A6602 - Indicadores de Gestión de Los Procesos de Apoyo en El Departamento Administrativo de Seguridad (Pag 52 - 455 KB)

TRABAJO DE GRADO -INDICADORES DE GESTION DE LOS PROCESOS DE APOYO EN EL DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO DE SEGURIDAD D.A.S.
INDICADORES DE GESTION DE LOS PROCESOS DE APOYO EN EL

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE SEGURIDAD D.A.S
FAIDER ARMANDO CESPEDES SANCHEZ
Trabajo de Práctica Administrativa
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP
FACULTAD DE PREGRADO
PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS
BOGOTÁ, D.C.
2008
1
INDICADORES DE GESTION DE LOS PROCESOS DE APOYO EN EL

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE SEGURIDAD D.A.S
FAIDER ARMANDO CESPEDES SANCHEZ
Trabajo de Práctica Administrativa
ASESOR ESAP:
JESUS EMILIANO CASTAÑEDA PALACIOS
ASESOR ENTIDAD:
CARLOS EMILIO GONZALEZ GARCIA
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP
FACULTAD DE PREGRADO
PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS
BOGOTÁ, D.C.
2008
2
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION
PRIMERA PARTE
1. IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE PRÁCTICA ADMINISTRATIVA
2. OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA
2.1 OBJETIVO GENERAL
2.2 OBJETIVO ESPECIFICO
2.3 RESULTADOS ESPERADOS
2.4 MARCO DE REFERENCIA
2.5 MARCO TEORICO
2.6 MARCO CONCEPTUAL
3. CONCEPTOS GENERALES
3.1 CONCEPTOS ESPECIFICOS
4. MARCO GEOGRAFICO
4.1 MARCO NORMATIVO
5. METODOLOGIA
6. ACERCA DE INDICADORES DE GESTION
6.1 ¿QUE ES EL DESEMPEÑO?
6.2 INDICE E INDICADOR
6.3 TIPOS DE INDICADORES
6.4 CATEGORIAS DE INDICADORES
6.5 OBJETIVOS Y VENTAJAS DE LOS INDICADORES DE

GESTION
3
6.6 LA COMPETITIVIDAD
SEGUNDA PARTE
7. DISEÑO Y CONSTRUCCION DE INDICADORES
7.1 CONDICIONES BASICAS QUE DEBEN REUNIR LOS INDICADORES
7.2 METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE LOS

INDICADORES
7.3 ETAPAS PARA DESARROLLO Y ESTABLECIMIENTO DE

INDICADORES DE GESTION
7.4 CUADRO COMPARATIVO
8. ORGANIGRAMA DE LA ENTIDAD
9. CARACTERIZACION DE PROCESOS
9.1 CUADROS DE CARACTERIZACION E INDICADORES DE GESTION
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
4
INTRODUCCION
La valoración que se da al proceso de planeación es un aspecto muy importante,

ya que constituye tener mayor conocimiento para determinar en qué medida se
están cumpliendo los objetivos institucionales.
Para el Departamento Administrativo de Seguridad DAS, es fundamental contar

con un número llamativo de indicadores de gestión, que garantice la disponibilidad
de la información constante, real y precisa sobre aspectos como eficacia, calidad,
impacto, economía y ejecución de los presupuestos; que en agrupación
constituyen alertas de cómo marcha la institución.
Los indicadores se traducen en información, que orientado al servicio del

Departamento, facilitan tomar decisiones acertadas y oportunas, tomar las
medidas correctivas que correspondan, y a su vez lograr facilidades para controlar
los procesos y las variables que con el tiempo van evolucionando, por esto los
indicadores no se deben tomar como un instrumento impuesto, al contrario debe
ser un elemento guía sobre el manejo de los procesos, para manejar de manera
mas organizada su desarrollo.
La idea fundamental es lograr que cada una de las áreas institucionales, obtenga
el compromiso y la pertenencia de difundir, estudiar y aplicar los indicadores que
correspondan a cada uno de los mismos, y mostrar a los Sistemas de Gestión de
Calidad, que lo que se busca con empeño se esta consiguiendo al igual que lo
existente en su mejoramiento.
5
1. IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE PRÁCTICA ADMINISTRATIVA
Y SU RELACION CON EL TEMA A DESARROLLAR
La práctica administrativa que se realizará esta basada en la elaboración de los

Indicadores de Gestión del Departamento Administrativo de Seguridad – DAS – en
relación con los procesos de apoyo que se enumeran a continuación:
1. Formación y Capacitación
2. Gestión del Talento Humano
3. Gestión de Recursos Logísticos
4. Gestión de Recursos financieros
5. Contratación
6. Gestión Jurídica
7. Gestión de la Telemática
8. Comunicación Organizacional
9. Atención al Ciudadano
Lo anterior corresponde a un conjunto de actividades de gestión desarrolladas en

el marco de programas y proyectos. Estas actividades estarán orientadas dentro
de la temática de “Organizaciones Públicas y Análisis Organizacional” y
específicamente en las fases de seguimiento, control y evaluación a través de la
Elaboración de Indicadores de Gestión.
El objetivo de la práctica administrativa es lograr a través de un trabajo en el cual

se realiza la elaboración de Indicadores que permitan conocer y medir el impacto
de las medidas y actividades adelantadas en la entidad. Todas las actividades
pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son
señales para monitorear la gestión, así se asegura que las actividades vayan en el
sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una gestión frente a sus
objetivos, metas y responsabilidades. Estas señales se conocen como indicadores
de gestión. El impacto de la práctica administrativa apunta a determinar si
realmente se ha cumplido con los compromisos planteados, si las decisiones han
dado los resultados esperados y si hay lugar a correcciones o por el contario si
han dado éxito.
6
En esta practica el Análisis Organizacional junto con la Planeación, van a ser las
herramientas que se van a utilizar y con las cuáles se genera una metodología de
investigación adecuada que permita obtener la información necesaria, hacer el
seguimiento y evaluación de las diversas actividades adelantadas, identificar todos
los puntos clave para entender si funciona correctamente la organización y los
ajustes que se deban realizar y poder finalmente medir el impacto y resultados
logrados por el desarrollo de la actividad.
El análisis Organizacional permite definir la situación actual de una empresa o una

organización con respecto a funciones, responsabilidades y recurso humano con
que cuenta, para identificar los ajustes que se deban realizar para ser mas
competitiva y productiva. En el mundo la importancia de que las organizaciones
sean mas competitivas esta supeditado al mercado, al cambio constante, al día a
día, es por ello que ni siquiera las organizaciones son indiferentes a dichos
cambios, su necesidad de fortalecerse para tener una mayor participación o para
simplemente mantenerse las obliga a retroalimentarse a conocer en que fallan dar
solución y continuar puesto que si no se dan esos cambios simplemente están
sujetas a desaparecer.
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y

desempeño de un proceso, cuya magnitud al ser comparada, puede estar
señalando un error sobre el cual se toman acciones correctivas o preventivas
según el caso. Aplicando en forma oportuna y actualizada, los indicadores
permiten tener control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su
importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias
positivas o negativas observadas en su desempeño global.
Es así como se pretende dar al DAS a través de la practica, una idea clara del
impacto que las medidas de rediseño y re direccionamiento de sus procesos dan
como resultado y en que se debe mejorar o en que se debe trabajar mas fuerte.
Así, se logra un reposicionamiento y ser organizaciones más competitivas y
efectivas en su gestión. Esto para optimizar la visión y misión de la entidad el
futuro. En este contexto “el análisis organizacional son formas de autorregulación,
definida como un intercambio dinámico en el mundo globalizado donde predomina
la competitividad.
Un sistema abierto y en construcción permanente que involucra a conjuntos que

se identifican en las mismas necesidades y problemáticas y que se organizan para
potenciar sus recursos y a través de una medición por medio de los indicadores de
gestión, obtener una forma clave de retroalimentar un proceso, de llevar a cabo un
seguimiento y conocer el avance o la ejecución de un proyecto, de los planes
estratégicos, etc.… y son más importantes todavía si su tiempo de respuesta es
inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas se
realizan sin demora y en forma oportuna.
7
2. OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA
2.1 General
Elaborar los de Indicadores de Gestión para la Entidad, con el fin de dar una guía
y de esta forma realizar un seguimiento detallado y analizar la evolución de las
actividades adelantadas en las entidades. Los procesos en los cuales se van a
trabajar son los procesos de apoyo los cuales van a ser objeto de estudio. Es así
como es posible lograr una medición de su eficiencia y eficacia y el fortalecimiento
de la cultura organizacional mediante el desarrollo y fortalecimiento de valores y
mejoras en los procesos misionales de las entidades.
2.2 Específicos
El objetivo específico es el siguiente:
Definir los indicadores de Gestión sobre los procesos de Apoyo del D.A.S, con
lo cual se busca dotar de una herramienta a la entidad para obtener un
panorama de la situación de los procesos, de las actividades y objetivos de la
entidad a corto y largo plazo.
2.3 Resultados Esperados
Informe con la definición de Indicadores de Gestión para la entidad, en el cual se

conozca su estado y concordancia con sus objetivos misionales, lograr obtener la
medición del impacto de los cambios efectuados en beneficio de la entidad y como
consolidar a esta como más competitiva y determinar si los cambios le permiten
mantenerse o mejorar como organización.
2.4 MARCO DE REFERENCIA
2.5 Marco Teórico
La naturaleza de cualquier organización pública depende principalmente del

modelo teórico que adopta el Estado y de la organización que se desprenda del
mismo, por esta razón es importante ver el papel del Estado colombiano1, el cual
busca que las organizaciones sean más competitivas y sean más productivas, lo
que se refleja en un menor gasto.
La planeación es una herramienta indispensable dentro de la disciplina de la

administración, y como tal puede identificarse como una función de la
administración que mejora las oportunidades de alcanzar unos resultados
1
Definido a partir de la Constitución Política de 1991 como un Estado Social de Derecho.
8
deseados. La planeación además es necesaria porque obliga a las organizaciones

a vincular su proceso de toma de decisiones con sus valores y su finalidad, que
están por encima de todo, así es como estas pueden establecer metas y objetivos
que le permitan mejorar constantemente. La planificación transforma la intención
en acción2.
El análisis organizacional es otra herramienta de las organizaciones, ya que esta

permite la identificación, es como el primer paso antes de determinar objetivos y
decisiones de cambio, es lo que permite llevar a cabo la planeación de nuevas
condiciones.
Los indicadores de gestión resultan ser una manifestación de los objetivos

estratégicos de una organización a partir de su misión. Igualmente, resultan de la
necesidad de asegurar la integración entre los resultados operacionales y
estratégicos de la empresa. Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los
funcionarios. Dicha estrategia no es más que el plan o camino a seguir para lograr
la misión.
Es por esto conveniente adoptar un proceso de análisis que permite la

identificación y posteriormente una planeación estratégica debido a que la
problemática se centra en temas amplios y duraderos en el tiempo lo que implica
asegurar la continuidad y efectividad de la gestión de la organización. Además, el
plan estratégico ayuda a establecer la finalidad de la organización y puede
describir un conjunto de metas y objetivos.
La planeación estratégica se ha popularizado desde los años sesenta y consiste

en determinar la dirección que debe tener una organización para conseguir sus
objetivos de mediano y largo plazo3.
La mayoría de documentos que se elaboran con el ánimo de presentar un informe

de evaluación y seguimiento de la gestión se basan en un diagnóstico de la
situación en un momento inicial y posteriormente muestran el desarrollo de cada
una de las actividades y su impacto sobre la sociedad, para nuestro caso en el
sector defensa y seguridad.
Sin embargo, cabe resaltar que se debe utilizar un proceso de evaluación que
determine por medio de métodos cualitativos y cuantitativos el nivel alcanzado
para cada uno de los proyectos, esto nos lleva a sacar conclusiones y elaborar
recomendaciones sobre los ajustes que son necesarios para mejorar la gestión en
organizacional.
2
Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la gestión municipal: una propuesta
metodológica. SERIE MANUALES – ILPES CEPAL. Autor: Ricardo Arriaga. Santiago de Chile, julio 2002
3
Metodología de planeamiento estratégico en el sector público: conceptos esenciales. Artículo Revista
MONEDA No. 129. Autor: Medianero Burga, Daniel.
9
El Banco Mundial ha definido el ciclo de los proyectos4 basado en: centrar la

atención en los prestatarios y beneficiarios y no en los organismos asistenciales,
incorporar elementos de participación comunitaria, prever una gestión deliberada
de los riesgos, buscar reducir tiempos y recursos, aceptar que el desarrollo actual
tiene lugar en medios complejos e inciertos, que no admiten una planificación
precisa a largo plazo, ni tampoco una gestión centralizada. Este ciclo es distribuido
en cuatro etapas: obtención de la información, experimentación (definir el camino
a seguir), demostración e incorporación de resultados.
Se puede concluir que la evaluación y seguimiento a los proyectos demuestra el

avance y cumplimiento de los objetivos y metas propuestas por la entidad, lo que
contribuye al fortalecimiento de su gestión.
2.6 Marco Conceptual
Desde la visión de la planeación se debe partir con el análisis y la evaluación de

toda la información que se pueda conseguir en lo referente al entorno
organizacional y los diferentes ámbitos, para luego con la elaboración de los
indicadores e identificar los impactos de los procesos – para efectos de nuestro
trabajo los procesos de apoyo- del DAS específicamente y abordarlos desde la
metodología planteada para la practica y así procesar la información y elaborar
los indicadores y el informe sobre la gestión del proyecto.
Al buscar herramientas que permitan la verificación y la ejecución de lo planeado,

se enfoca de manera amplia y va ligado al proceso de planeación, ya que este es
punto clave en todos los niveles de la institución, pues permite verificar su
ejecución al existir evidencia objetiva o materializada del alcance de los
resultados.
Los indicadores de Gestión como tal nos permiten verificar la ejecución de lo que
se planea, con variables cualitativas y cuantitativas que muestran diferentes
inclinaciones o comportamientos con base en las metas u objetivos previstos, que
en la disminución de la incertidumbre con la selección de las variables que
realmente son primordiales y que resumirán lo mejor del proceso de cada área
funcional, por esto los indicadores deben ofrecer la información necesaria,
reuniendo atributos que caractericen una gestión eficaz y eficiente, por esto los
Sistemas de control de gestión, que sustenten a la administración, deben permitir
el control y la evaluación de desempeño, tomando los correctivos necesarios
según la información que se obtenga de los indicadores de gestión, gracias a las
variables críticas que se enfocan para el logro de los fines de la organización.
Se tiene varias fuentes para establecer los indicadores de gestión tales como:
Relacionados con el área y sus factores claves de éxito.

4
Ibíd.
10
Derivados de los procesos, desarrollados por cada área.
Resultantes del Plan Estratégico Institucional, los cuales tienen la particularidad de

ser temporales ya que se relacionan con objetivos que tienen un tiempo para su
consecución.
Los indicadores deben ser realizados para cada planeación (estratégica, funcional
o de acción). Para su diseño se debe tener en cuenta algunos aspectos:
Participativo
El indicador debe ser trazado por los responsables de los procesos, de esta
manera estas personas socializan y entran con otros en los procesos de
ejecución o en las variables involucradas, permitiendo mayor entendimiento del
indicador y a su vez romper los modelos que se vienen trabajando para la
medición de los mismos y que impiden un trabajo integral.
Claro
El indicador debe ser de fácil comprensión y concreto, tanto para los

responsables como para los que lo van a estudiar o a ejecutar.
Representativo
Este indicador debe mostrar justamente lo que se va a medir o a analizar, teniendo

de esta manera la mayor relación con los principales procesos del departamento.
Temporalidad
Contar con tiempo previamente definido.
Cuantificable
Los resultados de la aplicación del indicador, debe tener la capacidad de

convertirse en cifras, números y estándares que permitan su medición.
Confiable
Para la construcción, las variables manejadas deben ser reales, concretas, propias
y verificables, para sustentar resultados.
Valor agregado
Para identificar alertas en la toma de decisiones, el indicador debe indicar esa ruta
en la organización.
11
3. Conceptos Generales
A continuación se presentan algunos conceptos fundamentales con el propósito de

unificar criterios para el desarrollo y comprensión del trabajo:
GESTIÓN:
La gestión generalmente esta asociada a las acciones y decisiones de los

ejecutivos superiores en una organización. En este caso es preferible entender la
gestión de una manera más genérica y asimilarla a la respuesta que normalmente
da un funcionario de una organización, a los requerimientos que le demanda esa
misma organización, en atención a sus aptitudes, conocimientos, experiencia,
compromiso, esfuerzo y motivación.5
MEDICIÓN:
Es posible afirmar que la medición es la acción de medir, y que medir es comparar

dos o más magnitudes de la misma especie o naturaleza, utilizando a una de ellas
como patrón. Aquí se puede notar que la medición siempre requiere referente para
observar la magnitud de la medida.
DESEMPEÑO:
El desempeño esta asociado con los logros individuales o colectivos al interior de

una organización, y al alineamiento de la gestión con las metas y los objetivos de
la organización. Por lo tanto el desempeño es una magnitud de los logros de la
organización.
INDICADORES DE GESTION:
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y

desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones
correctivas o preventivas según el caso. Hace referencia a un determinado signo o
señal concreta que pone en evidencia la magnitud o intensidad de un problema.
Sirva para observar y medir los cambios cualitativos (positivos o negativos) o
cuantitativos (mayores o menores) que se presentan en el comportamiento de las
variables en un determinado momento o entre períodos de tiempo. Se puede
afirmar también que los indicadores son la cuantificación de los hechos o la
observación de las manifestaciones más visibles de un problema. Los indicadores
deben ser:
5
Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la gestión municipal: una propuesta
metodológica. SERIE MANUALES – ILPES CEPAL. Autor: Ricardo Arriaga. Santiago de Chile, julio 2002.
12
1. Válidos: deben reflejar las acciones del proyecto y no de factores externos.
2. Demostrables: deben evidenciar los cambios buscados.
3. Fácticos: objetivamente verificables.
4. Pertinentes: deben guardar correspondencia con los objetivos y la

naturaleza del proyecto y con las condiciones del entorno social.
El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de la filosofía

de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en
Japón. Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control
de los procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la
toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe
involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una
organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión y los
Objetivos Estratégicos.
PROYECTO:
La palabra proyecto se compone del prefijo “pro” que significa “hacia delante”, e
“iectum” que se traduce por “lanzar” y que se entendería como lanzar “hacia
delante”, es decir que un proyecto debe posibilitar la forma de definir un destino a
una situación deseada, que siempre debe ser mejor que la anterior. El proyecto es
la “unidad operativa del desarrollo”6 ya que a través de éstos se alcanzan los
objetivos establecidos en los planes de desarrollo, y se materializan los mejores
índices de bienestar y desarrollo de las comunidades. En consecuencia, se puede
afirmar que los planes requieren proyectos y que estos se hacen más sólidos e
importantes cuando están enmarcados dentro de planes, sean nacionales,
regionales, locales o institucionales.
CICLO DEL PROYECTO:
Hace referencia a las etapas de preinversión (identificación, formulación y

evaluación), negociación, ejecución, operación y la evaluación ex-post.7Los
proyectos8 se planifican y se llevan a cabo según una secuencia bien establecida
que empieza con una estrategia establecida, que empieza con una estrategia
convenida, que supone la idea de una acción precisa, que luego se formula, se
ejecuta y se evalúa para mejorar la estrategia y las intervenciones futuras.
6
Ibíd. Pág. 6.
7
Ibíd. pág. 6
8
En el presente documento, el término “proyecto” se entiende como un grupo de actividades con vistas a
alcanzar un objetivo específico en un tiempo dado y un “programa” como una serie de proyectos cuyos
objetivos reunidos contribuyen a un objetivo global común.
13
MATRIZ DOFA :
Método de planeación estratégica, que corresponde a una forma estructural de

elaborar un diagnóstico de la realidad (interna y externa), partiendo del análisis de
la visión y la misión y su articulación con los objetivos en el mediano y el largo
plazo de la organización objeto de estudio.
MARCO LÓGICO:
El Marco lógico es un instrumento desarrollado en los años setenta y utilizado

desde entonces por diferentes organismos de cooperación internacional. Este
método implica la estructuración de los resultados de un análisis que permite
presentar de forma sistemática y lógica los objetivos de un proyecto o programa.
Este ejercicio debe reflejar las relaciones de causalidad entre los diferentes niveles
de objetivos, indicar como se puede verificar si se han alcanzado los objetivos y
definir las hipótesis fuera del control del proyecto / programa que pueden influir en
su éxito.
Los principales resultados de este proceso se resumen en una matriz que describe
de forma lógica los aspectos más importantes de un proyecto. Además de su
importancia para el análisis y el diseño, el Marco lógico también es útil para la
ejecución y la evaluación de un proyecto / programa.
Así mismo el Marco lógico se utiliza en todas las fases del ciclo del proyecto.
Durante la base de preparación (identificación), deberá desarrollarse ya el Marco
lógico, sin que pueda pretenderse completarlo totalmente. Será en las etapas
siguientes cuando el marco lógico se complete progresivamente, en resumidas
cuentas, el Marco lógico es el instrumento de gestión de cada fase del ciclo del
proyecto y el instrumento maestro a partir del cual se elaboran otros instrumentos,
el calendario de ejecución y el plan de monitoreo, por ejemplo.
14
3.1 Conceptos Específicos
A continuación se presentan algunos conceptos específicos los cuales se han

definido para abordar las acciones del mismo dentro del actual plan de desarrollo9
y por esta razón se tomaran en cuenta para el desarrollo del trabajo de campo:
ACOMPAÑAMIENTO:
El acompañamiento es una estrategia en la que dos o más organizaciones se

relacionan, comparten conocimientos y se enfocan en la mejora de una situación
claramente determinada y caracterizada.
Es integral porque incluye los distintos componentes, procesos y actores de la

situación que se espera mejorar, además su acción se articula alrededor de la
institución educativa como unidad básica.
COMPETENCIA:
Para efectos de nuestra organización; es la manifestación, en la actuación

(desempeños), de los conocimientos y la inteligencia en determinado contexto,
siendo la inteligencia ‘un potencial bio-psicológico para procesar información que
sirve para resolver problemas o crear productos de los miembros que componen la
organización.
Competencia Laboral:
Es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que aplicadas o

demostradas en situaciones del ámbito productivo, tanto en un empleo como en
una unidad para la generación de ingreso por cuenta propia, se traducen en
resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos o negocios.10
Competencias Laborales Específicas:
Están orientadas a habilitar a un individuo para desarrollar funciones productivas

propias de una ocupación o funciones comunes a un conjunto de ocupaciones. En
el sector educativo, estas competencias han sido ofrecidas tradicionalmente por
las instituciones de educación media técnica.11
Competencias Laborales Generales:
9
Ibíd. Pág. 2.
10
MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL. Articulación de la educación con el mundo productivo. La
formación de competencias laborales. 2003.
11
Ibíd.
15
Son las requeridas para desempeñarse en cualquier entorno social y productivo,

sin importar el sector económico, el nivel del cargo o del tipo de actividad, pues
tienen el carácter de ser transferibles y genéricas.
CURRICULO:
Es el conjunto de criterios, planes de estudio, metodologías y procesos que

contribuyen a la formación integral y a la construcción de la identidad cultural
nacional, regional y local, incluyendo también los recursos humanos, académicos
y físicos para poner en práctica las políticas y llevar a cabo el proyecto educativo
institucional. Decreto 230 Art. 2°.
INDICADOR DE LOGRO:
Son indicios, señales, rasgos o conjuntos de rasgos, datos e informaciones

perceptibles que al ser confrontados con lo esperado, Pueden considerarse como
evidencias significativas de la evolución del desarrollo humano.12
PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL:
Es una herramienta gerencial de mejoramiento institucional, con la cual es posible

reorientar el camino de la organización hacia unos propósitos y resultados
queridos y acordados, a partir de una caracterización y priorización de los
problemas más sentidos de la organización.
Así mismo el Marco lógico se utiliza en todas las fases del ciclo del proyecto.
Durante la base de preparación (identificación), deberá desarrollarse ya el Marco
lógico, sin que pueda pretenderse completarlo totalmente. Será en las etapas
siguientes cuando el marco lógico se complete progresivamente, en resumidas
cuentas, el Marco lógico es el instrumento de gestión de cada fase del ciclo del
proyecto y el instrumento maestro a partir del cual se elaboran otros instrumentos,
el calendario de ejecución y el plan de monitoreo.
4.0 MARCO GEOGRAFICO
Acerca del Departamento Administrativo de Seguridad DAS
Inteligencia y Seguridad Pública comienza en octubre de 1953, fecha de creación

del Servicio de Inteligencia Colombiano "SIC". Mediante Decreto 3710 de 23 de
Diciembre de 1954, fue creada la Escuela de Tecnificación, dependiente de la
Sección de Inteligencia Interior y Exterior, y el Decreto1891 del 12 de julio de
1955, que introdujo modificaciones al SIC, la definió como Escuela de
Tecnificación con el carácter de subsección, dependiente de la Sección de
Investigación de Delitos Comunes y Tecnificación. Por estas razones, con la
12
Resolución 2343 Art. 8° (Derogación Implícita por la Ley 715, del Art. 148 literal d) numeral 1)
16
resolución 1848 del 16 de mayo de 1991, emanada de la Jefatura del

Departamento, se estableció el 12 de julio de cada año, para celebrar el día de la
Academia.
El Departamento Administrativo Servicio de Inteligencia Colombiano fue

reorganizado mediante Decreto 1717 del 18 de julio de 1960, siendo Presidente de
la República el doctor ALBERTO LLERAS CAMARGO, y jefe de la institución el
teniente coronel (r) ALFONSO ROJAS MARTÍNEZ. A partir de esta fecha empezó
a llamarse DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE SEGURIDAD (DAS).
En la reforma del Departamento Administrativo de Seguridad efectuada mediante

Decreto 512 del 13 de marzo de 1989, se denominó Academia Superior de
Inteligencia y Seguridad Pública "Aquimindia", dependiente de la Subjefatura del
departamento. En este mismo año, se dictó el Decreto 2193 del 25 de septiembre
de 1989, norma especial de la Academia y vigente en gran parte en el Decreto
0643 del 02 de marzo de 2004 especifica sus funciones.
MISION
Producir información privilegiada, conocimiento que produzca acción y proveer

insumos al Presidente de la República para la toma de decisiones y la formulación
de políticas relacionadas con la seguridad interior y exterior del Estado.
VISION
Para el año 2010, el DAS, retomando la concepción original de su creación, se

habrá posicionado ante Presidencia de la República, demás instituciones del
Estado y la opinión pública, como el organismo élite que salvaguarda los más altos
intereses del Estado por su condición de máximo servicio de inteligencia estatal y
su función de investigación criminal de delitos que amenacen su existencia y
estabilidad.
FUNCIONES
Producir la inteligencia de Estado que requiere el Gobierno Nacional y formular

políticas del sector administrativo en materia de inteligencia para garantizar la
seguridad nacional interna y externa del Estado colombiano.
Participar en el desarrollo de las políticas diseñadas por el Gobierno Nacional en

materia de seguridad.
Obtener y procesar información en los ámbitos nacional e internacional, sobre

asuntos relacionados con la seguridad nacional, con el fin de producir inteligencia
de Estado, para apoyar al Presidente de la República en la formulación de
políticas y la toma de decisiones.
17
Participar en la elaboración de la Agenda de Requerimientos de Inteligencia de

Estado propuesta por el Presidente de la República.
Dirigir la actividad de inteligencia estratégica de Estado en el ámbito nacional e

internacional.
Coordinar el intercambio de información y cooperación con otros organismos

nacionales e internacionales que cumplan funciones afines.
Adelantar acciones de contrainteligencia tendientes a proteger los intereses del

Estado, frente a actividades hostiles de origen interno o externo.
Realizar los estudios de seguridad y confiabilidad de los altos funcionarios del

Gobierno Nacional.
Coordinar con el Ministerio de Relaciones Exteriores y demás instituciones del

Estado la fijación de la Política Migratoria.
Ejercer el control migratorio de nacionales y extranjeros y llevar el registro de

identificación de extranjeros.
Ejercer funciones de Policía Judicial, en coordinación con la Fiscalía General de la

Nación, para investigaciones de carácter criminal, relacionadas con la naturaleza y
finalidad institucionales.
Llevar los registros delictivos y de identificación nacionales, y expedir los

certificados judiciales, con base en el canje interno y en los informes o avisos que
deben rendir oportunamente las autoridades judiciales de la República.
Actuar como Oficina Central Nacional -OCN- de INTERPOL en el intercambio de

información, asistencia recíproca, con arreglo a las prescripciones y estatutos de
la misma.
Brindar seguridad al Presidente de la República y su familia, Vicepresidente y su

familia, Ministros y Ex presidentes de la República; la información relacionada con
su seguridad tiene reserva legal.
Formar y especializar a los funcionarios del Departamento y aspirantes, en su

Academia, y a otros funcionarios del Estado, de gobiernos extranjeros u
organismos multilaterales, en desarrollo de una cultura integral de inteligencia de
Estado y de cooperación internacional.
Las demás que le asigne la ley.
18
4.1 MARCO NORMATIVO
Desde un Marco General la normatividad relacionada con el tema a desarrollar se

puede conformar de la siguiente manera:
• La ley 872 de 2003
• Decreto 4110 de 2004
Estas últimas determinan que las entidades deberán diseñar indicadores de

eficiencia, eficacia y efectividad
5. METODOLOGÍA
1. Realizar la caracterización de cada proceso de apoyo del DAS
2. Establecer los criterios y parámetros necesarios para el diseño de

indicadores que permitan medio el cumplimiento de los resultados
esperados por la entidad y la ejecución de las operaciones.
3. Determinar los factores críticos de éxito que deben tenerse en cuenta a

nivel estratégico para la medición .Por factor crítico de éxito se entiende
una variable o aspecto clave de un proceso cuyo resultado dependen el
logro de los objetivo del mismo.
4. Diseñar los indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad para los

procesos dependiendo de los factores críticos de éxito. Para el diseño de
los indicadores se debe diligenciar los formatos establecidos en la guía
MECI diseño de indicadores
5. Analizar y aprobar los indicadores diseñados para los procesos, o solicitar

que se efectúen los ajustes necesarios.
6. Medir periódicamente (mensual, bimensual, semestral, entre otros)
7. Revisar periódicamente el diseño y pertinencia de los indicadores.
19
6.0 ACERCA DE INDICADORES DE GESTION
Para hablar de Indicadores de Gestión se debe analizar brevemente las variables

que los componen y de esta forma saber el porque se debe medir, que se mide,
como medir y que resultado se esperan, a continuación se describe un poco mas
de cerca sobre distintos aspectos.
6.1 ¿Que es el desempeño?
Es el logro de resultados basados en normas ya definidas. Se define

“Desempeño” como aquellas acciones que tienen gran importancia para alcanzar
los objetivos de la organización y que pueden ser medidos gracias a su aporte o
impacto en las metas de la organización.
El concepto de “Desempeño” es reciente a su vez por lo cual lleva a un concepto

plural que busca comprender varios factores en un elemento ponderable y
cuantificable. Se puede entender el desempeño como una noción estratégica, en
la que se relacionan las metas logradas y los recursos de la organización
utilizados para este fin, bajo unas condiciones de exigencia particular que le
impone el entorno a la organización. El "performance", entendido en castellano
como desempeño, tiene como objetivo principal, la toma de decisiones gerenciales
fundamentadas en objetivos de calidad. En ese sentido se relaciona con la
rentabilidad, eficiencia y productividad, productos, insumos, resultados, recursos,
efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad y factibilidad en la toma de
decisiones.
Según Harold Gennen, empresario de los años 60 y 70’s y presidente de la ITT -

International Telephone and Telegraph Company- quien solía citar lo siguiente:
"...existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son
palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo
único real es el desempeño". De esta frase surgen de manera inmediata dos
afirmaciones, pero también dos preguntas. Las afirmaciones son:
20
• El desempeño es un fenómeno real.
• Si el desempeño es un fenómeno real, entonces se puede medir, o

manejar, o planear, o mejorar, etc.
Las preguntas son:
• ¿Qué es el desempeño?
• ¿Qué pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo,

planearlo y mejorarlo?
La respuesta a la primera pregunta permite entender que "el desempeño de una

organización, grupo o persona está dado por una fusión de entre lo que debió
lograrse en el pasado, lograr en el presente y podría lograrse en el futuro
entendiendo el logro como una función integrada entre el QUE
(objetivos/resultados) y el COMO (competencias/comportamientos)".
La respuesta a la segunda pregunta muestra múltiples opciones, ya que gran parte

de las estrategias y acciones las pueden afrontar las organizaciones para manejar
el fenómeno del desempeño. La administración del Desempeño "es la suma de
varios elementos de la gestión organizacional que relacionan, la administración
por objetivos con la gestión por competencias, logrando definir, evaluar y mejorar
de forma continua los desempeños organizacionales, grupales e individuales
conducentes al logro de la misión empresarial.
Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño

son tres:
1. Objetivos
2. Competencias
3. Indicadores de gestión
21
Los Objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la

estrategia organizacional.
Por su parte las Competencias tienen tres objetivos:
1. Orientar el desempeño a través de la definición de comportamientos

requeridos por la organización,
2. Controlar riesgos; debido a que los objetivos pueden ser logrados en el

corto plazo mediante comportamientos no adecuados lo cual perjudica el
desempeño organizacional en el futuro.
3. Explicar los desvíos en el logro de los objetivos a partir de la identificación

de los comportamientos de una persona o grupo.
Los indicadores de gestión tienen como fin guiar y controlar el desempeño

requerido para el logro de las estrategias organizacionales. Para medir el
desempeño se requiere evaluar a través de indicadores de desempeño. Estos
deben ayudar a los Directivos para determinar que tan efectiva y eficiente ha sido
la consecución de objetivos, y así, el cumplimiento de la metas.
6.2 Índice e Indicador
Se entiende por indicador una expresión matemática de lo que se quiere medir,

con base en factores o variables fundamentales y tienen un objetivo y un cliente.
Por Índice se entiende el valor que da la expresión matemática (indicador) al

introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a través de diagnóstico.
22
Indicadores de gestión
Los Indicadores de Gestión son medios, herramientas o mecanismos para evaluar

hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos.
Estos representan una unidad de medida gerencial, la cual permite evaluar y medir
el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades. Generan información para analizar el desempeño de cualquier
área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de
resultados. Permiten detectar y prevenir desviaciones en el logro de los objetivos.
El análisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN,

y permiten controlar la dirección bajo el concepto de que la organización está
perfectamente alineada con el plan.
¿Por qué medir y para qué?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no

se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
Este ultimo lleva a que las organizaciones, para mantener e incrementar su

participación en estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar y
evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de
medición.
La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como acciones

orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las diversas actividades de una
organización.
6.3 Tipos de indicadores
En el contexto de “Orientación hacia los Procesos” un medidor o indicador puede

ser de proceso o de resultados, en el primer caso, se pretende medir que está
sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del
proceso. También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia
23
o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos,

indica si se realizaron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del
proceso. A si mismo los indicadores de Eficacia se enfocan en el qué se debe
hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es clave
conocer y definir los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que
entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar
logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Eficiencia
Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para
llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los
indicadores de eficiencia están relacionados con los datos que nos indican el
tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos.
Eficacia
Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los datos que nos
indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos
Efectividad
Teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los
indicadores de cumplimiento o efectividad involucran la eficiencia y la eficacia
relacionando datos que nos indican el grado de consecución de tareas y/o
trabajos.
Economía
Revelan si los recursos se han adquirido al menor costo y en el tiempo oportuno,

así como costo preciso y calidad deseada.
Impacto
El rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso, muestra el cambio

observado en la situación general o el efecto a mediano y largo plazo sobre la
población, como resultado de un programa, subprograma o proyecto, estos
indicadores de impacto tienen que ver con el enfrentamiento de los problemas y es
hacia donde debería orientarse la medición en instituciones como el DAS que
tienen una gran responsabilidad social.
24
Calidad
Miden el grado en que un conjunto de características cumplen las necesidades o

expectativas establecidas por los clientes de forma implícita o explícita
Actividad o gestión
Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer
acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los datos que nos
permiten administrar realmente un proceso, una acción y operaciones
adelantados dentro de la implementación de una política, programa, proyecto
proceso, el número de requerimientos contestados, el número de horas
trabajadas, refleja la cantidad de actividad humana que es posible llevar a cabo
por cantidad de tiempo
6.4 Categorías de los indicadores
Indicadores de cumplimiento:
Con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea
los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que
indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos.
Indicadores de evaluación:
La evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea,
trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las
razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas,
debilidades y oportunidades de mejora.
25
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están
relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso.
6.5 Objetivos y ventajas de los indicadores de gestión
Podemos decir que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la

organización el camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas
establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:
1. Comunicar la estrategia.
2. Comunicar las metas.
3. Identificar problemas y oportunidades.
4. Diagnosticar problemas.
5. Entender procesos.
6. Definir responsabilidades.
7. Mejorar el control de la empresa.
26
8. Identificar iniciativas y acciones necesarias.
9. Medir comportamientos.
10. Facilitar la delegación en las personas.
11. Integrar la compensación con la actuación.
La razón de ser de un sistema de medición es entonces la de comunicar,

entender, orientar y suplir la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de
la empresa.
Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son la

planificación, el presupuesto, la información, el seguimiento o control, la
evaluación y por ultimo la compensación.
Se necesita de un sistema de medición porque no todos los miembros son

capaces o quieren hacer lo mejor para la organización. El sistema de medición
debe tener como objetivo evitar los comportamientos indeseables y motivar las
acciones esperadas. Las personas no siempre entienden que es que se espera de
ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitación o de
información, por otro lado algunos miembros no desempeñan bien los roles que
se le asigna y es así como los de la organización pueden no coincidir
perfectamente.
6.6 La competitividad
La competitividad es una característica que se encuentra en un país, una empresa

o una persona, y que le permiten participar ventajosamente en un mercado no
controlado. Se debe tener en cuenta algunos elementos que pueden significar
signos de competitividad o características para lograr un objetivo, en forma más
exitosa que otras organizaciones competidoras ejemplo de ello son:
En un País
27
Infraestructura moderna.
Recursos humanos preparados.
Políticas coherentes de estimulo a la empresa privada, al comercio exterior, a las

inversiones extranjeras, etc.
Una Empresa
Alta calidad de los productos y servicios.
Alta productividad.
Eficiencia.
Buena gerencia.
Recursos humanos preparados.
Insumos de primera calidad.
Presentación inmejorable de sus productos.
Excelentes mecanismos de comercialización.
Una Persona
Eficiente.
Actualizado.
Que agregue valor.
Productivo en la unidad donde se desempeña.
28
Ahora bien surge el interrogante de ¿Cómo se eleva la competitividad? Y es aquí

donde podemos pensar que la productividad es en esencia competitividad y
competitividad es consecuencia de productividad. Que siendo competitivos se
logra elevar los ingresos y el empleo sostenible y que las ventajas competitivas se
concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos
productivos y las remuneraciones a tales factores.
Indicadores individuales e indicadores globales
Los indicadores de gestión por su parte, se entienden como la expresión

cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización
(INDICADORES GLOBALES) o una de sus partes: gerencia, departamento,
unidad u persona (INDICADORES INDIVIDUALES), cuya magnitud al ser
comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación
sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según sea el caso.
Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones están relacionadas
con el modo en que los servicio o productos son generados por la institución. El
valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y constituye un
valor de comparación, referido a su meta asociada. En el desarrollo de los
Indicadores se deben identificar necesidades propias del área involucrada,
clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Es por
esto que los indicadores pueden ser individuales y globales, el principal objetivo de
los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros
establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un
lapso durante un proceso de evaluación. Con los resultados obtenidos se pueden
plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos
que conlleven a la consecución de la meta fijada.
7.0 DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
Origen de los indicadores de gestión en la organización
29
1. Los derivados de un plan estratégico: Se establecen desde el nivel

estratégico del negocio, hacia los departamentos; generalmente son
indicadores que se asocian con los objetivos o proyectos.
2. Indicador de gestión para un área derivados del área misma: Son los
considerados típicos o normales para los departamentos y se asocian con
los indicadores derivados del plan estratégico como es aumentar la
productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores,
aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento que sus
factores claves de éxito tendrá ahora niveles más exigentes en cuanto a su
rango de gestión se refiere.
Los indicadores para un área tienen su origen en los procesos en los cuales ella
interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.
FUNCIONES: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el

fundamento del área y constituye la guía principal para poder comprender el papel
del área en la gestión global de la organización.
PROCESOS: Muestran la manera como el área transforma las entradas (datos,

información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en
salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de
contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes
del área.
30
ESTRUCTURA: Más que el organigrama del área, presenta la forma como están
alineados los elementos que la componen para operar.
DESEMPEÑO: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo

que se produce y lo que se espera que esta entregue.
CLIENTES: Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o
ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen
unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área.
Los indicadores están intrínsecamente relacionados con los procesos de la

organización y como se ha venido diciendo, es un elemento clave y fundamental,
que va señalando el estado de los mismos y a su vez refleja el alcance que
pueden tener en ellos.
Nombre
Denominación que identifica el indicador respectivo. Es la manera abreviada de

reconocer el indicador.
Descripción
Relación precisa de los elementos o variables que relaciona el indicador y el

objeto de dicha relación.
Componentes de la Fórmula
Por lo general cuando se ejecuta un indicador, se encuentran dos componentes

básicos: el numerador y el denominador.
El numerador
Corresponde al valor realizado o logrado en el momento de realizar el cálculo, es

decir, la cantidad obtenida, lograda o ejecutada.
El denominador
Corresponde a la meta proyectada para el indicador y debe corresponder a un

período anual. Así mismo, para obtener el INDICE DE GESTIÖN, o resultado
31
obtenido en porcentaje frente a la meta para cada indicador, se debe tener en

cuenta la siguiente fórmula:
Numerador (logros
INDICADOR X = ------------------------------ X 100 = % Resultado (Nombre de

Indicador) Denominador (meta)
Procedimiento de Cálculo
Fórmula o expresión, en algunos casos matemática, que se utiliza y da un

resultado cuantitativo y señala la forma como se relacionarán los parámetros. Es
primordial anotar que un indicador, no en todos los casos, materializa la relación
de dos o más variables, pues hay sucesos en los cuales una simple cifra numérica
puede convertirse en un indicador.
Unidad
Es el atributo, cualidad o calidad del indicador establecido, que por lo general se

refleja en porcentaje, sin embargo existen muchas unidades de medición como la
razón, valor en pesos, días, número, tasa, incidencia, etc.
Periodicidad
La medición debe obedecer a un estilo temporal definido y que esté acorde con el
tiempo que se invierte para la realización del proceso, de ahí que hay indicadores
que se pueden medir en lapsos cortos mientras que otros requieren una
temporalidad mayor como semestres o años, esto también depende de las
necesidades de la organización y de los procesos.
Sentido
Este se puede manejar de forma positiva, neutra o negativa de acuerdo al

planteamiento del indicador, los intereses institucionales y el contexto de medición.
Señala la tendencia ideal que debe mostrar el indicador
Proceso Responsable
Declaración abierta de que procesos y quienes son los responsables de dar

cuenta de un indicador en particular. Los responsables no sólo se fijarán de los
datos necesarios para el cálculo de los indicadores que se estén recogiendo
sistemática y oportunamente, además estarán pendientes a las tendencias
registradas en el indicador y a la implementación de medidas de corrección y
autocontrol, cuando se detecten alteraciones o desviaciones en los
comportamientos.
32
Tipo de Indicador
Naturaleza del indicador en cuanto el alcance y trascendencia de lo que intenta

medir. El tipo de indicador le da valor agregado al mismo y establece un nivel
ordinal o de jerarquía en la medición, ya que no es lo mismo contar con
indicadores de eficacia que de impacto o calidad.
Observaciones
Anotaciones pertinentes en relación con un indicador, que detallan aun más su

nivel de pertenencia a un proceso o en algunos casos la transversalidad a varios
de ellos en la organización.
Los siguientes elementos pueden ir en las observaciones:
Meta
Supuesto hipotético que se pretende alcanzar en relación con un indicador

particular. Su determinación está profundamente ligada con una preferencia o
línea de base histórica y las circunstancias que pueden alterar o modificar su
logro. Muchos procesos institucionales no son susceptibles del planteamiento de
una meta numérica concreta, pues su desarrollo obedece a exigencias externas y
circunstancias del entorno o condicionantes contextuales que se escapan del
control
Fuente de Información
Soportes, datos, registros que serán las fuentes de la información necesaria y

pertinente para el cálculo de los indicadores, estos deben ser resultado de los
parámetros diarios que se hacen de los procedimientos constituyentes de los
procesos prioritarios.
Los responsables de cada proceso deben llevar un registro con los diferentes
soportes, a fin de facilitar a quienes deben verificar el cumplimiento de los
indicadores, estos definidos para el seguimiento de los diferentes procesos
desarrollados en el Departamento, Con el ánimo de que cada proceso tenga un
soporte de los indicadores que son de su competencia, en esa medida es
aconsejable abrir un registro para el control individual de la secuencia y
comportamiento de cada uno de ellos, ejercicio que denominan hoja de vida del
indicador y que nos proporciona de manera rápida toda la información pertinente e
histórica sobre estos instrumentos de gestión.
7.1 Condiciones básicas que deben reunir los indicadores
33
En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que
aporte información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar
decisiones. A si mismo, el cálculo que se realice a partir de las magnitudes
observadas no puede dar lugar a confusiones esto cualidad va permitir que los
indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad
siempre que sea preciso. A su vez debe añadirse que un indicador debe ser
preciso, es decir, que no permita interpretaciones diferentes; la información debe
estar disponible en el momento en que se deben tomar las Otra característica
deseable es la objetividad.
Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos, tales
como la situación del país o accionar a terceros, ya sean del ámbito público o
privado, también en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un
externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar
variaciones pequeñas es la característica de la sensibilidad de un indicador, que
debe construirse con una precisión que permita automáticamente identificar
cambios en sus datos. A su vez el indicador debe ser puntual, su margen de error
debe ser aceptable y accesible entendiendo que su obtención tiene un costo y es
fácil de calcular e interpretar.
En resumen el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables

de información para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan extraer,
a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de
decisiones y todo esto siempre que los costos de obtención no superen los
beneficios potenciales de la información extraíble.
7.2 Metodología para la construcción de los indicadores
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que

ayude a organizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con
éxito los objetivos que se persiguen. Por esta razón se va a observar la
34
metodología necesaria para la construcción eficaz de una serie de indicadores. Así

mismo el procedimiento debe alcanzar la máxima aceptación entre todos los
miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser clara y aceptada
por dichos miembros. En otras palabras, la información que del sistema se derive
no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones erradas entre
los diferentes niveles de la organización.
Para la elaboración de indicadores se debe plantear una serie de interrogantes los

cuales van a permitir una definicion más precisa de lo que se quiere, a
continuación se presentan las mencionadas preguntas:
1. ¿Qué se hace?
Con esto se pretende que la organización describa sus actividades

principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla
con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se
pretende obtener mediante su ejecución.
2. ¿Qué se desea medir?
A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se

consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación
valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca, que
permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse
una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el
personal de la organización en cada actividad, dado que resulta
recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del
esfuerzo de la plantilla.
3. ¿Quién utilizará la información?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los

destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán
sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.
35
4. ¿Cada cuánto tiempo?
En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se

desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del
destinatario de la información, los indicadores habrán de tener una u otra
frecuencia temporal en cuanto a su presentación.
5. ¿Con qué o quién se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura,

proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como
externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulación de los indicadores se identifican así mismo los

factores clave del éxito que son las capacidades controlables por la organización
en las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos - capacidad de
conseguir satisfacción de los usuarios- la capacidad para producir servicios de
calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas y fiables, y la capacidad para
aprender.
A su vez cabe resaltar que los indicadores se estructuran en general, en torno a

las cuatro perspectivas clave de una organización pública:
1. Perspectiva de los usuarios
2. Perspectiva de los resultados económico-financieros
3. Perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.
7.3 Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestión
Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos

con el mejor método y el más económico bien sea que se trate de resultados
36
corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, de un proyecto o de

la gestión de los individuos "hacer lo correcto correctamente".
“Hacer lo correcto” significa entregar al cliente el producto con las características

especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar
convenido y al precio estipulado. Es la satisfacción del cliente respecto del
producto que se entrega. “Correctamente” significa procurar emplear siempre los
mejores métodos aprovechando de manera óptima los recursos disponibles "ser
eficientes".
Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la

productividad. Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que se
esta siendo efectivos ya que lo correcto implica que el producto cumple con los
requisitos del cliente y de la empresa y correctamente significa que se esta
haciendo un uso adecuado de nuestros recursos. Estar en el cuadro de lo no
correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente el producto no
es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente se esta
haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricación, es
hacerlo incorrectamente. Así la organización estaría en una posición ineficaz e
ineficiente y por consiguiente, la productividad debe verse seriamente
comprometida y así mismo con la empresa misma.
Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque se esta siendo eficientes, no

son eficaces. O sea que el producto que se esta fabricando con el método mejor y
más económico no es el requerido por el cliente.
Lo correcto incorrectamente pone en una posición de eficacia pero de ineficiencia.

Se esta atendiendo los requisitos del cliente, pero los recursos no están siendo
aprovechados racionalmente y muy seguramente habra niveles de productividad
muy bajos.
37
La mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz

y eficiente a la vez. La gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los
niveles de la organización tradicionalmente establecidos:
Gestión estratégica o corporativa
Gestión de unidad estratégica de negocio o táctica.
Gestión operativa
La metodología general para establecimiento de indicadores de gestión, se

muestra a continuación:
A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIÓN)
Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener

establecidas las estrategias que se emplearán para Lograr los objetivos. Ellos nos
dan el punto de llegada, las características del resultado que se espera. Se
entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones
que permitan hacerla verificable estos patrones son:
Atributo: Es el que identifica la meta.
Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.
Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral.
Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
Fecha Terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la meta.
38
Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o logro

de la meta.
B- IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el
éxito de la gestión, el proceso o labor que se pretende adelantar.
Concepción
Monitoreo
Evaluación final de la gestión
C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO
Ejemplo:
Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprendieron los
conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación.
D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE

GESTION
Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión:
ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.
UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
39
RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y

máximo que el indicador puede tomar.
E- DISEÑAR LA MEDICION
Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de medición,

presentación de la información, asignar responsables de la recolección,
tabulación, análisis y presentación de la información.
F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS
La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por quien
ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la
información. Este acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la
creación y consolidación de la cultura de la medición y el autocontrol. Los recursos
que se empleen en la medición deben ser parte de los recursos que emplean en el
desarrollo del trabajo o del proceso.
G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE

GESTION.
Los factores a tener en cuenta son:
Pertinencia del indicador.
Valores y rangos establecidos.
Fuentes de información seleccionadas.
Proceso de toma y presentación de la información.
Frecuencia en la toma de la información.
Destinatario de la información
40
H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR
Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión

entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. Es
durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los
manuales de indicadores de gestión del negocio.
I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE
Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en los
sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestión debe ser
revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas.
Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad operativa y

efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la
empresa y de su entorno. Mejorar continuamente significa incrementar el valor que
el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo
cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo. Reglas prácticas para la
implementación de un conjunto o sistema de indicadores
Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de

indicadores, las cuales se muestran a continuación:
Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a
otra etapa sin probar y consolidar la actual.
Fuerte implicación y participación de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de

herramienta.
No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino además de crear

procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.
41
Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales, para efectos
del control.
El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas

y no a la inversa.
En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir

de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores, dichos
elementos se muestran a continuación:
Subestimación de metas.
Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer indicadores

y valores a alcanzar.
Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e

incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior de

los pliegos.
Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y programación

estratégica del gasto.
De igual forma en la elaboración de indicadores se pueden presentar dificultades

que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro, dichas
dificultades potenciales se muestran a continuación:
¿Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas?
¿Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo?
¿Qué unidades o áreas deben generar indicadores?
¿Cómo construir las formulas?
42
¿Cómo medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de la

gestión de otras varias unidades?
Disponibilidad de datos históricos.
Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables

financieros.
No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se

estimula el interés por la evaluación.
Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se

estimula el interés por la evaluación.
Errores al establecer indicadores y como evitarlos.
7.4 CUADRO COMPARATIVO
¿CUALES SON LOS ERRORES? ¿COMO EVITARLOS?
Los indicadores de gestión que miden la Centrarse en los objetivos clave de la

actividad en lugar del desempeño organización, lo cual mantendrá la
proveen data menos útil y una atención en las metas esenciales.
sobrecarga de información.
43
Focalización en metas de corto plazo a Los modelos de control de gestión

expensas de objetivos de largo plazo, es ayudan a asegurar la inclusión de
inconveniente, debido a la presión por un objetivos de corto y largo plazo.
desempeño inmediato.
La falta de conocimiento de las medidas Invertir tiempo en desarrollar buenas

de resultados, pueden ocasionar que los medidas de resultados, aun cuando esto
indicadores de gestión sean utilizados no es una tarea fácil
deficientemente.
Demasiados indicadores financieros Los modelos de control de gestión

comparados con los indicadores de pueden utilizarse para establecer un
calidad, por ejemplo, pueden ocasionar balance adecuado.
un desempeño no equilibrado y
descuidar áreas esenciales.
La manipulación de los datos para Los indicadores maliciosos se pueden

mejorar el desempeño, sobre todo reducir estableciendo indicadores de
cuando la recompensa o el "castigo" gestión equilibrados, verificando la data
dependen de los indicadores. involucrada en ellos.
Peligro al especificar los datos, porque Focalizar los indicadores de gestión en

puede ser interesantes en lugar de los objetivos clave, acabando con los
necesarios. indicadores de "bonito saberlo" en vez de
los "necesario saber".
44
Riesgos de medir procesos de trabajo Focalizarse en los objetivos clave y

que son fáciles de controlar, en lugar de generar un efecto cascada hacia
aquellos que tienen mayor valor medidas de mayor valor agregado.
potencial.
No comparara actividades similares, lo La calidad de los datos debe ser alta y

cual puede ocasionar sentimientos de los principios para establecer
injusticias y falta de confianza en los comparaciones deben establecerse por
indicadores de desempeño. consenso.
VENTAJAS DE LOS INDICADORES DE GESTION
Identifica fortalezas organizacionales
Estimula el trabajo en equipo.
Innova y enriquece el trabajo diario.
Impulsa la eficiencia, eficacia y productividad
Reduce la incertidumbre y la subjetividad.
Dispone una herramienta de información sobre la gestión.
Identifica oportunidades de mejoramiento.
Permite priorizar según necesidades.
Establece una gerencia basada en datos y hechos.
Motiva a alcanzar grandes retos
Reorienta políticas y estrategias con respecto a la gestión de la organización.
Contribuye al crecimiento individual y grupal.
45
ADMINISTRATIVO DE SEGURIDAD D.A.S
13
ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE SEGURIDAD D.A.S
13
Fuente: www.das.gov.co
1
9.0 CARACTERIZACION DE PROCESOS
La caracterización de procesos es una herramienta de planificación que facilita la

gestión y control a través de la identificación de sus elementos esenciales y
establecimiento de las interrelaciones con los mismos. Dado el alcance definido
para estos, con el fin de tener una mayor compresión de las interacciones entre
los procesos y los productos la caracterización, se realiza a través de la
caracterización de los subprocesos definidos para cada uno de ellos.
Para la caracterización de procesos es importante considerar como fuentes de

información Circuitos de Gestión y los planes operativos definidos por las
dependencias.
A continuación se presentan los campos del formato de la caracterización de

procesos y algunos lineamientos para su diligenciamiento:
• Proceso: Nombre del proceso al cual pertenece el subproceso.
• Subproceso: Nombre del subproceso que se caracteriza.
•Responsable: Cargo de la persona o grupo de personas que tienen poder de

decisión sobre el subproceso, lo controlan, hacen seguimiento y son responsables
por su gestión. El responsable esta en capacidad de equilibrar las necesidades de
las partes interesadas en el subproceso. No se refiere necesariamente a la
persona que ejecuta el proceso.
•Objetivo del subproceso: Propósito del proceso. Debe incluir tanto la razón de ser
del proceso (¿Qué?) como sus propósitos en términos de eficacia, eficiencia y
efectividad (¿Para qué?). Es recomendable consultar la descripción del proceso, la
misión y los objetivos de las dependencias involucradas en este. Para definir el
objetivo se pueden identificar los grupos interesados en el subproceso, es decir los
grupos a los cuales les interesa el desempeño del proceso o se ven afectados por
este (Ej: Clientes Externos, Clientes Internos, Funcionarios, Procesos de apoyo
DAS, Proveedores, Entes de Control, Estado, etc.) y definir como se satisfacen
sus necesidades.
•Salidas: Productos del subproceso. A cada una de las salidas se le asigna un

número de manera secuencial.
•Cliente: Proceso, subprocesos, entidades o funcionarios que recibe la salidas del

subproceso. Para salidas que incluyen o afectan de manera general a todos los
funcionarios del DAS se emplean los términos Procesos del DAS. Para cada uno
de los clientes se coloca entre paréntesis las salidas que recibe.
1
•Características de calidad de las salidas: Características esperadas por los

clientes. Los siguientes son algunos ejemplos de estas características y sus
definiciones:
9 Calidad: Cumplimiento con los requisitos solicitados. Puede

expresarse en términos de pertinencia, exactitud,
características físicas, de diseño etc.
9 Legalidad: Cumplimiento con los requisitos legales.
9 Costo: Relación beneficio / costo del producto o servicio.
9 Oportunidad: Cumplimiento en el tiempo de entrega pactado o
definido.
9 Confiabilidad: Garantía del buen desempeño del producto.
9 Comodidad: Facilidad para acceder al producto o servicio.
9 Amabilidad: Atención cordial dada por el personal.
9 Amigabilidad: Facilidad para la comprensión o manejo del producto.
9 Credibilidad: Veracidad.
Para la definir estas características se pueden emplear las anteriores con sus
definiciones u otras que permitan caracterizar los productos específicos del
subproceso. Se deben seleccionar las características mas relevantes, teniendo en
cuenta que deben establecerse mecanismos para su medición a través de
indicadores de subproceso u otros mecanismos.
Para cada salida se asocian las características de calidad respectivas, colocando

en frente de la característica el número de la salida que la presenta entre
paréntesis.
•Entradas: Información, documentos, necesidades, solicitudes etc. que son

utilizados o transformados durante el subproceso. A cada una de las entradas se
le asigna un número de manera secuencial.
•Fuentes: Procesos, subprocesos, entidades o funcionarios que suministran

entradas al subproceso. Para entradas proporcionadas por los funcionarios desde
los procesos, se emplearan los términos de los Procesos. Para cada una de las
fuentes se coloca entre paréntesis las entradas que generan al subproceso.
•Características de calidad de las entradas: Características requeridas de las

entradas en términos de calidad, oportunidad, confiabilidad, amabilidad,
comodidad, etc. necesarias para cumplir de manera eficaz el objetivo del
subproceso.
Pueden emplearse las mismas definiciones establecidas para las características

de calidad de las salidas.
2
Para cada entrada se asocian las característica de calidad respectivas, colocando

en frente de la característica el número de la entrada que la presenta entre
paréntesis.
•Actividades: Conjunto de acciones generales relacionadas mutuamente o que

interactúan y que permiten cumplir con el objetivo del subproceso.
•Registros: Conjunto de documentos que presentan resultados obtenidos o

proporciona evidencia de actividades desempeñadas en el subproceso. Ej.
Formatos diligenciados, actas de reuniones, registros en medio electrónico etc.
•Recursos humanos: Cargos y número del personal involucrado directamente en el

subproceso.
•Recursos físicos y tecnológicos: Elementos críticos para la ejecución del

subproceso: equipos, sistemas de información, etc.
•Requisitos de norma: Leyes, decretos, resoluciones, circulares o normas internas

que rigen la ejecución del subproceso.
•Método: Conjunto de documentos que describen o especifican la ejecución del

subproceso. Puede incluir manuales de procedimientos, procedimientos,
instructivos etc.
•Mecanismos de control: Mediciones, seguimientos y controles que requiere el

subproceso para garantizar su resultado. Se pueden incluir los informes de
seguimiento a la gestión del subproceso y los emitidos para los entes de control.
•Indicadores: Expresiones de las variables del subproceso y de las características

de calidad de los productos que permiten analizar el desarrollo de la gestión y del
cumplimiento del objetivo del subproceso.
3
9.0 CUADROS DE CARACTERIZACION E INDICADORES DE GESTION
A continuación se presentan los cuadros de Caracterización de los Procesos de

para su respectivo análisis junto con los indicadores de gestión.
CONCLUSIONES
4
Al definir los indicadores de Gestión sobre los procesos de Apoyo del D.A.S, se
consolido una herramienta la cual permitió verificar la concordancia de los
procesos de apoyo con los objetivos misionales de la entidad.
Se conoció el estado de los procesos de apoyo a través de la caracterización de

procesos logrando observar la gestión que tienen estos y lo acorde con la entidad.
La definición de indicadores de gestión en la entidad requiere considerar la

consistencia con los objetivos de la organización.
Existen características deseables que deben ser consideradas en el diseño de los

indicadores. La dimensión de especificidad de los indicadores, resulta fundamental
para el aprovechamiento de los resultados (detección de fallas o debilidades en
las actividades desarrolladas por la entidad).
5
BIBLIOGRAFIA
• L Torres Pradas - Revista Española de Financiación y Contabilidad, 1991
• Indicadores de gestión, herramientas para lograr competitividad, 3R

Editores B JARAMILLO, J Mauricio - Santafé de Bogotá, 1998
• Aplicación práctica de indicadores de gestión M Boada, A Mora - Auditoría

pública, 1999 - dialnet.unirioja.es
• Política fiscal y Estado en Colombia S Clavijo - 1998 - Ediciones Uniandes
• www.das.gov.co
• www.esap.edu.co
• www.minminas.gov.co

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TRABAJO DE GRADO -INDICADORES DE GESTION DE LOS PROCESOS DE APOYO EN EL DEPARTAMENTO

ADMINISTRATIVO DE SEGURIDAD D.A.S.

INDICADORES DE GESTION DE LOS PROCESOS DE APOYO EN EL

FAIDER ARMANDO CESPEDES SANCHEZ

Trabajo de Práctica Administrativa

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP

PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS

INDICADORES DE GESTION DE LOS PROCESOS DE APOYO EN EL

FAIDER ARMANDO CESPEDES SANCHEZ

Trabajo de Práctica Administrativa

JESUS EMILIANO CASTAÑEDA PALACIOS

CARLOS EMILIO GONZALEZ GARCIA

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP

PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS

1. IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

2. OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

2.1 OBJETIVO GENERAL

2.2 OBJETIVO ESPECIFICO

2.3 RESULTADOS ESPERADOS

2.4 MARCO DE REFERENCIA

2.5 MARCO TEORICO

2.6 MARCO CONCEPTUAL

3.1 CONCEPTOS ESPECIFICOS

4.1 MARCO NORMATIVO

6. ACERCA DE INDICADORES DE GESTION

6.1 ¿QUE ES EL DESEMPEÑO?

6.2 INDICE E INDICADOR

6.3 TIPOS DE INDICADORES

6.4 CATEGORIAS DE INDICADORES

6.5 OBJETIVOS Y VENTAJAS DE LOS INDICADORES DE

7. DISEÑO Y CONSTRUCCION DE INDICADORES

7.1 CONDICIONES BASICAS QUE DEBEN REUNIR LOS INDICADORES

7.2 METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE LOS

7.3 ETAPAS PARA DESARROLLO Y ESTABLECIMIENTO DE

7.4 CUADRO COMPARATIVO

9.1 CUADROS DE CARACTERIZACION E INDICADORES DE GESTION

La valoración que se da al proceso de planeación es un aspecto muy importante,

Para el Departamento Administrativo de Seguridad DAS, es fundamental contar

Los indicadores se traducen en información, que orientado al servicio del

1. IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

Y SU RELACION CON EL TEMA A DESARROLLAR

La práctica administrativa que se realizará esta basada en la elaboración de los

2. Gestión del Talento Humano

3. Gestión de Recursos Logísticos

4. Gestión de Recursos financieros

Lo anterior corresponde a un conjunto de actividades de gestión desarrolladas en

El objetivo de la práctica administrativa es lograr a través de un trabajo en el cual

El análisis Organizacional permite definir la situación actual de una empresa o una

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y

Un sistema abierto y en construcción permanente que involucra a conjuntos que

2. OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

El objetivo específico es el siguiente:

2.3 Resultados Esperados

Informe con la definición de Indicadores de Gestión para la entidad, en el cual se

2.4 MARCO DE REFERENCIA

2.5 Marco Teórico

La naturaleza de cualquier organización pública depende principalmente del

La planeación es una herramienta indispensable dentro de la disciplina de la

deseados. La planeación además es necesaria porque obliga a las organizaciones

El análisis organizacional es otra herramienta de las organizaciones, ya que esta

Los indicadores de gestión resultan ser una manifestación de los objetivos

Es por esto conveniente adoptar un proceso de análisis que permite la

La planeación estratégica se ha popularizado desde los años sesenta y consiste