R1504B

LA GRAN IDEA

t
os
Reinvención de

rP
la gestión del
desempeño op
yo
CÓMO SE REPLANTEA UNA EMPRESA
LA RETROALIMENTACIÓN DE LOS
tC

COMPAÑEROS Y LA EVALUACIÓN
ANUAL, Y CÓMO INTENTA DISEÑAR
UN SISTEMA PARA ESTIMULAR EL
PERFECCIONAMIENTO
No

por Marcus Buckingham y Ashley Goodall

Do

1 Harvard
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t
os
Marcus Buckingham ofrece herramientas
de gestión del desempeño y capacitación
a organizaciones. Es el autor de varios
libros que registraron éxitos en ventas y
del próximo artículo StandOut 2.0: Assess
Your Strengths, Find Your Edge, Win at
Work (Harvard Business Review Press).
Ashley Goodall es directora de desarrollo

rP
de líderes de Deloitte Services LP, una
empresa con sede en Nueva York.

yo
op
tC
No
Do
GETTY IMAGES/DAJ

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 LA GRAN IDEA REINVENCIÓN DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

t
os
En Deloitte rediseñamos
nuestro sistema de gestión

rP
del desempeño. Es posible
que esto no le sorprenda.
Como muchas otras
de que nuestro procesoyo
empresas, nos damos cuenta
actual para evaluar el trabajo
op
de nuestros empleados (y
luego formarlos, ascenderlos
y pagarles en consecuencia)
tC

es cada vez menos coherente

con nuestros objetivos.
Según una encuesta pública que Deloitte realizó mucho más sentido para nuestros negocios que
No

recientemente, más de la mitad de los ejecutivos
encuestados (el 58 %) cree que su enfoque actual
de la gestión del desempeño no promueve ni el
compromiso de los empleados ni el alto desempeño.
Ellos, y nosotros, necesitan algo ágil, en tiempo real
y más individualizado, algo directamente centrado
en estimular el desempeño en el futuro en lugar de
evaluarlo en el pasado.
Sin embargo, lo que podría sorprenderle es lo
Do
dependen del talento. Sin embargo, puede que
nunca hubiéramos llegado a este diseño sin recurrir
a tres pruebas: un simple recuento de horas, una
evaluación de la investigación sobre la ciencia
de la calificación y un estudio cuidadosamente
controlado de nuestra propia organización.
Recuento y argumentos a favor
del cambio

que incluiremos en el nuevo sistema de Deloitte y lo
que no. No habrá objetivos en cascada, evaluaciones
anuales ni herramientas de retroalimentación de
360 grados. Hemos creado un diseño muy diferente
y mucho más sencillo para gestionar el desempeño
de las personas. Sus características son la velocidad,
la agilidad, la individualización y el aprendizaje
constante, y se basa en una nueva forma de recopilar
datos confiables de desempeño. Este sistema tendrá
Es más que probable que el sistema de gestión del
desempeño que Deloitte ha utilizado tenga algunas
características en común con el suyo. Al comienzo
del año se fijan los objetivos para cada una de
nuestras más de 65 000 personas y después de
terminar un proyecto, el gerente de cada persona
valora lo bien que ha alcanzado los objetivos. El
gerente también comenta en qué aspectos ha
destacado positivamente o no la persona. Estas

3 Harvard
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t
Resumen de la idea

EL PROBLEMA
No solo los empleados, sino
sus gerentes e incluso los
departamentos de recursos
humanos cuestionan
actualmente el conocimiento
os
LA META
Algunas empresas han dejado
de lado las calificaciones,e
incluso las revisiones anuales,
pero no han encontrado
mejores soluciones. Deloitte
LA SOLUCIÓN
El nuevo enfoque de Deloitte
separa las decisiones de
compensación de la gestión
del desempeño diaria, produce
una mejor perspectiva

convencional de la gestión
del desempeño, incluida su
habitual dependencia de los
objetivos en cascada, las
evaluaciones retrospectivas,
las calificaciones y revisiones
anuales, y las herramientas
de retroalimentación de
rP
decidió diseñar un sistema que
reconociera de forma justa
el desempeño variable, que
tuviera una visión clara sobre
el desempeño en cualquier
momento y que lo mejorase
en el futuro.
mediante "instantáneas de
desempeño" trimestrales o por
proyecto y confía en revisiones
semanales con los gerentes
para aumentar el desempeño.

yo
360 grados.

evaluaciones se resumen en una calificación

única a finales de año, a la que se llega después de Calculamos el número de
horas que la organización
largas “reuniones de consenso” en las que grupos
op
de "consejeros" hablan de cientos de personas sin
olvidar a sus compañeros.
La retroalimentación interna muestra que a
nuestros empleados les gusta la previsibilidad dedicaba a la gestión del
de este proceso y el hecho de que cada persona
tenga asignado un consejero, así todos quedan desempeño y descubrimos
tC

representados en las reuniones de consenso. La

gran mayoría de nuestra gente cree que el proceso
es justo. Sin embargo, nos hemos dado cuenta
que la elaboración de las
de que ha dejado de ser el mejor sistema para las
necesidades emergentes de Deloitte: las metas calificaciones consumía cerca
de 2 millones de horas alaño.
anuales están demasiado "agrupadas" para un
mundo en tiempo real y las conversaciones sobre
las calificaciones de fin de año suelen ser menos
No

valiosas que las conversaciones que se dan en el

momento sobre el desempeño real.
Pero la necesidad de c ambiar no se
materializó hasta que decidimos hacer recuento.
Concretamente, calculamos el número de horas que
la organización dedicaba a la gestión del desempeño
y descubrimos que rellenar los formularios, celebrar
las reuniones y elaborar las calificaciones consumía
cerca de 2 millones de horas al año. Al estudiar cómo
Do

se empleaban esas horas, nos dimos cuenta de que

muchas de ellas se dedicaban a conversaciones entre
líderes a puerta cerrada acerca de los resultados del
proceso. Nos preguntamos si podríamos cambiar
esto de alguna manera y en vez de invertir el tiempo
en hablar entre nosotros sobre calificaciones,
invertirlo en hablar con nuestra gente sobre su
desempeño y sus carreras, y dejar así de centrarnos
en el pasado y centrarnos en el futuro.
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 LA GRAN IDEA REINVENCIÓN DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
t
os
La ciencia de la
calificación
Nuestro siguiente desc ubrimiento
rP
fue que evaluar las habilidades de
alguien genera datos incoherentes. del equipo. Pero, ¿cómo podríamos capturar la visión
Por muy objetivo que intente ser yo
al valorarlo a usted, por ejemplo, en
p e n s a m i e nt o e s t r at é g i c o, r e s u l t a “efectos de la idiosincrasia del calificador”?
que algunos elementos como cuánto
pensamiento estratégico utilizo yo, cómo
de valioso pienso que es el pensamiento
yo
estratégico o cómo de duro soy como
calificador afectan significativamente
a mi evaluación de su pensamiento
estratégico.
¿En qué medida afectan? La
i nve s t i g a c i ó n m á s c o m p l e t a q u e
existe sobre lo que realmente miden
las calificaciones fue llevada a cabo
op
por Michael Mount, Steven Scullen
Preguntamos a nuestros
líderes de equipo qué harían
tC
con cada miembro del equipo
en lugar de lo que pensaban
de esa persona.
No
y Maynard Goff, y publicada en el Journal of
Applied Psychology en el año2000. Su estudio, en
el que 4492 gerentes fueron calificados en ciertas
dimensiones de desempeño por dos jefes, dos
compañeros y dos subordinados, reveló que el 62 %
de la variación en las calificaciones podía atribuirse
a las características de percepción individuales de
Do
los calificadores. El desempeño real representaba
solo el 21  % de la variación. Esto llevó a los
investigadores a concluir, en el How People Evaluate
Others in Organizations , editado por Manuel
London: “Aunque se asume implícitamente que las
calificaciones miden el desempeño del calificado, la
mayoría de lo que se mide en las calificaciones es la
tendencia única que tenga el calificador al calificar. de un equipo, nos servimos de una encuesta de
Por lo tanto, las calificaciones revelan más sobre el
5 Harvard
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calificador que sobre el calificado”. Esto nos hizo
reflexionar. Queríamos entender el desempeño en
el plano individual y sabíamos que la persona en la
mejor posición para juzgarlo era el líder inmediato
que tiene el líder del equipo sobre el desempeño sin
toparnos con lo que los investigadores llamaron
Analizarnos bajo el microscopio
También hemos aprendido que la característica
que define a los mejores equipos de Deloitte es que
están orientados hacia sus destrezas. Sus miembros
sienten que se les pide que hagan su trabajo lo mejor
posible todos los días. Este descubrimiento no se
basó en juicios intuitivos ni surgió de anécdotas y
rumores, sino que se derivó de un estudio empírico
de nuestros propios equipos de alto desempeño.
Nuestro estudio se basó en investigaciones
anteriores. A principios de los 90, Gallup realizó un
estudio plurianual de equipos de alto desempeño en
el que llegaron a participar más de 1,4 millones de
empleados, 50 000 equipos y 192 organizaciones.
Gallup formuló preguntas tanto a equipos de
alto desempeño como de bajo desempeño sobre
numerosos temas, como misiones, objetivos de
pago y oportunidades profesionales, en una fase
posterior, aisló las preguntas en las que los equipos
de alto desempeño estaban totalmente de acuerdo y
el resto no. Al principio del estudio, descubrió que
casi todas las variaciones entre los equipos de alto
y bajo desempeño se explicaban gracias a un grupo
muy pequeño de elementos. El más potente resultó
ser: "En el trabajo, cada día tengo la oportunidad
de hacer lo que mejor se me da". Las unidades
de negocio cuyos empleados eligieron “estoy
totalmente de acuerdo” en esta afirmación tenían
un 44  % más de posibilidades de obtener altas
calificaciones de satisfacción del cliente, un 50 %
más de posibilidades de tener un índice bajo de
rotación de personal y un 38 % más de posibilidades
de ser productivas.
Nos propusimos ver si esos resultados se
correspondían con los de Deloitte. Primero
identificamos 60 equipos de alto desempeño, que
incluían a 1287 empleados y representaban a todas
las partes de la organización. Para el grupo de
control, elegimos una muestra representativa de
1954 empleados. Para medir las condiciones dentro
seis afirmaciones. Cuando tuvimos los resultados e
 HBR.ORG

Inteligencia en el desempeño

t
os
En una primera demostración conceptual del sistema rediseñado, los ejecutivos de una gran zona de práctica de Deloitte
pidieron datos a los gerentes de proyectos para valorar decisiones importantes relacionadas con el talento. En los gráficos
siguientes cada punto representa a una persona y esto permitía a los tomadores de decisiones hacer clic en un punto para ver
el nombre de la persona y los detalles de las "instantáneas de desempeño".
¿QUÉ NOS DICEN LOS LÍDERES DE EQUIPO? ¿CÓMO AYUDARÍAN ESTOS DATOS A DETERMINAR EL SALARIO?
En primer lugar, el grupo miró la historia completa. Esta vista mostró a A continuación, se filtraron los datos para mirar solo a individuos en

rP
todos los miembros de la práctica según lo que acordaron sus gerentes
de proyectos en cuanto a dos enunciaciones: “Querría que esta persona
siempre estuviera en mi equipo” (eje y) y “Le daría a esta persona la
mayor compensación posible” (eje x). Los ejes son los mismos para las
otras tres vistas.
5.0
PERSONAS 1.014
un determinado nivel de trabajo. Una pregunta fundamental para los
sistemas de gestión del desempeño es si pueden captar la suficiente
variación entre las personas como para asignar equitativamente el
salario. Una distribución de datos como esta ofrece un punto de
partida para una conversación más amplia.
5.0
343

yo
4.0 4.0

3.0 3.0
op
2.0 2.0
NIVEL 6
NIVEL 5
NIVEL 4 NIVEL 4
NIVEL 3
NIVEL 2
NIVEL 1
tC

1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

¿CÓMO AYUDARÍA A ORIENTAR LOS ASCENSOS?
Esta vista se filtró para mostrar a individuos cuyos líderes de equipo
respondieron "sí" a la enunciación “Esta persona está lista para ascender
hoy”. Los datos ayudan a mantener la objetividad en los debates de los
ejecutivos anuales sobre el progreso.
No
¿CÓMO AYUDARÍA A ABORDAR EL BAJO DESEMPEÑO?
Esta vista se filtró para mostrar a individuos cuyos líderes de equipo
respondieron "sí" a la declaración “Esta persona corre el riesgo de
mostrar bajo desempeño”. Tal y como muestra la parte superior derecha
de esta vista, incluso los empleados con alto desempeño pueden
cometer errores, y es importante que la organización los ayude a
recuperarse.

5.0 5.0
153 35

4.0 4.0 UNA IRREGULARIDAD EN

UN CANDIDATO PARA
ASCENSO ACELERADO UN DESEMPEÑO ALTO
PERO NO PUEDE SER SEGUIMIENTO HACIA EL PUEDE NECESITAR
ELEGIBLE ESTE AÑO ASCENSO ESCLARECIMIENTO
CONFIRMAR LA ELEGIBILIDAD SOBRE NUEVAS
SEGÚN EL TIEMPO EN EL RESPONSABILIDADES:
PUESTO, EL HISTORIAL REMEDIAR A TRAVÉS DEL
3.0
DE DESEMPEÑO, LOS 3.0 COACHING
REQUISITOS COMERCIALES,
EL RESPALDO DEL LÍDER Y
Do

OTROS INDICADORES

LAS PUNTUACIONES
DE LOS LÍDERES DE
EQUIPO VARÍAN
2.0 SIGNIFICATIVAMENTE 2.0
INVESTIGAR A FONDO
LAS DISCREPANCIAS DE NO CUMPLE CON LAS
DESEMPEÑO NIVEL 4 EXPECTATIVAS NIVEL 4
EL ESTILO DE TRABAJO
ES PERJUDICIAL PARA
EL EQUIPO: INICIAR
CORRECCIÓN
1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

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 LA GRAN IDEA REINVENCIÓN DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
t
os
hicimos el recuento, identificamos tres afirmaciones
que guardaban mayor relac ión con el alto
desempeño dentro de un equipo: “Mis colegas están
rP
comprometidos con hacer un trabajo de calidad”,
“La misión de nuestra empresa me inspira” y “Tengo
la oportunidad de usar mis destrezas todos los días”.
De las tres, la tercera resultó ser la más poderosa en
toda la organización.
Todas estas pruebas nos ayudaron a centrarnos
en el problema que intentábamos resolver con
nuestro nuevo diseño. Queríamos ayudar más a
yo
Al final, el problema no es
el número particular que
asignamos a una persona,
op
más bien, es el hecho de que
haya un solo número.
tC
nuestra gente a utilizar sus destrezas
(en equipos que se c aracterizaran
por una gran claridad de propósitos y
expectativas) y queríamos una forma
rápida de recopilar información de
desempeño confiable y diferenciada. Con
esto en mente, nos pusimos a trabajar.
No
Rediseño radical
Comenzamos por definir de la forma
más clara que pudimos para qué sirve
la gestión del desempeño, al menos
en cuanto a Deloitte. Formulamos tres
objetivos para nuestro nuevo sistema. 3. Esta persona corre el riesgo de mostrar bajo
El primero estaba claro: nos permitiría
identificar el desempeño, en particular
mediante la compensación variable. 4. Esta persona está lista para ascender hoy [mide el
Do
La mayoría de los sistemas actuales
funcionan así.
Pero para reconocer el desempeño de
cada persona, teníamos que ser capaces
de verlo claramente. Ese se convirtió
en nuestro segundo objetivo. Aquí nos
enfrentamos a dos cuestiones: por un lado, abundante flujo de información relevante para las
el efecto de la idiosincrasia del calificador discusiones entre líderes sobre qué harán ellos a su
y, por otro, la necesidad de racionalizar
7 Harvard
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nuestro proceso tradicional de evaluación, la
calificación del proyecto, la reunión de consenso y
la calificación final. La solución a la primera requería
un cambio sutil en nuestro enfoque. En vez de pedir
a más personas su opinión sobre un miembro del
equipo (en un estudio de retroalimentación de 360
grados o ascendente, por ejemplo), descubrimos
que bastaba con preguntar al líder inmediato del
equipo; sin embargo, lo fundamental era formular
un tipo de pregunta diferente. Las personas
pueden calificar las habilidades de otras personas
de manera incoherente, pero son muy coherentes
al valorar sus propios sentimientos e intenciones.
Para identificar el desempeño a nivel individual,
preguntaremos entonces a los líderes de equipo
no por las habilidades de cada miembro del equipo,
sino por sus propias acciones futuras con respecto a
esa persona.
Al final de cada proyecto (o una vez cada trimestre
para proyectos a largo plazo), pediremos a los líderes
de equipo que respondan a cuatro enunciaciones,
orientadas al futuro, sobre cada miembro del equipo.
Tras sucesivas pruebas, hemos pulido la redacción
de estas enunciaciones y sabemos que para el caso
de Deloitte resaltan claramente las diferencias entre
los individuos y miden el desempeño de forma
confiable. Son estas:
1. Al considerar lo que sé sobre el desempeño
de esta persona, y si fuese mi dinero, premiaría a
esta persona con los mayores aumentos y la mayor
compensación posible [mide el desempeño general
y el valor único para la organización en una escala
de cinco puntos desde “totalmente de acuerdo” a
“totalmente en desacuerdo”].
2. Al considerar lo que sé sobre el desempeño de
esta persona, la querría siempre en mi equipo [mide
la capacidad para trabajar bien con otros con la
misma escala de cinco puntos].
desempeño [identifica problemas que podrían
perjudicar al cliente o al equipo con un sí o un no].
potencial con un sí o un no].
Preguntamos a nuestros líderes de equipo qué
harían con cada miembro del equipo en lugar de lo
que piensan de esa persona. Al sumar estos puntos
de datos durante un año y ponderarlos según la
duración de un proyecto determinado, se genera un
vez con esta información, ya se trate de planificación
 LA GRAN IDEA REINVENTANDO LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO HBR.ORG

Cómo creó Deloitte una medición del

t
desempeño realmente simple

os
Una de las herramientas más importantes de nuestro sistema
rediseñado de gestión del desempeño es la "instantánea del
desempeño”. Nos permite ver el desempeño de forma rápida
de sucesiones, trayectorias de desarrollo o análisis
del patrón de desempeño. Una vez por trimestre,
y confiable en toda la organización, y nos concede así más
los líderes de la organización pueden utilizar los
tiempo para que lo dediquemos a interactuar con nuestros
empleados. A continuación mostramos cómo la hemos

rP
nuevos datos para revisar un subgrupo específico de
empleados (quiénes pueden ascender, por ejemplo, creado.
o aquellos con habilidades críticas) y pueden debatir
qué acciones podría tomar Deloitte para desarrollar 1 LOS CRITERIOS a los gerentes funcionales, o incluso
Buscábamos medidas que a compañeros de los calificados, pero
mejor a ese grupo en particular. En esta suma de
cumpliesen tres criterios. Para queríamos comenzar con claridad y
puntos de datos simples pero poderosos, vemos la
neutralizar el efecto de la simplicidad.
posibilidad de dejar atrás nuestra inversión anual
idiosincrasia del calificador,
de 2 millones de horas invertidas en hablar sobre queríamos que los calificadores 3 PRUEBAS

yo
calificaciones, y empezar a hablar sobre nuestra puntuasen sus propias acciones,
gente: desde comprobar los hechos de desempeño en lugar de las cualidades o
hasta considerar qué deberíamos hacer en respuesta comportamientos del calificado.
a esos hechos. Para generar el rango necesario, las
Además de estos datos coherentes y contables, preguntas tenían que redactarse
cuando se trata de compensación, incluiremos de forma extrema. Y para evitar
algunos elementos incontables, como la dificultad confusiones, cada una tenía que
contener un concepto único y fácil
de las asignaciones de proyectos en un año
op
de comprender. Elegimos una sobre
determinado o las contribuciones a la organización
el salario, una sobre el trabajo en
en proyectos no oficiales. Los datos servirán como
equipo, una sobre el desempeño
punto de partida para la compensación, no como deficiente y otra sobre los
el punto final. La determinación final la tomará un ascensos. Estas categorías pueden
líder que conozca personalmente a cada empleado ser adecuadas o no para otras
o un grupo de líderes que consideren todo un organizaciones, pero para nosotros
tC
Luego hicimos pruebas para saber
si nuestras preguntas producirían
datos útiles. La prueba de validez se
centró en su dificultad (tal como se
desprende de las respuestas medias)
y en el rango de respuestas (como
se desprende de las desviaciones
típicas). Sabíamos que si producían
constantemente un grupo ajustado
de respuestas como "muy de
acuerdo", no conseguiríamos la
diferenciación que buscábamos. La
validez construida y la validez de
criterio son también importantes,
es decir, las preguntas debían

segmento de nuestra práctica y muchos puntos de funcionan. probar colectivamente una teoría
datos en paralelo. subyacente y hacer posible encontrar
Podríamos llamar a esta nueva evaluación una 2 EL CALIFICADOR correlaciones con resultados
calificación, pero no tiene similitudes, ni en la Buscábamos a alguien con medidos de otra forma, como
experiencia personal en el mediante encuestas de compromiso.
elaboración ni en el uso, con las calificaciones del
desempeño individual y cuya
pasado. Dado que nos permite capturar rápidamente
opinión subjetiva considerásemos
el desempeño en un momento específico, la
importante. Estábamos de acuerdo
llamamos una instantánea de desempeño. en que los líderes de equipo son
No

los más cercanos al desempeño

El tercer objetivo de los calificados y, en virtud de
En este momento, dos objetivos estaban claros para sus funciones, deben emitir juicios
subjetivos. Podríamos haber incluido continua en la página 10
nuestro nuevo sistema: queríamos reconocer el
desempeño y teníamos que poder verlo claramente.
Sin embargo, toda nuestra investigación, todas
nuestras conversaciones con los líderes sobre
el tema de la gestión del desempeño y toda
la retroalimentación de nuestros empleados evaluarlo, necesitábamos también una herramienta
Do

nos convenció de que faltaba algo. ¿La gestión que los líderes de equipo pudieran utilizar para
del desempeño se basa esencialmente más en fortalecerlo.
la “gestión” o en el “desempeño”? Dicho de otra La investigación sobre las prácticas de los
manera: aunque puede ser magnífico poder medir y mejores líderes de equipo revela que llevan a
recompensar el desempeño, ¿no sería mejor todavía cabo revisiones periódicas con cada miembro
ser capaz de mejorarlo? del equipo sobre el trabajo a corto plazo. Estas
Por lo tanto, nuestro tercer objetivo se convirtió breves conversaciones permiten a los líderes
en estimular el desempeño. Y si la instantánea de establecer expectativas para la próxima semana,
desempeño era una herramienta organizativa para revisar prioridades, comentar el trabajo reciente
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 LA GRAN IDEA REINVENCIÓN DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
t
os
y proporcionar correcciones del curso de acción,
coaching o nueva información importante. Las
conversaciones aclaran qué se espera de cada
rP
miembro y por qué, cómo es un buen trabajo y cómo
cada uno puede hacerlo lo mejor posible en los
próximos días, en otras palabras, abordan el trío que
forman el propósito, las expectativas y las destrezas
y que caracteriza a nuestros mejores equipos.
Nuestro diseño exige que todos los líderes de
equipo se reúna con cada uno de los miembros del
mismo una vez a la semana. Para nosotros, esos
yo
Nuestra pregunta ahora no es
es“¿cuál la visión más simple
de usted?”, sino “¿cuál es la
op
más rica?”.
tC
controles no constituyen algo más
del trabajo de un líder de equipo; son
el trabajo de un líder de equipo. Si el
líder tiene contacto con el miembro de
su equipo con menos frecuencia que
una vez por semana, las prioridades
de este pueden volverse ambiguas y
ambiciosas; entonces, el líder no podrá
No
ser tan útil y la conversación pasará del
coaching sobre el trabajo a corto plazo a
retroalimentación sobre el desempeño
anterior. En otras palabras, el contenido
d e e s t a s c o nve r s a c i o n e s s e r á u n
resultado directo de su frecuencia: si
quiere que la gente hable sobre cómo
hacer su mejor trabajo en un futuro
próximo, tienen que hablar con frecuencia. Hasta
Do
ahora hemos encontrado en nuestras pruebas una
correlación directa y medible entre la frecuencia
de estas conversaciones y el compromiso de los
miembros del equipo. Los controles muy frecuentes
( p o d r í a m o s d e c i r re v i s i o n e s ra d i ca l m e n te
frecuentes) son la aplicación revolucionaria de un
líder de equipo.
Ahora bien, la agenda de los líderes de equipo
está muy comprometida. Hemos aprendido que la
9 Harvard
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mejor manera de garantizar la frecuencia es que los
miembros del equipo inicien los controles en lugar
de que lo haga el líder del equipo, ya que ellos suelen
estar impacientes por recibir orientación y atención.
Para ay udar a ambas personas en estas
conversaciones, nuestro sistema permitirá a
cada miembro entender y explorar sus puntos
fuertes mediante el uso de una herramienta de
autoevaluación y luego presentar esas destrezas a
sus compañeros de equipo, a su líder de equipo y
al resto de la organización. Nuestro razonamiento
tiene dos implicaciones. En primer lugar, como
hemos visto, las destrezas de las personas generan
su mayor desempeño hoy y la mayor mejora de
su desempeño mañana; por lo tanto, merecen ser
un foco central. En segundo lugar, si queremos
ver que nuestro sistema se usa frecuentemente
(semanalmente), tenemos que pensar en él como
en una tecnología de consumo, es decir, diseñado
para ser simple, rápido y sobre todo atractivo de
utilizar. Muchas de las tecnologías de consumo
exitosas de los últimos años (especialmente las
redes sociales) son tecnologíaspara compartir, lo
que sugiere que la mayoría de nosotros estamos
interesados en nosotros mismos, en nuestros
propios conocimientos, logros e impacto. Por lo
tanto, queremos que este nuevo sistema ofrezca un
lugar para que las personas exploren y compartan lo
mejor de sí mismas.
Transparencia
En este punto es donde nos encontramos
actualmente. Hemos definido tres objetivos
esenciales de la gestión del desempeño: reconocer,
ver y mejorar el desempeño. Tenemos tres rituales
asociados para fomentarlos: la decisión anual
de compensación, la instantánea de desempeño
trimestral o por proyecto y el control semanal. Así
hemos pasado de un foco agrupado en el pasado a un
foco continuo en el futuro, mediante evaluaciones
periódicas y revisiones frecuentes. Hemos probado
cada elemento de este diseño con grupos cada
vez más grandes en Deloitte y hemos visto que el
cambio puede suponer una evolución con el paso
del tiempo: las diferentes unidades de negocio
pueden introducir en primer lugar una orientación
hacia las destrezas, luego conversaciones más
frecuentes, después nuevas formas de medir y
por último nuevos software para supervisar el
desempeño (consulte el documento “Inteligencia
en el desempeño”).
 HBR.ORG

Cómo creó Deloitte una medición del

desempeño realmente simple

t
(continuación)

os
No obstante, ha habido un tema recurrente
durante este trabajo, el tema de la transparencia.
Cuando una organización sabe algo sobre nosotros y
4 FRECUENCIA
En Deloitte vivimos y trabajamos en
una estructura de proyecto, así que
tiene sentido para nosotros producir
una instantánea de desempeño
del equipo van a ver cada dato,
pueden verse tentados a suavizar los
resultados para evitar conversaciones
difíciles. Sabemos que incluiremos
las puntuaciones personales en un

rP
ese conocimiento se refleja en un número, a menudo
sentimos que tenemos derecho a saberlo, para saber
cuál es nuestra situación. Sospechamos que este
tema necesitará su propia respuesta radical.
En la primera versión de nuestro diseño, no
desvelamos los resultados de las instantáneas de
desempeño a los miembros del equipo. Hicimos
esto porque sabíamos por experiencias pasadas
al final de cada proyecto. Para
proyectos a largo plazo decidimos
que la mejor frecuencia es la
trimestral. Nuestra meta es encontrar
el equilibrio correcto entre vincular
la evaluación lo más estrechamente
posible a la experiencia del
desempeño y no sobrecargar a
resumen global anual. Pero, ¿qué
deberíamos compartir exactamente
al final del año? Preferimos pecar de
compartir más que menos, sumando
la puntuación de las instantáneas
no solo para el trabajo con el cliente
sino también para proyectos internos,
junto con indicadores de desempeño

yo
que cuando se va a compartir una evaluación, las los líderes de equipo, para que la como horas y ventas, en el contexto
fatiga de la encuesta no produzca de un grupo de compañeros, para
respuestas se distorsionan; es decir, se suavizan.
información deficiente. permitir de esta forma que nuestra
Como queríamos recoger evaluaciones no filtradas,
gente obtenga la visión más rica
hicimos que las respuestas fueran privadas. Nos 5 TRANSPARENCIA posible sobre su situación. El tiempo
preocupaba que, de lo contrario, pudiéramos Actualmente probamos con esto. dirá cuánto podremos acercarnos a
destruir la verdad que tratábamos de revelar. Queremos que nuestras instantáneas este ideal.
Pero, ¿cuál es esa verdad? ¿Qué vemos cuando revelen la “verdad” en tiempo real
tratamos de cuantificar a una persona? En el mundo de lo que piensan nuestros líderes de
op
de los deportes, tenemos páginas de estadísticas equipo, pero nuestra experiencia nos
de cada jugador; en medicina, un informe de tres dice que si saben que los miembros
páginas cada vez que realizamos un análisis de
sangre; en evaluaciones psicométricas, una serie de
pruebas y percentiles. Sin embargo, en el trabajo, al
menos cuando se trata de cuantificar el desempeño,
tC

intentamos expresar la variedad y los matices

infinitos de un ser humano en un solo número.
No obstante, sin duda, se logra un mayor
entendimiento con las conversaciones: con su líder
de equipo sobre cómo va su trayectoria, o entre
líderes cuando piensan en su compensación o su
carrera. Y estas conversaciones se mantienen mejor
si no existe un solo punto de datos sino muchos.
No
En los últimos años, el debate sobre la gestión
del desempeño se ha caracterizado por ser un
debate sobre las calificaciones, si son o no justas,
y si logran o no los objetivos establecidos. Pero tal
vez la cuestión sea diferente: lo más importante
no es que las calificaciones no transmitan lo que la
organización sabe sobre cada persona, sino que tal y

Si queremos hacer lo posible para hablarle de su
situación, debemos capturar su diversidad en la
medida de lo posible y luego hablar de ello.
Todavía no hemos resuelto este tema, pero
esto es lo que nos preguntamos y probamos: ¿cuál
es la visión más detallada de usted que podemos
elaborar y compartir? ¿Cómo ayudan esos datos
en una conversación sobre su desempeño? ¿Cómo
podemos equipar a nuestros líderes para que tengan
Do
como se presenta este conocimiento, es tristemente
unidimensional. Al final, el problema no es el
número particular que asignamos a una persona;
más bien, es el hecho de que haya un solo número.
Las calificaciones son una destilación de la verdad, y
hasta ahora, como algunos podrían argumentar, una
destilación necesaria. Sin embargo, queremos que
nuestras organizaciones nos conozcan y queremos
conocernos a nosotros mismos en el trabajo, y que

conversaciones esclarecedoras? Nuestra pregunta esto no se pueda comprimir en un solo número.

ahora no es “¿cuál es la visión más simple de usted?”,
sino “¿cuál es la más rica?”.
Actualmente tenemos la tecnología para pasar
de una pequeña versión de datos sobre nuestros
empleados a una versión big data. A medida
que avanzamos en nuestro nuevo enfoque en
Deloitte, este es el próximo problema que queremos
resolver. 

Reimpresión de HBR R1504B

Abril
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