Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
actuales de la empresa 1.
Misión de la empresa:
Garantizar la satisfacción de las expectativas de nuestros clientes mediante la excelencia en el servicio
al cliente y operacional, por medio de productos, servicios e ideas innovadoras.
Visión de la empresa
Creamos conceptos inmobiliarios que faciliten la inversión inmobiliaria y que inspiran a las personas
para que crean en sus sueños y los hagan realidad, siendo proactivos ante las necesidades cambiantes
de nuestros clientes, con un enfoque social y medio ambientalmente responsable de calidad y
excelencia.
Como indica la puntuación total ponderada, el competidor más fuerte es el competidor 1, con 3.15, seguido del
competidor 2, con 2.35, para terminar con el competidor 3, que es el más débil con 2.1. De ahí que, los números
revelan las fortalezas y debilidades relativas de las empresas que compiten en un mismo sector, las cuales ayudan a
la toma de decisiones. En consecuencia, la MPC compara la empresa 1, con sus principales rivales 2 y 3. Observe
que este análisis revela que la empresa 1 es más fuerte que los rivales 2 y 3 en todas las áreas consideradas,
excepto en publicidad
Paso 4: Matriz de evaluación de factores externos (EFE).
Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Empresa 1 (AC)
Peso calificación peso ponderado
Factores determinantes del éxito: Oportunidades
Los ingresos disponibles entre el segmento AB creció un 5% 0.135 3 0.405
Intereses bancarios para bienes raíces se redujo a 4% 0.2 4 0.8
Tendencias positivas para la inversión en bienes raíces 0.1 3 0.3
Tecnología se abarató para la optimización de los procesos de negocios 0.19 3 0.57
Problemas con embotellamientos 0.1 4 0.4
El competidor más importante tuvo problemas económicos 0.1 2 0.2
Factores determinantes del éxito: Amenazas
Inestabilidad en el comportamiento de la tasa de cambio 0.025 2 0.05
Previsible surgimiento de crisis política-social 0.025 1 0.025
Tasa de desempleo está subiendo 0.025 1 0.025
Aumento de tasas fiscales 0.1 3 0.3
Total 1 3.075
La calificación de 1 a 4 puntos indica qué tan eficazmente responden las estrategias actuales de la
empresa a ese factor, donde:
4 = la respuesta es superior
3 = la respuesta está por encima del promedio
2 = la respuesta es promedio
1 = la respuesta es deficiente.
Como indica el total ponderado de 3.075, que esta empresa está por encima de la media de su esfuerzo por
seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. De ahí que, la empresa 1
está teniendo éxito, debido a que aprovecha las oportunidades externas y evita las amenazas a las que se
enfrenta.
Paso 5: Listado de verificación para una auditoría interna de las
áreas funcionales de la empresa
Listado de verificación para una auditoría interna de Administración
Preguntas clave de auditoría interna: Administración Fortaleza Debilidad
Si No
¿La empresa utiliza conceptos de administración estratégica? x
¿Los objetivos y metas de la empresa son medibles y se comunican de manera adecuada? x
¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos llevan a cabo una planeación efectiva? x
¿Los gerentes delegan bien la autoridad? x
¿Es adecuada la estructura de la organización? x
¿Las descripciones y especificaciones de los puestos son claras? x
¿Es alta la moral de los empleados? x
¿La rotación del personal y el ausentismo se mantienen en un nivel bajo? x
¿Son efectivos los mecanismos de recompensas y de control de la empresa? x
Nota:
• Las listas de preguntas sirven para detectar fuerzas y debilidades específicas en las áreas funcionales de la empresa.
• La respuesta negativa o con un “No” a una pregunta clave indica una debilidad potencial.
• Las respuestas afirmativas o con un “Si” indican una fuerza potencial de la empresa
Listado de verificación para auditoría interna de Finanzas
Preguntas clave de auditoría interna: Finanzas Fortaleza Debilidad
Si No
¿Conoce en dónde es financieramente fuerte y débil la empresa de acuerdo con el análisis de razones financieras? x
¿Puede la empresa obtener el capital que necesita a corto plazo? x
¿Puede la empresa obtener el capital que necesita a largo plazo por medio de deudas o de acciones? x
¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo? x
¿Son efectivos los procedimientos para la presupuestación de capital? x
¿Son razonables las políticas de pago de dividendos? x
¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? x
¿Los gerentes de finanzas de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuadas? x
¿Es óptima la situación de endeudamiento de la empresa? x
Nota:
• Las listas de preguntas sirven para detectar fuerzas y debilidades específicas en las áreas funcionales de la empresa.
• La respuesta negativa o con un “No” a una pregunta clave indica una debilidad potencial.
• Las respuestas afirmativas o con un “Si” indican una fuerza potencial de la empresa
Listado de verificación para auditoría interna de Investigación y Desarrollo
Preguntas clave de auditoría interna: Investigación y Desarrollo e innovación Fortaleza Debilidad
Si No
¿La empresa cuenta con instalaciones para I&D? ¿Son adecuadas? x
Si se emplean empresas externas para I&D, ¿son rentables? x
¿El personal de I&D de la organización está bien calificado? x
x
¿Se asignan efectivamente los recursos para I&D?
¿Los sistemas de cómputo y de administración de la información son los adecuados? x
¿La comunicación entre I&D y las otras unidades organizacionales es efectiva? x
x
¿Son tecnológicamente competitivos los productos actuales?
x
¿El sistema de información es fácil de utilizar?
x
¿Comprenden todos los usuarios del sistema de información las ventajas competitivas que la información puede brindar a las empresas?
x
¿Se imparten talleres de capacitación en computación a los usuarios del sistema de información?
x
¿Se mejora el sistema de información de la empresa continuamente en cuanto a contenido y facilidad de uso?
Nota:
• Las listas de preguntas sirven para detectar fuerzas y debilidades específicas en las áreas funcionales de la empresa.
• La respuesta negativa o con un “No” a una pregunta clave indica una debilidad potencial.
• Las respuestas afirmativas o con un “Si” indican una fuerza potencial de la empresa
Paso 6: Matriz de evaluación de factores internos (EFI).
Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
Empresa 1 (AC)
En consecuencia, las fortalezas deben recibir una clasificación de 3 o 4, y las debilidades una clasificación de 1 o 2.
Como indica el total ponderado de 1.95, es que esta empresa está muy por debajo de la media de 2.5, lo cual
significa que esta empresa tiene características de organizaciones con grandes debilidades internas, mientras que las
puntuaciones superiores a 2.5 indicarían una posición interna fuerte.
Paso 7: Matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas (FODA)
Matriz FODA para una empresa 1 (AC)
FORTALEZAS DEBILIDADES
El equipo de Los valores de los La cultura La gestión de la El liderazgo es Los ingresos por La razón entre Existe falta de La empresa no Los utilidades Los activos no
trabajo está empleados son organizacional y empresa es por confiable, justo, empleado deuda y total de conocimientos cuenta con disminuyeron 8% corrientes
conformado por compartidos en el clima laboral valores y ejemplificador y aumentaron 10% activos bajó a sobre tecnología página web (Inmuebles)
un 80% con todos los niveles son excelentes alineada a la transformacional 75% y subio la disminuyeron
títulos de la empresa misión y visión capacidad de 80%
profesionales endeudamiento
F1 F2 F3 F4 F5 F6 en 100%F7 D1 D2 D3 D4
OPORTUNIDADES FO DO
Los ingresos Gracias al excelente equipo de profesionales cualificados y a la oportunidad de crecimiento de la economía, a la reducción de los Debido a la falta de activos no corrientes con los que cuenta la empresa y
disponibles entre el intereses bancarios y a la capacidad de endeudameinto de la empresa se podrán construir nuevos proyectos inmobiliarios, gracias a la tendencia positiva para la inversión en bienes raíces y a la
segmento AB creció un O1 enfocados en resolver el problema que tienen los clientes con los embotellamientos. reducción de los intereses bancarios se pretende aumentar los inventarios
5% de tierras paa el desarrollo futuro de los proyectos inmobiliarios
Intereses bancarios Gracias al abaratamiento de la tecnología se podrá comercializar los nuevos productos inmobiliarios y servicios basados en enfocados
Debido a laen vivienda
falta AB, comercio-oficina,
de conocimientos y comercio-industria
tecnológicos que le den soporte a la
para bienes raíces se O2 aplicaciones que optimicen el tiempo de los clientes para buscar eficientemente los productos inmobiliarios y servicios que más le comunicación de los proyectos se pretende crear un programa y un
redujo a 4% convengan, de una forma rápida, segura. departamento de I + D + i y de capacitación continua e innovación
tecnológica que le de soporte a todas las areas funcionales de la empresa
Tendencias positivas Gracias que los que productos y servicios son atractivos, innovadores y rentables y debido a que existe undescontento
para la inversión en O3 generalizado del consumidor con la competencia y que hay acceso a recursos financieros con bajos intereses se podrá diversificar
bienes raíces y ampliar la línea de productos inmobiliarios y servicios que ofrece la empresa.
Tecnología se abarató
para la optimización
O4
de los procesos de
negocios
Problemas con
O5
embotellamientos
El competidor más
importante tuvo O6
problemas económicos
AMENAZAS FA DA
Inestabilidad en el Se pretende minimizar el riesgo de la inestabilidad política-social-fiscal, así como el riesgo aunado a una posible aumento de la Se buscará un acercamiento con proveedores del exterior para
comportamiento de la tasa de cambio y sus efectos inflacionarios sobre la tierra, mediante la compra a valor actual y tasa de cambio actual de los contrarestar las posibles crisis políticas, potenciales devaluaciones y el
A1
tasa de cambio activos no corrientes (Bienes inmuebles) que se necesitan para mantener un nivel optimo de activos no corrientes para la acceso de nuevos competidores. Así como también, con el objetivo de
generación de proyectos inmobiliarios de vivienda AB, comercio-oficina y comercio-industria. mejorar los costos para generar mejores utilidades.
Previsible surgimiento
de crisis política- A2
social
Tasa de desempleo
está subiendo A3
Aumento de tasas
fiscales y nuevos A4
impuestos
Tabla resumen: Estrategias puras derivadas de la matriz FODA
Est. FO
Gracias a la disponibilidad de tecnología se podrá comercializar los nuevos productos inmobiliarios y servicios basados en
1 aplicaciones que optimicen el tiempo de los clientes para buscar eficientemente los productos inmobiliarios y servicios que más
le convengan, de una forma rápida, segura.
Gracias al excelente equipo de profesionales cualificados y a la oportunidad de crecimiento de la economía, a la reducción de
los intereses bancarios y a la capacidad de endeudamiento de la empresa se podrán construir nuevos proyectos inmobiliarios,
enfocados en resolver el problema que tienen los clientes con los embotellamientos.
Gracias que los que productos y servicios son atractivos, innovadores y rentables y debido a que existe un descontento
generalizado del consumidor con la competencia y que hay acceso a recursos financieros con bajos intereses se podrá
diversificar y ampliar la línea de productos inmobiliarios y servicios que ofrece la empresa.
DO
Debido a la falta de activos no corrientes con los que cuenta la empresa y gracias a la tendencia positiva para la inversión en
2 bienes raíces y a la reducción de los intereses bancarios se pretende aumentar los inventarios de tierras para el desarrollo futuro
de los proyectos inmobiliarios enfocados en vivienda AB, comercio-oficina, y comercio-industria
Debido a la falta de conocimientos tecnológicos que le den soporte a la comunicación de los proyectos se pretende crear un
3 programa y un departamento de I + D + i y de capacitación continua e innovación tecnológica que le de soporte a todas las
áreas funcionales de la empresa
FA
Se pretende minimizar el riesgo de la inestabilidad política-social-fiscal, así como el riesgo aunado a una posible aumento de la
tasa de cambio y sus efectos inflacionarios sobre la tierra, mediante la compra a valor actual y tasa de cambio actual de los
activos no corrientes (Bienes inmuebles) que se necesitan para mantener un nivel óptimo de activos no corrientes para la
generación de proyectos inmobiliarios de vivienda AB, comercio-oficina y comercio-industria.
DA
Se buscará un acercamiento con proveedores del exterior para contrarrestar las posibles crisis políticas, potenciales
devaluaciones y el acceso de nuevos competidores. Así como también, con el objetivo de mejorar los costos para generar
mejores utilidades.
Paso 8: Matriz de posición estratégica y evaluación de
acciones (PEYEA)
Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción
(PEYEA)
Cuando el vector direccional se encuentra en el extremo inferior derecho o cuadrante competitivo de la matriz
PEYEA, está indicando que la empresa debe de implementar una estrategia de perfil competitivo.
Por lo tanto, esta empresa se considera que tiene buenas posibilidades de crecimiento y rentabilidad a largo
plazo, por lo que necesita de bastantes inversiones para reforzar su posición dominante en el mercado.
En consecuencia, dentro de las estrategias de perfil competitivos adecuadas se pueden mencionar las
siguientes:
• La integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal,
• La penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto.
Paso 9: Matriz interna-externa (IE)
4 I+D+i 1,500 0% 0.1 150 0.1% 2.2 1.87 VIII Cosecha o la desinversión
Penetración de mercado, desarrollo de mercado y
5 Inversiones 5,000 1% 0.08 400 0.3% 2.25 2.595 V Crecer y construir desarrollo de producto o de integración hacia atrás,
hacia adelante y horizontal.
6 Otros (CU)
791,500 100 114800 100
En conclusión
Las organizaciones exitosas son aquellas capaces de lograr una cartera de negocios ubicados en o alrededor de
la casilla I de la matriz IE.
Como primer punto, el análisis muestra que la división de construcción, está ubicada en la casilla III, la cual
sugiere la división de construcción se vería más beneficiada con la implementación de una estrategia de
conservar y mantener, como las siguientes:
Penetración de mercado y desarrollo de producto.
Como segundo punto, el análisis muestra que la división de bienes raíces está ubicada en la casilla II, la cual
sugiere que la división e bienes raíces se vería más beneficiadas con la implementación de estrategias de crecer
y construir, como las siguientes:
Penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto o de integración hacia atrás, hacia
adelante y horizontal.
Como tercer punto, el análisis muestra que la división de asesoría y consultoría está ubicada en la casilla V, la
cual sugiere que la división e bienes raíces se vería más beneficiadas con la implementación de estrategias de
crecer y construir, como las siguientes:
Penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto o de integración hacia atrás, hacia
adelante y horizontal.
Como cuarto punto, el análisis muestra que la división de I + D + i está ubicada en la casilla VIII, la cual
sugiere que la división de I + D + i se vería más beneficiadas con la implementación de estrategias de cosecha
y desinversión.
Como quinto punto, el análisis muestra que la división de inversiones está ubicada en la casilla V, la cual
sugiere que la división e bienes raíces se vería más beneficiadas con la implementación de estrategias de crecer
y construir, como las siguientes:
Penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto o de integración hacia atrás, hacia
adelante y horizontal.
Paso 10: Matriz de gran estrategia
• Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la matriz de la estrategia principal se encuentran en una excelente posición
estratégica.
• Las empresas ubicadas en el cuadrante II deben evaluar seriamente su enfoque actual. Por lo tanto, aunque su industria esté
creciendo, son incapaces de competir con efectividad y necesitan determinar por qué su enfoque actual es inefectivo y de
qué manera pueden cambiar para mejorar su competitividad.
• Las empresas ubicadas en el cuadrante III compiten en industrias de lento crecimiento y tienen una posición competitiva
débil. Estas empresas deben aplicar con rapidez algunos cambios drásticos para evitar un mayor deterioro o la posible
liquidación.
• Las empresas del cuadrante IV tienen una sólida posición competitiva pero se encuentran en una industria de lento
crecimiento, se caracterizan por tener altos niveles de flujo de efectivo y necesidades de crecimiento limitadas
En conclusión:
En el caso de la empresa 1, el análisis muestra que la empresa está ubicada en el cuadrante II, el cual sugiere que se debe
deben evaluar su enfoque actual y que aunque su industria esté creciendo, son incapaces de competir con efectividad. Por lo
tanto, se debe de determinar por qué su enfoque actual es inefectivo y de qué manera puede cambiar para mejorar su
competitividad. En consecuencia, las estrategias más adecuadas son las siguientes:
• Desarrollo de mercado, penetración de mercado, desarrollo de producto, integración horizontal, desinversión y liquidación.
Paso 11: Matriz cuantitativa de la planeación estratégica (MCPE)
Los puntajes más altos indican las estrategias más atractivas, considerando todos los factores internos y
externos relevantes que pudieran afectar las decisiones estratégicas.
Así, la magnitud de la diferencia que haya entre las calificaciones totales del atractivo en un conjunto
determinado de alternativas estratégicas indica la superioridad de una estrategia respecto de las demás.
Por lo tanto, en la matriz MCPE para la empresa 1, se consideran las siguientes tres estrategias alternativas
funcionales creadoras de valor y que sirven de guía al crecimiento y a las estrategias competitivas para una
empresa inmobiliaria:
• Como segundo punto, se recomienda crear y poner en marcha la estrategia 3, la cual servirá de base y
complemento para la estrategia 1.
• Como tercer punto, se recomienda crear y poner en marcha la estrategia 2, la cual servirá de base para el
crecimiento futuro de la empresa.
En general, se pude afirmar que las tres estrategias funcionales elegidas son parte de la estrategia de
competitividad corporativa diseñada para crear valor y que sean guías del crecimiento y en la búsqueda de la
diferenciación de la empresa 1, la cual se refiere a la creación de productos y/o servicios únicos, y que estén
valorados como diferentes por el mercado.