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Funciones De Los Canales De Distribución .............................................................. 19
Investigación: ......................................................................................................... 19
Promoción: ............................................................................................................. 19
Contacto: ................................................................................................................ 19
Adaptación: ............................................................................................................ 19
Negociación: .......................................................................................................... 19
Distribución física ................................................................................................... 19
Financiamiento ....................................................................................................... 19
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR O “VALUE STREAM MAPPING” (VSM) ............ 20
Selección de un área crítica o de una familia de productos ....................................... 20
Mapa del estado actual.............................................................................................. 21
Preparación del mapa del estado actual (mapa externo). ......................................... 23
Preparación del mapa del estado actual (mapa interno). .......................................... 23
Análisis del mapa del estado actual o análisis muda (desperdicio): .......................... 25
Mapa del estado futuro .............................................................................................. 25
Conclusión VSM ........................................................................................................ 27
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LOCALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS.
Una de las decisiones estratégicas más importantes que toman las compañías es dónde
ubicar sus operaciones. El aspecto internacional de estas decisiones es un indicio de la
naturaleza global de las decisiones de localización ya que los mercados mundiales se
han duplicado y la naturaleza global de los negocios se está acelerando.
Las empresas de todo el mundo están usando los conceptos y las técnicas de
localización estratégica para estudiar las decisiones de localización debido a que afectan
en gran medida los costos fijos y variables. La localización tiene un impacto importante
en el riesgo y la utilidad globales de la compañía.
Por ejemplo, dependiendo del producto y tipo de producción o servicio que se lleve a
cabo, sólo los costos de transporte pueden totalizar hasta un 25% del precio de venta
del producto. Es decir, una cuarta parte del ingreso total de la empresa sería necesaria
para cubrir los gastos de flete de las materias primas que entran y de los productos
terminados que salen. La localización también puede influir en otros costos como
impuestos, salarios, materia prima y rentas.
Las compañías toman decisiones de localización con poca frecuencia, usualmente
porque la demanda ha superado la capacidad actual de la planta o por cambios en la
productividad laboral, el tipo de cambio, los costos o las actitudes locales. Las compañías
también reubican sus instalaciones de manufactura o servicios debido a cambios
demográficos o en la demanda del consumidor.
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Localización Y Costos
Debido a que la localización es un factor significativo del costo y del ingreso, con
frecuencia tiene el poder de constituir (o romper) la estrategia de negocios de una
compañía. Las multinacionales clave de todas las industrias importantes, desde
automóviles hasta teléfonos celulares, hoy tienen o planean tener presencia en cada uno
de sus mercados principales. Las decisiones de localización que sirven de base a una
estrategia de bajo costo requieren una consideración particularmente cuidadosa.
Una vez que la administración se compromete con una localización específica, muchos
costos firmemente afianzados resultan difíciles de reducir. Por ejemplo, si la localización
de una fábrica está en una región con altos costos de energía, incluso una buena
administración con una estrategia de energía sobresaliente comienza con una
desventaja. La administración se encontrará en una situación parecida con su estrategia
de recursos humanos si en la localización seleccionada la mano de obra es cara, está
mal capacitada o tiene poca ética laboral. En consecuencia, realizar un trabajo duro para
determinar la localización óptima de las instalaciones es una buena inversión.
Localización E Innovación
La selección de la localización de una instalación resulta cada vez más compleja por la
globalización del sitio de trabajo. La globalización ha tenido lugar por el desarrollo de:
(1) economías de mercado;
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(2) mejores comunicaciones internacionales;
(3) viajes y embarques más rápidos y confiables;
(4) facilidad de flujo de capital entre países;
(5) grandes diferencias en los costos de mano de obra.
Muchas compañías ahora consideran la posibilidad de abrir nuevas oficinas, fábricas,
tiendas al menudeo o bancos fuera de sus países de origen. Las decisiones de
localización trascienden las fronteras nacionales. La secuencia de las decisiones de
localización suele comenzar por la selección de un país para operar.
Un enfoque para seleccionar un país consiste en identificar cuáles son, de acuerdo con
la organización, los factores críticos para el éxito (FCE) necesarios para alcanzar una
ventaja competitiva, tomando en cuenta algunos factores como son: La alta tasa de
ahorro e inversión, apertura al comercio, calidad en la educación, y eficiencia de
gobierno; incluidos también factores negativos como la delincuencia.
Una vez que la empresa decide qué país es mejor para su localización, se enfoca en una
región y una comunidad del país seleccionado. El paso final en el proceso de decisión
de localización es la elección de un sitio específico dentro de una comunidad. La
compañía debe elegir el lugar más adecuado en cuanto a embarque y recepción,
zonificación, servicios públicos, tamaño y costo.
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4. Costos y disponibilidad de servicios públicos
5. Regulaciones ambientales del estado y la localidad
6. Incentivos gubernamentales y políticas fiscales
7. Proximidad a las materias primas y a los clientes
8. Costos de terrenos y construcción
COSTOS
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RIESGO POLÍTICO, VALORES Y CULTURA
El riesgo político asociado con las actitudes de los gobiernos federal, estatal y municipal
hacia la propiedad privada e intelectual, la zonificación, la contaminación y la estabilidad
laboral pueden ser cambiantes. Las actitudes gubernamentales existentes al momento
en que se toma la decisión de localización pueden no perdurar. Sin embargo, la
administración puede encontrar la forma en que estas actitudes sean influenciadas por
su propio liderazgo.
Los valores del trabajador también difieren de un país a otro, de una región a otra, y entre
un pueblo pequeño y una ciudad. La forma en que el trabajador juzga la rotación, los
sindicatos y el ausentismo son factores relevantes. Estos valores pueden afectar la
decisión de la compañía en cuanto a hacer ofertas a sus trabajadores actuales en caso
de cambiarse a otro lugar.
Uno de los retos más grandes a enfrentar en una decisión de operaciones global es tener
que negociar con la cultura de otro país. Las variaciones culturales en cuanto a la
puntualidad de empleados y proveedores establecen una marcada diferencia en la
programación de la producción y la entrega. Como resultado, los administradores de
operaciones enfrentan retos significativos al construir cadenas de suministro efectivas
que incluyen empresas extranjeras.
Para muchas empresas es muy importante ubicarse cerca de los clientes. En particular,
para organizaciones de servicio como farmacias, restaurantes, oficinas de correo o
peluquerías, la proximidad de su mercado es el factor principal de localización. Para
las empresas de manufactura resulta útil estar cerca de los clientes cuando el transporte
de bienes terminados es costoso o difícil (quizá porque son voluminosos, pesados o
frágiles).
Además, con la producción justo a tiempo, los proveedores desean estar cerca de los
usuarios para agilizar las entregas. Para una empresa como Coca-Cola, cuyo ingrediente
principal es el agua, tiene sentido contar con plantas envasadoras en muchas ciudades
en lugar de transportar contenedores pesados (y a veces frágiles) por todo el país.
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CERCANÍA A LOS PROVEEDORES
Las compañías también prefieren ubicarse cerca de sus competidores, lo cual es algo
sorprendente. Esta tendencia, denominada agrupamiento, suele ocurrir cuando un
recurso importante se encuentra en determinada región. Estos recursos incluyen
recursos naturales, de información, capital de inversión y talento.
En sentido general el Agrupamiento es Localización cercana de compañías
competidoras, con frecuencia debido a una masa crítica de información, talento, inversión
de capital o recursos naturales.
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Parques temáticos Orlando, Florida Lugar atractivo para el
(incluyendo Disney, entretenimiento, clima cálido,
Estudios Universal y Sea turistas y mano de obra
World) barata
Compañías electrónicas Norte de México TLCAN, exportaciones a EUA
(como Sony, IBM, HP, libres de impuestos (el 24%
Motorola y Panasonic) de todas las televisiones se
construyen aquí)
Fabricación de hardware Singapur, Taiwán Altas tasas de penetración
de computadora tecnológica y de PIB per
cápita, fuerza de trabajo
capacitada y educada con
una gran cantidad de
ingenieros
Cadenas de comida rápida Sitios a una distancia de Estimula las ventas de
(como Wendy’s, una milla entre sí comida, gran flujo de tráfico
McDonald’s, Burger King y
Pizza Hut)
Aparatos ortopédicos Varsovia, Indiana Fácil suministro de
trabajadores
capacitados, mercado fuerte
de EUA
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El método de calificación de factores consta de seis pasos:
2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa en cuanto a los
objetivos de la compañía.
3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, de 1 a 10 o de 1 a 100 puntos).
4. Hacer que la administración califique cada factor para cada localización, usando la
escala del paso 3.
5. Multiplicar la calificación por los pesos de cada factor y sumar los puntos de cada
localización.
Método: La hoja de calificaciones de la tabla 8.4 enlista los factores críticos de éxito que
la administración consideró importantes; asimismo, se muestran las ponderaciones y las
calificaciones para dos sitios posibles Dijon, Francia, y Copenhague en Dinamarca.
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Calificaciones Calificaciones ponderadas
(Hasta 100)
Factor Peso Francia Dinamarca Francia Dinamarca
crítico de
éxito
Disponibilidad 0.25 70 60 (0.25)(70) = 17.5 (0.25)(60) = 15.0
de mano de
obra y actitud
Razón de 0.05 50 60 (0.05)(50) = 2.5 (0.05)(60) = 3.0
personas
sobre
automóviles
Ingreso per 0.10 85 80 (0.10)(85) = 8.5 (0.10)(80) = 8.0
cápita
Estructura 0.39 75 70 (0.39)(75) = 29.3 (0.39)(70) = 27.3
fiscal
Educación y 0.21 60 70 (0.21)(60) = 12.6 (0.21)(70) = 14.7
salud
Totales 1.00 70.4 68.0
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1. Determinar los costos fijos y variables para cada localización.
2. Graficar los costos de cada localización, con los costos en el eje vertical y el volumen
anual en el eje horizontal.
3. Seleccionar la localización que tenga el menor costo total para el volumen de
producción esperado.
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Para Akron:
Costo total = $30,000 + $75(2,000) = $180,000
Para Bowling Green:
Costo total = $60,000 + $45(2,000) = $150,000
Para Chicago:
Costo total = $110,000 + $25(2,000) = $160,000
Con un volumen esperado de 2,000 unidades por año, Bowling Green proporciona la
localización con menor costo. La utilidad esperada es:
Ingreso total – costo total = $120(2,000) − $150,000 = $90,000 por año.
El método del centro de gravedad es una técnica matemática que se usa para
encontrar la localización de un centro de distribución que minimice los costos de
distribución. Este método toma en cuenta la ubicación de los mercados, el volumen de
productos que se embarca a esos mercados, y los costos de embarque a fin de encontrar
la mejor localización de un centro de distribución.
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El primer paso en el método del centro de gravedad consiste en colocar las localizaciones
en un sistema coordenado. El origen del sistema coordenado y la escala usada son
arbitrarios, siempre y cuando las distancias relativas se representen de manera correcta.
Esto puede hacerse con facilidad colocando una cuadrícula sobre un mapa común. El
centro de gravedad se determina mediante las ecuaciones (1) y (2)
Ecuacion (1)
Ecuacion (2)
Donde:
Observe que las ecuaciones (1) y (2) incluyen el término Qi, que es la cantidad de
suministros transferidos hacia o desde la localización i.
Como el número de contenedores enviados cada mes afecta el costo, la distancia por sí
sola podría no ser el criterio principal para tomar en cuenta. El método del centro de
gravedad supone que el costo es directamente proporcional tanto a la distancia como al
volumen enviado. La localización ideal es aquella que minimiza la distancia ponderada
entre el almacén y sus tiendas al menudeo, donde la distancia se pondera de acuerdo
con el número de contenedores enviados.
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Ejemplo: Centro de gravedad
Quain’s Discount Department Stores, una cadena de cuatro tiendas de autoservicio
grandes tiene establecimientos ubicados en Chicago, Pittsburgh, Nueva York y Atlanta;
en la actualidad reciben sus provisiones de un almacén viejo e inadecuado que está en
Pittsburgh, donde se abrió la primera tienda de la cadena. La compañía quiere encontrar
alguna localización “central” en la cual construir un nuevo almacén.
Método: Quain aplicará el método del centro de gravedad. Para ello recopila datos sobre
las tasas de demanda en cada tienda.
Tabla de demanda para Quain’s Discount Department Stores
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Solución: Usando los datos de la tabla y la figura para cada una de las otras ciudades,
y las ecuaciones (1) y (2) encontramos:
Coordenada x del centro de gravedad:
(30)(2000) + (90)(1000) + (130)(1000) + (60)(2000) 400,000
= = = 𝟔𝟔. 𝟕
2000 + 1000 + 1000 + 2000 6000
Modelo De Transporte
Aunque la técnica de programación lineal (PL) puede usarse para resolver este tipo de
problemas, se han desarrollado algoritmos más eficientes y con el propósito específico
de aplicarlos al transporte. El modelo de transporte encuentra una solución inicial factible
y después la mejora paso a paso hasta encontrar la solución óptima.
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ESTRATEGIA DE LOCALIZACIÓN PARA LOS SERVICIOS
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6. Cualidades físicas de las instalaciones y los negocios vecinos
7. Políticas de operación de la empresa
8. Calidad de la administración
CANALES DE DISTRIBUCION
Es el medio a través del cual el productor lleva sus productos a los clientes o
consumidores. Este puede ser directo o por medio de intermediarios.
Los canales de distribución (canvas) son el camino que seguirá un producto o servicio,
desde la empresa hasta el cliente. Los diferentes canales de distribución pueden servir
para varios propósitos: reducir el número de intermediarios entre nosotros y nuestros
clientes, reducir costes, tener un mejor posicionamiento de su producto en el mercado,
etc.
Elegir el canal de distribución adecuado es esencial: puede tener consecuencias en las
ventas, los costes de producción y, en general, en la actividad global de nuestra empresa.
Según la cantidad de mercancía, podemos dividir los tipos de sistema de distribución en:
Canal mayorista.
Canal detallista.
Según el sujeto distribuidor, los clasificamos en:
Canal de distribución directo.
Canal de distribución indirecto.
Según la longitud, diferenciamos:
Canal de distribución corto.
Canal de distribución largo.
Según el desarrollo, los tipos de canales de distribución de una empresa serán:
Horizontal.
Vertical.
Según la plaza de distribución, distinguimos:
Distribución intensiva
Distribución selectiva
Distribución exclusiva
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En el siguiente cuadro, vemos un ejemplo de cómo van los tipos de Canales de
distribución:
Intermediarios en La Distribución
Las ventajas de los intermediarios están en que llevan a cabo las actividades de
distribución con mayor eficiencia. Con un costo más bajo que los fabricantes o
consumidores. Rara vez conviene que el fabricante trate directamente con los
consumidores finales.
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Aspectos Relacionado con la Distribución
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MAPEO DE LA CADENA DE VALOR O “VALUE STREAM MAPPING” (VSM)
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Una de las técnicas más simples y útiles es elaborar una tabla con los diferentes
productos, así como los equipos y pasos necesarios para la realización de cada uno de
estos, como ilustramos en el siguiente ejemplo.
La primera pregunta para contestar es: ¿Por dónde empezamos este mapeo y cómo
funciona?, para empezar a desarrollar el mapa, se requiere dibujar una serie de iconos
de los cuales cada uno tiene diferentes significados y aplicaciones en las diferentes
etapas de la cadena de valor.
Los principales símbolos son:
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Información: Pronóstico, plan de producción, programación
Kanban de producción.
Kanban de transporte.
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Preparación del mapa del estado actual (mapa externo).
El equipo debe de hacer la transferencia del mapa del estado externo al mapa del estado
interno. La llave del mapa del estado interno es que todos los miembros del equipo se
vallan fuera de sus sillas y observen la producción desde el piso para tener una mejor
información del proceso y los problemas que puedan existir.
El mejor lugar para empezar es el departamento de envíos o expediciones. El equipo se
deberá partir en pequeños grupos y documentar todos los procesos en orden inverso, ya
que de esta manera se entienden mejor los flujos y se construye mejor la información del
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proceso productivo, incluyendo todas las máquinas de proceso, inventario y todos los
tiempos de ciclos entre cada proceso de un producto. Una vez que la información ha sido
recogida el equipo debe reunirse y dibujar los apropiados iconos en la parte de abajo del
mapa.
Otra vez se empieza con el departamento de expediciones y se trabaja de final a
principio. Hay que colocar cajas de procesos en el mapa (maquinas, ensambles, pintura,
etc.) y agregar cada caja de datos debajo de cada proceso, incluyendo toda la
información que el equipo obtuvo del piso de producción.
Después hay que dibujar las cajas del proceso interno, completando el mapa agregando
los correctos iconos del flujo de material de un proceso a otro.
El último paso es dibujar una línea de tiempo debajo de cada caja de proceso y triangulo
de inventario al esquema del tiempo de espera de producción. La figura que mostramos
a continuación es un ejemplo de una producción de tiempo de espera de 4.5 días, un
tiempo de valor agregado de 3.9 minutos. El estado actual es ahora terminado.
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Análisis del mapa del estado actual o análisis muda (desperdicio):
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El primer paso requiere el cálculo del “Takt Time”. El “takt time” define cual debe de ser
la cadena de salida del producto que adapta la producción a la demanda. Para calcular
el “takt time” use la siguiente formula:
Takt time = (tiempo neto de operación/periodo) / (requerimientos de cliente/periodo)
La importancia del “takt time” es que la meta es producir una unidad justo en el tiempo
para remplazar una unidad usada por el cliente, en otras palabras, un tiempo de ciclo
basado en una pieza a la vez (“one-piece flow”). Reducir el tiempo de ciclo y crear “one-
piece flow” dentro del estado futuro del mapa te hace la pregunta: ¿Dónde puede el
sistema de producción usar un flujo continuo? Un ejemplo de flujo continuo es
automatizar una línea de ensamble.
También podemos cuantificar el estado actual de flujo a través del indicador “Flow Index”
(Índice de Flujo), que puede ser entendido como la división del lead time total (TLT) y el
tiempo de producción total (MLT):
FI= TLT / MLT
El resultado del estado futuro no significa que sea el final de éste, una vez que es
dibujado el estado futuro se analiza el desperdicio del proceso y se revalúa el mapa, se
repite este proceso las veces que sea necesario, durante y después del evento.
Después del mapeo del estado futuro habrá que desarrollar un plan de acciones que
debe ser seguido, este es creado para hacer la transferencia del estado actual al estado
futuro. Un plan extendido de la cadena de valor envuelve eventos Kaizen y revaluación
del estado futuro una vez que este ha sido implementado. El mapeo de cadena de valor
es una herramienta de comunicación, es una herramienta de planeación de negocios y
una herramienta para manejar las empresas.
Una cadena de valor incluye todas las actividades tanto de valor agregado como las de
valor no agregado, así como también las que soportan todas las actividades que son
necesarias en la creación de un producto (o servicio) y lo hacen disponible para el cliente.
Estas actividades incluyen procesos de operación, flujo de materiales entre el proceso,
todas las actividades de control y dirección, así como el flujo de información.
Una medida para determinar el potencial de mejora es determinar la diferencia entre las
operaciones y el tiempo de espera. Cuanto mayor sea la diferencia entre operación y
tiempo de espera mayor es el potencial de mejora.
Los trabajos de mejora junto al proveedor se pueden iniciarse después de la aplicación
del mapa de estado futuro. Hay varias oportunidades para reducir los residuos en la
interfaz de productor y proveedor.
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Conclusión VSM
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