GRUPO 11

EQUIPO 43
CASO HENKEL

Fabián Eduardo Quiroga Prieto 
Yasmín Paola Esteves Dextre
Edgar Gerardo Gutiérrez Orduz
Julián Andrés Martínez Rincón
Adriana Stella Almeyda Calvete ­ Representante
 ANÁLISIS DEL CASO
1

¿Cuál era la situación de partida? 
Para  el  año  2005  Henkel  creó  un  equipo  de  proyecto  que  tenía  como    objetivo  reducir  las 
Necesidades Operativas de Fondos.

¿Por qué era necesario mejorar las NOF? 
Esto  debido  a  un  informe  publicado  por  analistas  externos  donde  calificaban  el  flujo  de  caja  de 
Henkel como “decepcionante”.
 
¿Qué beneficios tendrá para Henkel una mejora de las NOF?
*El interés de la Henkel era mantener la calificación crediticia en  A. 
*Manteniendo la clasificación A, tienen la posibilidad de obtener buenos plazos y condiciones en le 
momento de adquirir financiación en los mercados internacionales de capital.
 *Mejorar los resultados, como rentabilidad y creación de valor para la empresa.
 
 ANÁLISIS DEL CASO
2

¿Son suficientes las medidas tomadas por Henkel para mejorar la situación inicial? 
Revisando todos las cuentas e indicadores que Henkel se había propuesto mejorar, desde la 
disminución del NOF  y el aumento de éste frente a las ventas,  podemos evidenciar con el análisis 
tanto vertical como Horizontal del Estado de Resultado como el de Situación Financiera que cada 
una de las cuentas tuvieron los aumentos representativos en los activos como las disminuciones en 
los pasivos debido a las mejoras asertivas que la Junta Directiva diseñó y que con ayuda de los 
demás departamentos estuvieron comprometidos con las mejoras, aunque los indicadores de cobros, 
pagos y existencias mejoraron de un año para otro, si las comparamos con la media del grupo de 
empresas comprables, aún le falta realizar varios ajustes por ejemplo:  los día de cobro de Henkel 
están 55 vs 52,5 la media de la competencia, los días de existencia están en 38 vs 36.7 la 
competencia.
 
¿añadirías o cambiarías alguna? Justifica la respuesta.
 
Añadiría el control al sistema de costos para maximizar la productividad, de este modo podríamos 
vigilar las actividades que consumen recursos  en cada una de las actividades de la empresa  para 
optimizar la rentabilidad, podemos evidenciar que el costo de ventas aumentó un 16.3% más de un 
año a otro, y las ventas un 13%, disminuyendo así el margen bruto en un 45.4%  para el año 2005. 
 ANÁLISIS DEL CASO
3

*Realiza una valoración razonada del nivel de éxito alcanzado con las medidas 
adoptadas por Henkel.
Con las medidas que Henkel adoptó podemos evidenciar el alcance satisfactorio en lo siguiente:
 
Henkel  obtuvo  en  el  cierre  del  año  2005  un  aumento  del  13%  de  sus  ventas,  aunque  no  lograron 
mantener  proporcional  los  costos  de  ventas  los  cuales  aumentaron  en  mayor  porcentaje  que  las 
ventas,  en  un  16%.  El    no    tener  control  en  sus  Costos  de  venta  independiente  de  los  motivos, 
externo  o  internos  como    aumento  de  precios  en  el  mercado  o  el  no  control  por  parte  del 
departamento de compras,  hizo que el resultado no hubiese sido mejor y se puede evidenciar en el 
margen bruto, donde este disminuyó  a 45.4%  2015 frente a un 47% en el 2014.
 
Además consiguió disminuir  el porcentaje del las NOF sobre las ventas en un 3% con respecto al 
resultado del año 2104, esto debido a la disminución en sus periodos de cobro de 60 a 55 días y el 
aumento en sus periodos de pago de 38  a 41 días y disminución en los días de existencias de 41 a 
38  días,  esto  se  consiguió  por  el  proyecto  que  fue    gestionado  por  el  grupo  “consejo  de  las 
NOF”(anexo8).
 
 ANÁLISIS DEL CASO
3

*Realiza una valoración razonada del nivel de éxito alcanzado con las medidas 
adoptadas por Henkel.
Las metas de aumentar su BAIT fueron alcanzadas gracias al aumento de sus ventas debido a las 
actividades  desarrolladas  con  “el  cliente”  aunque  sus  costos  y  gastos  operacionales  tuvieron  una 
alza  representativa  del  16.3  y  el  54.3%  respectivamente,  la  empresa  alcanzó  a  generar  un  BAIT 
superior  del  16.7%  con  respecto  al  año  anterior,  también  la    estrategia  de  impulsar  el  negocio 
específicamente  en  América  Latina,  sector  donde  obtuvo  un  aumento  en  su  BAIT  del  61%  con 
respecto al año 2014 (archivo Excel – hoja anexo 4).
ANEXO 8
 ANÁLISIS DEL CASO
4

Plantea  nuevos  objetivos  para  Henkel  respecto  a  las  existencias,  las  cuentas  por  cobrar  y  las 
cuentas por pagar. Argumenta la respuesta.
 
*Objetivos para las existencias:
Llevar  el  registro  de  cada  uno  de  los  productos  día  a  día,  así  tendremos  la  información  más 
relevante, como identificar que productos son de poca rotación, el tiempo de permanencia de estos 
productos para optimizar su  stock, determinar que productos son lo de mayor rentabilidad y cuáles 
son los que debemos ejercer mayor control para evitar pérdidas por deterioro o robo.
 
*Objetivos para las cuentas por cobrar:
Realizar  una  ficha  para  cada  cliente  donde  se  establezcan  cupos  con  límites  dependiendo  de  un 
estudio crediticio el cual debe ser actualizado cada año.
 
*Objetivo de cuentas por pagar:
Determinar que proveedores pueden adaptarse a la forma de pago dependiendo de  nuestro periodo 
medio de maduración PMM.
Determinar  los  cortes  de  financiación  de  cada  proveedor  para  no  afectar  la  rentabilidad  del 
producto.
 ANÁLISIS DEL CASO
5

Tal y como se plantea el equipo de Planificación Corporativa y Control Estratégico 
¿deben continuar centrados en la reducción de las NOF o deberían centrarse en mejorar 
el beneficio operativo? Justifica la respuesta.
 
Centrarse en mejorar el beneficio Operativo:
Si bien es cierto que un adecuado manejo de financiación de las NOF puede optimizar los 
resultados de la empresa, centrarse en mejorar el beneficio operativo midiendo la efectividad de la 
operación coste­precio, el resultado es determinante a la hora de determinar el valor de la empresa, 
tomando su BAIT y el costo de capital medio ponderado.   Mascareñas (2001­pag 6)
V=  BAIT/ Ko 
 CONCLUSIONES

Luego de revisar los resultados de Henkel donde se analiza como consiguió mejorar sus indicadores y sus
estrategias encaminadas a tener un mejor control de todas sus actividades, revisar uno a unos todos los procesos
y ajustarlos según los objetivos a los que quieren alcanzar.

Este control debe hacerse de forma periódica para estar atentos a cualquier cambio interno o externo que pueda
representar un riegos en su rentabilidad.
.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Solano, P. M., Teruel, P. J. G., & Baños-Caballero, S. (2014). Estrategias de financiación de las necesidades
operativas de fondos y rentabilidad de la empresa. Universia Business Review, (44), 104-121.

Aguilar, M. (2005). Cómo controlar tu inventario. Recuperado el, 27.

Aguilar Pinedo, V. H. (2013). Gestión de cuentas por cobrar y su incidencia en la liquidez de la empresa
contratista Corporación Petrolera SAC-Año 2012.

Ramón, M. C., Bertrán, J., & Jordana, J. B. (2015). La financiación de la empresa: como optimizar las
decisiones de financiación para crear valor. Profit Editorial.

Mascareñas, J. (2001). La estructura de capital óptima. Documento de Investigación) Madrid: Universidad

Complutense de Madrid. Pág 6