Universidad Mariano Gálvez de Guatemala

Facultad de Ciencias de la Administración

Maestría en Administración de Negocios –MBA-

Estrategia Gerencial

Doctor Alejandro Orantes Kestler

Sábado matutino sección ¨G¨

CASO “Guerra de las Colas”

Integrantes
Nombre: Carné:
Ledy López Godínez 290-93-33820
Kelyn María Álvarez Quintana 290-09-1665
Wendy Lorena Ramírez Álvarez 290-04-2590
Cristel Estelly Jiménez Quintana 290-09-1506
Gladys Marizabel Morales Alvizurez 290-07-14631

Guatemala, 17 de Octubre de 2015

 ÍNDICE

Descripción No. de
Pàgina

Introducción …………………………………… 3

Contenido ……………………………………

Porqué es tan rentable la industria de los …………………………………… 4

refrescos

Compare los resultados del negocio de …………………………………… 4

los productores de concentrado y de los
Embotelladores. Porqué es tan diferente
la rentabilidad

Cómo Coca y Pepsi pueden sostener sus …………………………………… 7

ganancias a raíz del estancamiento de la
demanda y la creciente popularidad de las
bebidas no carbonatadas (CSDs en
ingles)

Como afectó los resultados de la industria …………………………………… 8

la guerra entre Coca y Pepsi

Análisis Pestel …………………………………… 11

Análisis de las Fuerzas de Porter …………………………………… 14

Conclusiones …………………………………… 16

Bibliografía …………………………………… 17

2
 INTRODUCCIÓN

Actualmente para lograr crear a los consumidores una lealtad ante la marca
y posicionamiento en el mercado se debe generar ciertas estrategias y para
lograrlo se debe tener un fuerte competidor para lograr crecer e innovar en
el mercado. El propósito del siguiente caso de dar a conocer la guerra de las
colas (Coca Cola y Pepsi Cola) y aprender las ideas estratégicas para poder
crecer como empresa ante la competencia.

Se estima que en el negocio de los refrescos carbonatados es 66,000

millones de dólares y por mucho tiempo tuvo un crecimiento promedio del
10%, y solamente existen dos competidores de peso mundial que son Coca
Cola y Pepsi Cola, se lograron especializar por lo cual lograron que sus
procesos administrativos y operativos sean rentables, por lo tanto la
competencia entre ellos los ha hechos grandes y eficientes al mismo tiempo.
Y a través de la diversificación de sus productos y la constante innovación de
sus campañas de publicidad, lograron crecer su mercado a nivel
internacional, a pesar que luego entró una competencia fuerte como lo son
las bebidas no carbonatadas A continuación podrán conocer porqué es
rentable la industria de los refrescos, porqué es diferente la rentabilidad entre
las embotelladoras y los productores de concentrado, cómo éstas dos
empresas pueden sostener sus ganancias a raíz del estancamiento de la
demanda y la creciente popularidad de las bebidas no carbonatadas y un
análisis de crecimiento de ambas empresas,

El objetivo es dar a conocer como estas dos grandes empresas convirtieron

un producto de consumo masivo a nivel mundial.

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 CONTENIDO
Resolución de preguntas Caso ¨Guerra de las Colas

1. Porqué es tan rentable la industria de los refrescos?

La gran demanda de refrescos es una de las variables de gran

importancia en la rentabilidad de la industria, debido a que la competencia no
se basa en (subir o bajar) cambio de precios, sino que en entregarle al cliente
el producto que necesita, o sea lograr que este tipo de refrescos se
encontrara disponible en el lugar y el momento en que el cliente lo deseara,
así mismo se adapta a los cambios del consumidor, lo cual implica enfocarse
en el posicionamiento de la marca, publicidad, variación de productos y
abarcar todos los segmentos del mercado. Debido a esto, se recalca la
innovación y modificación de las estrategias de los negocios para cumplir con
el objetivo. Al tener una fuerte competencia crea que se hagan más esfuerzos
en satisfacción al cliente, publicidad e innovación para crear lealtad de marca,
y todo esto incorporado a una forma de distribución directa y con muchas
plazas.

2. Compare los resultados del negocio de los productores de concentrado

y de los Embotelladores. Porqué es tan diferente la rentabilidad?

La diferencia radica en los costos de fabricación, considerando que

para los productores de concentrado los costos de mano de obra, materia
prima y gastos de fabricación representan un 22% del total de las ventas,
mientras que para los embotelladores representa un 58% del total de las
ventas, la diferencia es totalmente marcada.
Los productores de concentrado invierten en publicidad y
conocimiento de la marca, mientras que los embotelladores gastan en la
distribución del producto.

4
 Lo que para uno es una inversión, para el otro es un gasto, por lo cual
la el negocio de los productores de concentrado es más rentable que el
negocio de los embotelladores, atendiendo a que el primero utiliza los
recursos de manera de inversión y el segundo utiliza los recurso desde el
punto de vista del gasto.

A continuación cuadros y graficas que indican los factores que influyen

en los resultados; para un negocio representa un % de rentabilidad alto en
comparación con el otro negocio.

Comparativo : utilización de los recursos

Fabricantes de
Recurso Embotelladores
Concentrado
Mezcla de Concentrado y el
Principales costes de MP
ingredientes jarabe
Centenares de
Construcción de planta de
50 a 100 millones $ millones de
fabricación
dólares
4 a 10 millones
Inversión en maquinaria Reducida
de dólares
Mano de obra Reducida Alto
Gastos Generales Reducida Alto
Publicidad Alto Bajo
Promoción Alto Bajo
Investigación de mercado Alto Bajo
Apoyo a los embotelladores Alto Ninguno
Apoyo a los fabricantes de
Ninguno Alto
concentrado
Hacia publicidad
Marketing a cambio de: Espacios lineales
a la marca
Fuente: (David B. Yoffie, 2011)

Comparativo según Estado de Resultados al 2009

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 Fabricante de
Rubro Embotelladora
concentrado
Costo de ventas 22% 58%

Gasto en marketing directo 21% 10%

Gasto en venta y entrega 0% 18%

Gastos generales de
25% 6%
administración
Beneficio operativo 32% 8%
Total 100% 100%
Fuente: (David B. Yoffie, 2011)

Grafica del Estado de Resultados

2009
70%
60%
% de Participacion

50%
40%
30%
20%
10% Fabricante de
0% concentrado
Embotelladora

Rubro del ER

Fuente: Elaboración propia

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 Comparativo de los resultados

80%

% de Participacion
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Fabricante de Embotelladora
concentrado
Ganancia bruta 78% 42%
Beneficio operativo 32% 8%

Fuente: Elaboración propia

3. Cómo Coca y Pepsi pueden sostener sus ganancias a raíz del

estancamiento de la demanda y la creciente popularidad de las bebidas
no carbonatadas (CSDs en ingles)?

Estrategias de
packaging y
sistema de
precios por
incidencias con
embotelladoras
extranjeras.

Desarrollo de
presencia de
mercado global.

Tomar control por

medio de
adquisiciones a
embotelladoras.

Fuente: Elaboración propia.

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 Como primera parte, ambas empresas empiezan a realizar adquisiciones de
embotelladoras, con ello toman el control. Porque los fabricantes de concentrado
que solían ser pequeños dependen de las redes de embotelladoras de Pepsi y Coca
Cola y con ello estas últimas empresas obtenían más volumen en sus ventas.

Otro punto importante es que buscan alternativas para sostener sus ganancias,
por ejemplo: Pepsi desarrolla su cartera de productos no carbonatados, por su parte
Coca Cola lo hace a través de adquisiciones, con ello se ampliaron los productos y
generan aumento de ventas y rentabilidad por las bebidas no carbonatadas. Por tal
razón, desarrollan presencia de mercado internacionalmente, Coca Cola presente
en más de 200 países, con ello generaba el 80% de sus ventas internacionales.
Pepsi se centró en mercados emergentes como Asia, Oriente Medio, África. Para
ambas empresas era oportunidad ampliarse en el extranjero con sus refrescos no
carbonatados, y en esos mercados desarrollan estrategias de packaging, con ello
ofrecen en áreas rurales precios bajos impulsando ingresos por onza al utilizar
pequeñas botellas reutilizables.

Por el poder de fijación de precio en los canales de compra, Coca Cola usaba el
sistema precios por incidencias con sus embotelladores en el extranjero, con ello la
empresa modificaba precio de concentrado en función de los precios pagados en
diferentes canales y por diferentes envases. Ambas empresas Coca Cola y Pepsi
compran a sus mayores embotelladores.

4. Como afectó los resultados de la industria la guerra entre Coca y Pepsi?

Los resultados de la industria de bebidas carbonatadas fueron

afectados atendiendo a que la rivalidad entre ambas marcas, era tan
marcada, que ninguna de ellas quería perder, cada una estaba con la
disposición de hacer lo que fuera por tener el liderazgo.

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 Las estrategias que realizaba una, al poco tiempo la implementaba la
otra.

Cuando una creaba alianzas con restaurantes, la otra también hizo lo

mismo.

Cuando una decide tener un portafolio de productos más amplio, no

tardó mucho tiempo la otra para hacer lo mismo.

Estas dos marcas acapararon el mercado, pues por competir entre

ellas mismas, no dejaron que otros jugadores se adhirieran al juego.

Eran estas dos marcas las que definían los precios, tanto con
distribuidores, minoristas y al público en general.

Variación IPC

Industria de Refrescos Carbonatados en Estados Unidos

1988 1994 1998 2002 2006 2008 2009

Índice de precios al
60.57 75.91 83.48 92.11 103.2 110.2 109.9
consumo (2005=100)
Variación IPC - 2.9% 2.4% 2.5% 2.9% 3.3% -0.3%
Cabio total 1998-
2.9%
2009
(David B. Yoffie, 2011)

Los precios aumentaban de acuerdo al movimiento de la inflación, y por las

políticas y cambios que las colas implementaban.

El índice de precios indica que el cambio entre el periodo 1998 al 2009 fue de
un 2.9% para esta industria.

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Para el último periodo el precio tiene variación negativa (-0.3), ya que la
industria de las bebidas carbonatadas está siendo afectada por las bebidas no
carbonatadas, en donde también estos dos competidores ya forman parte del
juego.

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 ANALISIS PESTEL

A continuación se presenta en Análisis Pestel de los factores externos que afectan el caso:

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12
13
 ANALISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER
A continuación se presenta una evaluación de las fuerzas externas que influyen o ejercen presión competitiva y que
afectan positiva o negativamente en la rentabilidad de Coca-Cola y Pepsi.
Factor Fuerte Poder de Negociación Cuando:
• Los i ngredi entes pa ra l a fórmul a que vendía a Coca -Col a y a Peps i debía n
s er proces a da s a ntes de s u entrega .
• Los enva s es PET ga na ron popul a ri da d s os teni da
Proveedores • Peps i y Coca -Col a a s umi eron un fa l l i do control en producci ón de l a tas
• La Ma teri a Pri ma pa ra l a fórmul a no es fá ci l de ca mbi a r
• Preci os va ri a bl es de l os endul cora ntes
• Los embotel l a dores rea l i za ba n ventas y entrega s di rectas (DSD) de
producto
• Al tos cos tos de producci ón por pa rte de pl a ntas embotel l a dora s
• Cos tos a l tos por pa cka gi ng y ma no de obra pa ra embotel l a dora s
• Embotel l a dora s i nvertía n en ca mi ones y redes de di s tri buci ón
Compradores • Poder de deci s i ón s obre a ceptar o no productos Peps i o Coca -Col a
• Embotel l a dora s contaba n con poder pa ra es tabl ecer preci os a mi nori s tas
• Embotel l a dores cobra ba n por entrega de ja ra be y ma nteni mi ento de
ma qui na ri a
• Ma s s Mercha ndi s ers s e res pons a bi l i za ba de a l ma cena mi ento, tra ns porte,
mercha ndi s i ng y col oca ci ón en l i nea l es
• Surgi eron fa bri ca ntes de ma rca s bl a nca s a ni vel na ci ona l y regi ona l
Nuevos • Proces o de producci ón má s pequeño y es peci a l i za do pa ra productos
Participantes a l terna tivos
• Dr Pepper a dqui ri ó l os derechos en McDona a l d´s
• Proces o de producci ón má s pequeño pero es peci a l i za do pa ra productos
a l terna tivos (No ca rbona tados )
Sustitutos • Bebi da s no ca rbona tada s contaba n con pa l l ets compa rtidos
• Refres cos ca rbona tados vi ncul a dos con probl ema s de s a l ud.
Poder de Negociación Débil Cuando:
• Enva s es que proveía n a Coca -Col a y a Peps i era n de fá ci l a dqui s i ci ón y ma nejo con va ri os
proveedores .
• Se negoci a ba con Coca -Col a y Peps i a tra vés de embotel l a dora s
• Dos o tres proveedores competía n por un contra to con Coca -Col a y Peps i
• Los embotel l a dores ges tiona ba n l a ma rca y s u pos i ci ona mi ento
• Era i mpos i bl e util i za r embotel l a dora pa ra otros productos , l o cua l era permi tido por Peps i y Coca -
Col a
• Peps i y Coca -Col a contaba n con una s 100 pl a ntas de di s tri buci ón en EEUU
• Al tos Cos tes de concentra do y ja ra ba pa ra enbotel l a dores
• Ma rgenes opera tivos de 1/3 má s ba jos que l os fa bri ca ntes de concentra do
• Conceci ón de perpetui da d y terri tori os excl us i vos de ventas pa ra embotel l a dores fra nqui ci a do
• Coca -Col a y Peps i optaba n por da r a poyo a embotel l a dores
• Li bertad pa ra pa rtici pa r en prueba s y ca mpa ña s de ma rketing pa ra fra nqui ci a dos
• Peps i y Coca -Col a concedía n derechos geográ fi cos excl us i vos a embotel l a dora s
• Los comerci os mi nori s tas reci bía n reba tes por vol úmen de compra s
• Coca -Col a y Peps i des a rrol l a ba n di s pens a dores , publ i ci da d y ma teri a l promoci ona l en el punto de
venta
• Peps i y Coca -Col a ofrecía n i ncentivos fi na nci eros pa ra fomentar i nvers i ones en ma qui na ri a y
• Peps i y Coca -Col a era s egui da por Dr Pepper Group y Cott Corpora tion en vol umen de ventas
• Impues tos a bebi da s a zuca ra da s (refres cos y bebi da s energética s )
• Éxi to pa ra Coca -col a y Peps i con bebi da s l i ght y bebi da s no ca rbona tada s
• Bebi da s no ca rbona tada s vendía n en vol umenes rel a tiva mente má s pequeños que l a s
ca rbona tada s
• Éxi to pa ra Coca -col a y Peps i con bebi da s l i ght y bebi da s no ca rbona tada s
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 Además, para determinar qué tan fuerte es la competencia entre vendedores se evalúa la quinta fuerza de Porter, a
continuación:

Fuerza Rivalidad Fuerte Cuando: Rivalidad Débil Cuando:

Rivalidad entre • Nuevas recomendaciones de nutricion para los consumidores finales

• Pepsi y Coca-cola impedían la competencia intramarca
Vendedores • Mala percepcion por parte de los consumidores finales
• Nacen prohibiciones legales e impuestos
Competidores • Consumidores sensibles al precio con poca fidelidad a la marca

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 CONCLUSIONES

 Coca cola y Pepsi logran sostener sus ganancias aunque exista

estancamiento de la demanda, con el desarrollo de bebidas carbonatadas;
con ello surgen las adquisiciones a embotelladores principales para ser
empresas líderes y tomar control de dependencia de pequeños fabricantes
de bebidas carbonatadas. Además realizan presencia de mercado de forma
global, desarrollan estrategias como packaging con precio bajo para áreas
rurales a menor tamaño de producto. Influyen en los embotelladores para que
cooperen con precios de distintos canales y envases a cambio de modificar
precio de concentrado, beneficio para todos.

 El éxito en la rentabilidad del sector de refrescos carbonatados en la Guerra

de las Colas, se determina a través de quien refleja los más bajos costos de
mano de obra y materia prima, centrándose exclusivamente en la
diferenciación a través de la propuesta de la presentación de la marca como
una forma de cultura en la población, por esto la estrategia que cada marca
creaba, la otra marca las tomaba como ejemplo y las mejoraba. La idea de
ser el mejor en calidad, cantidad, precio, y aceptación del cliente era una
lucha constante, en la cual cada marca utilizaba todos sus recursos
económicos y humanos para darse a conocer como la mejor opción de
compra para el consumidor final como para los intermediarios.

 El análisis de las fuerzas de Porter se basa en la evaluación de fuerzas

externas: Proveedores, compradores, nuevos participantes y sustitutos; que
influyen o ejercen presión competitiva y que afectan positiva o negativamente
en la rentabilidad de Coca-Cola y Pepsi. Asimismo, para determinar qué tan
fuerte es la competencia entre vendedores se evalúa la quinta fuerza de
Porter (Rivalidad).

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 BIBLIOGRAFIA

David B. Yoffie, R. K. (26 de Mayo de 2011). La guerra de los refrescos de cola

continua: Coke y Pepsi 2010. La guerra de los refrescos de cola continua: Coke y
Pepsi 2010 .

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