formulación estratégica, diseño y formación de la iden-
tidad corporativa y desarrollo de la estrategia de comunicación corporativa.
Crear una imagen corporativa no es un proceso aislado, sino una faceta más
en ese complejo proceso de planificación estratégica donde se va configu-
rando la identidad de la organización y en el que el directivo juega un rol tan
importante.
También representan un soporte físico con capacidad de transmitir su men-
saje acerca de la Administración la propia infraestructura del país o la planifica-
ción urbana, espacios públicos, seguridad ciudadana, limpieza, conservación del
entorno, niveles de ruido ambiental etc., que conforman las ciudades o los paí-
ses.Todos ellos disfrutan de un reconocimiento creciente por la mayor parte de
los dirigentes que realmente se ocupan, con mayor o menor intensidad y éxito,
por el desarrollo de infraestructuras y embellecimiento de los espacios públicos,
la seguridad y otros aspectos.
La Identidad de la Corporación debe, sin embargo, mantenerse y enrique-
cerse con la diversidad. Es un esfuerzo que a largo plazo tendrá su recompensa
y se plasmará en el respeto a las Instituciones y en el corto plazo beneficia, ade-
más de a los públicos objetivo, a los dirigentes que la promuevan.
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La Función Directiva en las Administraciones Públicas
La política de personal que se sigue en este todo, cuando un vehículo ha de pasar por distin-
Servicio está sustentada en la creencia de que tas especialidades.
para obtener buenos resultados en los talleres es
Esta situación ha generado discusiones entre
necesario seguir las normas establecidas, cumplir
los encargados implicados, al considerar cada uno
los horarios y ser respetuosos con los superiores.
de ellos que estaba haciendo lo correcto y cum-
Con respecto al sistema de promoción, éste suele
plía con las instrucciones recibidas.
llevarse a cabo de manera muy informal y silen-
ciosa, dependiendo más de las habilidades políti- Por otra parte, en el Taller de electricidad, el
cas que de los logros obtenidos por el trabajador. Jefe de Talleres decidió nombrar como encargado
No obstante, esta manera de actuar es admitida y a una persona recién incorporada a la empresa,
asumida por los sindicatos de la empresa. con un buen currículum, pero que desconoce por
completo la actividad de la misma. Además, esta
Así mismo, en relación con la formación de los
persona se desentiende de los problemas que sur-
trabajadores en prevención de riesgos laborales, el
gen, bajo la excusa de que delega en su gente, de-
jefe de Servicio comparte la política de los Servi-
dicándose, principalmente, a mejorar su imagen
cios Médicos y considera que ese tipo de forma-
personal y a relacionarse con los otros encarga-
ción no es prioritaria para la empresa, ya que son
dos.
los trabajadores quienes deben de cuidar de su
propia seguridad, que lograrían siguiendo escru- Sin embargo, en este taller existía un empleado
pulosamente las normas establecidas. con 15 años de experiencia, que conocía a la per-
fección todos los matices del trabajo que se reali-
Los sindicatos fuertes en la empresa compar-
zaba en el taller y tenía un gran atractivo para el
ten la misma filosofía que el Departamento de Ad-
resto de sus compañeros, pues jamás perdía los
ministración y Personal, y sus reivindicaciones
nervios y mostraba una actitud especial para darse
suelen estar basadas exclusivamente en asegurar
cuenta de las inquietudes y problemas del grupo.
la estabilidad y conseguir incrementos salariales
Todo ello estaba generando un alto grado de ten-
para los trabajadores.
sión en ese Taller, que era conocido por todos los
demás.
Servicio de Producción
Del Jefe de Producción dependen los Jefes de Servicio de la Oficina Técnica
los diversos talleres: Mecánico, Eléctrico y Chapa
Del Jefe de la Oficina Técnica dependen cinco
y Pintura.
técnicos.
De cada Jefe de Talleres dependen los jefes in-
Las funciones que se realizan en este Servicio
mediatos de los trabajadores; es decir, los encarga-
son las de proveer de la información técnica soli-
dos de taller, que tienen a su cargo un indetermi-
citada por los Servicios Centrales acerca de pie-
nado número de trabajadores según las crestas de
zas, equipos y tecnología necesaria para el funcio-
carga de trabajo que se tengan en cada momento.
namiento de los talleres.
El estilo de dirección que se sigue en este Ser-
El jefe de la oficina técnica tiene por costum-
vicio es de carácter autocrático en los diferentes
bre hacer los pedidos a Servicios Centrales de las
niveles, por lo que en cada nivel sólo se preocu-
piezas y repuestos que necesitan en Talleres por
pan de llevar a cabo las órdenes recibidas.
teléfono para así no dilatar el tiempo de espera.
Los diferentes Talleres realizan sus actividades Esta situación se sigue produciendo a pesar de
de forma independiente y poco coordinada, lo que desde el Servicio de Producción le han en-
cual produce en algunas ocasiones retrasos, sobre viado reiteradas quejas.
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La Función Directiva en las Administraciones Públicas
producción mensual fijada por la empresa salía, – El trabajo concreto que realizaban.
precisamente, gracias a la estructura informal que
– El horario.
habían creado los trabajadores.
Entre las preguntas incluidas en el cuestiona- Sin embargo, dentro de estos aspectos positi-
rio que se aplicó a todos los trabajadores, entre vos, valoraron negativamente el entorno físico del
otras cuestiones, se les hicieron las siguientes: taller y del lugar de trabajo donde desarrollaban
su actividad por su falta de higiene.
– El taller en general.
– La prevención de riesgos.
Identificación de otros problemas
– La organización del trabajo.
Simultáneamente a la aplicación del cuestiona-
– Su trabajo concreto. rio, se realizó una observación directa tanto en los
– Las relaciones con la gente. talleres como en el resto de la empresa, a partir de
la cual se pudieron identificar algunos problemas
– La política de promoción. concretos, tales como:
– El salario. – Enfrentamientos personales entre jóvenes-
– El estilo de dirección. viejos; pro líderes-contra líderes.
– Control ejercido por los sindicatos.
Algunos resultados significativos – Consumo de bebidas alcohólicas durante el
Después de analizar los resultados, se pudo trabajo.
constatar que los trabajadores: – Distribución aleatoria de horas extraordina-
Valoraron negativamente: rias, que no eran necesarias para la produc-
ción.
– La organización del trabajo
– Rotación externa entre los jóvenes.
– La prevención de riesgos.
– Absentismo muy elevado.
– La política de promoción.
– Accidentalidad muy elevada por pequeños
– El estilo de dirección. accidentes: cortes, lesiones musculares,
– El salario. lumbalgias.
– El servilismo de la gente. – Dominio de la estructura informal sobre la
formal.
Valoraron positivamente:
– Rechazo a trabajar en las Secciones sucias y
– El taller. contaminadas.
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La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Suponga que es usted el nuevo Director que la siones (individuales) que se realizan en el caso (re-
empresa ha nombrado para hacerse cargo de este solución de problemas)?
taller:
Los clientes han manifestado su descontento
¿Qué tipo de problemas identificaría usted a con la calidad de servicio a través de diferentes
partir de los datos suministrados? críticas. Identifique dichas críticas con las dimen-
siones que determinan la calidad de servicio.
¿Qué causas están generando esos problemas?
¿A qué diferencias, discrepancias o gaps entre
¿Qué tipo de acciones emprendería para solu-
el servicio esperado por el cliente y el recibido
cionar dichos problemas?
(Modelo SERVQUAL) piensa que se debe la mala
¿A qué ámbitos de la organización afectarían calidad ofrecida por la empresa?
dichas intervenciones? ¿Qué actuaciones podría emprender para me-
Evalúe el impacto que tendría el paso de la ges- jorar la calidad (Modelo SERVQUAL Ampliado)?
tión de recursos, y por tanto de personal, tradicio- Dadas las circunstancias que rodean a la direc-
nal a una gestión estratégica de la organización. ción de la organización, los trabajadores, los proce-
¿Qué consecuencias pueden tener los cambios sos clave que se desarrollan y los clientes, ¿cómo
que introduzca? piensa que la filosofía de gestión de la calidad y sus
principios pueden ayudar a la organización?
Identifique la que usted piensa que es la mayor
amenaza o debilidad de la organización y cómo ¿Implantaría algún modelo de gestión de la ca-
haría frente a la misma. lidad en esta organización? ¿Cuál y por qué?