Componentes de un Análisis de Flujo de

Caja Pro-Forma
1. El Plan de Inversión del Proyecto (CAPEX)
Aquí surge la necesidad de conciliar los planes técnicos
y el calendario de la construcción con el plan financiero,
el módulo de la demanda y la disponibilidad de mano
de obra

2. El Plan de Operación del Proyecto (OPEX)

Aquí surge la necesidad de conciliar el módulo de
marketing, con el módulo de mano de obra y los
requerimientos mínimos de flujo de caja (capital de
trabajo) para la operación del proyecto
 Project Cash Flow Profile
(+)
Beneficios menos Costos

Etapa de operación Valor

OPEX residual

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Inversión Inicial Años de vida del proyecto

CAPEX
Re-Inversión
Bn(t) = La función Beneficio Neto es
la curva o trazos de rectas = Ingresos
totales – Egresos totales = Beneficios
(-) - Costos

Período de Fase de operación

Inversión Inicial Liquidación

Vida del Proyecto

 Conceptos de un Plan de Operaciones
Costos y beneficios incrementales
Se trata de proyectos que le agregan o incrementan algo a una
situación o actividad ya existente u operando (situación base o sin
proyecto), por ejemplo: una mejoría, ampliación, reemplazo, etc. A
estos se les denomina : BROWNFIELD PROJECTS

Lo relevante son entonces los costos y beneficios incrementales a los

que habrían ocurrido si el nuevo proyecto no se hubiese agregado.

Ingreso incremental

Situación base o sin proyecto

Base
Ojo: hay que
Costo incremental optimizar la
situación sin
proyecto
 Proyectos Incrementales
(brownfield projects)
Uno de los conceptos importantes al evaluar este tipo de proyectos es que el
cálculo de su flujo de caja, de los beneficios y costos, debe hacerse de
manera incremental (i.e. por sobre la situación base optimizada)
Debemos identificar cuidadosamente los beneficios y costos que son
exclusivamente imputables al proyecto, y no incluirle ningún otro beneficio o
costo que podría darse sin necesidad del proyecto
Para una situación “base o sin proyecto” es normal que sus beneficios y
costos cambien a lo largo del tiempo
El escenario “sin proyecto” debe ser adecuadamente definido antes de poder
ser usado como el caso base, respecto del cual se medirán los beneficios y
costos incrementales del escenario “con proyecto”
El escenario contra el cual debe compararse el proyecto es uno “sin proyecto
optimizado”, de ahí saldrán, tanto los beneficios como los costos
incrementales
Los proyectos que parten de cero, obviamente no tienen situación base a
esos se les denomina: GREENFIELD PROJECTS
 Proyectos Incrementales
(brownfield projects)

Situación Actual, Situación sin Proyecto y Situación con Proyecto

Situación con proyecto

Beneficios netos incrementales

Situación sin proyecto

optimizada
Situación sin
proyecto
Beneficios Netos

Promotores del proyecto

Pretenden atribuirse este
beneficio

Años
 PROJECT FINANCE
La forma de levantar grandes proyectos
Todo comenzó con el negocio del petróleo, por el alto riesgo de
la exploración
Sirve cuando los promotores o dueños del proyecto no tienen los
bolsillos profundos pero sí tienen buenos proyectos, con buenos
flujos de caja, predecibles y estables (c/r riesgo).

¿Qué es Project Finance?

No existe una definición universalmente aceptada del término

“Project Financing” vs “Corporate Finance o Financiamiento
Convencional” – diferentes personas lo usan en sentidos
diferentes
 PROJECT FINANCE
Project Financing se refiere a un tipo de financiamiento en el cual los
prestamistas miran principalmente el flujo de caja y los activos del proyecto
como fuente del repago de sus créditos.

Son créditos en los cuales no se exige colateral, fianzas o aval y donde los activos de los
dueños del proyecto no se ven involucrados en la operación.

¿Cómo hacer banqueable un proyecto sin ofrecer garantías de las corporaciones dueñas (off-
balance sheet)?

¿Cómo prestarle plata a una empresa sin historia bancaria e, inicialmente, sin activos?

Son créditos en los cuales no se exige colateral, fianzas o aval y donde los activos de los
dueños del proyecto no se ven involucrados en la operación.

El truco consiste en lograr hacer un corralito alrededor de los activos y el flujo de caja del
proyecto para que sirvan de colateral al banco. Lo que se denomina “RING FENCING the
ASSETS”. Se trata de aislar los activos y el flujo de caja que genera la propia operación del
proyecto para que sirvan de colateral para el consorcio de bancos. (normalmente se trata de
créditos sindicados)
 Resumen de Características
Principales del Project Finance
El Proyecto se convierte en una entidad legal distinta (i.e. special purpose vehicle,
SPV) y separada de la de sus patrocinadores
Los activos del proyecto, los contratos relacionados con el proyecto, y su flujo de
caja se separan en gran medida de aquellos de los patrocinadores
Los patrocinadores proporcionan de manera limitada o simplemente no
proporcionan la posibilidad de recurrir a flujos de caja de sus otros activos
Los prestamistas pueden recurrir -para asegurar la recuperación de sus fondos-
a la emisión de diversos tipos de instrumentos negociables, como bono, etc.
Los financiamientos de dos fases son comunes
 Los Elementos Básico de un Project Financing
Préstamos Servicio de la
Bancos o Deuda

Prestamistas
Fondos de
Pensiones
Materias Primas Contratos de Venta

Flujo de Caja y Activos

Proveedores que comprende el Compradores
s.p.v que es el
proyecto
Contratos de Producción Output
compra de insumos

Fondos de Acuerdos para

Capital Propio Retorno para los resolver insuficientes
Inversionistas flujos de caja u
otras formas de
Inversionistas o Capitalistas soporte financiero
 El concepto de descuento del
Flujo de Caja del proyecto
La naturaleza de los proyectos de inversión es tal
que sus beneficios y costos usualmente ocurren en
diferentes períodos

Tiempo
 El concepto de descuento del Flujo de
Caja del proyecto
Una suma de dinero recibida HOY vale más que la misma suma recibida
en un período futuro. Por lo tanto, hay que darle más peso a los
beneficios y/o costos que ocurren antes en el tiempo y darles menor
peso a los beneficios y/o costos que ocurren más tarde en el tiempo.
(Esto es así aún sin el fenómeno de la inflación de precios)

¿Porque?

permite
Inversión o
Consumo
PRESENTE FUTURO
 Descuento del Flujo de Caja
Existe un valor temporal del dinero:
• Es por eso que los que piden prestado están dispuestos a pagar una tasa de
interés positiva por recibir una suma de dinero hoy
• Es por eso que los que prestan dinero demandan un pago de interés positivo
por dar una suma de dinero hoy
Ejemplos:
HOY
Tasa de interés anual: r
1x(1+r)1 = H

1 1er año
Tasa de interés anual: r constante

1x(1+r)n = K

1
1er año 2° año N años
 Valor temporal del dinero
Cuando se lleva una cantidad de hoy a valor en el futuro, se dice:
“se acumula, capitaliza o compone”
Valor Futuro

PV [Lincoln] FV [L]

Hoy Valor Presente Un año

PV = FV/(1+r) [L]

Cuando se trae una cantidad en el futuro a valor presente, se dice:

“se descuenta”
 Flujo de Caja
Beneficios B0 B1 B2 B3 B4 B5
Costos C0 C1 C2 C3 C4 C5
Beneficios
Netos (BN) B0-C0 B1-C1 B2-C2 B3-C3 B4-C4 B5-C5

VAN = (B0-C0) + (B1-C1) / (1+r)^1 + (B2-C2) / (1+r)^2 + (B3-C3) / (1+r)^3 +

(B4-C4) / (1+r)^4 + … (Bn-Cn) / (1+r)^n

n
VAN = å ( B - C ) /(1 + r )
t =0
t t
t
 Descuento del flujo de caja
del proyecto
• El largo de la vida útil del proyecto (n) y la tasa de descuento influyen en el
ranking de los proyectos, no así el año base al cual se decide descontarlo

En vez de descontar los beneficios netos al año cero del proyecto podrían
descontarse respecto de un año “K” arbitrario (que puede caer dentro o no
de la vida útil del proyecto) y el ranking sería el mismo

n
Se acumula
å ( B - C ) x(1 + r )
t =0
t t
K -t

0 n

K
Se descuenta
 Tasas de descuento variables
en el flujo de caja del proyecto
A lo largo de la vida útil del proyecto la tasa de descuento ( r ) puede no ser
constante

Si en el presente hay una escasez de fondos en la economía, entonces r será

anormalmente alta, r >>

Viceversa, si en el presente hay una super-abundancia de fondos en la

economía, entonces r será anormalmente baja, r <<

En ambos casos deberíamos esperar que la tasa de descuento vuelva

paulatinamente a su nivel histórico normal
 Tasa de descuento variable
Si existen motivos para creer que la tasa de descuento va a variar en
el tiempo de una manera predecible, entonces el VAN de un proyecto
de 5 años sería :

VAN0 = (B0-C0 ) + (B1-C1) / (1+r1) + (B2-C2) / (1+r1) (1+r2) + (B3-C3) /

(1+r1) (1+r2) (1+r3) + (B4-C4) / (1+r1) (1+r2) (1+r3)(1+r4)

La expresión general será :

n
VAN0 = ( B 0 - C 0) + å ( Bt - Ct ) / P (1 + ri ) t
í =1
t =1

NOTA: Tampoco en esta caso importa a qué año se descuenta el flujo de caja, para efectos
de la comparación entre proyectos
 VALOR PRESENTE NETO (VAN)
1. El VAN es la suma algebraica de los valores descontados de los
flujos de caja incrementales pro-forma (proyectados), sean estos
positivos o negativos, sobre toda la vida útil del proyecto.
2. ¿Qué significa el Valor Presente Neto?
El VAN mide el cambio en la riqueza que produce el proyecto.
Si esta suma es igual a cero, entonces los inversionistas pueden
esperar recuperar su inversión incremental y ganarse una tasa
de retorno sobre su capital, igual al costo privado de los fondos
usados para calcular los valores presentes. En este caso no
hay cambio en la riqueza
Los inversionistas no habrían avanzado nada con proyectos de
VAN=0 de lo que hubiesen podido ganar si hubiesen dejado su
capital ganando la rentabilidad alternativa expresada en su tasa
de descuento (p.e. interés en el mercado de capitales)
 VALOR PRESENTE NETO (VAN)
Se usa como criterio de decisión para responder
las siguientes preguntas:
¿Cuándo rechazar proyectos?

¿Cómo seleccionar proyectos cuando hay

restricciones presupuestarias?

¿Cómo comparar proyectos mutuamente

excluyentes?

¿Cómo elegir entre proyectos mutuamente

excluyentes si tienen largos de vida útil diferentes?
 Criterios Alternativos: El VAN

¿ Cuándo rechazar un proyecto ?

CRITERIO 1 ( siempre válido )

NO ACEPTAR PROYECTOS, A MENOS
QUE GENERE UN VAN POSITIVO, AL
SER DESCONTADO POR EL COSTO DE
OPORTUNIDAD DE LOS FONDOS
 Criterios Alternativos: El VAN
Ejemplo: No hay restricción de recursos, ¿cuál hacemos?

Proyecto A VAN = +80,000 V.P.Costos 1 millón

V.P.Costos 5 millón
Proyecto D VAN = -60,000
Proyecto C VAN= +100,000 V.P.Costos 2 millón

V.P.Costos 3 millón
Proyecto D VAN = -36,000

Sólo son aceptables los proyectos A y C

El inversionista o el país pierde, si consigue crédito o usa su capital propio, para
financiar proyectos B y D
 Criterios Alternativos: El VAN

¿Cómo decidir cuando hay restricciones de presupuesto?

CRITERIO 2
DENTRO DEL LÍMITE DE UN
PRESUPUESTO FIJO, ELIJE SIEMPRE
AQUEL SUB-CONJUNTO DE
PROYECTOS QUE MAXIMICEN EL
VAN DEL PAQUETE
 Criterios Alternativos: El VAN

Ejemplo: Cuando existe restricción de recursos de 4 millones

Proyecto E VAN = +60,000 V.P.Costos 1 millón

Proyecto F VAN = +400,000 V.P.Costos 3 millón

Proyecto G VAN = +150,000 V.P.Costos 2 millón

Proyecto H VAN = +225,000 V.P.Costos 2 millón

FG, FH FG y FH no se pueden
Combinaciones EG, EH EG y EH Ok.
GH = 375.000 pero es dominada por
GH, EF
EF = 460.000
FH = 625.000
Y si aumento presupuesto a 5 millones, cuál combinación ?
 Criterios Alternativos: El VAN
Proyecto E VAN = - 60,000 V.P.Costos 1 millón

Proyecto F VAN = +400,000 V.P.Costos 3 millón

Proyecto G VAN = +150,000 V.P.Costos 2 millón

Proyecto H VAN = +225,000 V.P.Costos 2 millón

Pregunta: Si E cuesta 1 millón y BNA= - 60.000 y presupuesto es 4 millones

¿Cuál es la mejor combinación?

SOLO F, es la mejor Sobra 1 millón, usarlo en el

estrategia mercado de capitales

¡ No es obligatorio usar siempre todos los fondos

disponibles o presupuestados !
 Criterios Alternativos: El VAN

Alternativas estrictas, proyectos no se pueden realizar juntos por razones técnicas

CRITERIO 3
EN UNA SITUACIÓN DONDE NO HAY
RESTRICCIÓN DE PRESUPUESTO, PERO
DONDE HAY QUE ELEGIR DE ENTRE
ALTERNATIVAS EXCLUYENTES, DEBEN
SIEMPRE ELEGIR LA ALTERNATIVA CON
EL MAYOR VAN
 Criterios Alternativos: El VAN

Ejemplo: Alternativas estrictas, proyectos no se pueden realizar juntos por razones

técnicas

Proyecto I VAN = 600,000 V.P. Costos 1 millón

Proyecto J VAN = 700,000 V.P. Costos 4 millón

Proyecto K VAN = 300,000 V.P. Costos 1,5 millón

Hay que elegir el J. Pero el proyecto "I" tiene el mejor VAN/$ invertido ...?

Explicación:
Proyecto I que gana $600,000, usa 1 millón y los otros 3 millones ganan
cero, pues se re-invierten a r. En cambio el Proyecto J usa 4 millones que
ganan $700,000. Quedan $ 100.000 a favor del J.
 Restricciones al elegir entre proyectos
alternativos cuando se usa el criterio
VAN
• El VAN no sólo sirve para “rankear”, (ordenar de menos rentable a mas rentable) sino que :
• El VAN mide el valor o exceso (derrame) generado por el proyecto por encima de lo que
habría podido generarse por estos fondos si se invirtieran en los otros proyectos
alternativos de la cartera del inversionista

El VANF del proyecto es -por lejos- el mejor y el

más confiable indicador del aporte que hace el
proyecto a la riqueza

El único caso donde hay que prestar algo de cuidado en el caso del VANF del
proyecto es: cuando se trata de proyectos mutuamente excluyentes y cuando
además tienen distintos períodos de vida útil

Y, aún en ese único caso, hay que asegurarse que sea pertinente hacer el ajuste del
largo de vida útil
 ¿ Qué es un Proyecto ?
Un proyecto es una serie de actividades dirigidas a lograr
una serie de objetivos claramente especificados dentro
de un período de tiempo definido y dentro de un
presupuesto definido
Un proyecto también debe tener:
Un grupo de afectados claramente identificado (stakeholders),
incluyendo el grupo-objetivo primario y beneficiarios finales

Una coordinación claramente definida y arreglos financieros

Un sistema de control, monitoreo y evaluación (para apoyar gestión

de rendimiento (performance)

Un nivel adecuado de análisis financiero y económico que indica que

los beneficios del proyector superarán sus costos
 ¿ Qué es un Proyecto ?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se asume para
crear un producto, servicio ó resultado único
Para nuestros propósitos, un proyecto consiste en
una serie de tareas que tienen las siguientes
características:
Fechas específicas de inicio y de término
Un alcance definido y objetivos específicos
Un presupuesto específico y un cronograma
Único y no-repetitivo
Consume recursos (e.g. dinero, materiales, gente, equipamiento)
 ¿ Qué son las operaciones ?
Las operaciones son funciones organizacionales
que desarrollan la ejecución en curso de
actividades que producen un mismo producto o
entregan un servicio repetitivo, por ejemplo:

Operaciones de producción
Operaciones de manufactura
Operaciones contables, etc.
 Operaciones vs proyectos
Las operaciones y los proyectos se diferencian
principalmente en que:
las operaciones son continuas, pues consisten en
un trabajo funcional repetitivo que crea el mismo
servicio o producto una y otra vez;

mientras que los proyectos tienen una fecha de

inicio y término y crean un producto o servicio
único
 Actividad Proyecto vs. Actividad Operacional

Actividad Proyecto Actividad Operacional

n Produce un entregable específico y
n Entrega el mismo producto
nuevo
n Es continuo
n Tiene definido el principio y el fin
n Competencias especializadas
n Equipo multidisciplinario
n Organización estable
n Equipo temporal
n Repetitiva y bien comprendida
n Proyecto único
n Trabaja dentro de un presupuesto
n Trabaja con un plan y costos definidos
anual
n Se cancela si objetivos no son
n Existencia continua casi asegurada
alcanzados
n Gastos anuales calculados en base
n Fecha de término y costo son más
a experiencia pasada
desafiantes de predecir y gestionar
 Ejemplos de Proyectos
Los proyectos varían en tamaño, alcance, costo y tiempo desde Mega
Proyectos que cuestan billones de dólares a lo largo de mucho años –
a pequeños proyectos domésticos con bajo presupuesto y duración de
pocas horas

Ejemplos de proyectos incluyen:

Construcción de un edificio o una obra civil
Llevar una campaña política para un candidato en una elección
Implementar nuevo procedimiento o proceso de negocio
Construir un sistema de agua potable para una comunidad en un
país en desarrollo
Implementar un nuevo sistema de computación
Planificar/ejecutar un gran evento como un matrimonio, una reunión
familiar, una reunión cumbre de presidentes
Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o
modificado, etc.
Desarrollar un nuevo producto o servicio, hacer una tesis de grado
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 La Triple Restricción
(El Triangulo del Project Management)

La Triple Restricción:
• Cada proyecto está restringido de diferentes maneras por
sus
Objetivos de alcance : ¿Qué es lo que el proyecto está intentando lograr?
Objetivos de tiempo : ¿Cuánto tiempo le tomará completarlo?
Objetivos de costo : ¿Cuál será el costo?

• Esto también es conocido como el “Triángulo del Project

Management”, donde cada cateto representa una
restricción. La idea es que un lado del triángulo no puede
ser cambiado sin impactar necesariamente a alguno de los
otros
 Project Management Triangle

Budget
(Effort) Schedule

Scope
(Quality)

Si el alcance del proyecto aumenta (mayor calidad), el costo y/o el plazo

(deadline) deben incrementarse a su vez
Acortar la duración del proyecto (acelerarlo) incrementa los costos (esfuerzo)
 ¿ QUÉ ES LA GESTIÓN INTEGRAL DE
PROYECTOS (PROJECT MANAGEMENT) ?

Project Management es la planificación, control y

coordinación integral de un proyecto desde su arranque y
hasta su cierre, enfocado a lograr los propósitos del
proyecto, completándolo a tiempo, dentro del
presupuesto y en los estándares de calidad requeridos
 AREAS DEL CONOCIMIENTO
DE PROJECT MANAGEMENT
El PMBOK describe el Project Management bajo las
siguientes diez áreas del conocimiento:
Gestión de Alcance del Proyecto: (Project scope management) iniciación,
planificación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance, y control de
cambios del alcance

Gestión del Tiempo del Proyecto: (Project time management) definición de

actividades, secuencia de actividades, estimación de duración de actividades,
desarrollo de cronograma, y control de cronograma

Gestión de Costos del Proyecto: (Project cost management) planificación de

recursos, estimación de costos, presupuesto de costos y control de costos

Gestión de la Calidad del Proyecto: (Project quality management) planificación

de calidad, aseguramiento de la calidad, y control de calidad.

Gestión de Stakeholders del Proyecto: (Project stakeholders management)

identificación, plan de gestión, administrar el involucramiento y control del
involucramiento
 AREAS DEL CONOCIMIENTO DE
PROJECT MANAGEMENT
Gestión de Recursos Humanos del Proyecto (Project Human Resource
Management) planificación de la estructura organizacional, obtención del staff y
desarrollo de equipo

Gestión de Comunicaciones del Proyecto (Project Communications

Management) planificación de las comunicaciones, distribución de información, reporte
de performance, y cierre administrativo

Gestión de Riesgos del Proyecto (Project Risk Management) identificación de

riesgos, cuantificación del riesgo, desarrollo de respuestas ante el riesgo y control de
respuestas ante el riesgo

Gestión de Adquisiciones del Proyecto (Project Procurement Management)

planificación de requerimientos y cotizaciones, planificación de las adquisiciones,
selección de proveedores, administración de contratos y cierre de contratos

Gestión de la Integración del Proyecto: (Project Integration Management)

desarrollo del plan del proyecto, ejecución del plan del proyecto y gestión general de
cambios y ajustes
 LOS 5 GRUPOS DE PROCESOS
DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS DEL PMI
Los procesos de la gestión de proyectos pueden ser
organizados en cinco grupos:
Procesos de Iniciación: se reconoce que el proyecto o una fase debe
comenzar y se compromete a ello

Procesos de Planificación: definiendo y re-definiendo los objetivos y

seleccionando el mejor de los cursos alternativos de acción para lograr los
objetivos que el proyecto se diseñó a obtener

Procesos de Ejecución: coordinando gente y otros recursos para desarrollar

el Plan

Procesos de Control: asegurado que los objetivos del proyectos se logren al

monitorear y medir el progreso e identificar cualquier variación del plan para
tomar las acciones correctivas que se estimen necesarias

Procesos de Cierre: formalizando la aceptación del proyecto o fase, mediante

un finiquito formal para llevarlo a un cierre ordenado
 El Ciclo de Vida de un Proyecto
(en sus 5 procesos de ejecución/implementación del PMI)

Fase 1) Diseño y Desarrollo:

diseño del proceso de gestión, estimaciones de costo,
negociación de términos del contrato y condiciones, desarrollo
de cronogramas detallados y planes para construir la obra o
implementar los productos (entregables)

Fase 2) Implementación y Construcción:

Armar el equipo, gestión de compras (procurement), fabricación de
piezas y partes, construcción de obras civiles, instalaciones, etc

Fase 3) Operación:
Ejecución de tests de rendimiento (performance tests: físico, mecánico
o financiero), evaluación ex-post del proyecto
 El Ciclo de Vida de un Proyecto
(en sus 5 procesos de ejecución/implementación del PMI)

Fase 4) Recepción de obra:

entrega y traspaso (hand over), planos reales (as built drawing)

Fase 5) Cierre de la implementación:

close down del proyecto, finiquitos (de-commissioning), eliminación
(disposal)
 Las relaciones entre los grupos de procesos en la
gestión de proyectos

Aquellos procesos Procesos

Procesos
realizados para definir
Iniciación
un nuevo proyecto o
una nueva fase de un
proyecto ya existente,
mediante la obtención
de la autorización para
comenzar dicho
proyecto o fase
Planificación
Aquellos procesos
requeridos para
establecer el alcance del
proyecto, refinar
objetivos y definir cursos
de acción necesario para
alcanzar los objetivos del
Procesos proyecto
Procesos
Control
Ejecución
Aquellos procesos
realizados para
completar el trabajo
definido en el plan
para cumplir las
especificaciones del
Procesos
mismo
Cierre

Aquellos procesos realizados

para finalizar todas las
actividades a través de todos
los grupos de procesos para
cerrar la fase o el proyecto
Nivel de superposición entre
distintas etapas
 ¿Qué es Gestión de los Recursos
Humanos en un Proyecto?
La Gestión de los Recursos Humanos en un proyecto
incluye todos los procesos requeridos para hacer el uso
más efectivo de la gente involucrada en el proyecto

Estos procesos incluyen:

Planificación Organizacional
Contratación del staff
Desarrollo del equipo
 Planificación Organizacional
La planificación organizacional incluye identificar,
documentar y asignar los distintos roles en un proyecto,
determinando sus responsabilidades y dependencias e
indicando a quién tienen que reportar
Los productos y procesos incluyen:
Organigramas del proyecto
Descripciones de funciones y el proceso de asignación del
trabajo
Matriz de delegación de responsabilidades (RAM)
Histograma de recursos
 Organigrama

La estructura organizacional generalmente se representa

mediante un organigrama

El propósito de un organigrama es representar gráficamente las

líneas de autoridad, de responsabilidad y las líneas de
comunicación dentro de una organización

Para cada posición de responsabilidad debería haber una

descripción de funciones, que define la responsabilidad,
autoridad y “rendición de cuentas” (accountability)

Cada miembro de una organización debe saber a quién le debe

reportar y quiénes le deben reportar a él/ella
 La Estructura
Organizacional del Proyecto
Controlar la Capacidad de Supervisión Efectiva (Span Control)

El Span Control consiste en

definir el número máximo de
subordinados que un superior
puede controlar efectivamente, es
decir un número que pueda
integrar eficientemente. (No existe
un número predeterminado, debe
verse caso a caso según el contexto)
 Comentario sobre Span Control
¿Cuando tu equipo “core-team” es demasiado grande?

Fórmula para calcular el

Número de Canales de
Comunicación (NCC):

NCC = Nx(N-1)/2

Si N=5 à NCC = 10 Si
N=7 à NCC = 21 Si
N=9 à NCC = 36 ?
 La Estructura
Organizacional del Proyecto
Controlar la Capacidad de Supervisión Efectiva (Span Control)

Un gerente diseñando una organización debe considerar la

especialización horizontal en la cual los individuos que realizan
procesos o tareas similares serán agrupados en departamentos o
subsistemas dentro de la organización

La Especialización Horizontal puede darse de distintas maneras, las

más comunes son:

Funcional
Matricial (débil, equilibrada, fuerte)
Proyecto Puro
Combinada
 Estructura Organizacional
del Proyecto: Funcional
Las ventajas de una estructura funcional son:

Son simples
Pueden lograr un alto grado de flexibilidad, porque gente de un departamento
puede ser asignado a un proyecto y luego ser re-asignado a otro trabajo
Provee un buen soporte dado que el trabajo generalmente se realiza dentro
del departamento
Los departamentos funcionales permiten la carrera funcionaria normal con
posibilidades de promoción
Las líneas de comunicación son cortas y bien establecidas dentro de los
departamentos
Los tiempos de reacción son cortos ante problemas dentro de departamentos
Ofrece responsabilidades y líneas de autoridad claramente definidas para el
trabajo dentro de los departamentos
 Estructura Organizacional
del Proyecto: Funcional
Las desventajas de una estructura funcional son:

No hay un agente responsable del proyecto a medida que el alcance del

proyecto se mueve de un departamento a otro, esto puede llevar a una
coordinación caótica
En los proyectos multidisciplinarios no existen líneas de comunicación formal
entre gente de distintos departamentos
La competición y el conflicto entre departamentos funcionales puede limitar la
comunicación de importante información del proyecto
El trabajo del departamento toma prioridad sobre el trabajo del proyecto
Para los gerentes funcionales, el proyecto no es su foco de preocupación,
especialmente cuando el alcance se ha movido hacia otro departamento
Débil coordinación externa con el cliente, los proveedores y otros
stakeholders
 De acuerdo al PMI-PMBoK: una
estructura funcional su relación con los
proyectos
 Estructura Organizacional del
Proyecto: Proyecto Puro
Estructura Proyecto Puro

La estructura organizacional de proyecto puro está basada en la

asignación de proyectos a cada unidad organizacional.

Aquí cada función, como ingeniería, administración o finanzas, es

realizada dentro de cada unidad
 Estructura Organizacional del
Proyecto: Proyecto Puro
Las ventajas de una estructura de proyecto puro son:
Fuerte control por parte de una única autoridad del proyecto
Con una autoridad centralizada, las decisiones se toman rápido
Alienta las transacciones entre cronograma, costo y performance
Personal es leal a un solo proyecto
Logra una buena interfaz con unidades externas
Buena interfaz con el cliente
Todos los miembros de la fuerza de trabajo reportan directamente al project
manager
Las líneas de comunicación son más cortas que las rutas en una estructura
multidisciplinaria funcional
Con un jefe único las líneas de comunicación, responsabilidad y autoridad
son calas e indiscutidas
Hay una aproximación holística al proyecto
 Estructura Organizacional del
Proyecto: Proyecto Puro
Las desventajas de una estructura de proyecto puro
son:
Duplicación de recursos, pues actividades y procesos similares son
realizadas por distintos elementos de la organización en distintos proyectos,
uso ineficiente de los recursos de la compañía
Menores oportunidades de intercambio técnico entre proyectos (estancos)
Mínima continuidad de carrera para el personal del proyecto
El equipo del proyecto normalmente se desbanda después de terminar el
proyecto (a menos que ocurra que justo los necesiten en otro proyecto) y se
llevan su experticia consigo. La empresa no consigue recorrer una curva de
aprendizaje
De acuerdo al PMI-PMBoK: una
estructura 100% orientada a los
proyectos