Diagnóstico de contabilidad Lean

Custionario de contabilidad, medición y control

El propósito de este custionario es ayudar a las compañías a determinar en dónde se encuentran en relación a su contabilidad y sus métodos de
medición para dar soporte a la transición de la compañía a un ambiente lean.

El diagnóstico se divide en cinco grandes categorías:

Contabilidad Financiera
Contabilidad Operacional
Contabilidad Administrativa
Soporte para transformación a lean
Administración del negocio

CATEGORÍA: Contabilidad financiera

Subcategoría/ Meta Tradicional
Cuentas por pagar & Todas las ordenes de materiales y
Compras proveedores son documentadas con una
requisición y una orden de compra. Todos
los materiales recibidos son revisados y
Pasar de procesos documentados. Revisamos al menos 3
complejos con altos veces para asegurar la precisión de las
volúmenes a transaccines facturas antes de la autorización de pago.
mínimas con controles Cuentas por pagar son controladas junto
con el departamento de finanzas.
Celdas piloto
Hemos hecho grandes
esfuerzos para simplificar las
cuentas por pagar. Las tarjetas
de crédito de CPP son
ampliamente utilizadas para
todas las pequeñas compras,
eliminando la mayoría de las
ordenes de compra y facturas.
Hemos emitido ordenes de
compras directas para
materiales clave y hemos
empezado a identificar y
certificar proveedores. Hemos
empezado a generar órdenes
de pago al recibir los
materiales.
Administrando por Value
Stream
La mayoría de nuestros
proveedores entregan
directamente a las líneas de
producción basado en ordenes
kanban desde la línea. Los
proveedores entregan
diarimente y se les paga al
recibir, y hemos eliminado
completamente las
comprobaciones internas y
trámites administrativos de
pago. Cuentas por pagar se ha
reubicado de contabilidad a la
cadena de valor. A muchos de
nuestros clientes se les paga
cuando los materiales son
utilizados.
Compañía Lean
Materiales que han sido
liberados directamente a la líne
son pagados de acuerdo con l
envíos al cliente, lo cual se hac
en cuestión de días mediante e
depósito en cuenta directa del
proveedor. Consecuentemente
hemos sido capaces de elimin
la mayoría de las facturas de
nuestro sistema de cuentas po
pagar.

Socconini Productividad Industrial Tel. (52) 33 3634 6262 1

 con el departamento de finanzas.
Actual 1 x
Futuro 1 2
Cuentas por cobrar Nosotros confirmamos que recibimos las
ordenes de compra a los clientes por mail.
Así mismo enviamos las facturas por mail
o fax cuando enviamos un pedido.
Pasar de procesos Nosotros cobramos cada vez que
complejos con altos enviamos un pedido. Cobramos las
volúmenes a transaccines cuentas atrazadas llamando al cliente y
mínimas con controles agencias de cobro.
Actual 1 x
Futuro 1 2
CATEGORIA: Contabilidad financiera
Subcategoría/ Meta Tradicional
Autorizaciones y Nosotros requerimos firmas en todas
liberaciones nuestras requisiciones y compras de
suministos y materiales. Todas las
transacciones y movimientos diarios que fortalecido la contabilidad
Pasar de liberaciones y afectan a los estados financieros requieren presupuestal de los gerentes
revisiones para autorizar revisiones y fimas de los miembros
transacciones a construir correspondientes miembros de la dirección somos capaces de eliminar la
controles en el proceso dependiendo del tamaño de la transacción. mayoría de las autorizaciones
mismo Asuntos grandes requieren muchos
niveles de aprobación.
Socconini Productividad Industrial Tel. (52) 33 3634 6262
Hemos emitido ordenes de
compras directas para
materiales clave y hemos
empezado a identificar y
certificar proveedores. Hemos
empezado a generar órdenes
de pago al recibir los
materiales.
3 4
o 4
Hemos simplificado
enormemente nuestras cuentas
por cobrar y el proceso de
cumplimiento de ordenes se ha
mejorado significativamente y
estamos facturando
directamente sobre los envíos.
3 4
o 4
Celdas piloto
Nosotros empujamos a la
autoridad para que invierta en la autoridades hacia la cadena de
organización y hemos
funcionales. Consecuentemenet de capital.
múltiples requeridas. Para
actividades recurrentes hemos
establecido arreglos con
completamente las
Diagnóstico
comprobaciones internas y denuestro
trámites administrativos de
pago. Cuentas por pagar se ha
reubicado de contabilidad a la
cadena de valor. A muchos de
nuestros clientes se les paga
cuando los materiales son
utilizados.
5 6
5 6
Hemos avanzado en el
mejoramiento el proceso de
facturación alentando a nuestos
clientes a pagar directamente
de acuerdo a los materiales
que ellos reciben. Hemos
empezado a mandar envíos
diarios a nuestos clientes
basados en ordenes kanban.
5 6
5 6
Administrando por Value
Stream
Hemos empujado a las
suministro y eliminado el
requerimiento de aprobación
excepto para lo gastos mayores
la mayoría de las facturas de
contabilidad
sistemaLean
de cuentas po
pagar.
7
7
Hemos eliminado los procesos
administrativos de las cuentas
por cobrar. Los clientes pagan
directamente mediante
transferencias bancarias a
nuestras cuentas basandose e
los materiales entregados en
relación en la utilización de los
productos que les son enviado
a los clientes.
7
7
Compañía Lean
Hemos empujado a la mayoría
de las autoridades hacia los
administradores de la cadena
suministro y hemos eliminado
requerimientos para
aprobaciones salvo gastos
mayores de capital.
2
 nuestras requisiciones y compras de Diagnóstico
autoridad para que invierta en la autoridades hacia la cadena dedede
contabilidad Lean hacia los
las autoridades
suministos y materiales. Todas las organización y hemos suministro y eliminado el administradores de la cadena
transacciones y movimientos diarios que fortalecido la contabilidad requerimiento de aprobación suministro y hemos eliminado
Pasar de liberaciones y afectan a los estados financieros requieren presupuestal de los gerentes excepto para lo gastos mayores requerimientos para
revisiones para autorizar revisiones y fimas de los miembros funcionales. Consecuentemenet de capital. aprobaciones salvo gastos
transacciones a construir correspondientes miembros de la dirección somos capaces de eliminar la mayores de capital.
controles en el proceso dependiendo del tamaño de la transacción. mayoría de las autorizaciones
mismo Asuntos grandes requieren muchos múltiples requeridas. Para
niveles de aprobación. actividades recurrentes hemos
establecido arreglos con
proveedores para que se
provea la autorización
correspondiente.

Actual 1 x
Futuro 1 2
Cierres de mes A cada entidad operativa se le requriere
preparar un paquete completo de reportes
de fin de mes para remitirlos a la
contabildad corporativa. Preparar el
Pasar de cierres paquete es complejo. Frecuentemente no
mensuales de los libros tenemos los reportes financieros
que requieren múltiples completos hasta la segunda semana del
ajustes a un cierre por mes siguiente.
cuartos que requieran
pocos ajustes
3 4
o 4
Hemos simplificado en gran
manera los cierres mensuales a
través de la estandarización de
nuestra tabla de cuentas y
centro de costos a través de
todas nuestras unidades de
negocios. En el proceso, hemos
eliminado cuentas en las que
los costos no eran materiales
para la compañías como un
todo. Hemos sido capaces de
eliminar la mayoría de nuestro
trabajo mensual por la
simplificación de nuestro AP, AR
y procesos de inventario.
5 6
5 6
Estamos cerrando los libros en
una base quincenal por el
aumento de nuestros controles
operativos implantados a través
de nuestros reducidos niveles
de inventario. Hemos adoptado
una hoja de balance mejorada y
planeación P&L a través de
mejoras en ventas y planeación
operativa, que nos permite tener
un mayor control sobre la
naturaleza cíclica de nuestro
negocio.
7
7
Tenemos un proceso
automatizado para el final de
mes y final de quincena,
permitiendo la preparación de
estados financieros sin cerrar
libros en cualquier momento d
mes.

Actual 1 x 3 4 5 6 7
Futuro 1 o 3 4 5 6 7

CATEGORÍA: Contabilidad Operacional

Subcategoría/ Meta Tradicional
Costos de materiales Todos los costos de producción son
rastreados y controlados usando un
sistema de costeo del trabajo para
monitorear la cantidad de material
utilizado. Las cantidades actuales de
materiales utilizadas se postean a una
orden de trabajo para cada operación.
Tenemos un uso extenso de reportes de
variación para monitorear los costos
actualesTel.
Socconini Productividad Industrial de(52)
material contra
33 3634 los costos
6262
Celdas piloto
Hemos actualizado y mejorado
la precisión de nuestros billetes
de materiales y rutas, de
manera que reflejan con
precisión el material contenido
en nuestros productos en cada
fase de la producción. Esto
permite una revisión de los
costos de materiales a través
de los procesos productivos y
Administrando por Value
Stream
Tenemos un detalle de todos los
materiales y tenemos niveles
bajos de inventario en proceso y
de producto terminado.
Reportamos retrabajos y
desperdicios cada turno.
Compañía Lean
Cargamos los costos de mater
directamente a la cadena de
suministro en el momento de la
compra. Existe muy poco
inventario en la planta y los
tiempo de ciclo son tan cortos
que los materiales se usan jus
después de ser comprados.
3

Todos los costos de producción son
rastreados y controlados usando un
sistema de costeo del trabajo para
monitorear la cantidad de material
Cambio de múltiples utilizado. Las cantidades actuales de
posteos de materiales a materiales utilizadas se postean a una
costos acumulados por orden de trabajo para cada operación.
producto y a un Tenemos un uso extenso de reportes de
acumulado simple de los variación para monitorear los costos
costos de la cadena de actuales de material contra los costos
suministro. estándar.
Actual 1 x
Futuro 1 2
Mano de obra y gastos Todos los costos de producción son
indirectos rastreados y controlados usando un
sistema de costeo del trabajo para
monitorear la cantidad de labor utilizada.
Cambio de múltiples Las cantidades actuales de labor utilizadas
posteos de trabajo a son posteadas en una órden de trabajo
registro del trabajo y para cada operación. Hacemos un uso
costos de manufactura extensivo de reportes de varianza para
directamente en el costo monitorear los costos reales de trabajo
de ventas incurrido. contra los costos estándar.
Actual 1 2
Futuro 1 2
CATEGORÍA: Contabilidad Operacional
Subcategoría/ Meta Tradicional
Rastreabilidad del Seguimos un rastreo detallado de nuestro
inventario inventario -materia prima, trabajo en
proceso, y bienes terminados. Ingresamos
transacciones para recibos, ajustes y uso
misceláneo de los materiales. Cada año
hacemos conteo físico para ayudar a
cuadrar los inventarios y satisfacer a los
auditores. Hacemos ajustes frecuentes de
inventario.
Socconini Productividad Industrial Tel. (52) 33 3634 6262
Diagnóstico de contabilidad Lean
Hemos actualizado y mejorado Tenemos un detalle de todos los Cargamos los costos de mater
la precisión de nuestros billetes materiales y tenemos niveles directamente a la cadena de
de materiales y rutas, de bajos de inventario en proceso y suministro en el momento de la
manera que reflejan con de producto terminado. compra. Existe muy poco
precisión el material contenido Reportamos retrabajos y inventario en la planta y los
en nuestros productos en cada desperdicios cada turno. tiempo de ciclo son tan cortos
fase de la producción. Esto que los materiales se usan jus
permite una revisión de los después de ser comprados.
costos de materiales a través
de los procesos productivos y
los inventarios en cada etapa.
3 4 5 6 7
o 4 5 6 7
Hemos eliminado el trabajo Cargamos el trabajo y costos Cargamos el trabajo y overhea
detallado de seguir del trabajo indirectos en el resumen en el resumen directamente a
paso a paso. La exactitud directamente a la cadena de cadena de suministro en lugar
actualizada y mejorada de suministro en lugar de aplicarlos aplicarlos directamente en la
nuestras cuentas de materiales directamente en la producción. producción.
y de rutas permite que
automaticemos la asignación
del trabajo usando nuestros
costos de trabajo estándares y
producción real. Hemos
eliminado la dispersión del
trabajo y de las variaciones
hacia arriba en nuestros
informes de costos.
3 4 5 6 7
3 4 5 6 7
Administrando por Value
Celdas piloto Stream Compañía Lean
Reemplazamos el conteo cíclico Hemos puesto el control de Hemos eliminado rastreo de
anual por el conteo cíclico. Kanban en ejecución del inventario de nuestra
Usamos el conteo cíclico como inventario en las celdas donde computadora.
una manera de descubrir hemos puesto en énfasis en la
causas raíz de errores creados ejecución. En estas celdas
por en el balance de inventario hemos eliminado el conteo
en adición al mantenimiento de cíclico ya que nosotros tenemos
precisión en los balances. De control visual de todo el trabajo
esta manera, eliminamos en los inventarios del proceso y
gradualmente el error creado en de materia prima para esas 4

Seguimos un rastreo detallado de nuestro
inventario -materia prima, trabajo en
proceso, y bienes terminados. Ingresamos
transacciones para recibos, ajustes y uso
misceláneo de los materiales. Cada año
Eliminar la rastreabilidad
hacemos conteo físico para ayudar a
del inventario a través de
cuadrar los inventarios y satisfacer a los
producción por proceso
auditores. Hacemos ajustes frecuentes de
inventario.
Diagnóstico de contabilidad Lean
Reemplazamos el conteo cíclico Hemos puesto el control de Hemos eliminado rastreo de
anual por el conteo cíclico. Kanban en ejecución del inventario de nuestra
Usamos el conteo cíclico como inventario en las celdas donde computadora.
una manera de descubrir hemos puesto en énfasis en la
causas raíz de errores creados ejecución. En estas celdas
por en el balance de inventario hemos eliminado el conteo
en adición al mantenimiento de cíclico ya que nosotros tenemos
precisión en los balances. De control visual de todo el trabajo
esta manera, eliminamos en los inventarios del proceso y
gradualmente el error creado en de materia prima para esas
nuestros procesos. celdas.

Actual 1 2
Futuro 1 2
costo del producto Calculamos costos del producto
individualmente estallando los costos
materiales y de trabajo de las cuentas de
materiales y de routas, y aplicando costos
indirectos. Asignamos costos fijos a los
Pasar de asignar gastos
productos usando las tarifas basadas
indirectos al costo del a
sobre horas del trabajo de la producción.
resumir los costos
Calculamos los costos estándares para
directos
cada artículo y reportamos variaciones
contra reales.
3 4
3 4
Hemos cambiado de nuestro
sistema anterior de asignación
de costos a uno que refleja los
conductores del costo. Hemos
eliminado el "pool" de
asignación de todos los costos
que no se pueden ligar
directamente a los productos.
5 6 7
5 6 7
Nos hemos trasladado a costear Nos hemos trasladado a coste
directo a la cadena de directo a la cadena de
suministro. Se incluyen en el suministro. Se incluyen en la
"pool" de la cadena de piscina de la cadena de
suministro todos los costos de la suministro todos los costos de
cadena de suministro. Éstos son cadena de suministro. Éstos so
asignados a la cadena del valor asignados a la cadena del valo
pues son incurridos por nosotros pues son incurridos por nosotr
eliminando toda la asignación eliminando toda la asignación.
individual. Las características Las características del product
del producto se utilizan para se utilizan para ajustar los cos
ajustar los costos medios para medios para las familias de
las familias de producto producto heterogéneas
heterogéneas

Actual 1 2 3 4 5 6 7
Futuro 1 2 3 4 5 6 7

CATEGORÍA: Contabilidad Administrativa

Subcategoría/ Meta Tradicional
Alineación de la Nuestras metas de la compañía son sobre
estrategia de la todo financieras. Estas metas financieras
compañía y las metas son desarrolladas detalladamente por el
de Lean departamento en el presupuesto anual,
enfocadas en resolver las metas del costo
de la línea-artículo del presupuesto. La
inclinación se ve como programa de la
fabricación. Las metas de la creación del
flujo de valor no se reflejan en las metas ni
en los sistemas de medida.
Socconini Productividad Industrial Tel. (52) 33 3634 6262
Celdas piloto
Hemos alineado nuestras
medidas de funcionamiento con
la estrategia de la compañía y
las metas y hemos eliminado
todas las medidas y reuniones
innecesarias para discutir los
metricos.
Administrando por Value
Stream
Hemos introducido medidas de
funcionamiento basadas en
todas las corrientes del valor.
Hemos ligado el funcionamiento
al desarrollo de la mejora para
costeo y funcionamiento.
Compañía Lean
Estamos utilizando método
estadístico "diseño de
experimentos" para entender lo
factores que causan variabilida
en resultados de la cadena de
suministro y para cuantificar lo
riesgos inherentes en nuestro
negocio.
5
 Nuestras metas de la compañía son sobre
todo financieras. Estas metas financieras
son desarrolladas detalladamente por el
departamento en el presupuesto anual,
enfocadas en resolver las metas del costo
Pasar de eficiencia de la línea-artículo del presupuesto. La
basada en metas y inclinación se ve como programa de la
mediciones a mediciones fabricación. Las metas de la creación del
que se enlazan con Lean flujo de valor no se reflejan en las metas ni
en los sistemas de medida.
Actual 1 2
Futuro 1 2
Mediciones de La medida de funcionamiento primaria de
desempeño la compañía es hecha por el servicio de
contabilidad. Hacemos el uso extenso de
análisis de variación, de cocientes
financieros, y de otras medidas
Pasar de resultados financieras. Estamos orientados a la
históricos a mediciones productividad y a medidas usadas como la
causales predictivas utilización directa y la productividad de
trabajo y del equipo. Divulgamos estas
medidas mensuales.
Actual 1 2
Futuro 1 2
CATEGORÍA: Contabilidad Administrativa
Subcategoría/ Meta Tradicional
Presupuestos y Tenemos presupuesto extenso y detallado Hemos simplificado
planeación para cada centro del departamento y de
costo, y para cada cuenta. De esta manera presupuesto anual eliminando suministro de nuestras ventas y
podemos planear y controlar nuestros
gastos. Tenemos un proceso formal del
desarrollo del presupuesto anual en el cual contabilidad de los artículos que presupuestados incluyen
cada jefe de servicio desarrolla su propio necesitan ser presupuestados. funcionamiento financiero y no
presupuesto para la aprobación. El
presupuesto contra informes reales es
preparado mensualmente por el
Socconini Productividad Industrial Tel. (52)y 33
departamento 3634 6262
repasado en reuniones.
Hemos alineado nuestras Hemos introducido Diagnóstico
medidas de deEstamos utilizando
contabilidad Lean método
medidas de funcionamiento con funcionamiento basadas en estadístico "diseño de
la estrategia de la compañía y todas las corrientes del valor. experimentos" para entender lo
las metas y hemos eliminado Hemos ligado el funcionamiento factores que causan variabilida
todas las medidas y reuniones al desarrollo de la mejora para en resultados de la cadena de
innecesarias para discutir los costeo y funcionamiento. suministro y para cuantificar lo
metricos. riesgos inherentes en nuestro
negocio.
3 4 5 6 7
3 4 5 6 7
Hemos introducido medidas de Tenemos introducidas las Hemos incorporado análisis
funcionamiento lean en la medidas del nivel de valor y del estadístico en nuestro proceso
producción las celdas. Estas nivel corporativo ligadas a para medir el funcionamiento.
medidas se centran en la nuestras estrategias y metas Establecemos regularmente lo
producción de la celda en una lean e integradas con las límites de control para todas la
base día a día y hora por hora, medidas de desempeño de las medidas y establecemos
para asegurarse de que la celda celdas. Nuestros equipos nuestras metas para resolver
cumple con su TAKT. Las metas continuos de mejora utilizan las nuestros objetivos seis sigma.
y los objetivos para la celda se medidas de la cadena de Hemos reducido
establecen en los términos suministro para conducir sus perceptiblemente la variabilida
financieros y no financieros esfuerzos continuos. de las salidas de la celda del
relacionados con nuestras valor.
estrategias y objetivos lean
3 4 5 6 7
3 4 5 6 7
Administrando por Value
Celdas piloto Stream Compañía Lean
Creamos regularmente Hemos eliminado totalmente
grandemente el proceso del presupuestos de la cadena de presupuestos departamentales
detallados. Los flujos de valor
la mayoría de los centros de proceso del planeamiento de que maneja a la compañía se
costo y de los códigos de operaciones. Nuestros valores centran en objetivos del nivel d
la celda.
financiero. Incluimos
regularmente las objetivos de la
cadena de suministro para la
eliminación de desperdicios y 6
 Tenemos presupuesto extenso y detallado Hemos simplificado Creamos regularmenteDiagnóstico deHemos eliminado
contabilidad Leantotalmente
para cada centro del departamento y de grandemente el proceso del presupuestos de la cadena de presupuestos departamentales
costo, y para cada cuenta. De esta manera presupuesto anual eliminando suministro de nuestras ventas y detallados. Los flujos de valor
podemos planear y controlar nuestros la mayoría de los centros de proceso del planeamiento de que maneja a la compañía se
gastos. Tenemos un proceso formal del costo y de los códigos de operaciones. Nuestros valores centran en objetivos del nivel d
Pasar de administrar desarrollo del presupuesto anual en el cual contabilidad de los artículos que presupuestados incluyen la celda.
presupuestos por cada jefe de servicio desarrolla su propio necesitan ser presupuestados. funcionamiento financiero y no
departamento a presupuesto para la aprobación. El financiero. Incluimos
manejarlo por cadena de presupuesto contra informes reales es regularmente las objetivos de la
valor manejado por las preparado mensualmente por el cadena de suministro para la
ventas y los procesos de departamento y repasado en reuniones. eliminación de desperdicios y
planeación de para aumentar la capacidad
operaciones disponible con el uso de
iniciativas leans.

Actual 1 2 3 4 5 6 7
Futuro 1 2 3 4 5 6 7
Administrando la Nuestro sistema de costos apoya el Hemos desarrollado un análisis Utilizamos costos de la cadena Utilizamos características de
utilidad de los cálculo de los valores del inventario y el de la línea de fondo de la de suministro medio para producto para ligar al cliente co
productos costo de las ventas de los productos cadena de suministro para determinar costos de la familia el producto. Utilizamos costos
vendidos. Confíamos en estos datos para entender los costos del estado de producto. Modificamos este meta para determinar costos
proporcionar los cuadros exactos de lo actual, capacidad no productiva el costo medio usando las permisibles y utilizamos la
Pasar de un pasivo uso renidiemientos de los productos vendidos. y disponible. Como parte de características del producto en ingeniería de valor para evalua
de los costos históricos a Utilizamos estos datos extensivamente en este análisis hemos identificado las distintas familias. las compensaciones del costo,
valor de inventario y fijar precios del producto y en la los costos de desperdicio para de la calidad, y de la función
determinar el costo de evaluación del funcionamiento de cada familia de productos. durante la etapa del diseño y la
ventas a utilizar el costoo unidades de negocio. producción en curso
por objetivos para
manejar la cadena de
valor proactivamente

Actual 1 2 3 4 5 6 7
Futuro 1 2 3 4 5 6 7

CATEGORIA: Soporte para la transformación de Lean

Subcategoría/ Meta Tradicional
Rol del personal de El papel de la función de la contabilidad es
finanzas asegurar el mantenimiento de controles
internos y la exactitud de la información
presentada en los estados financieros. Por
lo tanto nuestros contadores analizan la
información financiera y se involucran en
proyectos operacionales con intención de
proporcionar la información financiera.
Socconini Productividad Industrial Tel. (52) 33 3634 6262
Celdas piloto
Hemos asignado a gente de
finanzas al trabajo sobre
asignaciones específicas de la
cadena de suministro. Tenemos
expertos en esa área del
negocio. Por lo menos han
entrenado a una persona de
finanzas en las técnicas del
control de calidad estadístico
como Black Belt de Seis Sigma
Administrando por Value
Stream Compañía Lean
Todas las actividades La gente de finanzas está
financieras y de reporteo han completamente integrada a los
sido alineadas a la cadena de equipos de la cadena de
suministro. La gente de finanzas suministro.
se ha movido físicamente y de
organización en las cadenas del
valor como miembros del
equipo. Se desempeña un papel
significativo como agentes del
cambio para la mejora y la
7
 El papel de la función de la contabilidad es Hemos asignado a gente de Diagnóstico deLa
Todas las actividades contabilidad Lean está
gente de finanzas
asegurar el mantenimiento de controles finanzas al trabajo sobre financieras y de reporteo han completamente integrada a los
internos y la exactitud de la información asignaciones específicas de la sido alineadas a la cadena de equipos de la cadena de
presentada en los estados financieros. Por cadena de suministro. Tenemos suministro. La gente de finanzas suministro.
lo tanto nuestros contadores analizan la expertos en esa área del se ha movido físicamente y de
Pasar de roles de información financiera y se involucran en negocio. Por lo menos han organización en las cadenas del
finanzas como proyectos operacionales con intención de entrenado a una persona de valor como miembros del
evaluadores del proporcionar la información financiera. finanzas en las técnicas del equipo. Se desempeña un papel
desempeño financiero de control de calidad estadístico significativo como agentes del
los resultados a ser como Black Belt de Seis Sigma cambio para la mejora y la
miembros integrales de innovación de la cadena de
los equipos del value suministro.
stream

Actual 1 2 3 4 5 6 7
Futuro 1 2 3 4 5 6 7
Mejora continua Nuestros informes financieros son Nosotros regularmente Utilizamos métodos del costeo Tenemos en proceso divulgar l
organizados por línea y artículo y reflejan utilizamos el análisis de costo de la cadena de suministro eliminación de lo inútil, los
el desperdicio con el costo de estos de la cadena de valor para regularmente como herramienta impactos de la mejora del
artículos contra presupuesto. Los todos los flujos en los cuales activa para determinar y para funcionamiento y del costo,
Pasar de esconder el presupuestos y los estándares se basan hay celdas en esta fase de la supervisar impactos del costo y además de los impactos en la
desperdicio en los en funcionamiento histórico e incluyen con implementación de lean. del funcionamiento de los capacidad y los logros contra
estados financieros y el frecuencia las reservas para el desperidcio Nosotros analizamos el impacto proyectos continuos de la metas lean.
costo estandar a hacer el y la ineficacia financiero de los proyectos lean. mejora así como para identificar
descubrimiento del costo los impactos de estos proyectos
que lleve al desperdicio en capacidad no productiva y
como primer meta para disponible.
apoyar a la mejora
continua

Actual 1 2 3 4 5 6 7
Futuro 1 2 3 4 5 6 7

CATEGORIA: Soporte para la transformación de Lean

Administrando por Value
Subcategoría/ Meta Tradicional Celdas piloto Stream Compañía Lean
Facultamiento y Utilizamos las medidas tradicionales de Hemos educado a la gerencia y Apoyamos la mejora continua Utilizamos administración de la
aprendizaje desempeño para medir el impacto de la fuerza de trabajo en el uso de con las medidas de desempeño cadena de suministro de mane
departamentos e individuos en la medidas de desempeño en financieras y no financieras que proactiva para crear y
contribución al beneficio de la compañía. un ambiente lean conducen la mejora y al aprovechar la capacidad
Nuestro sistema se basa en presupuestos aprendizaje continuo disponible.
anuales, y las recompensas y el
reconocimiento se enfocan hacia resolver
las metas de costo presupuestado.
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 Diagnóstico de contabilidad Lean
Utilizamos las medidas tradicionales de Hemos educado a la gerencia y Apoyamos la mejora continua Utilizamos administración de la
desempeño para medir el impacto de la fuerza de trabajo en el uso de con las medidas de desempeño cadena de suministro de mane
departamentos e individuos en la medidas de desempeño en financieras y no financieras que proactiva para crear y
contribución al beneficio de la compañía. un ambiente lean conducen la mejora y al aprovechar la capacidad
Cambiar del uso de Nuestro sistema se basa en presupuestos aprendizaje continuo disponible.
mediciones d anuales, y las recompensas y el
edesempeño como una reconocimiento se enfocan hacia resolver
herramienta de las metas de costo presupuestado.
evaluación a una que
faculte a los empleados
para aprender y mejorar
continuamente

Actual 1 2 3 4 5 6 7
Futuro 1 2 3 4 5 6 7
Beneficios financieros Lean se ve generalmente como programa Calculamos las ventajas de los Monitoreamos regularmente los Utilizamos la información de la
de los cambios Lean de producción para aumentar eficacia y proyectos lean de mejora que cambios por lean manufacturing ventajas financieras relacionad
para reducir costo. Por lo tanto el éxito de usan la información con la capacidad del recurso e
lean es evaluado por el grado al cual se proporcionamos en los mapas nuestras ventas y que el
alcanza la reducción de costos. Hay con actuales y futuros de la cadena planeamiento de operaciones
Pasar de ver solo los
frecuencia decepción con resultados de suministro. Utilizamos esta línea a la estrategia de negocio
beneficios aislados de los
alcanzados porque el costo no se ha información para evaluar los
cambios lean basados en
reducido. recursos y operaciones
la reducción de costos y
desplegadas.
mejora de la eficiencia a
evaluar extensamente
qué capacidad ha sido
liberada por lean y es
puesta para uso
productivo

Actual 1 2 3 4 5 6 7
Futuro 1 2 3 4 5 6 7

CATEGORIA: Administración Lean del negocio

Administrando por Value
Subcategoría/ Meta Tradicional Celdas piloto Stream Compañía Lean
Organización por Value La compañía está dividida en Hemos identificado claramente Divulgamos todos los costos e Hemos reorganizado la
Stream departamentos funcionales y la divulgación todas las cadenas de valor, información del funcionamiento compañía a lo largo de líneas
del funcionamiento se basa en esta incluyendo las unidades de por la cadena de suministro. la cadena de suministro y hem
estructura de organización. organización, funciones, y la Utilizamos esta información para eliminado en gran parte
información de contabilidad que planear y para controlar el departamentos funcionales
se incluirá. negocio.

Socconini Productividad Industrial Tel. (52) 33 3634 6262 9

 Diagnóstico de contabilidad Lean
La compañía está dividida en Hemos identificado claramente Divulgamos todos los costos e Hemos reorganizado la
departamentos funcionales y la divulgación todas las cadenas de valor, información del funcionamiento compañía a lo largo de líneas
del funcionamiento se basa en esta incluyendo las unidades de por la cadena de suministro. la cadena de suministro y hem
estructura de organización. organización, funciones, y la Utilizamos esta información para eliminado en gran parte
Pasar de una información de contabilidad que planear y para controlar el departamentos funcionales
organización funcional se incluirá. negocio.
por departamento a una
organización por la
cadena de valor

Actual 1 2 3 4 5 6 7
Futuro 1 2 3 4 5 6 7
Valor del cliente y costo El costo se determina con la información Hemos proporcionado la Hemos desarrollado costos Utilizamos costos meta y la
por objetivos estándar interna del costo y no se educación a cada uno con meta para cada cadena de ingeniería concurrente con los
relaciona con el valor al cliente. Los respecto a la definición del valor suministro, familia de producto, proveedores y los socios.
márgenes de los beneficios se calculan del cliente y cómo nos y grupo de cliente. Utilizamos Proporcionamos medidas más
con los precios de venta y los costos preponemos a proporcionarla costos meta para fijar costos allá de las metas lean mientras
estándares. permisibles de la familia de que los incentivos para los
Pasar de administración producto y costos de empleados, los surtidores y los
por producto a características de producto. socios experimentan, innovan
administración del valor modifican nuestras condicione
del cliente como una del producto para requisitos
estrategia de seguimiento particulares para satisfacer
del negocio necesidades de cliente

Actual 1 2 3 4 5 6 7
Futuro 1 2 3 4 5 6 7

CATEGORIA: Administración Lean del negocio

Subcategoría/ Meta Tradicional
Recompensas y Medimos y recompensamos basado en el
reconocimiento logro de las metas establecidas en nuestro
presupuesto anual. Nuestros jefes de
servicio reciben los aumentos y las primas
del sueldo basados en el cumplimiento y/o
excedencia de estas metas en sus
departamentos
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Celdas piloto
Hemos alineado las metas
personales y del negocio, así
como los incentivos que se
oponen al pensamiento lean
Administrando por Value
Stream
Utilizamos incentivos basados
en el equipo de trabajo
(basados en medidas
financieras y no financieras)
para el logro de las metas de la
cadena de suministro.
Compañía Lean
Hemos implementado un
programa de reparto de
utilidades para recompensar a
cada uno financieramente por
logro de metas lean.
10
 Diagnóstico de contabilidad Lean

Medimos y recompensamos basado en el
logro de las metas establecidas en nuestro
presupuesto anual. Nuestros jefes de
servicio reciben los aumentos y las primas
Pasar de desempeño por del sueldo basados en el cumplimiento y/o
iniciativas en reducción excedencia de estas metas en sus
de costos a entrega de departamentos
valor
Hemos alineado las metas
personales y del negocio, así
como los incentivos que se
oponen al pensamiento lean
Utilizamos incentivos basados
en el equipo de trabajo
(basados en medidas
financieras y no financieras)
para el logro de las metas de la
cadena de suministro.
Hemos implementado un
programa de reparto de
utilidades para recompensar a
cada uno financieramente por
logro de metas lean.

Actual 1 2 3 4 5 6 7
Futuro 1 2 3 4 5 6 7

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 Diagnóstico de contabilidad Lean

ad y sus métodos de

Compañía Lean
ateriales que han sido
erados directamente a la línea
on pagados de acuerdo con los
nvíos al cliente, lo cual se hace
n cuestión de días mediante el
epósito en cuenta directa del
oveedor. Consecuentemente
emos sido capaces de eliminar
mayoría de las facturas de
uestro sistema de cuentas por Actual
agar.
2
Futuro

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 mayoría de las facturas de
uestro sistema de cuentas por Diagnóstico de contabilidad Lean
agar.

8
8
emos eliminado los procesos
dministrativos de las cuentas
or cobrar. Los clientes pagan
rectamente mediante
ansferencias bancarias a
uestras cuentas basandose en
s materiales entregados en
lación en la utilización de los
oductos que les son enviados
los clientes.
Actual
2
Futuro
3
8
8

Compañía Lean
emos empujado a la mayoría
e las autoridades hacia los
dministradores de la cadena de
uministro y hemos eliminado los
querimientos para
probaciones salvo gastos
ayores de capital.

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e las autoridades hacia los Diagnóstico de contabilidad Lean
dministradores de la cadena de
uministro y hemos eliminado los
querimientos para
probaciones salvo gastos
ayores de capital.

Actual
2
Futuro

8
8
enemos un proceso
utomatizado para el final de
es y final de quincena,
ermitiendo la preparación de
stados financieros sin cerrar
ros en cualquier momento del
es.

Actual

Futuro

8
8

Compañía Lean
argamos los costos de material
rectamente a la cadena de
uministro en el momento de la
ompra. Existe muy poco
ventario en la planta y los
empo de ciclo son tan cortos
ue los materiales se usan justo
espués de ser comprados.

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 Diagnóstico de contabilidad Lean
argamos los costos de material
rectamente a la cadena de
uministro en el momento de la
ompra. Existe muy poco
ventario en la planta y los
empo de ciclo son tan cortos
ue los materiales se usan justo
espués de ser comprados.
Actual
2
Futuro
3
8
8
argamos el trabajo y overhead
n el resumen directamente a la
adena de suministro en lugar de
plicarlos directamente en la
oducción.

Actual

Futuro

8
8

Compañía Lean
emos eliminado rastreo de
ventario de nuestra
omputadora.

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 Diagnóstico de contabilidad Lean
emos eliminado rastreo de
ventario de nuestra
omputadora.

Actual

Futuro

8
8
os hemos trasladado a costear
recto a la cadena de
uministro. Se incluyen en la
scina de la cadena de
uministro todos los costos de la
adena de suministro. Éstos son
signados a la cadena del valor
ues son incurridos por nosotros
minando toda la asignación.
as características del producto
e utilizan para ajustar los costos Actual
edios para las familias de
oducto heterogéneas
Futuro

8
8

Compañía Lean
stamos utilizando método
stadístico "diseño de
xperimentos" para entender los
ctores que causan variabilidad
n resultados de la cadena de
uministro y para cuantificar los
esgos inherentes en nuestro
egocio.

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stamos utilizando método Diagnóstico de contabilidad Lean
stadístico "diseño de
xperimentos" para entender los
ctores que causan variabilidad
n resultados de la cadena de
uministro y para cuantificar los
esgos inherentes en nuestro
egocio.

Actual

Futuro

8
8
emos incorporado análisis
stadístico en nuestro proceso
ara medir el funcionamiento.
stablecemos regularmente los
mites de control para todas las
edidas y establecemos
uestras metas para resolver
uestros objetivos seis sigma.
emos reducido Actual
erceptiblemente la variabilidad
e las salidas de la celda del
alor.
Futuro

8
8

Compañía Lean
emos eliminado totalmente
esupuestos departamentales
etallados. Los flujos de valor
ue maneja a la compañía se
entran en objetivos del nivel de
celda.

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emos eliminado totalmente Diagnóstico de contabilidad Lean
esupuestos departamentales
etallados. Los flujos de valor
ue maneja a la compañía se
entran en objetivos del nivel de
celda.

Actual

Futuro

8
8
ilizamos características de
oducto para ligar al cliente con
producto. Utilizamos costos
eta para determinar costos
ermisibles y utilizamos la
geniería de valor para evaluar
s compensaciones del costo,
e la calidad, y de la función
urante la etapa del diseño y la
oducción en curso Actual

Futuro

8
8

Compañía Lean
a gente de finanzas está
ompletamente integrada a los
quipos de la cadena de
uministro.

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a gente de finanzas está Diagnóstico de contabilidad Lean
ompletamente integrada a los
quipos de la cadena de
uministro.

Actual

Futuro

8
8
enemos en proceso divulgar la
minación de lo inútil, los
mpactos de la mejora del
ncionamiento y del costo,
demás de los impactos en la
apacidad y los logros contra
etas lean.

Actual

Futuro

8
8

Compañía Lean
ilizamos administración de la
adena de suministro de manera
oactiva para crear y
provechar la capacidad
sponible.

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 Diagnóstico de contabilidad Lean
ilizamos administración de la
adena de suministro de manera
oactiva para crear y
provechar la capacidad
sponible.

Actual

Futuro

8
8
ilizamos la información de las
entajas financieras relacionada
on la capacidad del recurso en
uestras ventas y que el
aneamiento de operaciones en
nea a la estrategia de negocio

Actual

Futuro

8
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Compañía Lean
emos reorganizado la
ompañía a lo largo de líneas de
cadena de suministro y hemos
minado en gran parte
epartamentos funcionales

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 Diagnóstico de contabilidad Lean
emos reorganizado la
ompañía a lo largo de líneas de
cadena de suministro y hemos
minado en gran parte
epartamentos funcionales

Actual

Futuro

8
8
ilizamos costos meta y la
geniería concurrente con los
oveedores y los socios.
oporcionamos medidas más
á de las metas lean mientras
ue los incentivos para los
mpleados, los surtidores y los
ocios experimentan, innovan y
odifican nuestras condiciones
el producto para requisitos
Actual
articulares para satisfacer
ecesidades de cliente

Futuro

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Compañía Lean
emos implementado un
ograma de reparto de
ilidades para recompensar a
ada uno financieramente por el
gro de metas lean.

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 Diagnóstico de contabilidad Lean

emos implementado un
ograma de reparto de
ilidades para recompensar a
ada uno financieramente por el
gro de metas lean.

Actual

Futuro

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 Lean Accounting Diagnostic

Resumen de los Resultados del Custionario

ACTUAL FUTURO
Cuentas por pagar & Compras 2 3
Contabilidad Cuentas por cobrar 2 3
Financiera Autorizaciones y liberaciones 2 3
Cierres de mes 2 2
Costos de materiales 2 3
Contabilidad Mano de obra y gastos indirectos
Operacional Rastreabilidad del inventario
costo del producto
Alineación de la estrategia de la compañía y las
Contabilidad Mediciones de desempeño
Administrativa Presupuestos y planeación
Administrando la utilidad de los productos
Rol del personal de finanzas
Soporte para la
Mejora continua
transformación de Facultamiento y aprendizaje
Lean Beneficios financieros de los cambios Lean
Organización por Value Stream
Administración del Valor del cliente y costo por objetivos
negocio Recompensas y reconocimiento

Promedio

c BMA Inc. Tel: 609-239-1080 Email: information@maskell.com Page 23

 Column C Column D

Cuentas por pagar & Compras

Recompensas y reconocimiento
Cuentas por cobrar

Valor del cliente y costo por objetivos Autorizaciones y liberaciones

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Organización por Value Stream Cierres de mes

Beneficios financieros de los cambios Lean Costos de materiales

-2
Facultamiento y aprendizaje Mano de obra y gastos indirectos

Mejora continua Rastreabilidad del inventario

Rol del personal de finanzas costo del producto

Administrando la utilidad de los productos Alineación de la estrategia de la compañía y las metas de Lean
Presupuestos y planeación
Mediciones de desempeño