RELACIÓN DEL PERFIL DE PUESTOS EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE

LOS TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS DE LA MUNICIPALIDAD

DISTRITAL DE MIRAFLORES, 2019
Dedicatoria
Agradecimientos
 ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................ Error! Bookmark not defined.

CAPITULO I ................................................................. Error! Bookmark not defined.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................... Error! Bookmark not defined.

1.1. Identificación del problema ........................ Error! Bookmark not defined.

1.1.2. Preguntas de Investigación ..................... Error! Bookmark not defined.

1.2. Objetivos ....................................................... Error! Bookmark not defined.

1.2.1. Objetivo general ....................................... Error! Bookmark not defined.

1.2.2. Objetivos específicos ................................ Error! Bookmark not defined.

1.3. Justificación.................................................. Error! Bookmark not defined.

1.4. Viabilidad ..................................................... Error! Bookmark not defined.

1.4.1. Potencial Humano .................................... Error! Bookmark not defined.

1.4.2. Recursos materiales ...............................................................................9

1.4.3. Recursos financieros ............................................................................10

1.5. Hipótesis de investigación ........................... Error! Bookmark not defined.

1.6. Variables y dimensiones .............................. Error! Bookmark not defined.

1.6.1. Variables ................................................... Error! Bookmark not defined.

1.7. Operacionalización de variables ................ Error! Bookmark not defined.

2. CAPÍTULO II.................................................. Error! Bookmark not defined.

MARCO TEÓRICO ................................................. Error! Bookmark not defined.

2.1. Antecedentes de .......................................... Error! Bookmark not defined.

2.2. Antecedentes de ........................................... Error! Bookmark not defined.

 2.2.1. A nivel Internacional ............................... Error! Bookmark not defined.

2.2.2. A nivel nacional ........................................ Error! Bookmark not defined.

3. CAPÍTULO III ................................................................................................30

DATOS DE LA INSTITUCIÓN ..............................................................................30

3.1. Datos generales ............................................ Error! Bookmark not defined.

4. CAPÍTULO IV .................................................... Error! Bookmark not defined.

PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN ......... Error!

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4.1. Diseño de investigación ............................... Error! Bookmark not defined.

4.1.1. Diseño ........................................................ Error! Bookmark not defined.

4.1.2. Tipos de investigación .............................. Error! Bookmark not defined.

4.2. Población y muestra .................................... Error! Bookmark not defined.

4.2.2. Muestra ..................................................... Error! Bookmark not defined.

4.3. Técnica e instrumento ................................. Error! Bookmark not defined.

4.3.1. Técnica ...................................................... Error! Bookmark not defined.

4.3.2. Instrumento .............................................. Error! Bookmark not defined.

6. CAPITULO V ..................................................... Error! Bookmark not defined.

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .............. Error! Bookmark not defined.

CONCLUSIONES ........................................................ Error! Bookmark not defined.

SUGERENCIAS............................................................ Error! Bookmark not defined.

BIBLIOGRAFÍA .......................................................... Error! Bookmark not defined.

Introducción
 CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.Identificación del problema

 1.1.1 Planteamiento del problema
¿De qué manera se relaciona el perfil de puestos en el desempeño laboral de
los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Miraflores,
en el año 2019 – Actualidad (Arequipa)?
1.1.2 Preguntas de investigación
 ¿Qué relación existe entre el perfil de puestos y la dimensión
competencias de desempeño laboral en los trabajadores
administrativos de la Municipalidad Distrital de Miraflores, en el año
2019 – Actualidad (Arequipa)?
 ¿Qué relación existe entre el perfil de puesto y la dimensión
motivación del desempeño laboral de los trabajadores administrativos
de la municipalidad Distrital de Miraflores, en el año 2019 –
Actualidad (Arequipa)?

1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo general
 Determinar la relación que existe entre el Perfil de puestos y el desempeño
laboral de los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital
de Miraflores, en el año 2019 – Actualidad (Arequipa).
1.2.2 Objetivos específicos
 Determinar la relación que existe entre el perfil de puestos y la dimensión
competencias del desempeño laboral en los trabajadores administrativos
de la Municipalidad Distrital de Miraflores, en el año 2019 –
Actualidad (Arequipa).
 Determinar la relación que existe entre el perfil de puesto y la dimensión
motivación del desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la
Municipalidad Distrital de Miraflores, en el año 2019 – Actualidad
(Arequipa).

1.3 Justificación
 La presente investigación permitirá evaluar de manera idónea el perfil de puestos de
personal administrativos de la Municipalidad Distrital de Miraflores el cual tendrá
relación con el desempeño de los trabajadores.
Si bien existen formalidades, diversas plantillas y toda una serie de herramientas que
no solo hacen fácil la selección y posterior nombramiento de personal apropiado a
cada puesto de trabajo, sino que contribuyen a aumentar la satisfacción laboral del
mismo, la situación demuestra que no son alcanzados ni tomados en cuenta al
momento de incorporar personal nuevo en la Municipalidad Distrital de Miraflores –
Arequipa.

Los resultados más indiscutibles de este problema se muestran, en los elevados

índices de ausentismo, el grado de insatisfacción laboral declarado por el personal,
la falta de responsabilidad.
Permite conocer la relación que obtendrá al medir con el desempeño y el Perfil de
puestos, para garantizar que el personal desarrolle sus labores en el área que le
corresponde.

La Municipalidad Distrital de Miraflores, tiene diversidad de cargos y cada uno de

ellos promete un grado de conflicto o complicación incomparable, es necesario
confeccionar el perfil que exige el cargo con el fin de ser cotejado con el permitido
intelectual y las destrezas que puede brindar el aspirante. Los perfiles de puestos son
significativos, ya que autorizan seleccionar a las personas que cumplan con las
exigencias del puesto, concediendo que se admitan de acuerdo con las normas y
valores creados, reparen sus intereses y desenrollen el máximo contenido de trabajo.

1.4 Viabilidad
1.4.1 Potencial Humano

Los investigadores son un grupo que conforman cinco personas, cada uno está
dispuesto y cuenta con el tiempo disponible para realizar la respectiva
investigación, todos pueden movilizarse hacia el lugar de investigación
(Municipalidad Distrital de Miraflores), así mismo se cuenta con un acceso
disponible a las instalaciones de la mencionada organización.

1.4.2 Recursos materiales

 Se cuenta con todos los recursos materiales necesarios para desarrollar la
presente investigación, así como útiles de escritorio, material bibliográfico
el cual se encuentra a nuestra disposición en la Biblioteca General de
Sociales, Biblioteca de la Escuela Profesional de Relaciones Industriales y
aquellos que se encuentren en forma virtual.

1.4.3 Recursos financieros

La inversión que demande la presente investigación será cubierta por los

investigadores, en partes iguales, de manera progresiva y de acuerdo al
avance de la misma.

1.5 Hipótesis de la investigación

Existe relación entre los perfiles de puestos y el desempeño laboral en los

trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Miraflores en el año
2019 – Actualidad (Arequipa).

1.6. Variables y Dimensiones

1.6.1 Variables

 Perfil de puesto
 Desempeño laboral

1.6.2 conceptualización de variables y dimensiones

 Perfil de puesto: instrumento preceptivo que refiere de modo estructurado
todos los perfiles de puestos de la entidad, desplegadas desde la organización
orgánica, el reglamento de organización y funciones, el cuadro para
asignación de personal o el cuadro de puestos de la entidad, que se refiere la
Ley N° 30057 (SERVIR).
 Desempeño laboral: competencias, aseverando que en la medida que el
empleado optimice sus capacidades mejora su desempeño. Son
comportamientos y destrezas perceptibles que la persona aporta en un cargo
para desempeñar sus obligaciones de manera eficaz y satisfactoria.
1.6.2 Operacionalización de variables
VARIABLES INDICADORES SUB INDICADORES ESCALAS Y VALORES NIVELES
Funciones Funciones generales
Funciones especificas
Requisitos de Conocimientos técnicos Insuficiente
Perfil de puestos Conocimientos Programas de especialización Suficiente
Requisitos laborales Experiencia general  Muy en desacuerdo( 1) Eficiente

Experiencia especifica  Algo de acuerdo (2)

Formación Grado académico  Parcialmente de acuerdo (3)
académica Capacitaciones  De acuerdo (4)
Evaluación Capacidad académica  Muy de acuerdo(5)
Puntualidad Bajo
Desempeño Motivación Necesidades económicas Regular
laboral Autorrealización Optimo
Competencias Conocimientos
Aptitudes
 CAPITULO II
MARCO TEORICO

2.1ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

2.1.1Internacional

Uría (2011). Tesis: El clima Organizacional y su incidencia en el desempeño

laboral de los trabajadores de Ándelas Cía. Ltda. de la ciudad de Ambato de la

Universidad Técnica de Ambato, Ecuador. Objetivo: determinar la incidencia del

clima organizacional en el desempeño laboral de los trabajadores de Ándelas

Cía. Ltda. Tipo de investigación, descriptiva, explicativa, correlacional. La

población está constituida por 36 personas miembros de la ANDELAS CIA.

LTDA. ya que están directamente involucrados en las actividades funcionales de

la empresa. La muestra fue el 100% de la población. Conclusiones: los

colaboradores de la empresa muestran estar disconformes con el clima

organizacional dentro de la empresa. Así mismo, e desempeño laboral de estos

se den afectados de manera sustancial por el desarrollo y aplicación de un

liderazgo autocrático, lo que impide que el personal aporte con nuevas ideas,

cohibiéndolos a emitir su voz y solo a recibir órdenes. Otro de los problemas es

el bajo nivel de motivación dentro del personal, debido principalmente a que el

personal siente que los trabajadores administrativos y directivos no reconocen el

trabajo y el esfuerzo que estos realizan. Además de ello, hasta la fecha el sistema

de comunicación aplicado es de tipo jerárquico descendente, por lo que es casi

imposible mejorar las relaciones y lazos entre los directivos y los colaboradores

de jerarquía menor. El no fomentar un trabajo en equipo, conlleva a una falta de

compañerismo y participación dentro de las tareas y actividades institucionales,

repercutiendo negativamente sobre el compromiso e identificación institucional.

Torres y Zegarra (2014). Tesis para grado denominado clima

Organizacional y desempeño laboral en las instituciones educativas bolivarianas

de la ciudad de Puno - 2014. Universidad Nacional del Altiplano, Perú.

Objetivo: nivel de correlación existente entre clima organizacional y desempeño

laboral en las instituciones educativas bolivarianos de la ciudad de Puno. El tipo

de investigación utilizada fue básica y el diseño general viene a ser correlacional

no experimental o diseño ex post facto. El método utilizado es el cuantitativo, el

muestreo fue probabilístico y estratificado, la muestra estuvo conformada por

una población de 133 docentes. El análisis de correlación se realizó con el

estadígrafo de r Pearson y la “t” de Student para investigaciones correlaciónales

y el instrumento utilizado fue el cuestionario. El estudio de investigación

concluye que se ha determinado un nivel de significancia del 5%. Existe una

relación directa positiva fuerte (r = 0,828) y significatividad (t = 16,90) entre

clima organizacional y desempeño laboral en las instituciones educativas

 bolivarianos de la ciudad de Puno -2014, estableciéndose que, a mejor clima

organizacional, existe mejor desempeño laboral.

Aguilar y Fonseca (2010), en su trabajo de investigación titulado: Perfil

de competencias generales del funcionario público del Régimen de Servicio

Civil Costarricense. Objetivo general: establecer el Perfil de Competencias

Generales del Funcionario Público del RSC. Tipo de investigación: descriptiva,

cualitativa. Conclusiones: Las competencias del recurso humano, constituyen

una serie de características personales deseables en los funcionarios públicos que

laboran para el RSC. Son características claves que distinguen al funcionario

público con un desempeño superior. Aseguran una cierta manera de cumplir con

las responsabilidades laborales e institucionales, de realizar las funciones 17 con

excelencia, de reafirmar el cumplimiento de su función primordial de servidor

público de manera sobresaliente, de asegurar el desenvolvimiento y ajuste a sus

distintos contextos de manera productiva y exitosa. Por tal motivo, se configuran

en un conjunto de características tipo o referenciales, parámetros, de gran

utilidad, con las cuales comparar y orientar los procesos relacionados con la

admisión de personas, la formación y la capacitación de los funcionarios.

2.1.2NACIONAL

García Saavedra(2016), en su tesis titulada “Perfiles de puestos y su relación

con el desempeño laboral de los trabajadores asistenciales del centro médico

universitario de la Universidad Nacional de San Martín – 2016” No existe

relación entre el cumplimiento de los perfiles de puestos y el desempeño laboral

de los trabajadores del Centro Médico Universitario de la Universidad Nacional

de San Martín, puesto que el análisis estadístico que se ha realizado con un Chi

cuadrado, se obtuvo un p= 0.290 (>0,05), por lo cual se acepta (H0), la hipótesis

nula de independencia. La evaluación del cumplimiento de los perfiles de

puestos de los 24 trabajadores asistenciales del Centro Médico Universitario de

la Universidad Nacional de San Martín, el 50% de trabajadores “Cumple

Parcialmente”, mientras el otro 50% “No Cumple” con el perfil de puesto

evaluado.

Bardales (2013), en su tesis: Evaluación de puestos de los trabajadores de

la Municipalidad Provincial San Miguel – Cajamarca de acuerdo al Manual

Normativo de Clasificación de Cargos. Objetivo: demostrar que el perfil

profesional del trabajador de la Municipalidad Provincial San Miguel –

Cajamarca no se encuentra alineado al Manual Normativo de Clasificación de

Cargos de la institución. Tipo de investigación: Aplicada, el diseño de

contrastación que se ha utilizado fue de una sola casilla o grupo único en una

muestra de 39 currículos de los trabajadores de la Municipalidad Provincial San

Miguel – Cajamarca. Resultados: Los perfiles profesionales de los trabajadores

de la Municipalidad Provincial San Miguel – Cajamarca no se encuentran

alineados al Manual Normativo de Clasificación de Cargos por cuanto los

medios para ingresar a la función pública están inmersos en prácticas como:

nepotismo, compadrazgo, patronazgo y clientelismo, lo que dificulta la 19

existencia de un sistema de recursos humanos que garantice imparcialidad y

equidad al momento de llevar a cabo el proceso de selección, contratación y

demás aspectos relacionados con la administración de recursos humanos.

 Alva y Periche (2010). Formulación de un manual de organización y

funciones para mejorar la gestión administrativa de la empresa Grifos Cajamarca

S.A.C”. Universidad Privada Antenor Orrego (Perú). Objetivo: identificar si los

instrumentos de gestión más importantes y necesarias para una empresa. Tipo de

estudio descriptivo simple. Conclusión: La empresa no cuenta con instrumentos

necesarios para lograr una gestión exitosa con competitividad. Existen

instrumentos de gestión más importantes y necesarias para una empresa. No se

pudo identificar la misión, visión, objetivos, organigrama, manual de

organización y funciones entre otros, necesitan actualizar, mejorar y crear o

elaborar por no existir.

Visurraga (2017) en su tesis titulada :”Perfiles de puestos y su relación

con el desempeño laboral de los trabajadores de la Dirección de Salud V de

Lima Metropolitana, 2017” El perfil de puestos se relaciona significativamente

con el desempeño laboral de los trabajadores en los trabajadores de la dirección

de salud v de lima metropolitana, 2017. También el perfil de puestos se relaciona

significativamente con la dimensión evaluación del desempeño laboral en los

trabajadores de la Red de Salud V. Seguidamente el perfil de puestos se

relaciona significativamente con la dimensión motivación del desempeño laboral

en los trabajadores de la Red de Salud y por último el perfil de puestos se

relaciona significativamente con la dimensión competencias del desempeño

laboral en los trabajadores de la Red de Salud V- Lima Metropolitana, 2017.

Guanilo y Morales (2017) En su tesis titulada Perfil del personal y su

desempeño laboral en la gerencia de créditos de la asociación mujeres en acción

(ama), Trujillo 1er. trimestre del 2017 Los perfiles de puesto del personal se
 basan en conocimientos, habilidades y valores, tomando importancia las

habilidades que el personal demuestra para alcanzar sus metas, tal como la

manifiesta la Gerente de Administración y Finanzas de AMA. El perfil del

personal si se ajusta a su desempeño laboral en la Gerencia de Créditos de la

Asociación Mujeres en Acción (AMA), porque existe una relación directa entre

el perfil del personal y su desempeño laboral, tal como se demuestra en la prueba

Chi cuadrado. En los criterios del desempeño laboral del personal en la Gerencia

de créditos respecto al logro de metas se destaca la optimización del tiempo,

pero resulta más baja la eficacia; con relación a los rasgos de personalidad

sobresale la empatía, pero muestran carencia de autocontrol; respecto al

comportamiento prevalece la optimización de recursos, pero falta mejorar el

trato al cliente.

2.1.1. PEFIL DE PUESTO

CHIAVENATO (2007) precisa que es un instrumento que se ocupa
de las necesidades que el individuo requiere efectuar, para poder escoger a un puesto
de trabajo definitivo de una compañía. (pág. 29)
FERNADEZ (2006) nos dice que como particulares que debe efectuar
el pretendiente para desplegar de forma adecuada los trabajos y actividades propias
del lugar. (pág. 11)
El perfil de puesto permite identificar las aptitudes, cualidades y capacidades que
conforme a su descripción, son fundamentales para la ocupación y desempeño del
mismo.

Dimensiones de perfiles de puestos

Funciones
 PÉREZ Y GARDEY (2014) indica que una de las funciones; es el
medio a través del cual se establecen las obligaciones y el ambiente de las perspectivas
y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia), que deben ser
contratadas para ocupar el puesto. Facilita información acerca de los requisitos de un
puesto que más tarde serán necesarios para desplegar las descripciones del puesto (lo
que implica el puesto) y los detalles del puesto (el tipo de persona que se debe contratar
para cubrirlo) (p.39).

GÓMEZ (2011) expone que las funciones; Componen los compromisos,

permisiones, capacidades e interrelaciones con los distintos cargos que ya existen en
cada puesto de trabajo; también fijan los perfiles que debe contar el personal para optar
u ocuparlos (p.45).
CHIAVENATO (2007) manifiesta que las funciones; lo componen una
serie de ocupaciones o facultades que el interesado del compromiso realizara de modo
metodológico y repetida. Además, puede realizarlas una persona que sin necesidad
ocupar un cargo, desarrolle una función de forma momentánea o decisiva. Para que una
serie de trabajos o facultades forme un puesto, se necesita que se realicen de forma
repetida (p.19).

Requisitos Conocimientos
MICHEL (2012) considera; los requisitos de conocimiento como el fruto
de una información, las destrezas y la práctica, que permite provocar réplicas lo más
adecuadas posibles de los escenarios que se muestran (reactivo), o que es idóneo de
inducir (proactivo) (p.8).
BLANCO (2010) señala que los requisitos de conocimientos; es un
conocer-realizar que toda persona, que obtiene al haber estudiado o especializado en
una determinada materia, que se diferencia en cada persona y que es sólo permitido
detallar y valorar en el momento que realiza la acción (p.58).

WHISTON (2013) considera que; es dominio, siendo la clave de este el

aprendizaje, proyecto que fortalece la predisposición presente de animar el aprendizaje
personal y el organizacional como promotores de los cambios que necesitan las
instituciones para lograr establecer un nivel competente. Las instituciones que ocupan
aceleradamente la forma cotidiana de aprendizaje, se relacionan a las instituciones que
se les llaman inteligentes; eso quiere decir, las que se encuentran organizadas para la
toma de decisiones innovadoras frente a problemas que surgen en el momento,
utilizando pocos recursos en relación a los tiempos, informaciones, conocimientos,
presupuesto y personal (p.22).

Requisitos Laborales
PÉREZ Y MERINO (2014) manifiesta que; son todos aquellos que son
necesarios para realizar alguna tarea determinada. Están con frecuencia en el campo
laboral. En el momento que alguna institución ofrece un puesto de trabajo, acostumbra a
instaurar exigencias que toda persona debe desempeñar para que puedan postular. Eso
quiere decir, que los interesados que deseen ser contratados deben de contar con
conocimientos o ciertos requisitos que las instituciones necesiten para un determinado
puesto de trabajo. Alguno de los requisitos que son más utilizados por las emperezar es
saber hablar diversos tipos de idiomas o contar con un auto (p.48).

ALLES (2012) indica que requisitos laborales; son las capacidades

definidas que se requiere para desenvolverse en diversas áreas de una institución, con
iguales rangos que pueden ser complejos, con liderazgo y autónomos. Los requisitos
laborarles requieren tanto de la capacidad para desplegar presentaciones y negocios que
pueden ser desarrollados en equipo, que pueda utilizar los diversos materiales que
cuenta la institución ya sea recurso humano, tecnológico, entre otros (p.40).

PEREIRA (2008) dice que los requisitos laborales; se refieren a la

capacidad que tiene cada persona para desarrollarse de forma activa en el proceso de sus
funciones, con el fin de garantizar que la institución funcione de manera adecuada.
Estas personas son competentes y a su vez son organizados, lideres, proponen ideas y
toman decisiones acertadas en beneficio de la institución (p.71).

Formación Académica
QUICENO (2015) menciona; formación académica es la persona que logra
alcanzar satisfactoriamente una carrera educativa, el cual incluye diversas facetas, sin
embargo, no está considerado como el simple hecho de ir al colegio, aprender, tener una
carrera. Eso es solo ser educado. La formación académica es ser consiente, comprender
para poder pensar, imaginar (p.87).

BISQUERRA (2014) indica que formación académica; consiste en hacer

trabajos establecidos. Siendo importante la educación que es indispensable pues
instruye a la persona para la vida, para desarrollar trabajos idóneos y delimitados. Las
mismas que deben ser orientadas para los diversos tipos de culturas; para lo cual es
necesario ingresar a este y descubrir los problemas particulares que existe en cada uno
de ellas. Las mismas que demostrarán que cuenta con diferente capacidad, habito,
problema y descubrirán que cada persona es diferente (p.89).

MARTÍ (2011) plantea que formación académica; es importante que se

conozca que nivel de conocimiento universitario con el que se cuenta, el cual ayudara
para conocer su desenvolvimiento en el ámbito social, el cual demostrara los valores de
acuerdo a su nivel de responsabilidad, contado con empatía y demostrando el
conocimiento adquirido tanto en nivel académico como los valores obtenidos durante la
vida del individuo, el cual ayudara para garantizar una formación académica (p.89).

Modelos de estructuración de perfiles de puesto por competencias

La distribución de un perfil de puestos por capacidades está compuesto, de una parte,
por dominios de competencias, es decir, está definida por el desempeño típico y propio
de una persona, los cuales se puede legítimamente demandar por las empresas, de otra
parte, por un conjunto de capacidades, ya sea epistemológicas, procedimientos,
actitudes o referidas a un determinado nivel especifico. Modelo de Gerhard Bunk: esta
se resume el significado de las competencias. En aquel momento construye un modelo
llamado pedagogía del trabajo, dando como resultado un modelo educado para trabajar,
la cual toma en consideración todos los aspectos del ser humano. Modelo de Mac Ber:
Ahondo los estudios de la teoría motivacional y formó una técnica efectiva donde
identifica, además de las personas, otras competencias en relación con el desempeño en
el trabajo. Este tipo integra tres elementos, exigencias en el trabajo, el ambiente
organizacional y de las competencias personales; esta combinación produce conductas o
acciones específicas que garantizan buenos resultados en la productividad y en la
efectividad organizacional. HOYOS (2010)
Modelo FCH: esta metodología asume que un individuo es competente cuando
desempeña su laboral de acuerdo con el patrón definido por la empresa; la cultura, los
procedimientos y los objetivos del trabajo son notoriamente demostrados de acuerdo
con prototipos técnicos, procedimientos y aspectos normativos. Este tipo clasifica las
competencias en conductas básicas y funcionales llamadas también técnicas. Una
competencias básica incluye la lectura, redacción, aritmética, expresión y capacidad de
escuchar, una aptitud funcional es la capacidad de una persona para desarrollar las
funciones que combinan sus actividades profesionales, según los patrones y aptitud
esperados y definidos por el mundo provechoso. Incluye conocimientos, habilidades y
actitudes que se miden en el trabajo. El estándar refleja la forma como la persona realiza
su trabajo en términos de que hace, donde lo hace, que resultados obtiene, que sabe y
como lo hace.

Figura 1. Enfoque estructural de competencia laboral

Nota: creación de Hoyos W. (2010, p.26)

Modelo Alles: lo define como tipologías fundamentales del individuo donde se

muestran las formas de comportamiento o de pensar que garantizan diferentes
escenarios y duran por un largo periodo. Estas formas de conducta se ven en la persona,
cualquiera que sea el entorno en el cual se desenvuelven y es así como en el espacio de
trabajo se denominan capacidades laborales, ya que se asocia directamente a los
comportamientos de las personas en el trabajo, se fortalece en medida que dentro de las
 organizaciones todos tienen un mismo norte, una manera particular y única que permite
direccionarse hacia los mismos objetivos comunes (pp.21-26).

2.3DESEMPEÑO LABORAL

2.3.1DEFINICIÓN DE DESEMPEÑO

Concepto integrador del conjunto de comportamientos y resultados obtenidos por un

colaborador en un determinado periodo.

(Araujo y Guerra, 2007, p.33). Se puede notar que esta definición

plantea que el Desempeño Laboral está referido a la manera en la que los empleados

realizan de una forma eficiente sus funciones en la empresa, con el fin de alcanzar las

metas propuestas.

Chiavenato (2000P,37), define al desempeño laboral como el proceso

por el cual se estima el rendimiento general del desempeño de cada colaborador.

Representa una función primordial que de una u otra manera, suele desarrollarse

dentro de toda organización moderna. Lo cual también es un procedimiento estructural

y sistémico empleado para medir, evaluar, e influir sobre los comportamientos,

atributo y resultados asociados con la labor desempeñada, así como el grado o nivel de

ausentismo, con el fin de manifestar en que medidas es productivo el colaborador y si

este podrá mejorar su rendimiento para un futuro inmediato. De esta manera, el

desempeño de los colaboradores, no es más que la combinación de esfuerzos y

comportamientos con los resultados que ha obtenido, razón por lo cual, se debe partir

por modificar lo que el individuo realiza, a fin de poder efectuar la medición y

observación de sus actos. El desempeño es el que logra definir el rendimiento laboral

de cada persona, en otras palabras, la capacidad del colaborador para elaborar, hacer,

producir, acabar y generar un determinado trabajo en un menor tiempo, con la

 dedicación de un menor esfuerzo, pero con mayor y mejor calidad. Al respecto,

Chiavenato, expone que el desempeño de las personas se evalúa mediante factores

previamente definidos y valorados, los cuales son: Factores actitudinales: disciplina,

discreción, habilidad de seguridad, actitud cooperativa, capacidad de realización,

presentación personal, interés, creatividad, iniciativa, responsabilidad, y por otro lado

los factores operativos como la calidad, trabajo en equipo, el conocimiento del 38

trabajo, la cantidad, el liderazgo y la exactitud.

James (1994.p.145). Conceptualiza al desempeño laboral como aquel

nivel de ejecución fue alcanzado por el colaborador en búsqueda de la consecución y

logro de las metas organizacionales, dentro de un periodo de tiempo establecido. De

cierto modo, este desempeño se encuentra conformado por aquellas actividades

tangibles, que pueden ser observadas y medidas.

(Alles, 2011, p.123) El desempeño de una persona se conforma por la

sumatoria de conocimientos (integrado por conocimientos aprendidos tanto a través de

estudios formales como informales), experiencia práctica, y las competencias.

2.3.2 DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

La expresión hace referencia a la medición del desempeño de la organización en su

conjunto y de los colaboradores en particular, en base al modelo de competencias de la

organización.

(Alles, 2011, p.124) Implica la medición del desempeño de una persona

considerando las competencias requeridas para el puesto y a través de la observación

de su comportamiento, en un periodo de tiempo determinado (usualmente, un año)

2.3.2 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Martha Alles (2011) lo define como “Proceso estructurado para medir

el desempeño de los colaboradores” (p.179).

Chiavenato (2007) afirma “La evaluación del desempeño es una

apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y su

potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar

el valor, la excelencia y las cualidades de una persona” (p.243).

2.3.2.1 RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

De acuerdo con la política de recursos humanos que adopte la organización, la

responsabilidad de la evaluación del desempeño de las personas será atribuida al

gerente, al propio individuo y a su gerente conjuntamente, al equipo de trabajo,

al área encargada de la administración de recursos humanos o una comisión de

evaluación del desempeño. Cada una de estas seis alternativas implica una

filosofía de acción.

• El gerente.

En casi todas las organizaciones, el gerente de línea asume la responsabilidad del

desempeño de sus subordinados y de su evaluación. En ellas, el propio gerente o

el supervisor evalúan el desempeño del personal, con asesoría del área encargada

de

administrar a las personas, la cual establece los medios y los criterios para tal

evaluación. Como el gerente o el supervisor no cuentan con conocimientos

especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistémico de

evaluación del personal, el área encargada de la administración de las personas

desempeña una función de staff y se encarga de instituir, dar seguimiento y

controlar el sistema, su bien cada jefe conserva su autoridad de línea y evalúa el

trabajo de los subordinados por medio del esquema que marca sistema. En

tiempos modernos, esta forma de trabajar ha proporcionado mayor libertar y

flexibilidad para que cada gerente sea, en realidad, el administrador de su

personal.

• La propia persona.

En las organizaciones más democráticas, el propio individuo es el responsable de

su desempeño y de su propia evaluación. Esas organizaciones emplean la

autoevaluación del desempeño, de modo que cada persona evalúa e propio

cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta

determinados indicadores que le proporciona el gerente o la organización.

• El individuo y el gerente.

Actualmente, las organizaciones adoptan un esquema, avanzado y dinámico, de

la administración del desempeño. En este caso, resurge la vieja administración

por objetivos (APO), pero ahora con una nueva presentación y sin aquellos

conocidos traumas que caracterizaban su implantación en las organizaciones,

como la antigüedad, la autocracia y el constante estado de tensión y angustia que

provocaba en los involucrados. Ahora, la APO es, en esencia, democrática,

participativa, incluyente y muy motivadora. Con esta nueva APO, la evaluación

del equipo de trabajo

Otra alternativa seria pedir al propio equipo de trabajo que evalué el desempeño

de sus miembros y que, con cada uno de ellos, tome las medidas necesarias para

irlo mejorando más y más. En este caso, el equipo asume la responsabilidad de

avaluar el desempeño de sus participantes y de definir sus objetivos y metas.

• El área de recursos humanos

Esta alternativa es común en las organizaciones más conservadoras, pero que se

está abandonando debido a su carácter extremadamente centralizador y

burocrático. En este caso, el área encargada de la administración de recursos

humanos es la responsable de evaluar el desempeño de todas las personas de la

organización. Cada gerente proporciona información sobre el desempeño pasado

de las personas, la cual es procesada e interpretada para generar informes o

programas de acción que son coordinados por el área encargada de la

administración de recursos humanos. Como todo proceso

centralizador, este exige reglas y normas burocráticas que restringen la libertad y

la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Además, tiene la

desventaja de que funciona con porcentaje y promedio, pero no con el

desempeño individual y único de cada persona. Se mueve por lo genérico y no

por lo particular.

• La comisión de evaluación.

En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño es responsabilidad de

una comisión designada para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva

hecha por un grupo de personas. La comisión generalmente incluye a personas

que pertenecen a diversas área o departamentos y está formada por miembros

permanentes y transitorios. Los miembros permanentes y estables (como el

presidente de la organización o su represente, el dirigente del área encargada de

la administración de recursos humanos y el especialista en evaluación del

desempeño) participan en todas las evaluaciones y su papel consiste en mantener

el equilibrio de los juicios, el cumplimiento de las normas y la permanencia del

sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado y su

superior. A pesar de la evidente distribución de fuerzas, esta alternativa también

es criticada por centralizadora y por su espíritu de enjuiciamiento, y no de

orientación y de mejora continua del desempeño. Recibe las mismas críticas que

el caso anterior. Actualmente existe la tendencia a depositar la responsabilidad

de la evaluación del desempeño en manos del propio individuo, con la

participación de la gerencia para establecer los objetivos que serán alcanzados en

forma conceso.

• Evaluación de 360°.

La evaluación del desempeño de 360° se refiere al contexto general que

envuelve a cada persona. Se trata de una evaluación hecha, en forma circular,

por todos los elementos que tienen algún tipo de interacción con el evaluado.

Participan en ella el superior, los colegas y / o compañeros de trabajo, los

subordinados, los clientes internos y los externos, los proveedores y todas las

personas que giran en torno al evaluado con un alcance de 360°. Es una forma

más rica de evaluación porque la información que proporciona viene de todos

los lados. La evaluación de 360° ofrece y se ajuste a las muy distintas demandas

que recibe de su contexto laboral o de sus diferentes asociados. No obstante, el

evaluado se encuentra en una pasarela bajo la vista de todos, situación que no es

 nada fácil. Si no estuviera bien preparado o si no tuviera una mente abierta y

receptiva para este tipo de evaluación amplia y envolvente, el evaluado podría

ser vulnerable. (Chiavenato,2007, p.245)

2.3.3 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio, una

herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización.

Estos objetivos son los siguientes:

• Idoneidad del individuo para el puesto.

• Capacitación.

• Promociones.

• Incentivo salarial por buen desempeño.

• Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.

• Desarrollo personal del empleado.

• Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.

• Estímulo para una mayor productividad.

• Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización.

• Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado.

• Otras decisiones de personal. Como transferencias, contrataciones, etcétera.

(Chiavenato,2007, p.247)
2.3.5 BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Cuando un programa de evaluación del desempeño se planeado, coordinado y

desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales

beneficiarios son: el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.

a) BENEFICIOS PARA EL GERENTE

• Evaluar el desempeño y comportamiento de los subordinados, con base en

factores de evaluación y, principalmente, contar con un sistema de medición

capaz de neutralizar la subjetividad.

• Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus

subordinados.

• Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerle comprender que

la evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber

cómo está su desempeño.

b) BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO

• Conoce las reglas del juego, ose a, cuáles son los aspectos del comportamiento y

del desempeño de los trabajadores que la empresa valora.

• Conoce cuales son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y, según

la evaluación de este, cuáles son sus puntos fuertes y débiles.

• Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño (programa de

capacitación, de desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por

cuenta propia (corregirse, mayor dedicación, más atención en el trabajo, cursos

por cuenta propia, etcétera).

 • Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y

control personales.

c) BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN

• Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo define

cual es la contribución de cada empleado.

• Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y / o perfeccionarse en

determinadas áreas de actividad y selecciona a los empleados listo para una

promoción y transferencia.

• Dinamizar su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los

empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a

la productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.

(Chiavenato,2007, p.248)

1. CAPÍTULO III

DATOS DE LA INSTITUCIÓN