Administración: empieza desde que el hombre trabaja en sociedad y es un hecho muy

importante en la historia social. Muy pocas veces una institución básica nueva o algún grupo
nuevo dirigente aparecieron tan rápido como la administración desde el siglo XX. - La
administración es una actividad muy importante de las personas, desde que la gente se agrupo
para llegar a objetivos que solos no podían. Fue clave para asegurar la coordinación de los
esfuerzos individuales y cada vez más importante a medida que los grupos organizados
evolucionaron, el rol del administrador es más importante con el paso del tiempo. – Tiene que
ver con coordinar y supervisar las actividades laborales de otras personas, de tal manera que
se realicen eficientemente y eficazmente. – Conceptos: es el proceso de diseñar y mantener un
ambiente en el que las personas, trabajan siempre en grupos y llegan a los objetivos
eficazmente: la administración se enfoca en la productividad, eficacia y eficiencia; el
administrador hace la planeación, la organización, integración de personal, dirección y control;
aplica a los administradores en todos sus niveles; el objetivo de todos los administradores es
llegar a un excedente (este depende del tipo de organización: de negocios, ganancias
económicas; no lucrativas/caridad, satisfacción de las necesidad; universidades/colegios,
creación e incorporación de conocimientos y cumplir una función social); los administradores
son responsables de tomar decisiones que asegurar que cada persona de su máximo esfuerzo
para llegar a objetivos grupales; la administración se aplica a todo tipo de organización.
-> Organización: son estructuras formadas por personas, acá se realizan actividades que se
vinculan para llegar a objetivos, se toman como un fenómeno social. Pero las organizaciones
que el administrador debe llegar a un superávit (diferencia de recursos necesarios para
desarrollar algo y el resultado obtenido), se cambia el concepto con una visión sistemática y se
dice que está formada por personas que deben desarrollar un papel para lograr el fin común. –
Patrón sin energético: conjunto de conductas observables entre los roles; esquema de
relaciones entre las personas. Si hay un patrón que la explique, hay una organización. Si un
integrante cambia, no lo hace la organización pero si cambia el patrón, si cambia la
organización; porque se cambió el conjunto de relaciones y así se provocó el cambio de la
organización. – Masa crítica: necesaria para que la organización funcione y es la cantidad
mínima de roles que se deben interrelacionar para llegar al objetivo.
-> Empresa: es una interrelación de roles que desempeñan personas que buscan el superávit
(casi siempre es económico); es un conjunto de roles que desempeñan las personas que se
interrelacionan para llegar al fin común. El administrador hace que las personas realicen los
roles dentro de una estructura, en la empresa (esta combina entradas de recursos: materias
primas, capital, mano de obra, habilidades administrativas, etc.) para llegar a resultados
(beneficios económicos). – Niveles jerárquicos: nivel superior,
dueños/propietarios/accionistas/gerente general; nivel medio, gerentes/jefes de área; nivel
operativo, grupos de trabajos específicos. – Las organizaciones y los individuos siempre hacen
acuerdos con el objetivo de mantener un equilibrio dinámico con su medio, es clave el flujo de
información para el proceso de toma de decisiones. Este proceso implica el conocimiento del
pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación periódica relacionada con la actividad
actual. La tarea de la administración es instrumentar este sistema de información-decisión
para coordinar los esfuerzos y mantener un equilibrio dinámico.
-> Funciones administrativas: el administrador tienen un puesto en la organización,
independiente del nivel jerárquico que tenga. Son responsables de que los recursos, insumos o
entradas se transformen en productos, resultados o salidas, y que los resultados sean
superiores a los insumos. El que tenga un rol, debe realizar todas las funciones administrativas;
el tiempo que le dedique a estas tareas cambiara dependiendo del puesto que ocupe. –
Cualidades del administrador (gerente): es un tomador de decisiones. 1) Experiencia: la
habilidad de estar al mando, crece con la experiencia. La antigüedad se relaciona con los que
tienen más tiempo de servicio, se basa en el valor de la experiencia y tienen un mayor sueldo.
Cuando se elige una persona para un puesto, la experiencia es muy importante; se supone que
los errores pasados significa menos errores futuros y que los éxitos pasados se repetirán en el
futuro. Es clave para la toma de decisiones porque es lo primero que busca una persona para
resolver algo. Para situaciones nuevas o mal estructuradas, puede ser una desventaja (las
lecciones de experiencia pueden ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisión errónea) o ventaja (da elementos para diferenciar situaciones bien o
mal estructuradas. Las habilidades conceptuales se forman con la experiencia. 2) Buen juicio:
la habilidad de evaluar la información de forma inteligente; se forma con el sentido común,
madurez, habilidad de razonar y la experiencia. Se supone que mejora con la edad y
experiencia. Se demuestra a partir de habilidades para percibir info importante, sopesar su
importancia y evaluarla. Un juicio se basa en la info disponible y su experiencia anterior, el
tomador de decisiones establece parámetros formados por los hechos, opiniones y el
conocimiento general. 3) Creatividad: la habilidad del tomador de decisiones para combinar
ideas de manera única para llegar a un resultado nuevo y útil. Son capaces de captar y
entender el problema de manera amplia, ven las consecuencias que otros no. Pueden formar
muchas ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema. 4) Habilidades
cuantitativas: habilidad de usar técnicas (métodos cuantitativos, investigación de operaciones)
como la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Ayudan a
tomar decisiones efectivas, pero no pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma
de decisiones.
-> Habilidades y funciones de los administradores: los administradores, en cualquier puesto de
una organización, tienen que desarrollar habilidades y realizar funciones. – Habilidades
administrativas a desarrollar: 1) Técnica: conocimiento y pericia para hacer actividades que
necesitan métodos, proceso y procesamiento. Es trabajar con determinadas herramientas y
técnicas. (Métodos, procesos y procesamientos). 2) Humana: se adquieren en la vida, cuando
la persona crece y se relaciona con otros. Va construyendo una forma de relacionarse con los
demás. Es la capacidad para trabajar con personas: esfuerzo cooperativo o el trabajo en
equipo, en base a esto se busca crear un ambiente de confianza y libertad para expresar
opiniones. (Trabajo en equipo). 3) Conceptual: capacidad de usar herramientas conceptuales y
aplicarlas a la realidad; la habilidad de ver la imagen del conjunto para reconocer los
elementos importantes de la situación y entender las relaciones entre ellos. Se aprende con la
experiencia y aplicación del buen juicio. (Visualizar la imagen en su totalidad y aplicar un
concepto). 4) Habilidad de diseño: representa el proceso de toma de decisiones, es la
capacidad de solucionar problemas de una manera que la empresa se beneficie a nivel
personal y organizacional. Los gerentes tienen que poder ir mas allá de la fácil detección del
problema, deben estar listos para resolverlo. Esta habilidad con la creatividad, da la chance de
hacer innovaciones en todos los niveles de la organización. (Solución de problemas y toma de
decisiones).
-> Funciones del gerente/administrador: planificar (definir a donde se quiere llegar, objetivo, y
la forma de alcanzarlo, organizar (identificar la estructura intencional de los roles necesarios
para llegar, de forma eficiente, a los resultados esperados a través del camino seleccionado),
integrar el personal (implica llenar y mantener ocupado los puestos de la estructura), dirigir
(influir a las personas para que se esfuercen al máximo para el logro de objetivos
individuales/organizacionales, se refiere a la interrelación de personas) y controlar (es medir y
corregir a las personas y organización para asegurar que lo que pasa se ajuste al plan).
-> Metas de los administradores: este busca el logro de objetivos a través de las personas, el
uso de herramientas de gestión en una organización: alcanzar de forma eficiente y eficaz los
objetivos de un organismo social, permite a la empresa tener una perspectiva más amplia del
medio en el que se desarrolla, asegura que la organización produzca o preste sus servicios. El
administrador debe definir los parámetros que permiten medir su trabajo profesional y
determinar indicadores de gestión que le permitan realizar su tarea con el menor esfuerzo y
llegar al mayor resultado posible.
-> Productividad, eficacia y eficiencia: Eficacia: lograr un buen resultado, hacer las cosas bien,
capacidad para determinar los objetivos apropiados, cuando se consiguen las metas elegidas.
Eficiencia: capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organización, hacer bien las cosas; se refiere a insumo-productos. – Aumenta la
eficiencia cuando: 1) se logra subir la cantidad de productos obtenidos manteniendo constante
el volumen de recursos empleados, 2) se mantiene constante la cantidad de producto
obtenidos bajando la cantidad de recurso empleado. – La eficacia y eficiencia se relacionan
mucho, lo ideal es que el administrador se centre en ser eficaz de la forma más eficiente
posible; pero se puede ser eficaz sin ser eficiente y pasa cuando se llegan a los resultados sin
medir los recursos necesarios para llevarlos a cabo y también se puede ser eficiente sin ser
eficaz (no llegar al objetivo). – Productividad: fabricar más productos, relación entre resultado
e insumo dentro de un periodo, con la debida consideración de calidad. Puede aumentar al
acrecentar la producción con el mismo insumo, disminuir insumos manteniendo la misma
producción, aumentar la producción y bajar los insumos. La mejor chance de mejorar la
productividad, es en el propio trabajo, en el conocimiento y administración (en especial).
Implica eficacia y eficiencia en las personas y organización. – Competitividad: capacidad de
generar más producción al menor costo posible, se busca construir y mantener una ventaja
competitiva con la competencia. – Rentabilidad: logro por ser eficaz y eficiente, si es positivo la
empresa gana dinero y se llega al objetivo; si es negativo, el producto está dando perdida y hay
que revisar estrategias. Es la relación entre la utilidad y la inversión necesaria para alcanzarla. –
Calidad: capacidad de producir productos que llenen las expectativas de los consumidores,
hacer bien cada pasó del proceso de producción, para satisfacer a los clientes internos de la
organización y evitar insatisfacción. Es importante porque cuando el cliente queda satisfecho,
vuelve a comprar.

El gerente tiene restricciones laborales por el enfoque sistemático de la organización (sistema

abierto), se vincula con el entorno y se tiene que manejar la cultura interna para que las
decisiones que se tomen sean positivas para la empresa. – Los insumos/recursos se obtienen
del entorno (proveedores), entran en un proceso de transformación (la empresa en todas sus
áreas), el resultado es lo que se ofrece en el mercado (producto) y el fin es cuando se
comercializa en el entorno (clientes). Administrador busca que los resultados sean más
grandes que los recursos para tener el superávit. La transformación de recursos (entrada) a
resultados (salida) es el proceso que se tiene que administrar efectiva hecha por el que ocupa
el nivel superior; estos están a cargo de tomar decisiones que permitan a las personas hacer
mejores contribuciones a los objetivos de la organización.
-> Evolución del pensamiento administrativo: la administración como ciencia se formó con el
tiempo, hay muchos enfoques de muchos autores. Luego de la RI (paso del viejo modelo rural
y trabajo manual al de las ciudades y empleo con máquinas) y de la construcción de este
pensamiento, aparecieron las organizaciones empresariales (1/2 S18 en ING), por esto aparece
un cambio muy importante en los sistemas de trabajo y en la estructura social. Esto es el
resultado de un crecimiento y varios cambios en las últimas décadas de la época, fue una
revolución paulatina e irrefrenable. A final del S20 empieza a formare el pensamiento
administrativo, que sigue formándose en la actualidad, en el 1900 dos ingenieros formaron los
primeros trabajos pioneros sobre la administración. – Teoría clásica: Taylor formo la escuela de
administración científica en búsqueda de subir la eficiencia de la industria a través de la
racionalización del trabajo operario. Fayol forma la teoría clásica en búsqueda de subir la
eficiencia a través de la organización y uso de principios generales de la administración con
bases científicas. Estos dos son la base del enfoque clásico tradicional de la administración, sus
trabajos dominaron el panorama administrativo de las organizaciones en las primeras 4
décadas del S20. – Taylor: para este, la gerencia sumo nuevas atribuciones y responsabilidades
marcadas en estos principios: 1) De pensamiento: cambiar en el trabajo el criterio individual
del operario, la improvisación y la actuación empírica-práctica por los métodos en base a
procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia a través de la planeación
del método. 2) De la preparación/planeación: elegir por la ciencia a los trabajadores en base a
sus habilidades y prepararlos/entrenarlos para generar más y mejor, de acuerdo con el
método planeado. 3) Del control: controlar el trabajo para asegurar que se está haciendo bien
las cosas en base a normas y el plan previsto. 4) De la ejecución: distribuir distinto las
atribuciones y responsabilidades para que el trabajo sea disciplinado. Otros principios: 1)
Analizar a los operarios, descomponer sus movimientos elementales y cronometrarlos para
después x una evaluación, corregirlos. Dando como resultado el estudio de métodos y tiempos
que se utiliza en muchas organizaciones en la actualidad. 2) Estudiar cada trabajo antes de fijar
el modo de cómo se debe hacer. 3) Elegir por la ciencia a los trabajadores en base a las tareas
que van a hacer. 4) Entrenar a los trabajadores de una buena manera. 5) Clasificar a los
equipos, procesos y materiales a usar de forma simple para que sea fácil su manejo y uso. 6)
Separar funciones de planeación de la ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.
7) Especializar y entrenar a los trabajadores en la planeación y control del trabajo. 8) Preparar
la producción (planearla y establecer premios para que cuando se llegue a lo deseado o
superarlo). 9) Estandarizar las herramientas, equipos, maquinas, métodos a usar. 10) Dividir
proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, trabajadores y consumidores las ventajas
que se obtienen en base a la producción proporcionada por la racionalización. 11) Controlar la
ejecución del trabajo para mantenerlo en lo deseado, mejorarlo, corregirlo y premiarlo. –
Fayol: se considera como el padre de la teoría clásica, esta nace de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial. Estableció 14 principios, concentro operaciones industriales y
comerciales en 6 grupos que fueron las funciones básicas de la empresa. Funciones: 1) Técnica:
se relaciona con la producción de productos de la empresa. 2) Comerciales: se relaciona con la
compra, venta e intercambio. 3) Financieras: se relaciona con la búsqueda y gerencia de
capitales. 4) De seguridad: se relaciona con la protección y preservación de los bienes de las
personas. 5) Contables: se relaciona con los inventarios, registros, balances, costos y
estadísticas. 6) Administrativas: se relaciona con la integración de las otras 5 funciones, se
coordinan y sincronizan las demás, siempre encima de ellas. Se planea (visualizar el futuro y
trazar el programa de acción), organizar (construir el organismo material y social de la
empresa), dirigir (guiar y orientar al personal), coordinar (ligar, unir, armonizar todo acto y
esfuerzo) y controlar (fijarse que todo pase en base a las reglas). Estos son los elementos de la
administración que forman el proceso administrativo y se pueden ver en cualquier trabajo de
administración, cualquier área de la empresa; los realiza el administrador/gerente. – La ciencia
de la administración se basa en principios maleables y adaptables según cada situación, Fayol
dice que no hay nada estricto en esta materia (no rigidez). Principios: 1) División de trabajo:
cuanto más se especializan las personas, mayor será la eficiencia (se ve claro en la moderna
línea de montaje). 2) Autoridad: los gerentes tienen que dar las órdenes para que se hagan las
cosas, la autoridad formal da el derecho de mandar pero si no hay autoridad personal
(liderazgo) no habrá obediencia. 3) Disciplina: los miembros de una organización tienen que
respetar las reglas establecidas. Será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de
acuerdos equitativos (premios para el rendimiento alto) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia. 4) Unidad de dirección: las operaciones que tienen el mismo objetivo,
deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5) Unidad de mando: cada
empleado debe tener instrucciones de una operación particular solamente de una persona. 6)
Subordinación de interés individual al bien común: el interés personal no debe ser mayor al de
la organización como un todo. 7) Remuneración: debe ser pareja para los empleados y
patrones. 8) Centralización: los gerentes deben tener la responsabilidad final pero tienen que
darle autoridad a los empleados para que hagan bien su trabajo, lo difícil es encontrar el mejor
grado de centralización en cada caso. 9) Jerarquía: esta línea debe estar representada en
cuadros y líneas de un organigrama que pasa en orden de rangos, desde lo alto a lo más bajo.
10) Orden: los materiales y personas deben estar en el lugar y momento correcto. Cada
persona debe ocupar el cargo más adecuado para él. 11) Equidad: los gerentes tienen que ser
amistosos y equitativos con los subalternos. 12) Estabilidad del personal: la tasa de rotación
tiene que ser baja para el eficiente funcionamiento de una organización. 13) Iniciativa: tiene
que haber libertad en los subalternos para concebir y realizar sus planes, aunque se cometan
errores. 14) Espíritu de equipo: al promoverlo le da a la organización un sentido de unidad (el
uso de la comunicación verbal por la formal por escrito, por ejemplo). Todas las empresas
basan su funcionamiento en los conceptos dados por los clásicos, pero la calidad y el servicio
son dos pilares muy claves para lograr la alta productividad, así que se tiene que combinar lo
clásico con la teoría moderna administrativa.
-> Aparición de las ciencias de la conducta: la escuela conductista aparece porque el enfoque
clásico no alcanzaba la eficiencia productiva ni armonía en el trabajo, las personas no seguían
las reglas pautadas y por esto los gerentes buscaron manejar con más eficiencia el lado
personal de sus organizaciones. Muchos teóricos reforzaron la teoría clásica con la sociología y
psicología. – Efecto de Hawthorne: se decidió que una compleja cadena de actitudes afectaba
los aumentos de productividad, los grupos separados para los estudios (grupos pilotos y de
control) formaron un orgullo de grupo que ayudo a mejorar los resultados laborales y la
comprensión de los supervisores aumento su motivación. Los empleados trabajaran con más
firmeza si la gerencia se ocupa del bienestar y si sus supervisores le prestaban atención
especial. Pero el trato del grupo de control no era especial en base a la supervisión y como no
se mejoraron las condiciones laborales pero igual hubo mejoría en los resultados, se especuló
que el aumento de productividad del grupo de control era por la atención especial que le
habían dado los propios investigadores. También se llegó a la conclusión que los grupos
informales de trabajo influyen de manera positiva en la productividad, algunos decían que el
trabajo en esta empresa estudiada era aburrido y absurdo pero las amistades y relaciones con
sus compañeros, a veces por la influencia del pensamiento en contra de los jefes, le daba un
significado a la vida laboral y una protección contra la gerencia. Entonces la presión del grupo
era una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las
demandas gerenciales. Mayo (jefe del estudio) decía que el concepto del hombre social
(movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más
sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento
necesario del viejo concepto del hombre racional (movido por sus necesidades económicas
personales).
-> De los modelos clásicos al management contemporáneo: otra teoría es la neoclásica (surge
1950 por los anteriores). Los objetivos que tienen sus autores: 1) Mostrar por un lado el
eclecticismo de esta teoría de la administración (mostrar el relativismo que asumen los
postulados clásicos, aunque mantienen el énfasis en los principios clásicos de la
administración), su preocupación por la práctica y su énfasis en sus objetivo y resultados. 2)
Afianzar la administración como una técnica social básica que el gerente utiliza en busca de
resultados, ayudado por el grupo de trabajo. 3) Definir las funciones del administrador, que
conforman el proceso administrativo. 4) Considerar el dilema de la centralización, los factores
que tienen que ver en las decisiones sobre la descentralización y sus ventajas/desventajas. –
Características: 1) Énfasis en la práctica de la administración: hay un gran énfasis en los
aspectos prácticos, por el pragmatismo y la búsqueda de resultados concretos. 2) Reafirmación
relativa de los postulados clásicos: es una reacción a la gran influencia de las ciencias del
comportamiento en el campo de la administración. Esta teoría usa muchos postulados clásicos
(estructura de la organización lineal, funcional y línea-staff, relaciones de línea y asesoría,
problema de autoridad y responsabilidad y departamentalización. 3) Énfasis en los principios
generales de la administración: los principios, en la administración, son parecidas a las leyes de
las ciencias físicas (porque buscan demostrar la relación causa-efecto). Un principio es una
proporción general aplicable a determinados fenómenos que otorga una guía de acción, no se
deben tomar como rígidos y absoluta sino relativa y flexible. 4) Énfasis en los objetivos y
resultados: toda organización que existe en busca de objetivos y resultados, debe estar
determinada, estructurada y orientada en función de estos. De acá nace este énfasis como
medio para evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o
resultados deseados por la organización. 5) Celtismo: aparte de basarse mucho en la teoría
clásica, son bastante eclécticos y juntan mucho contenido de casi todas las teorías
administrativas (relaciones humanas, burocracia, estructuralista, comportamiento,
matemática y sistemas). – La teoría neoclásica enfatiza en las funciones del administrador
(planear, organizar, direccionar y controlar), que forman el proceso administrativo. 1)
Planeación: determina los objetivos con anticipación y las tareas que deben hacerse para
alcanzarlos. El establecimiento es lo primero de la planeación. Puede ser en tres niveles:
estratégico, táctico y operacional; y cuatro planes: procedimientos, presupuestos, programas y
reglas. 2) Organización: agrupa las actividades necesarias para alcanzar lo planeado, puede ser
en tres niveles: global (organizacional), departamental (por departamentos) y operacional
(censos y tareas). 3) Dirección: orienta e indica el comportamiento de las personas en base a
los objetivos a lograr, puede ser en tres niveles: global (dirección), departamental (gerencia) y
operacional (supervisión). Es clave en la autoridad y poder. 4) Control: busca asegurar que lo
planeado, organizado y dirigido cumplan lo previsto; puede ser en tres niveles: estratégico,
táctico y operacional. – Un concepto de las perspectivas modernas es que para llegar al éxito
en el S21, se debe aprovechar la tecnología informativa (web y tecnología inalámbrica
conectan a la gente a nivel mundial, por esta se pueden hacer negocios en las relacional con
proveedores, clientes, competidores y empleados entre sí) y de la globalización (mayoría de las
empresas importantes tienen presencia internacional). Estos dos tipos de tecnologías son
claves porque cambiaron la manera de negociar y permitieron el nacimiento de muchas
empresas (más en empresas de moda, para identificar el mercado y nicho sobre los cuales se
van a focalizar, marcar tendencias, modelos y colecciones) y es vital para el MKG, la publicidad
y servicio de ventas y posventa.

-> Rol del gerente en la empresa: realizan 10 roles (categorías específicas de comportamiento
administrativo), muy relacionados entre sí. - Roles interpersonales: los gerentes tienen que
cumplir funciones con naturaleza ceremonial y simbólica, un papel de representación y figura
decorativa, rol de líder (contratación, capacitación, motivación y disciplina de los empleados),
el enlace (contacto de fuentes externas, individuos/grupos fuera de la unidad del gerente y se
pueden encontrar dentro/fuera de la organización, que dan información al administrador)(Ej.:
gerente MKG tiene info del gerente de Personal en la misma empresa, relación interna de
enlace. Ese gerente de ventas tiene contacto con otros ejecutivos de ventas por una asociación
comercial de mercadotecnia, relación externa de enlace. – Roles de información: todos los
administradores hasta cierto punto, reciben y captan info de organizaciones fuera de la suya.
Esto se hace leyendo en revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los
gustos del mercado meta, lo que puede estar planeando los competidores, etc. (rol de
vigilancia o seguimiento). También son el conducto para transmitir info a integrantes de la
organización (diseminador), al representar a la empresa frente a otros (voceros). Al hacer
actividades humanas se potencia este rol. – Roles decisionales: como emprendedores, inician y
supervisan nuevos proyectos que mejoraran el desempeño; como manejadores de disturbios,
hacen correctivos por los problemas no previstos con anterioridad; como asignadores de
recursos, son responsables de distribuir recursos humanos, físicos y monetarios; como
negociadores, analizan y negocian con otros grupos para tener ventajas. – También tienen la
tarea realizar accionar que den la chance que las personas hagan mejores sus aportes para
llegar a objetivo grupales, construir un ambiente en el que las personas realicen sus roles de
forma eficaz y eficiente y de lograr una productividad en el cumplimiento de los objetivos
comunes.

-> Rol de gerente y los cambios en la gestión: las organizaciones están dentro del entorno
(económico, demográfico, político-legal, sociocultural, natural, tecnológico y global) y el
gerente debe interpretarlo y sus implicancias en la vida de la organización. Debe reconocer los
grupos de interés que influyen en su gestión (los empleados, sindicatos, accionistas,
comunidades, proveedores, medios de comunicación, gobiernos, asociaciones comerciales o
industriales, competidores, grupos de acción política y social y los clientes. Cuando el gerente
interpreta los indicadores del entorno, debe analizar los componentes de la cultura
organizacional (innovación y toma de riesgos, la estabilidad, agresividad, orientación al equipo,
a la gente y a los resultados y a la atención a los detalles por parte del personal); y analizar
como una decisión afectaría el logro de objetivos y el compromiso de todos los miembros de la
estructura en base a la consecuencia del fin común.
-> Principales desafíos de los gerentes hoy, la gestión del cambio: debe considerar los nuevos
desafíos dados por la diversidad, responsabilidad social y ética. Diversidad en el ámbito
laboral: la edad, género, raza, antecedentes étnicos, capacidades/discapacidad, religión,
orientación sexual e identidad de género. – Administración y responsabilidad social: el
compromiso ético y social del gerente y organización donde trabaja, está dado por la
obligación, sensibilidad y la responsabilidad social que quiere construir. El gerente debe captar
el concepto de administración verde y sustentable, a nadie le gusta contaminar pero lo
hacemos casi siempre, es difícil evitarlo. Las empresas que se publicitan como “Verdes” tienen
que tener con productos que cumplan criterios de selección, que sustituyan a uno de uso
convencional dando un beneficio al ambiente o social. Un producto sustentable según las
paginas verdes es el que durante su cadena de producción usa recursos naturales, humanos y
económicos de la manera más eficiente, inteligente y responsable, asegurando que en el
futuro se pueda disfrutar de lo mismo que tenemos ahora. – Ética empresarial: es el estudio de
lo que es correcto y no sobre el comportamiento humano, como el comportamiento de la
persona en la empresa según reglas/códigos de conducta. Es el estudio de la percepción de la
gente sobre moralidad (reglas y normas morales) y principios éticos según estos apliquen a la
gente y las instituciones de la empresa. Estudia, evalúa, analiza y cuestiona los estándares
éticos, políticas administrativas, normas morales y teorías éticas que los gerentes y estrategas
usan para resolver asuntos morales y dilemas éticos que influyen en la empresa. Está muy
influencia por los movimientos, sistemas y preferencias sociales. Los valores sociales no
alcanzan para lograr el máximo desempeño ético, al haber competencia tiene que haber una
ética necesaria para crecer y sobrevivir; este ambiente en las empresas termino siendo frio y
poco amistoso por las revelaciones de conductas anti-éticas que sorprendieron en el mundo.
La ética es clave para que una economía funcione eficiente y tranquilamente. Un capitalismo
basado en ética puede ser genial en la creación de riquezas para la sociedad, no funciona bien
sino tiene la cooperación moral de los participantes. La política y la empresa deben trabajar en
conjunto para el desarrollo de la sociedad. “El gerente debe considerar cuáles son los
principios, valores y creencias que definen cuáles son los comportamientos y las decisiones
correctas y cuáles son las incorrectas, dentro del entorno donde funciona la empresa.” – Como
opera la ética empresarial: es clave analizar las reglas éticas y los trabajos estratégicos en la
organización de una empresa. La operación de una empresa tiene un conjunto de personas
trabajando como un grupo bajo una autoridad, en una variedad de actividades dirigidas por
unos pocos en el nivel superior y administrando estos con una visión de alcanzar objetivos.
Esto lleva objetivos y metas y el método de trabajar regulados y controlados x leyes y reglas. La
organización empresarial se administra como una maquina en que los sistemas y la disciplina
son clave. Esto se aplica para todas las empresas; las organizaciones como están administradas
y supervisadas por pocas personas de la alta gerencia y saben lo que hacen, estas eligen las
reglas y métodos a seguir con el fin que los empleados se adhieran a las practicas éticas. Los
sistemas pueden asegurar que cada empresa este ejerciendo controles sobre el conjunto y la
conducta de su gente. El incumplimiento de una persona de los códigos y reglas de la empresa
son “infracciones cometidas” y esa persona es moralmente responsable y las consecuencias de
sus actos. La responsabilidad por el comportamiento, se relación con la moralidad de las
decisiones y acciones en las ejecuciones de la empresa, es responsabilidad de los individuos
que trabajan en la organización. La ética refleja el desempeño y ejecuciones de la empresa,
mediante de la demostración de sentimientos, razonamientos, deliberaciones y acciones de los
individuos en los negocios de la empresa.
-> El gerente tiene que ser capaz de interpretar de forma sistemática el funcionamiento de la
empresa, tiene que cultivar sus habilidades y destrezas para la conducción ética y socialmente
responsable de sus grupos de trabajo para lograr resultados esperados para la empresa que
guía.

La toma de decisiones: innovar es encontrar nuevos o mejorados usos a los recursos que ya
tenemos. El gerente es el encargado que se hagan las cosas, para esto tiene que planificar y
elegir cursos de acción (decidir). La toma de decisiones es muy importante que influye a todos
los miembros de la estructura. – Proceso: el principal rol es de tomar decisiones porque
siempre elije que hacer, quien, cuando, donde lo hará y hasta como se hará. Este proceso nace
del análisis de un problema que tiene más de una alternativa de solución, es elegir un curso de
acción entre varias alternativas y es el núcleo central de la planeación. Para elegir un plan,
antes se debe tomar una resolución, puede ser un compromiso de recursos, dirección o
imagen. Decidir no es solo un paso, ya que lo que se elija tiene que estar relacionado con otros
planes, no de forma aislada. – Pasos: 1) Identificar el problema: se decide cuando se reconoce
el problema que debe resolverse de alguna manera. 2) Definición de objetivos de resolución
del problema. 3) Obtención de info importante sobre la situación, con esta info se reformula el
problema o los objetivos. 4) Búsqueda de alternativas: es muy importante como también ser
apto para elegir la correcta, es bueno buscar la mayor cantidad para luego evaluarlas. Es
importante tener en cuenta el factor limitante (algo que se interpone en el camino del
cumplimiento de un objetivo deseado) porque permite sacar las alternativas que no van a ser
posibles y quedarnos con las que superan este factor; el principio de este factor es: para elegir
el mejor curso de acción alternativo se deben identificar y trascender los factores que más
firmes se oponen al cumplimiento de una meta. 5) Evaluación de alternativas: cuando se
tienen todas las alternativas, lo que sigue es evaluarlas y elegir la mejor para que se alcance la
meta. Es probable que cuando se comparan planes para alcanzar la meta se piense solo en
factores cuantitativos de evaluación (se pueden medir en números; tiempo, costos fijos y de
operación), porque el recurso es un factor limitante para quien decide. Estos factores
cuantitativos son muy importantes pero también hay que tener en cuenta los
cualitativos/intangibles (son difícil medirlos en números) ya que el éxito puede estar en peligro
si no se toman en cuenta. – Método de evaluación: 1) Análisis marginal: compara los ingresos
adicionales producidos con los costos marginales. Si se quiere optimizar los recursos, se puede
lograr igualando los ingresos adicionales. Cuando se analizan alternativas no se tiene en cuenta
el total de la opción, solo se realiza el análisis sobre lo adicional. Si se quiere aumentar la
producción de 100 a 150, se analiza sobre las 50 (adicional) y no sobre el 150 (total). 2) Análisis
de la relación costo-beneficio: persigue la mejor parte de beneficios y costos, es elegir el medio
menos costoso para llegar a un objetivo o tener mayores resultados, dados ciertos gastos. Se
analiza el ingreso y costo de las 100 y 150 piezas para luego compararlos. – Selección de una
alternativa: pueden usar tres enfoques básicos: 1) Experiencia: en función de hechos pasados.
2) Experimentación: para sumar experiencia. 3) Investigación y análisis: para investigar y
analizar las opciones que se tienen.
-> Tipo de decisiones por nivel jerárquico: las decisiones programadas o de rutina pasan
cuando se ha sistematizado un problema o una situación y se le dio una forma de resolución.
Se utilizan los procedimientos dentro de las organizaciones como decisiones programadas,
mayormente en niveles operativos. 2) Las decisiones no programadas o de innovación pasan
cuando el gerente debe usar habilidades conceptuales para darle forma a la situación. Después
con las habilidades de diseño les da forma para transformarlas en decisiones de rutina.
-> Estilo de toma de decisión: cuando un gerente decide marca su estilo de pensamiento, este
es influido por la fuente de información utilizada (si se procesa la info de manera lineal;
racional, lógica y analítica, o no lineal; intuitiva, creativa y perspicaz). – Lineal: está en las
personas que quieren usar datos y hechos externos para procesar info correspondiente
mediante la reflexión racional y lógica para guiar sus acciones y decisiones. – No lineal: por
quienes se inclinan por usar fuentes internas de la info (emociones o intuición) y procesan a
partir de la percepción, sensación y corazonadas que determinan sus acciones y decisiones.

-> La toma de decisiones gerenciales: los gerentes tienen que tomar decisiones en todos los
niveles jerárquicos y este proceso involucra a todas las funciones administrativas básicas.
Tomar decisiones es lo central del gerente, pero esto no quiere decir que sea evidente para
quien observa, complejo o lleve mucho tiempo.
-> Racionalidad en la toma de decisiones: se suele decir que para las decisiones sean efectivas,
tiene que haber racionalidad. Cuando se actúa de esta manera, se trata de alcanzar un objetivo
a través de una acción, pero debe tener muy claro los diferentes cursos de acción alternativos
ante las limitaciones existentes. Es difícil que haya racionalidad absoluta (+ en la
administración) porque: las decisiones que deben operar a futuro, el cual siempre tienen un
grado de incertidumbre; pensar en todas las alternativas posibles para alcanzar una meta es
muy difícil, en especial cuando la decisión implica la oportunidad de lograr que nunca se había
hecho; es imposible analizar todas las opciones, aun contando con las técnicas y pc más
recientes.
-> Racionalidad acotada/limitada: un gerente se debe conformar con esta, con las limitaciones
de info, tiempo y certeza que bajan la racionalidad aunque siempre se busque la absoluta. Ya
que los administradores no pueden ser de esa forma en la práctica, muchas veces su deseo de
seguridad (miedo al riesgo) influye con la obtención de la mejor solución para x problema. Un
imbécil llamo a satisfacer el curso de acción que se elige y que es satisfactorio/apropiado en
función de las circunstancias.
-> La toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre o riesgo: cuando hay
certeza es que se conoce con seguridad lo que va a pasar, aunque es poco probable este
estado en las organizaciones. Lo más probable es que haya incertidumbre, cuando no tiene
mucha info confiable, o en condición de riesgo, cuando asume cierta probabilidad de
ocurrencia de un evento determinado. – La toma de decisiones y la intuición: cuando se elige
según la intuición, se fundamenta con la experiencia, en los sentimientos y en los juicios
acumulados. Este tipo de decisión se puede completar con los modelos racionales o racionales
limitados. Se demostró por estudios que los gerentes que involucran sentimientos y
emociones en las decisiones suelen tener mejor rendimiento. – La toma de decisiones y el
papel de la administración basada en la evidencia: implica el uso sistemático de las mejores
pruebas disponibles para perfeccionar la práctica admirativa. Los elementos fundamentales
para tener en cuenta: pericia y criterio de quien decide; la forma en que evaluó la evidencia
externa; las opiniones, preferencia y los valores de aquellos que se verán afectados con la
decisión; los factores organizacionales internos.

-> Proceso administrativo. Planificación: - Función del proceso administrativo (planificación): la

planificación es el proceso que nos da la chance de definir a donde se quiere llegar (objetivo) y
como se lograra (cursos de acción), y para poder elegir estos dos hay que tomar decisiones.
Cuando el gerente planifica, tiene que elegir los puntos y tipos de control que servirán para
verificar que se está haciendo correcto. – Fundamentos de la planeación: lo primero que
realiza un administrador es planear (en el nivel superior, los planes son a largo plazo; nivel
operativo, a corto). – Por que planificar: 1) Ayuda a los resultados finales, la de corto plazo se
relaciona directamente con la de largo plazo, lo que se planifica y realiza a corto debe
contribuir a lo definido para el largo. 2) Permite diseñar un ambiente de trabajo adecuado. 3)
Permite solucionar problemas y afrontar cambios de mejor manera. 4) De planificar, se
desprenden todas las demás funciones administrativas. 5) Todos los administradores deben
planificar. 6) La eficiencia en los planes se controla según sus aportes al plan principal,
teniendo en cuenta los costos y recursos necesarios para el logro de los resultados por etapas.
-> Definir objetivos y tipos de planes: se debe comenzar por definir los resultados. – Pasos: 1)
Revisar la misión: marca el horizonte a donde se dirige la empresa, antes de elegir los
objetivos, se debe revisar. 2) Evaluar los recursos disponibles: se evita cometer errores en la
definición de resultados, si no se los puede cumplir o si se invierte más de lo esperado para
lograrlos. 3) Determinar objetivos solo o en conjunto: los resultados esperados se tienen que
relacionar con la misión y deben tener tres dimensiones: intención, medida y plazo. 4) Escribir
los objetivos y comunicarlos a todos los que deben saberlo. 5) Revisar los resultados y si se
alcanzaron los objetivos (clave el control).
-> Distintos tipos de planes: la planificación se define por un plan escrito, es la guía de acción
como elemento de comunicación y para poder hacer el control. El plan tiene que tener un
análisis de la situación actual (revisión del entorno actual y pasado) para plantear las
proyecciones y de su impacto en los resultados; para poder hacer esto hay que hacer un
diagnóstico, este es una actividad analítica en el que la experiencia y el conocimiento del rubro
son claves.
-> Etapas de planeación: - Inicial: análisis del pasado y presente. – De planificación: proyección
y estimación del futuro. – Final: resultados esperados. -> El plan es lo que se obtiene de la
planeación y es el documento intermedio entre lo planificado y ejecutado.
-> Tipos de planes: propósitos, misión, objetivos, políticas, reglas, estrategias, procedimientos,
programas y presupuestos. El tipo de plan se puede definir según la misión (es la tarea básica
de la empresa), esta es la finalidad, razón de ser y es el objetivo de más largo alcance, el que
guía a los demás objetivos estratégicos, tácticos y operativos. Estas preguntas pueden definir
la misión de una organización: 1) Productos que se ofrecen 2) El mercado objetivo, cuales son
los clientes actuales. 3) La tecnología a usar 4) El talento humano 5) Imagen empresarial que se
quiere proyectar.
-> Definiciones: - Visión: son las aspiraciones fundamentales de una empresa o el responsable
máximo, cuando la proyecta hacia el futuro. – Objetivo/meta: son los resultados esperados, a
donde se quiere llegar. Se deben hacer en 3 dimensiones, ejemplo: aumentar (intención) un
10% (medida) las ventas en el año que viene (plazo), hacerlo en estas dimensiones ayuda a
hacer controles más eficaces. Los objetivos se deben definir por jerarquía, desde el nivel
superior al operativo y así haya un alineamiento. – Estrategias: son los cursos de acción para
llegar al objetivo de largo plazo o los principales que forman a la empresa y la distribución de
los recursos para llegar a la meta. – Políticas: son entendimientos generales que guían la forma
de actuar de una empresa y sirve como marco de referencia en el cual se toman las decisiones.
Tienen que tener consistencia entre sí. Hay muchos tipos de ventas, las que sean necesarias
para definir para que cuando el superior no esté en el trabajo, las actividades se sigan
haciendo de manera parecida. – Procedimientos: planes que marcan la forma de hacer las
cosas, son guías de acción exactas de cómo realizar las distintas tareas, una serie de pasos que
no se pueden saltar. Son muy exhaustivos. – Normas/reglas: explican las cosas que se pueden
hacer y no se pueden, sin que haya una doble interpretación, deben ser claras. –
Programas/proyectos: son un conjunto de tipos de planes, como los objetivos, políticas,
normas, procedimientos, recursos y los pasos a realizar para poder hacer algo. – Presupuestos:
expresión numérica de un determinado programa, los resultados que se espera obtener de
este.
-> Administración por objetivos (APO): es un sistema administrativo completo que tiene
distintas actividades administrativas de forma sistemática. Este concepto remarca el
autocontrol y autodirección. Los directivos definen, a nivel general del área los objetivos y deja
en libertad a que las personas definan el objetivo individual, que aporte al general, y los planes
necesarios para concretarlos. Este concepto se puede aplicar en toda la estructura o una parte.
Permite medir el desempeño individual de cada administrador en su puesto según el logro del
resultado prestablecido; se enfoca mucho en los objetivos de corto plazo y en la motivación
(fuerza interna de la persona) que esta metodología provoca porque involucra al subordinado
en la definición de objetivos y planes. Es una forma de dirigir pero no es un extra al labor
administrativo. – Proceso: 1) Elegir los objetivos preliminares por el nivel superior de la
organización: este conjunto de metas se debe contraponer a las oportunidades y amenazas del
entorno y a las fortalezas y debilidades. Así los subordinados desarrollan toda la cadena de
objetivos verificables. 2) Clasificación de roles: es necesario aclarar los roles en la organización,
así se determina los niveles de responsabilidad en el alcance del objetivo; también se
determina los puntos de control necesarios. 3) Elegir los objetivos para los subordinados: el
superior trabaja con el subordinado igual que se trabajó con él, se le da los objetivos y pautas
generales de consecución de los mismos. Se deja que cada uno se responsabilice en alcanzar el
objetivo prefijado. 4) Reciclaje de objetivos: es difícil elegirlos, por eso que los responsables
superiores tienen una idea de estos pero casi siempre se modifican cuando se analiza el aporte
que harán los subordinados. Entonces, la tarea de elegir metas es una tarea de todos y
reciproco; estas pueden ser cuantitativos (verificables) y cualitativos (difíciles de medir, pero se
eligen como, cuando y que se mide para evaluarlos). – Ventajas: 1) Ayuda a mejorar la
administración porque no se pueden elegir objetivos sin planificación y la planificación
orientada a resultados es la única que tiene sentido. 2) Aclara la organización, permite
reconocer los roles y funciones de cada uno para ayudar a llegar a los resultados esperados. 3)
Compromiso de los empleados (administradores de cada puesto de trabajo) se ven
estimulados al comprometerse en el alcance del objetivo. 4) Desarrollo de controles eficaces
porque el objetivo es verificable en casi todos los casos. – Desventajas: 1) Deficiencias en la
enseñanza del sistema, porque al ser muy fácil la aplicación, se comunique así nomás. Por esto
no siempre se llegan a los resultados esperados. 2) Deficiencia en la provisión de reglas a quien
establecen las metas, los gerentes necesitan un conjunto de reglas claras y completas que
regulen la selección de objetivos. 3) Dificultad para elegir metas verificables. 4) Mayor
importancia a las metas de corto plazo y se olvidan los de largo. 5) Peligro de inflexibilidad, a
veces se duda de cambiar los objetivos y puede ser peligroso si es que no se alcanza el objetivo
de largo y corto plazo. 6) En la obsesión para verificar metas, se cuantifica cualquier cosa.
-> Factores para tener en cuenta en el proceso de planeación: 1) Nivel organizacional: se
define el plazo del tipo de plan a hacer. 2) Incertidumbre del entorno: más dudas, los planes
tienen que ser más específicos pero flexibles. 3) Duración del compromiso a futuro: según el
concepto de compromiso, los planes tienen que ser más largos como sea necesario para
satisfacer los compromisos adquiridos en el momento de su concepción.
-> Planeamiento de hoy: los gerentes deben tomar decisiones de planificación en entornos
dinámicos aprovechando las inteligencias competitivas en el análisis. En entornos inciertos,
debe haber planes específicos y flexibles, reconociendo que la planificación es un proceso
continuo. Los planeamientos son mapas de ruta, pero el destino puede cambiar; entonces el
gerente tiene que estar listo para cambiar el curso de acción cuando las condiciones lo exijan.
También tienen que hacer análisis largos del entorno externo, examinando en detalle la info
para detectar tendencias emergentes. Este análisis es la inteligencia de la competencia,
tratando de tener info antes que estas, para anticipar sus acciones.

-> Planificación estratégica: las empresas tienen que hacerla porque permite saber el curso
que seguirán en un periodo de tiempo (general, un año). Se analiza la situación actual, la que
se espera a futuro, y elegir a donde se debe ir como los medios necesarios para lograr la
misión. La estrategia, por lo general, está en la cabeza del dueño y está escrita, pero hacerlo
daría la chance de verificar y controlar que se está haciendo lo planificado y generar una buena
práctica para el crecimiento proyectado de la empresa. La estrategia implica definir la misión,
objetivos a largo plazo, elegir los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios
para llegar a los resultados.
-> Proceso de administración estratégica: es el conjunto de acciones que pone en práctica una
compañía para generar ingresos económicos. Es importante gestionar bien este proceso en las
empresas por el desempeño que estas tienen en el mercado y en el tiempo; también es clave
porque las organizaciones son complejas y diversas y cada área debe trabajar en conjunto con
las demás para llegar a las metas generales. – Pasos: 1) Identificar la misión, objetivos y las
estrategias de la organización: es clave que los gerentes empiecen del propósito principal de la
empresa para definir los objetivos y planes de ella. 2) Hacer el análisis externo: hay que
hacerlo en detalle y de las tendencias para percibir oportunidades y amenazas. Hay que
evaluar la situación competitiva de la empresa y los factores macro ambientales (económicos,
políticos, culturales, sociales, demográficos y geográficos) y a los proveedores, los
intermediarios, los públicos y los mercados a los que la empresa se relaciona. 3) Hacer el
análisis del ambiente interno: la empresa debe ser auditada en su accionar. Para conocer los
puntos fuertes y débiles que tiene la estructura en base a recursos, personal, tecnología, etc.,
hay que evaluar los puntos internos de la empresa y según estos cambiar la estrategia que
incluye recursos humanos y financieros, imagen de la empresa, estructura, clima
organizacional, sistema de planificación y control y la relación con los clientes. Esta info se
confronta con las oportunidades y las amenazas (situación externa) y ayuda a soportar y
decidir de manera distinta ante una situación externa. Cuando se realiza el análisis, se puede
armar una matriz FODA (fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas) que combine lo
interno con lo externo. Esta matriz sirve para establecer la formación de estrategias; luego del
análisis de la posición actual de la empresa, los posibles escenarios (optimistas o pesimistas),
las posibles estrategias son: A) Estrategia FO u ofensiva: es la situación más esperada, en la
cual la empresa puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. La empresa
emplea estrategias en busca de crecimiento y expansión. B) Estrategia DA o de supervivencia:
se la llama mini-mini. Hay que reducir al máximo las debilidades y amenazas. Se aconseja dejar
las cosas como están hasta que se asienten los cambios que se producen. Puede implicar
cambios en la empresa, formación de una sociedad en participación (con el personal),
atrincheramiento o la liquidación por cierre. C) Estrategia DO o de reorientación: se debe
aprovechar al máximo las oportunidades, bajando las debilidades. Se necesita un cambio de
políticas, productos en la medida que los actuales no generen los rendimientos esperados. Lo
mejor es que se hagan los cambios necesarios en las debilidades (sumar personal, más
tecnología, rediseñar procesos) para que se aproveche la situación externa favorable
(oportunidad). D) Estrategia FA o defensiva: la empresa tiene las fortalezas para enfrentar
amenazas en su entorno. Cuando el producto ya no es líder en el mercado, hay que destacar lo
que lo diferencia (ventaja competitiva en relación con la competencia). Por ejemplo, una
empresa puede usar sus aspectos positivos para hacer frente a las situaciones desfavorables
del entorno, o también si baja la cuota del mercado, tienen que buscar clientes que sean más
rentables y protegerlos. 4) Formulación de estrategias: aparecen de la realización de otros
escenarios (optimistas y pesimistas), para que la organización pueda tener varias tácticas.
Estas estrategias son: corporativas, competitivas y funcionales. 5) Implementación de la
estrategia: llevar a cabo lo planeado. 6) Evaluación de resultados: lo último es verificar si lo
planeado, fue logrado. Controlar y ver qué cambios son necesarios si no se alcanzó lo
esperado.
-> Tipos de estrategia y desafíos: las empresas según su estructura, tienen distintos tipos de
estrategias. Una corporación es una estructura que tiene varias unidades de negocios que
funcionan dentro de la organización. Una unidad de negocios es un negocio que tiene su
propio gerente con su planificación estratégica, cada uno hace un análisis vinculado con el
entorno particular de su unidad de negocios. La corporación se forma porque una empresa
desarrolla nuevos negocios o porque los suma de la competencia. – La estrategia corporativa
marca las líneas de negocios en la que opera la empresa y que quiere lograr en ellas, la base
está dada por la misión, objetivos corporativos y el rol que tiene cada unidad de negocio. Las
decisiones gerenciales en los este nivel: qué hacer con las líneas de negocios, impulsar el
crecimiento y mantenerlas estables o cambiarlas. Tipos de estrategias corporativas:
crecimiento, estabilidad y renovación. 1) Crecimiento: permite aumentar los negocios, la
cantidad de empleados y la participación en el mercado. Pueden ser: A) Concentración: la
empresa se enfoca en su principal línea de negocios para ofrecer más productos en sus
mercados actuales o nuevos. B) Integración vertical: puede ser para adelante o atrás, en ambas
direcciones u horizontal. Para atrás, la empresa cambia a ser su propio proveedor y así
disminuir costos al desarrollar sus propios insumos. Para adelante, la empresa cambia a ser su
propio distribuidor, controlando el destino de su producción. C) Integración horizontal: pasa
cuando la empresa crece, al adquirir o asociarse con sus competidores. D) Diversificación: el
crecimiento se relaciona o no con lo que ya hace la empresa, esta se une con otras compañías
que operan en distintas industrias pero relacionadas entre sí. – Estrategia de estabilidad: las
situaciones del entorno y las condiciones cambiantes obligan a la empresa a apegarse a su
actividad actual. – Estrategia de renovación: los gerentes usan estas estrategias cuando tratan
de solucionar el debilitamiento del desempeño de la organización. Puede ser: Racionalización
(estrategia de renovación de corto plazo para solucionar problemas no muy complejos) o
recuperación (para que la organización se recupere de problemas más complejos).
-> Estrategias corporativas: se pueden manejar como un portafolio de negocios usando la
herramienta de BCG. En la figura de la vaca, se muestra las relaciones en la tasa de crecimiento
del mercado y la posición competitiva de la empresa, marcada por medio de la participación
del mercado. – Cuadrado signo de interrogación: con una baja participación del mercado y alta
tasa de crecimiento, son los que recién nacen en el mercado o están surgiendo. Tienen una
expectativa alta de crecimiento, el objetivo de estos negocios es construir y para esto
necesitan de inversiones de capital para convertirse en estrellas. – Cuadrado estrella: negocios
de alto crecimiento y sólida competitividad. Tienen oportunidades de crecimiento; las
erogaciones y las necesidades de dinero son muy altas para competir y recuperar ganancias. El
objetivo es mantener y por esto se necesita recursos para convertirse en vacas. – Cuadrado
vacas de efectivo: estos negocios pasaron un tiempo en el mercado, tienen una sólida posición
y baja chance de crecimiento. Casi siempre están establecidos de manera firme en el mercado
y capaces de producir bienes a bajo costo. Hay una lealtad con el cliente y por esto bajan los
costos de MKG. Por esto, los productos ofrecen los recursos económicos necesarios para
sostener sus operaciones y formar nuevos negocios. El objetivo es de juntar beneficios, de acá
se liberan recursos para construir o mantener los negocios interrogantes y estrellas. Los
negocios vacas que no son cuidados o no crecen según los requerimientos del mercado, se
transforman en perros. – Cuadrado perro: tienen baja chance de crecimiento y poca
participación en el mercado, cayeron en mercados maduros y en decaimiento. El objetivo es
abandonar y por esto que a largo plazo no son rentables y se los debería eliminar.
-> Estrategias competitivas: definen para competir con las líneas de negocios que tiene la
empresa. Cuando una organización es un negocio, se debe establecer cuál es su ventaja
competitiva; también se tiene que hacer en el caso de una corporación, donde cada unidad de
negocio debe identificar su ventaja competitiva. - Una ventaja competitiva es una ventaja en
un aspecto que tiene la empresa y que no tienen el resto del mismo mercado. Esta ventaja da
la chance de tener un mejor desempeño que el resto y tener una posición competitiva en el
mercado. Una empresa las tiene que buscar siempre o mantener las que tiene, aprovecharla al
máximo si es que quiere mejorar el desempeño del resto y tener una posición competitiva.
Para que esta ventaja se cuente como competitiva tiene que tener: A) Que le permita a la
empresa tener un mejor desempeño que la competencia. B) Que le permita a la empresa tener
un aumento de la rentabilidad que por lo menos llegue a ubicarse por arriba de la promedio
del mercado. C) Tiene que poder mantenerse en el mediano o corto plazo. D) Tiene que ser
difícil de alcanzar/igualar por la competencia.
-> Análisis de la industria: Porter dice que la formulación de la estrategia necesita un análisis
del atractivo de la industria y la posición de la empresa dentro de esa industria. Este análisis, es
la base para la formulación de estrategias genéricas. – Tipos de industria: A) Competencia
entre empresas: competencia directa entre las empresas en marca por marca (satisfacen la
misma necesidad con la misma forma de producto, ejemplo coca y pepsi). B) Posibilidad de
acceso al mercado de nuevas empresas: competencia potencial, es la chance de que entren a
competir empresas de forma directa o sustituta. Ejemplo anterior, una nueva marca que entre
al mercado ofreciendo un sabor cola. C) Posibilidad de uso de productos sustitutos: empresas
que ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad pero con otra forma de producto.
Ejemplo anterior: empresas que venden agua mineral, cerveza, etc. D) Poder de negociación
de los proveedores: empresas que comercializan los insumos necesarios para desarrollar el
proceso de transformación, mientras más exclusivas forman una mayor amenaza. E) Poder de
negociación de los compradores, clientes o mercado: esto es lo más importante para los
empresarios, ya que el mercado es quien dice, que es lo que compra, a quien y como.
-> Estrategias genéricas: A partir del análisis de la industria, se pueden tomar estrategias
genéricas. Estas pueden adaptarse a cualquier tipo de organización pero una empresa solo
puede aplicar una de las siguientes estrategias genéricas. – Tipos de estrategias: A) General de
líder en costos: se aplica cuando, con el paso de los años, una empresa aprende a hacer el
negocio y disminuir costos de los insumos. Se aplica en empresas que estuvieron en el
mercado algún tiempo. Hay que trabajar en áreas como ejes de procesos para que la compañía
alcance una estructura de costos menos a la de la competencia. Este tipo de estrategia,
necesita un tamaño de empresa en base a las necesidades del mercado en el que está. Hay
que conseguir economías de escala (cantidad de dinero óptimo para el mercado que se quiere
satisfacer) y curvas de aprendizaje (cuando hay experiencia, se evita gastar mal los recursos).
2) Estrategias de diferenciación: implica que la empresa defina su ventaja competitiva y se
presenta como único en el mercado (ejemplo: Coco Chanel). 3) Estrategia de enfoque o
concentración: la empresa identifica y elige un segmento de mercado para atenderlo de
manera exclusiva y especifica. Puede estar definido por varios componentes. Ejemplo: hacer
uniformes para colegios.
-> Administración estratégica actual: los desafíos que tienen los gerentes hoy en día están
dados por el ambiente complejo, de manera que cada decisión que tomen afectara, siempre,
el logro de resultados. – Temas vinculados con este desafío: 1) Necesidad de un liderazgo
estratégico: el gerente tiene que tomar decisiones claves, debe ser un líder visionario, un actor
político, un supervisor o un intérprete de los cambios y diseñador de estrategias. Este tipo de
líder tiene la capacidad de anticipar, visualizar y mantener la flexibilidad pensando
estratégicamente y trabajando en equipo, para realizar cambios que ayuden a tener un futuro
viable y valioso. 2) Necesidad de flexibilidad estratégica: los gerentes tienen que reconocer los
cambios externos importantes y mover sin demora los recursos necesarios para hacerles
frente y darse cuenta cuando una decisión estratégica no está funcionando. – Estrategias
organizacionales que usan los gerentes en la actualidad: 1) Estrategias de comercio
electrónico: se busca este sistema de comercio (e-business) como una ventaja competitiva. 2)
Estrategias de servicio al cliente: exige el compromiso de todas las áreas que forman la
organización para darle al cliente todo lo que necesita y quiere. Es clave la comunicación con el
consumidor para saber lo que quiere. Hay que gestionar una cultura organizacional basada en
la capacitación del personal. 3) Estrategia de innovación: involucra gestionar la innovación y
aplicarla en toda la empresa, en desarrollo de productos y aplicaciones tecnológicas, usando
todas las herramientas creativas necesarias para ser pioneros en los procesos de innovación.
-> El rol más importante del gerente es la toma de decisiones, debe llevar a cabo funciones del
proceso administrativo y lo primero que tiene que hacer es planificar a largo y corto plazo.