PERFORMANCE MANAGEMENT O GESTIÓN DEL

RENDIMIENTO (GDR)

1. Introducción

El presente trabajo es acerca de Gestión del Rendimiento o Corporate Performance

Management (CPM) es un término que describe herramientas informáticas para
gestionar el rendimiento de una empresa basándose en metodologías, métricas,
procesos y sistemas necesarios para monitorizar. Estos programas están basados
en su origen sobre herramientas tipo Business Intelligence (BI).

Hoy en día, un moderno sistema Gestión del rendimiento que es una herramienta
de gestión del talento humano que se contempla como uno de los siete subsistemas
que compone el Sistema Administrativo de Recursos Humanos mediante el cual se
busca identificar, reconocer y promover el aporte de los servidores civiles a los
objetivos y metas institucionales. Asimismo, permite evidenciar las necesidades de
capacitación requeridas por los servidores para mejorar su desempeño de acuerdo
al puesto que ocupan.

También permite seguir lo que ocurre en la empresa, en tiempo real, aportando

agilidad en las decisiones y la posibilidad de ajustes rápidos para alcanzar los
objetivos de manera más eficiente y eficaz, además de reducir los costes y aumentar
la rentabilidad.

Los actores para realizar un proceso de Gestión de Rendimiento o realizar la

evaluación son los Evaluadores, los Evaluados, el Comité Institucional de
Evaluación (CIE) y la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos.

Otro aspecto importante de la Gestión del rendimiento es permitir la mejora

continua de los procesos a través de las actividades de gestión que se vuelven
mucho más fáciles, afianzar la idea que el individuo y la empresa comparten los
mismos valores y el mismo destino.

Este concepto de Gestión del rendimiento se ha relacionado con el desempeño profesional de los
empleados casi como sinónimo de la gestión por objetivos. Contrariamente a lo que muchos

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piensan, este sistema tiene por objeto dar más valor al trabajo de los empleados,
vinculando claramente el rendimiento con la remuneración.

Este proceso se lleva a cabo mediante un ciclo anual, que debe ser integral,
continuo y sistemático, además se inicia mediante la aprobación de un plan
operativo institucional donde en el proceso de la gestión del rendimiento la
organización debe trabajar con sus empleados en un contexto de cooperación y
retroalimentación, dirigido al mejoramiento del rendimiento individual en función del
aporte y la contribución que pueda prestar a la empresa para alcanzar sus objetivos.

Podemos mencionar el desarrollo que se debe realizar para una Gestión de

Rendimiento, la cual consta de 5 pasos principales y son: Planificación,
Establecimiento de metas, Seguimiento, Evaluación, Retroalimentación. Esta
herramienta ha evolucionado con el tiempo y hasta el momento de hoy ha tomado
nuevas tendencias para evaluar: Comunicación constante y bidireccional, Proceso,
no examen anual, El Feedback es bueno, Cada persona es un mundo, Performance
Management no alineado con el dinero y Coaching.

2. Marco Teórico
2.1. ¿Qué es Performance Management o Gestión del Rendimiento?

La Gestión del Rendimiento (GdR) es una herramienta de gestión del talento

humano que se contempla como uno de los siete subsistemas que compone el
Sistema Administrativo de Recursos Humanos del sector público, mediante el cual
se busca identificar, reconocer y promover el aporte de los servidores civiles a los
objetivos y metas institucionales. Asimismo, se encuentra vinculada a la
implementación de una cultura de alto rendimiento, liderazgo e innovación; por ello,
permitirá evidenciar las necesidades de capacitación requeridas por los servidores
para mejorar su desempeño de acuerdo al puesto que ocupan.

2.2. Beneficios
2.2.1. A las Entidades
 Fortalecer el sistema de planeamiento.
 Fuente para la toma de decisiones.

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  Motivar y estimular a los colaboradores hacia el logro de objetivos de la
institución.
 Fuente de información para el diagnóstico de oportunidades de mejora en los
procesos de la entidad.
2.2.2. A las Oficinas de Recursos Humanos
 Identicar las necesidades de capacitación.
 Base para los procesos de promoción y carrera.
 Optimizar los procesos de selección en función a los perfiles con mejor
desempeño.
2.2.3. A los Directivos Públicos
 Conocer el rendimiento de su equipo.
 Orientar a su equipo hacia los objetivos relevantes.
 Mejorar la organización de las tareas y equipos de trabajo.
 Identificar oportunidades de mejora en el equipo.
2.2.4. A los Servidores
 Conocer sus fortalezas y áreas de mejora.
 Conocer las expectativas sobre su desempeño.
 Orientar mejor sus capacidades.
 Acceder a capacitaciones en relación a sus necesidades.
 Motivar la mejora de su desempeño.
2.3. Desarrollo Organizacional

En el desarrollo organizacional (OD), el rendimiento puede considerarse como

resultados reales frente a resultados deseados. Cualquier discrepancia, donde Real
es menor que la deseada, podría constituir la zona de mejora del rendimiento. La
gestión y la mejora del rendimiento pueden considerarse como un ciclo:

 Planificación del desempeño donde se establecen metas y objetivos.

 Coaching de desempeño donde un gerente interviene para dar
retroalimentación y ajustar el desempeño.
 Evaluación del desempeño donde el desempeño individual se documenta
formalmente y se entrega retroalimentación.

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Las organizaciones y empresas suelen gestionar el rendimiento de los empleados
durante un período formal de 12 meses (también conocido como el período formal
de rendimiento de la empresa).

Los resultados de los ejercicios de gestión del rendimiento se utilizan en:

 Planificación del desarrollo de los empleados para seleccionar la intervención

de desarrollo más adecuada y adecuada para mejorar el conocimiento, las
habilidades y el comportamiento de los empleados.
 Base fáctica para compensación y recompensas (aumento de sueldo y
bonificaciones son las más comunes).
 Base fáctica en consideración con otros factores de movilidad (Ejemplo:
transferencias y promociones).
2.4. ¿Cómo se Desarrolla?

La Gestión del Rendimiento es un ciclo continuo dentro de la entidad y comprende

las siguientes etapas:

1. Planificación: En esta etapa se sensibiliza, comunica y capacita a los

servidores civiles sobre su rol en la implementación de la gestión del
rendimiento.
2. Establecimiento de Metas: En esta etapa, el evaluador y el evaluado se
reúnen para fijar las metas de este último; según su rol y las prioridades del
equipo.
3. Seguimiento: En esta etapa se reúnen el evaluador y el evaluado para
asegurar el cumplimiento de la meta, identificando evidencias, dificultades y
progresos en el rendimiento.
4. Evaluación: Se evidencia el logro alcanzado sobre las metas acordadas, son
los evaluadores los que valorizan dicho rendimiento y se identifican brechas
que luego serán atendidas con capacitación.
5. Retroalimentación: El evaluador informa al evaluado sobre los resultados
obtenidos e identificarán los aspectos positivos y aquellas áreas de mejora
que requieren de un mayor refuerzo. Sobre éstas últimas, se construye un
plan de mejora individual que busca mejorar el desempeño de los servidores
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 en el siguiente ciclo anual, el mismo que será un insumo para el diseño del
Plan de Desarrollo de las Personas (PDP) de cada entidad.

2.5. ¿Quiénes son los Actores?

1. Los Evaluadores: Son los responsables de implementar la Gestión del
Rendimiento en el órgano, unidad orgánica, área o equipos a su cargo. Son
los responsables de planificar, asignar los factores de evaluación, realizar el
seguimiento del desempeño, evaluar y dar la retroalimentación al evaluado.
2. Los Evaluados: Deberán participar de manera activa, permanente y
constructivamente en las diferentes etapas de la Gestión del Rendimiento.
3. El Comité Institucional de Evaluación (CIE): Es la instancia que se
encarga en cada entidad de confirmar la calificación otorgada en la etapa de
evaluación de desempeño cuando un evaluado así lo solicite.
4. Oficina General de Gestión de Recursos Humanos: Es el responsable de
la conducción operativa del subsistema de Gestión del Rendimiento en la
entidad.
Esta unidad tiene los siguientes deberes respecto a Gestión del Rendimiento:
 Sistematizar el cuadro de evaluadores de la entidad, debiendo comunicar
los nombres y cargos de los servidores que cumplirán dicho rol, e
identificar a los servidores bajo su supervisión.
 Informar al titular de la entidad sobre los avances, dificultades y
propuestas de mejora en las distintas etapas del ciclo de la Gestión del
Rendimiento, así como de los resultados obtenidos al término de cada
ciclo.

2.6. ¿Cuál es la Metodología?

Se refiere a los mecanismos que se aplicarán para el establecimiento de las metas

y compromisos, los pasos y consideraciones necesarias para su valorización y
calificación, de acuerdo a la segmentación de servidores civiles.

Son cuatro segmentos:

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 1. Directivos: Servidores civiles que desarrollan funciones relativas a la
organización, dirección o toma de decisiones de un órgano, unidad orgánica
o proyecto especial.
2. Mandos Medios: Servidores civiles que no están incluidos en el grupo de
Directivos, pero que son responsables de la gestión y supervisión de
servidores civiles a su cargo.
3. Personal Ejecutor: Servidores civiles sin conducción de equipos o
personas, con funciones de especialistas, analistas o expertos. En este grupo
se incluye además a los asesores.
4. Personal Operador y de Asistencia: Servidores civiles con funciones de
asistencia, operativos o apoyo sin coordinación de equipos o personas.

2.7. ¿Qué y Cuáles son los Factores de Evaluación?

Son aspectos observables y verificables a través de los cuales el evaluador deberá

sustentar la valoración del desempeño del servidor civil a su cargo.

Los factores de evaluación son las metas, y se fijan durante la segunda etapa de
establecimiento de metas del ciclo de la Gestión del Rendimiento.

Metas: Son los factores de evaluación con los que se evalúa el cumplimiento de
logros asignados en forma individual o grupal.

2.7.1. Metas Individuales

Están relacionadas con la misión y función del puesto del servidor civil evaluado.
Son asignadas individualmente por el evaluador en función al segmento al que
pertenece cada servidor evaluado y deben estar asociadas de manera directa a los
objetivos del órgano o unidad orgánica.

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 2.7.2. Metas Grupales

Son los objetivos que se le asignan al órgano o unidad orgánica al que pertenece el
servidor civil evaluado. Estas metas se constituyen a su vez en las metas de los
servidores pertenecientes al segmento de directivos. Las metas grupales se toman
en cuenta siempre y cuando la entidad posea un Plan Operativo Institucional (POI)
y/o Reglamento de Organización y Funciones (ROF) aprobado.

2.8. Tendencias en la Actualidad de Performance Management

2.8.1. Comunicación Constante y Bidireccional

Ya no vale con hacer las anuales evaluaciones de desempeño para todos iguales
donde informamos a los empleados de lo que han “sacado” en sus pruebas.
La comunicación honesta es vital para un buen Performance Management. Haz que
participen del proceso, que entiendan que son pieza fundamental para que se
construya con ellos. Para que no esperen a tener el resultado para poder hablar.
Ellos pueden pedir y aportar. Es indiscutible cómo mejora la motivación,
compromiso y fidelización de las personas. Aquí es vital que los Managers
y Líderes tengan las herramientas para capacitar a sus equipos, la cultura cae de
arriba abajo y crece de abajo a arriba.

2.8.2. Proceso, No Examen Anual

Siempre ha sido un momento visto por los empleados como el “examen”. Aprovecha
el Performance Management como una gran oportunidad para observar de manera
continuada cómo evoluciona el talento en tu organización y de qué manera puedes
ayudar en su desarrollo. Los empleados deben entenderlo igual, parte de su
crecimiento dentro de la empresa. Además, para ellos puede ser algo motivador,
muéstrales el recurso para que haya feedback. Muestra de una cultura abierta y
transparente.

2.8.3. El Feedback es Bueno

Las personas tendemos a ver lo malo cuando el jefe nos llama para contarnos qué
tal va todo. Haz que eso desaparezca. Familiariza a los empleados con la cultura

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del feedback. Lo que siempre se ha hecho igual, huele a caduco y las personas
necesitan esa renovación. La crítica siempre ha sido vista como algo negativo y
debes transformarla en oportunidad, en cambio y en llamada a la acción.

2.8.4. Cada Persona es un Mundo

Hemos hablado de cómo personalizar ayuda en la generación de embajadores de

marca en la organización. Ofrece a las personas esa capacidad de entender la
organización como un espacio donde pueden ser ellos mismos, donde sí pueden
desarrollarse, donde pueden conocer su talento y potenciarlo. Míralo como la
oportunidad de conocerlos, de entenderles y saber qué motivaciones y objetivos
tienen. Las nuevas tecnologías nos ayudan a hacer las cosas que parecen un
mundo, mucho más fáciles, utilízalas.

2.8.5. Performance Management no Alineado con el Dinero

La compensación no puede estar asociada a este feedback. Hay que dejar de

pensar que debemos compensar ese desempeño que está relacionado con un
proceso concreto. Los resultados de las evaluaciones pueden tender a llevarte a
puntuar en función de valoraciones económicas por las decisiones que ya hayas
tomado. Esto a la larga provoca que no se trabaje en equipo, cada uno piensa en
su propia evaluación y en ganar más que los demás. Se pierde el objetivo común.

2.8.6. Coaching

La ayuda a las personas es vital para que entiendan estas mejoras. Lo mejor es
integrarlo en un buen On Boarding para que quede integrado en la cultura, de
manera que el proceso de desarrollo del talento va muy asociado a cómo les ayudas
en el mismo, a cómo se adaptan e integran. Y ahí es importante que ellos entiendan
el Performance Management como pieza esencial en su crecimiento.

Una de las cosas que más te va a ayudar, es comprender que el cambio forma parte
de cualquier proceso. Así que intégralo y podrás estar siempre pendiente de cómo
mejorar cualquier parte. Las personas integradas, te van a ayudar seguro.

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 3. Conclusión

En conclusión del presente trabajo Si vamos mejorando en la gestión del talento de

nuestras organizaciones, es porque entendemos esa lógica de evolución que no
solo va de transformación digital.

De hecho, no hay ninguna transformación si no es a manos de las personas.

Básicamente el Performance Management tiene que tratar de abrazar nuevas
estrategias que te ayudarán mucho más.

Entendemos el Performance Management como aquella gestión del rendimiento de

las personas que trabajan en una organización para evaluar su coste, su calidad y
tratar de llegar a los objetivos marcados. Vamos, que medimos qué hace un
trabajador para ver si obtiene buen nivel de rendimiento, para saber qué decisiones
podemos tomar para ayudarle a mejorar o incluso para reconocer talento que es
muy válido en otras áreas.

Un proceso que requiere de seguimiento, feedback y un análisis continuado. Por lo

tanto, de nada sirve hacer una evaluación final sin haber prestado atención durante
el proceso.

Cuando mides controlas la eficacia de algo, que realmente funcione y valga para lo
que necesitas. Y así que cualquier tipo de organización pueda avanzar y estancarse
en algún estado o problema.

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4. Bibliografía
 Maribel García. (2019, 19 abril). Performance Management: Tendencias
para 2019. Recuperado de: https://blogs.imf-formacion.com/blog/recursos-
humanos/evaluacion-desempeno/performance-management-tendencias-
para-2019/
 Autor desconocido. (2018, 03 diciembre) ¿Qué es el Performance
Management?
Recuperado de: https://www.recursoshumanos.tv/2018/12/03/que-es-el-
performance-management/
 Ministerio de Vivienda Construcción y Saneamiento. Éxito GDR-Gestión del
Rendimiento.
Recuperado de: http://www3.vivienda.gob.pe/oggrh/documentos/Boletin-
GdR-2019.pdf

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