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FACOLTA’ DI ECONOMIA

CATTEDRA DI STRATEGIE D’IMPRESA

WARNER BROS HOME ENTERTAINMENT


ACQUISISCE SNOWBLIND STUDIOS

PROFESSORE

Prof. Franco Fontana

TUTOR

Francesca Vicentini

ANNO ACCADEMICO 2009/2010


SOMMARIO
SOMMARIO...................................................................................................................... 2
INTRODUZIONE............................................................................................................... 1
ANALISI DEL SETTORE ................................................................................................... 2
4.1. La catena del valore del videogioco.....................................................................9
4.2. La catena del valore di Warner Bros Interactive Entertainment.........................11
5.1. FORZE................................................................................................................ 13
6.1. Il polo americano................................................................................................17
6.2. Il polo europeo....................................................................................................18
6.3. L’acquisizione di Snowblind................................................................................20
6.4. WBIE attraverso Snowblind si inserisce nel business dei giochi di ruolo ...........22
Qui di seguito sono elencate le principali implicazioni del Business Model...............22
7.1. Considerazioni sull’utilizzo delle matrici nell’analisi dell’acquisizione di
Snowblind.................................................................................................................. 23
7.2. Considerazioni di analisi finanziaria sulla strategia di acquisizione di Snowblind
.................................................................................................................................. 23
INTRODUZIONE

Il presente lavoro si propone di analizzare la Warner Bros, solida realtà nel settore
dell’Entertainment, e in particolare la sua strategia di crescita nel mercato dei videogiochi attraverso
l’acquisizione di Snowblind.
Si articola in cinque parti fondamentali.
La parte iniziale offre una breve panoramica del settore dell’entertainment con particolare
riferimento al segmento dei videogiochi. Da essa si sviluppa l’analisi delle cinque forze di Porter,
con un focus sui principali competitor (considerando sia aziende operanti nel segmento hardware
che software).
La seconda parte descrive la catena del valore del settore dei videogiochi con riferimento al
segmento software. In quest’ultimo, infatti, si concentra l’attività della divisione Warner Bros
Interactive Entertainment. Si può notare come l’azienda oggetto di studio sia perfettamente
integrata, essendo presente in quasi tutte le fasi della catena.
La terza parte è dedicata all’analisi SWOT. Individua ed esamina le principali forze e debolezze
interne all’azienda, così come le minacce ed opportunità provenienti dall’ambiente circostante.
La quarta parte, che rappresenta il cuore dello studio, cerca di inquadrare il razionale strategico
dell’operazione di acquisizione di Snowblind. A tal fine si è proceduto ricostruendo la storia
dell’entrata del Gruppo nel settore dei videogiochi. Dall’analisi è emerso che la serie di acquisizioni
precedenti a Snowblind (Monolith, TT Games e Midway) sono riconducibili alla volontà
dell’impresa di entrare ed affermarsi in modo aggressivo in un settore già maturo.
La parte conclusiva affronta l’analisi finanziaria dell’operazione . Si è preferito utilizzare come
riferimento un’azienda precedentemente acquisita (Monolith), che presenta analogie strategiche e
organizzative con Snowblind.

1
ANALISI DEL SETTORE

Secondo il rapporto Global Entertainment & Media Outlook 2009-2013 della PriceWater
HouseCoopers, il mercato globale dell’Entertainment può essere suddiviso in diversi segmenti
ascrivibili a sette principali aree: Film, TV, Radio, Musica, Editoria, Toys&Games e Internet.
Nell’insieme, considerando sia il fatturato derivante dal consumo che quella relativo alla pubblicità,
si prevede una calo del 3,9% nel 2009, un aumento dello 0,4% nel 2010 e una crescita più sostenuta
negli anni successivi fino ad arrivare al +7,1% nel 2013, per un valore complessivo di 1,600
miliardi ed una crescita media del 2,7% per il periodo 2009-2013.1
All’interno del mercato dell’entertainment globale, e in particolare di quello Toys&Games, il
segmento dei videogiochi ha registrato una crescita media del 21% nel periodo 2004-2009 contro
una crescita molto più modesta del 6,5% dell’intero mercato Toys&Games nello stesso periodo, ed
è atteso un incremento medio del 13,8% nel periodo 2009-2013.2
Il segmento dei videogiochi può essere suddiviso in due sottosegmenti, rispettivamente hardware e
software. Il primo comprende le console e, più in generale, le piattaforme per il gioco, mentre il
secondo riguarda il gioco vero e proprio3. Il sottosegmento hardware è dominato da tre player,
Nintendo, Sony e Microsoft, laddove quello software è più frammentato con diversi sviluppatori
regionali, anche se negli ultimi anni è iniziata una fase di consolidamento, ovvero molti grandi
publisher hanno portato a termine acquisizioni di imprese specializzate nello sviluppo di
videogiochi, solitamente di piccole dimensioni. In questo modo i primi ottengono un vantaggio
competitivo derivante dall’acquisto di personale qualificato ed esperto, tecnologie avanzate e
proprietà intellettuale e impediscono ai competitor di accedere alla stesse risorse, mentre i secondi
beneficiano delle grandi dimensioni dell’impresa acquirente e, soprattutto, di una maggiore liquidità
per affrontare i cambiamenti tecnologici e gestire la crescita.4
L’industria dei videogiochi è ciclica, in quanto guidata dalla periodica introduzione sul mercato di
nuove piattaforme.5 Il 2007 ha visto il lancio delle 3 console di settima generazione, precisamente la
Playstation 3, l’Xbox 360 e la Nintendo Wii, con un ciclo di vita esteso oltre i tradizionali 5 anni,
grazie a caratteristiche grafiche e specifiche tecniche di gran lunga migliori rispetto alle generazioni
precedenti e alla crescita dei servizi e dei contenuti online, per catturare nel tempo un ampio
numero di consumatori, grazie anche a future riduzioni di prezzo. Ciò ha importanti conseguenze
dal punto di vista degli sviluppatori e dei publisher di videogiochi. Poiché le vendite dei software
sono strettamente collegate alla diffusione delle console per le quali vengono sviluppati, un ciclo di
vita prolungato di queste ultime permette di spalmare su un periodo più ampio gli alti costi di
sviluppo dei videogiochi, che approssimativamente si aggirano tra i 10 e i 15 milioni di euro.6
Una caratteristica fondamentale del sottosegmento dei software è il frequente ricorso al licensing.
L’acquisto di licenze per lo sviluppo e la commercializzazione di videogiochi basati, ad esempio, su
film o personaggi cinematografici, di fantasia, fumetti o personalità del mondo dello sport o dello
spettacolo permette di generare ricavi sfruttando la fama e la notorietà a questi associate e fornisce
nuove idee in assenza di innovazioni di prodotto genuine.7
1
Fonte: Global Entertainment & Media Outlook 2009-20013, PriceWaterHouseCoopers
2
Fonte: Global Entertainment & Media Outlook 2009-20013, PriceWaterHouseCoopers
3
Fonte: The Video Game Industry: An Industry Analysis, from a VC Perspective, Nik Shah T’05,
Center for Digital Strategies
4
Fonti: Euromonitor, The Video Game Industry: An Industry Analysis, from a VC Perspective,
Nik Shah T’05, Center for Digital Strategies
5
Fonte : Electronic Arts’ FY 2009 Annual Report
6
Fonti: Euromonitor, en.wikipedia.org
77
Fonte: Euromonitor
2
I software, inoltre, sono caratterizzati da una marcata stagionalità e sono “hit-driven”. Le vendite,
infatti, si concentrano principalmente nel periodo delle feste natalizie e la maggior parte dei ricavi
proviene da pochi titoli che diventano hit. In entrambi casi diventa di fondamentale importanza il
rispetto dei tempi previsti per il lancio dei videogiochi sul mercato, che nella maggior parte dei casi
è prossimo ad eventi chiave come le festività natalizie o particolari uscite cinematografiche, nel
caso del licensing. Ritardare il lancio può far perdere una buona parte dei ricavi.8

1. LE 5 FORZE DI PORTER9

L’analisi seguente, basata sulle cinque forze di Porter, si focalizza sul sottosegmento dei
videogiochi software e considera come player i publisher di videogiochi, che spesso sono anche gli
sviluppatori degli stessi.

Figura 1 – Le 5 forze di Porter

Potenziali entranti

- Industria matura e rapporti


consolidati

- Alti costi iniziali

Fornitori Clienti
Concorrenza

- Piccoli studi di - Retailer


- Piccole imprese vs grandi imprese
sviluppo
- Consumatore finale
- Fornitori di hardware
- Grandi publisher
- Costi di transizione
integrati a monte - Variabili
trascurabili
- Potere debole
- Bassa lealtà al brand

Prodotti sostitutivi

- Intrattenimento elettronico e non

- Pubblico di appassionati

- Pirateria
Fonte: nostra elaborazione sulla base dei dati ricavati dalle fonti del paragrafo

2.1. Fornitori

8
Fonte: Euromonitor
9
Fonti: Datamonitor – Global Games Software – Industry Profile, Euromonitor, The Video Game
Industry: An Industry Analysis, from a VC Perspective, Nik Shah T’05, Center for Digital
Strategies, Electronic Arts’ FY 2009 Annual Report
3
È possibile identificare due tipologie di fornitori, ovvero, da un lato, piccoli studi di sviluppo e,
dall’altro, grandi publisher che hanno integrato nella loro catena del valore l’attività di sviluppo, in
seguito all’acquisizione di imprese specializzate.
In generale, il breve ciclo di vita del prodotto, la costante necessità di rimanere al passo con le
nuove tecnologie la frequente introduzione sul mercato di nuovi titoli, che, nella maggior parte dei
casi, se raggiungono la popolarità la mantengono solo per brevi periodi di tempo indeboliscono il
potere dei fornitori.

2.2. Clienti
I clienti comprendono i retailer e in generale i canali di distribuzione e, in ultima analisi, il
consumatore finale.
Ogni piattaforma può contare su un vasto numero giochi disponibili ed è improbabile che i
consumatori decidano di passare da una piattaforma all’altra semplicemente per uno specifico
gioco. Di conseguenza, i costi di transizione sono bassi.
La lealtà al brand è bassa e il successo di un particolare videogioco è in larga misura legato ai gusti
dei consumatori e al passaparola. Il potere dei clienti può essere, quindi, considerato forte.

2.3. Prodotti sostitutivi


Possono essere considerate come sostituti dei videogiochi diverse forme di intrattenimento, non
necessariamente elettronico, come i film, la TV, la musica, internet o i libri. I costi di transizione
possono essere irrilevanti, nel caso in cui la differenza di prezzo tra, ad esempio, un videogioco o un
DVD sia minima, o consistenti, nel caso in cui, invece, sia necessario l’acquisto di una piattaforma
che supporti il formato.
La presenza di un pubblico di appassionati indebolisce la validità delle alternative, che, al contrario,
viene rafforzata dalla pirateria e, quindi, dalla disponibilità di copie fisiche o download illegali a
costo minimo o addirittura nullo, a causa anche della diffusione sempre maggiore della banda larga.
Nel complesso la minaccia di prodotti sostitutivi è moderata.

2.4. Potenziali entranti


L’industria è matura e dominata da grandi publisher operanti a livello internazionale, con rapporti
ben consolidati con sviluppatori e retailer. Ciò costituisce una barriera all’ingresso di nuovi
competitor.
Inoltre, la necessità di elevati investimenti iniziali relativi alla tecnologia e alla ricerca e assunzione
di personale qualificato innalzano ulteriormente le barriere all’entrata, che, nel complesso sono
elevate.

2.5. Concorrenza
La competizione avviene tra concorrenti che variano per dimensione e struttura dei costi, da piccole
imprese con disponibilità limitate a grandi aziende con maggiori risorse tecniche, finanziarie e di
marketing.
C’è un rapporto di collaborazione-competizione con i fornitori di hardware, quali Nintendo, Sony e
Microsoft, che, oltre alle piattaforme, sviluppano e portano sul mercato propri videogiochi.
La concorrenza ha luogo in relazione a variabili quali la qualità di prodotto, l’innovazione, la
giocabilità, il prezzo, le caratteristiche tecniche, la compatibilità con le piattaforme più diffuse, il
marketing, l’accesso ai canali di distribuzione e i servizi alla clientela.
Rivestono fondamentale importanza il rispetto del piano di lancio, in particolare dei tempi, e la
presenza di prodotti simili, che possono minacciare le vendite.
Nel complesso la competizione è intensa.

2. I PRINCIPALI PLAYER
4
Di seguito, verranno descritti sei principali publisher di videogiochi, ordinati sulla base del fatturato
2008. Successivamente, verrà aperta anche una breve parentesi su altre tre società operanti nello
stesso settore, la Disney Interactive Media Group, divisone del gruppo Disney (in quanto
quest’ultimo ha una struttura e un ambito di business molto simili alla Warner Bros), e i due
produttori di console, Sony e Microsoft, diversificati anche nella produzione di videogame.

3.1. NINTENDO LTD10


La Nintendo Company Limited è un’ azienda giapponese sviluppatrice e publisher di videogiochi,
console e merchandising. Leader nel mercato hardware, grazie alla Wii, alla Nintendo Ds e al Game
Boy Advance, sviluppa per le proprie console, anche collaborando con terzi, software intuitivi e ad
alto contenuto innovativo come la linea Touch! Generations per la Ds, indirizzata principalmente ad
un pubblico adulto e femminile, solitamente poco attratto dal mercato dei videogames. In
particolare, l’azienda, attraverso la divisione interna Nintendo Entertainment Analysis &
Development, strutturata in 5 team che lavorano simultaneamente su differenti progetti, ha
sviluppato successi mondiali coma la serie The Legend of Zelda e i giochi per la Wii, come Wii
Sports o Wii Fit. Le vendite derivanti dai software hanno raggiunto, nell’anno 2008-2009, un totale
di circa 4 miliardi 527 milioni di euro.

3.2. ELECTRONIC ARTS11


Electronic Arts (EA) è una società statunitense che sviluppa, pubblica e distribuisce videogiochi.
Essa rappresenta il publisher indipendente più grande nel mondo, operativo in più di 35 paesi e con
un fatturato, nell’anno fiscale 2008-2009, pari a 3 miliardi 18,31 milioni di euro e una perdita netta
di 779,66 milioni di euro, rispetto a quella di 325 milioni di euro dell’anno precedente. I suoi titoli
supportano le tradizionali console come Playstation 3, Xbox 360 e Nintendo Wii, i personal
computer, i player portatili come la PSP o Nintendo Ds, i dispositivi wireless e l’online gaming;
inoltre, coprono ogni genere, spaziando dallo sport alla strategia, ai giochi di ruolo, azione,
avventura, arcade12 e simulazione, e comprendono sia giochi interamente di proprietà come The
Sims e Need for Speed, sia titoli basati su licenze cinematografiche, come quelli su Harry Potter o
James Bond. Uno dei tratti fondamentali della strategia della EA è la pubblicazione di titoli, definiti
“franchise”, che si prestino ad essere iterati, ad avere sequel, come nel caso di Fifa Soccer, che
viene rinnovato ogni anno.
Electronic Arts si articola in tre labels, ovvero EA Games, EA Sports e EA Play, ciascuna delle
quali opera globalmente con propri team di sviluppo giochi e di marketing, e in una organizzazione
di Global Publishing, attiva in tre regioni, Nord America, Europa ed Asia, e responsabile per
diverse funzioni di business, quali, ad esempio, la pianificazioni strategica, le vendite, la
distribuzione e il controllo di qualità. Più precisamente, l’etichetta EA Games comprende titoli
d’azione, avventura, di ruolo, racing, combattimento e Massive Multiplayer Online Role-Playing
Games13, EA Sports riguarda giochi attinenti al mondo sportivo, mentre EA Play si occupa dello
10
Fonti: Euromonitor, Datamonitor – Nintendo – Company Profile , wikipedia.it/nintendo,
Nintendo’s Earnings Release: Fiscal Year ended March,31
11
Fonti: Electronic Arts’ FY 2009 Annual Report, Euromonitor, Datamonitor – Global Games
Software – Industry Profile, wikipedia.it/electronicarts
12
Il termine videogame arcade (letteralmente "videogioco da portico") si riferisce, in generale,
a un videogioco che si gioca in una apposita postazione pubblica a gettoni o a monete, dotata
di monitor, joystick, pulsanti, trackball o altro. Si trovano comunemente nelle sale giochi o in
altri luoghi pubblici, come, ad esempio, i bar. L'espressione videogioco arcade viene spesso
usata anche per indicare il tipo di gameplay "arcade", cioè rapido ed immediato, senza troppe
pretese di realismo (ad esempio, i giochi della serie Gran Turismo, che sono delle simulazioni di
guida). Fonte: wikipedia.it
13
Il termine Massive(ly) Multiplayer Online Role-Playing Game (MMORPG) identifica un gioco di
ruolo per computer o console che viene svolto tramite internet contemporaneamente da più
persone. Migliaia di giocatori possono interagire interpretando personaggi che evolvono
5
sviluppo di giochi facilmente accessibili, per un pubblico di massa e per tutte le età, come Monopoli
o Scarabeo, grazie ad accordi con la Hasbro Inc. Per quanto riguarda, invece, il Global Publishing,
esso comprende due unità di business EA Interactive, ovvero Pogo, un servizio online che offre
casual games14 come puzzle o giochi di parole, e EA Mobile, legata a giochi e altri contenuti per i
dispositivi wireless.
Nel 2008, l’Electronic Arts ha lanciato un’offerta d’acquisto, successivamente respinta, per la Take-
Two Interactive Software Inc, azienda statunitense produttrice e distributrice di videogiochi e di
accessori per computer.

3.3. ACTIVISION BLIZZARD INC.15


Activision Blizzard è un’azienda statunitense produttrice e distributrice di videogiochi, nata dalla
fusione, completata nel luglio 2008 per un valore di 13,47 miliardi di euro, tra la Activision,
specializzata nei giochi per console e dispositivi portatili, e la Vivendi Games, focalizzata sui giochi
per pc ed internet. In particolare, l’acquisizione della Blizzard, casa di produzione della Vivendi
Games forte sul mercato asiatico, concentrata sul genere racing, dotato di forte appeal globale, e
produttrice di World of Warcraft, leader mondiale dei Massive Multiplayer Online Role-Playing
Games, permette all’Activison di espandere le proprie capacità di sviluppo ed ampliare il proprio
portafoglio di titoli, alcuni interamente di proprietà, altri basati su licenze, come Kung Fu Panda e
Madagascar 2, comprendente i due videogiochi più venduti nel 2008, ovvero Call of Duty 4:
Modern Warfare e Guitar Hero III:Legends of Rock, sviluppati internamente. Entrambe le società
combinano, quindi, le proprie forze per creare un business di successo su ogni piattaforma e in ogni
paese.
L’Activision Blizzard sviluppa, pubblica e distribuisce giochi per personal computer, console,
player portatili e internet. Essa ha registrato, nell’anno fiscale 2008, un fatturato di 2 miliardi 168
milioni di euro e una perdita netta di 76,67 milioni di euro, rispetto al profitto netto di 162,66
milioni nell’anno fiscale 2007.
La società opera in quattro segmenti di business, più precisamente Activision Publishing, che
sviluppa e pubblica giochi di azione, avventura, di ruolo, simulazione e musica, Blizzard
Entertainment, che si occupa dei giochi tradizionali e dei Massive Multiplayer Online Role-Playing
Games, Activision Blizzard Distribution, specializzata nella distribuzione, e Activision Blizzard’s
non-core exit operations.

3.4. KONAMI CORPORATION16


Konami è una società giapponese che, attraverso la divisione Digital Entertainment, pubblica e
distribuisce in tutto il mondo videogiochi di varie genere, anche prodotti da terze parti, per PC,
console, cellulari e il segmento online. Nell’anno finanziario terminato a Marzo 2008 ha generato
ricavi complessivi pari a 1 miliardo 968 milioni di euro, di cui 1 miliardo e 99 milioni afferenti al
business Digital Entertainment. Da segnalare la serie Pro Evolution Soccer (nota in Giappone come
Winning Eleven) incentrata sul gioco del calcio e arrivata alla nona edizione, la cui domanda nel
2007 ha raggiunto 9,43 milioni di unità.

insieme al mondo virtuale che li circonda ed in cui vivono. Fonte: wikipedia.it.


14
Il casual game è un tipo di videogioco generalmente destinato ad un pubblico differente dal
tipico utilizzatore di questi prodotti: secondo alcune ricerche, infatti, ha una età media
superiore alla media ed è di sesso femminile. Si differenzia per un regolamento molto semplice
e per il minore impegno richiesto per il suo utilizzo. Non richiede particolari abilità o
concentrazione, e, grazie alla sua natura, si tratta spesso produzioni dotate di un basso budget
di investimento da parte dei produttori. Fonte: wikipedia.it
15
Fonti: Activision Blizzard’s FY 2008 Annual Report, Euromonitor, Datamonitor – Global Games
Software – Industry Profile, wikipedia.it/activisonblizzard
16
Fonti: Konami.com, Datamonitor – Global Games Software – Industry Profile ,
wikipedia.it/konami
6
3.5. UBISOFT17
La Ubisoft Entertainment è una casa francese produttrice e distributrice di videogiochi, famosa per
la trilogia Prince of Persia e per Assassin’s Creed. Essa è cresciuta considerevolmente negli ultimi
due decenni, come risultato di una strategia incentrata su tre pilastri, vale a dire creazione di titoli di
successo, suscettibili di diventare veri e propri brand, capacità di sviluppo in-house e una vasta rete
di distribuzione, al fine di produrre prodotti innovativi e di qualità e acquisire una conoscenza
profonda dei consumatori e delle loro aspettative. La crescita è avvenuta lungo due direttive, una
interna ed una esterna. Nel primo caso, sono stati creati nuovi studi di sviluppo in Cina, Canada,
Spagna, Italia, Marocco, e a Montpellier e Annecy, in Francia. Nel secondo caso, invece, sono state
acquisite società come l’americana Red Storm Entertainment, famosa per lo sviluppo di videogiochi
basati sulle spy-story dello scrittore Tom Clancy, e le tedesche Blu Byte Software e Sunflower.
La Ubisoft ha anche acquisito licenze dalla Universal, per lo sviluppo di un videogioco basato sul
remake cinematografico di King Kong, dalla Lucas Arts, per la produzione di un titolo sul film Star
Wars III: La Vendetta dei Sith, e dalla Sony Pictures.
Nell’anno fiscale 2008-2009 la società ha raggiunto un fatturato di 1 miliardo 57, 9 milioni di euro,
in aumento del 14,3% rispetto all’anno precedente, con un profitto netto di 68,8 milioni di euro.

3.6. TAKE-TWO INTERACTIVE SOFTWARE INC.18


La Take-Two Interactive Software è un’azienda statunitense produttrice e distributrice di
videogiochi e di accessori per computer, con un fatturato di 672,33 milioni di euro nell’anno fiscale
2007 e una perdita netta di 94,77 milioni di euro. Il suo portafoglio di prodotti include titoli per le
console, i pc e i player portatili.
La società si articola in due divisioni, publishing, che vende sia i giochi prodotti internamente che
quelli sviluppati da terze parti, e distribution.
La Take-Two Interactive Software ha diverse sussidiarie, quali la Rockstar Games, specializzata in
contenuti premium e innovativi e produttrice del blockbuster Grand Theft Auto, una delle serie di
giochi più vendute al mondo (complessivamente sessantasei milioni di copie fino a marzo 2008)
basata sulla simulazione della vita criminale, e 2k Games, 2k Sports e 2k Play, focalizzate
rispettivamente sull’intrattenimento, sullo sport e sul casual gaming.

3.7. DISNEY INTERACTIVE MEDIA GROUP19


Disney Interactive Media Group è una divisione di The Walt Disney Company nata nel 2008 dalla
fusione delle preesistenti Walt Disney Internet Group e Disney Interactive Studio Units, focalizzata
sulla creazione e diffusione globale di contenuti per l’entertainment targato Disney per PC, cellulari
e console. Essa opera attraverso due unità creative globali, Disney Interactive Studios e Disney
Online, che lavorano congiuntamente e condividono l’expertise. In particolare, la prima può contare
su sei studi di sviluppi interni e pubblica e distribuisce in tutto il mondo un ampio portafoglio di
videogiochi, occupandosi anche della cessione eventuale di licenze a destinatari chiave, come la
Square Enix per il videogioco Kingdom Hearts. Disney Online, invece, produce contenuti interattivi
per il sito Disney.com.
La recente acquisizione della Marvel Entertainment apre alla Disney molte opportunità di licensing
e sviluppo nel mercato dei videogame.

3.8. SONY COMPUTER ENTERTAINMENT INC.20


Sony Computer Entertainment Inc. è una business unit indipendente della Sony Corporation. Essa
produce e distribuisce console, quali le Playstation 1,2 e 3 e la PSP, e sviluppa e pubblica propri

17
Fonti: ubisoftgroup.com, wikipedia.it/ubisoft
18
Fonti: Take-Two Interactive Software’s FY 2008 Annual Report, Euromonitor, Datamonitor –
Global Games Software – Industry Profile, wikipedia.it/taketwo
19
Fonti: The Walt Disney Company’s 2008 Annual Report, Gamedeveloper
20
Fonti: Euromonitor
7
software per queste piattaforme, collaborando anche con terze parti. Nel 2005 ha acquisito Guerrilla
Games , autore di Killzone per la Playstation 2, e nel 2006 Zipper Interactive, creatore del best-
seller franchise SOCOM: U.S. Navy SEALs, con lo scopo di rafforzare le proprie capacità di
sviluppo. La società investe continuamente nello produzione di nuovi software, che siano in grado
di catturare l’attenzione dei consumatori.

3.9. MICROSOFT CORPORATION21


La Microsoft Corporation, una delle aziende d’informatica maggiori del mondo, opera nel settore
dei videogiochi producendo e distribuendo hardware, quali l’Xbox e l’Xbox 360, e software per
queste piattaforme e per pc, sfruttando le competenze maturate negli anni nell’offerta di programmi
per i personal computer. Per affinare le capacità tecniche necessarie per la produzione di
videogiochi, numerose sono state le acquisizioni di imprese sviluppatrici di videogame software,
quasi tutte statunitensi, tra cui la Net Games nel 2000 e la Zone nel 2002. Uno dei titoli più popolari
offerti da Microsoft è la serie Halo; in particolare, Halo 3, lanciato nel 2007, ha generato nella
prima settimana ben 300 milioni di dollari, uno dei migliori debutti di sempre nel segmento dei
videogiochi

3. LA CATENA DEL VALORE22


21
Fonti: Euromonitor
22
Fonti: The Video Game Industry: An Industry Analysis, from a VC Perspective, Nik Shah,
Center for Digital Strategies; Value Chain Management
and Competitive Strategy in the Home Video Game Industry, F. C. Tomaselli, L: C. Di Serio, L. H.
de Oliveira, Maggio 2008
8
4.1. La catena del valore del videogioco
Come è stato spiegato precedentemente, il settore dei videogame comprende due segmenti
principali: quello hardware e quello software. Il primo è costituito dal congegno fisico con il quale
si può giocare. Si possono distinguere hardware più tradizionali quali Personal Computers, Game
Consoles e Handheld Consoles da quelli più innovativi come il Wireless e i Cell phone Devices. Il
segmento software (cioè il gioco vero e proprio), invece, è guidato da due maggiori player: gli
sviluppatori e i Publisher.
Figura 2

SETTORE SEGMENTO PLAYER


Tradizionali

(PC, Game Consoles, Handheld


HARDWARE Consoles)
Nuove frontiere

VIDEOGAME (Wireless, Cell Phone Devices)


Developer
SOFTWARE
Publisher / Distributore

Il grafico seguente consente di inquadrare la catena del valore del segmento software sia
considerando i supporti più tradizionali che quelli più innovativi.

Figura 3- La catena del valore del videogioco

Publisher
Sviluppatore Distributore
Finanziamento,
Creazione del Marketing e
Marketing, Produzione Distribuzione locale
videogames
fisica

Rivenditore

Wireless Vendita diretta al


consumatore
On-line

Consumatore

Nel caso del wireless e dell’on-line, si può notare che sono omessi due passaggi, quello del
distributore e del rivenditore. Il videogioco, dopo essere stato sviluppato e prodotto, arriva
direttamente al consumatore.
Publisher-Distributore – Console/PC/Handheld

9
I publishers generalmente commissionano e pagano per lo sviluppo di un videogioco. Poiché sono i
possessori delle risorse finanziare, hanno il potere di controllare quali prodotti sono destinati a
raggiungere il mercato, su quali piattaforme (segmento hardware) e in quale momento dell’anno
devono essere realizzati. Oltre a commissionare il videogioco, i publishers si occupano anche di
aspetti di marketing, di produzione e di distribuzione del gioco stesso. In particolare la produzione
include la creazione e la realizzazione di componenti, mentre la distribuzione richiede accordi con i
retailers per offrire prodotti ai consumatori. Il settore, infatti, è dominato da grandi publishers
internazionali a testimonianza della crescente esclusività dei contenuti necessari e dell’importanza
di forti relazioni con i developers e i retail outlets.
Developer – Console/PC/Handheld
Gli sviluppatori di software sono coloro che creano i giochi per il consumatore finale. La maggior
parte degli sviluppatori sono società indipendenti, in altri casi i più grandi publishers hanno team di
sviluppo interni o una quota azionaria in società di sviluppo esterne.
In generale il processo di sviluppo si esplica nell’attività di design, ricerca, implementazione,
testing e direzione.
I giochi si dividono in tre principali categorie:
• Licenze un gioco concesso in licenza si basa su una proprietà intellettuale che il publisher
generalmente possiede o per la quale ha comprato i diritti

• Conversioni una conversione è un gioco che, sviluppato precedentemente per una


piattaforma viene convertito a favore di un'altra
• Originali i giochi originali sono basati su un concept dello sviluppatore
La maggior parte delle idee originali sono create da sviluppatori indipendenti che successivamente
cercano di offrire il gioco con il marchio del publisher.
I giochi originali sono in generale più economici da produrre poiché non devono essere pagate
licensing fee, ma sono più rischiosi a causa dell’incerto responso del consumatore che non
riconosce il nuovo prodotto.
Attualmente ci sono circa 200 sviluppatori indipendenti negli Stati Uniti, la maggior parte di loro
lavora per un publisher internazionale. Le aziende di sviluppo devono sopportare pesanti
investimenti per essere allineati ai cambiamenti tecnologici e devono anche avere un forte brand o
almeno una storia di successo per difendere il loro potere contrattuale nei confronti dei publisher.
Questi fattori giustificano il trend di acquisizioni avvenuto negli ultimi anni da parte dei publisher
che hanno inglobato nella loro struttura organizzativa tutti gli sviluppatori in crisi. Comunque la
realizzazione di nuove piattaforme(segmento hardware) apre nuove opportunità per gli sviluppatori
stessi.
Infrastruttura
L’infrastruttura è il meccanismo portante che rende il gioco e i servizi associati disponibili per i
consumatori finali. La maggior parte dei mercati delle infrastrutture sono maturi e fortemente
competitivi. Comunque nell’aria dell’online e mobile gaming ci sono nuove e importanti
opportunità.
Retail distribution
Console game systems e i games sono distribuiti tipicamente attraverso negozi e on-line, questi
sono mercati fortemente competitivi, dove i prezzi sono abbastanza standard e i margini bassi.
Tali catene distributive potrebbero riposizionarsi sui mercati dell’on-line e del mobile ma in questo
caso dovrebbero acquisire delle competenze tecnologiche spinte attualmente mancanti.

10
Developer and Publisher - Wireless/On-line
Qui è più comune vedere società che sono sia sviluppatori che publishers. Mentre la maggior parte
del mercato del software è maturo e stabile, nell’area del wireless/on-line ci sono più opportunità di
investimento, in quanto la mancanza di un player dominante permette ad uno start-up di entrare e
conquistare quote di mercato. Inoltre, diversamente dal mercato degli hardware tradizionali, ci sono
limitati standard tecnologici; dunque imprese leader potrebbero affermarne uno proprio e trarne
vantaggio. Nel mercato degli hardware tradizionali, infatti, uno sviluppatore di giochi deve ottenere
tre licenze dai produttori di console: una per sviluppare giochi per console; un’altra ottenuta dal
publisher per creare giochi per le console e una terza che consiste in una licenza separata per ogni
gioco. In aggiunta lo sviluppatore deve comprare sistemi di sviluppo dal produttore di console e
ottenere da questi l’approvazione del gioco.
Infine mentre nell’area delle console e dei PC i contenuti esclusivi sono bloccati e costosi, in quella
wireless/on-line c’è spazio per i piccoli sviluppatori di contenuti. In quest’ultimo, infatti, ci sono
ampie opportunità per un publisher/developer di creare contenuti originali e diventare leader del
mercato.
Il mercato dei giochi on-line è molto giovane e aperto. La strategia di successo di uno sviluppatore
in tale campo dovrebbe essere quella di riconoscere che il gioco on-line è un servizio e non un
prodotto; cercando di soddisfare il cliente non solo nel momento dell’acquisto ma soprattutto
successivamente. Tale industria è molto attrattiva per l’enorme potenziale di crescita ma anche per
la value proposition che offre ai consumatori in termini di costi e di possibilità di introdurre
modalità di gioco multiplayer.

4.2. La catena del valore di Warner Bros Interactive Entertainment


Storicamente, gli sviluppatori e i publisher rappresentavano due parti separate del processo di
sviluppo del gioco. Recentemente la situazione è cambiata. I Publisher tendono a impadronirsi delle
competenze degli sviluppatori, di proprietà tecnologiche e intellettuali; così facendo acquisiscono
vantaggio competitivo.
In questa ottica si colloca la strategia di entrata della Warner Bros nel settore dei video games.
Considerando la catena del valore del settore dei video game precedentemente esposta, possiamo
notare come la divisione dell’impresa ad essa dedicata, Warner Bros Interactive Entertainment,
ricopre tutte le fasi della stessa. Dunque, posizionandosi su tutte le fasi della catena del valore
risulta completamente integrata.
Figura 4- La catena del valore di Warner Bros
Distributo
Sviluppator Publisher re
e
Interno - Terze America -
parti Europa

Rivendito
re

Consumat
ore
Publisher

11
I publisher occupano un ruolo centrale nella catena del valore. Sono collegati agli sviluppatori, ai
quali commissionano il prodotto; al distributore, al quale affidano il prodotto realizzato; ed
eventualmente agli hardware suppliers, determinando in quali formati devono essere realizzati. Il
successo ottenuto dalla Warner Bros nell’entrata nel settore dei games è dipeso proprio dal suo forte
ruolo come publisher.

Sviluppatore
Warner bros Interactive Entertainment sviluppa videogames sia internamente, sia attraverso la
concessione a terze parti di licenze basate sui propri personaggi. Per lo sviluppo interno l’azienda
opera attraverso quattro case di sviluppo acquisite nel corso degli anni; Monolith nel 2004, TT
Games nel 2007, Snowblind nel febbraio 2009 e infine Midway nel luglio 2009. Quando invece
concede licenze, per mantenere l’integrità e autenticità del brand, controlla la qualità dei giochi
sviluppati da terze parti attraverso un meccanismo di royalty variabile in funzione del giudizio dei
recensori.

Distributore23
Warner Bros, attraverso la sua divisione Home Video è presente in 90 territori internazionali,
possedendo la più grande infrastruttura distributiva del mercato globale del video. Warner Bros
Interactive Entertainment può usufruire di tale infrastruttura, grazie all’omogeneità dei prodotti
forniti e allo stesso target di clienti delle due divisioni.
I canali distributivi sono maturi. Il gruppo utilizza sia canali tradizionali, come negozi specializzati
e grandi catene (Best Buy, Wal-Mart, Circuit City Stores, Toys “R” Us), che canali più innovativi
come siti web (Amazon.com).
Per quanto riguarda l’espansione in Europa, l’azienda ha preferito affidare ad un’impresa esterna,
DDE (solida realtà della distribuzione dei videogiochi in Italia) la distribuzione esclusiva su tutto il
territorio nazionale dei prodotti firmati Warner Bros. Dunque, coerentemente alla sua strategia, per
affermarsi in modo massiccio e aggressivo, anche nella distribuzione ha preferito acquisire imprese
già funzionanti.

Rivenditore 24
Warner Bros possiede anche degli store di proprietà. Nel 1991 ha intrapreso l’attività di vendita
diretta con l’apertura di alcuni store. Circa dieci anni dopo, l’azienda ha deciso di uscire dal
business. Nel 2001, infatti, sono stati chiusi tutti i punti vendita sul territorio americano e lo stesso
si è verificato in Irlanda tra il 2003 e il 2004. Tuttavia, nel 2006 alcuni di essi sono stati localizzati
in Cina. Ad oggi, inoltre, sono ancora attivi un certo numero di negozi in Australia.
Molto più utilizzato è il canale on line, attraverso il sito ufficiale www.wbshop.com. Attraverso
esso l’impresa vende qualsiasi tipo di prodotto firmato WB, dai giochi, agli accessori, ai fumetti, ai
vestiti.

4. ANALISI SWOT
23
Fonte : www.ft.com – Warner Bros focuses on video games, Matthew Garrahan, 4 Febbraio
2009
24
Fonte : www.wbshop.com
12
5.1. FORZE
La principale forza di Warner Bros risiede nella capacità di creare awareness di una determinata
Property attraverso le varie attività comuni di tutte le divisioni dell’entertainment. Queste ultime,
pur svolgendo compiti apparentemente diversi, sono accomunate dalla similarità dei prodotti
dell’intrattenimento soprattutto per quanto riguarda il target al quale si rivolgono. In particolare la
divisione Warner Bros Interactive Entertainment è in grado di sviluppare sinergie e
interdipendenze con le altre divisioni, tra cui Home Video e DC Entertainment.
Ad esempio, per quanto riguarda prodotti dell’entertainment quali videogames e cartoni animati in
dvd, che si rivolgono allo stesso target di clienti e sfruttano gli stessi personaggi cinematografici, si
ha la possibilità di condividere le stesse infrastrutture di vendita, canali distributivi e attività di
marketing promozionale.
Le principali modalità di distribuzione di dvd e videogames sono il noleggio e la vendita, praticati
entrambi dai seguenti canali di vendita: grande distribuzione specializzata (es: blockbuster) e
videoteche. Queste ultime reagiscono all’acuirsi della concorrenza delle grandi catene attraverso
l’approfondimento della conoscenza della propria clientela, che permette loro di fornire un servizio
personalizzato in termini di consulenza nella scelta e di soddisfare richieste particolari. Inoltre
puntano a raggiungere gli stessi standard di qualità offerti dalla grande distribuzione (aria
condizionata, possibilità di acquistare prodotti alimentari da consumare durante la visione casalinga,
spazio attrezzato per i bambini in modo che i genitori possano scegliere i titoli da noleggiare con
comodo, e soprattutto orari lunghi per sette giorni la settimana). I canali che si occupano della sola
vendita invece sono: elettronica di consumo, grande distribuzione despecializzata (es: ipermercati e
autogrill) ed e-commerce. La tendenza sempre più diffusa negli ultimi anni, anche in relazione a
quelle che sono le esigenze dei consumatori, è quella da parte delle aziende che operano nel settore
dell’entertainment di fare in modo che l’offerta di diverse categorie di prodotti di intrattenimento
(dvd, cd musicali, videogames, libri, etc) sia concentrata in unici e vasti punti vendita. Ciò non solo
per garantire un’ampia gamma di prodotti ma anche per poter consentire una politica molto spinta
di promozioni con riguardo in particolare ai prezzi. Va sottolineato che Warner Bros possiede le più
grandi infrastrutture distributive internazionali, le quali possono essere utilizzate anche per i
videogames.
Per quanto riguarda le attività di marketing comunicazionale ovvero la Promotion, le divisioni
dell’Home Entertainment godono della possibilità di sfruttare in primis il canale cinematografico,
cioè la publicizzazione di prodotti come dvd e videogiochi nelle sale di proiezione cinematografica.
Un altro vantaggio per la divisione video ludica potrebbe riguardare la possibilità della stessa di fare
in modo che i videogiochi in uscita siano pubblicizzati non solo durante la proiezione al cinema, ma
anche durante quella a casa in dvd.
Come anticipato, altre sinergie sono riscontrabili tra Warner Bros Entertainment Interactive e la
nuova divisione DC Entertainment25, che contiene tutte le produzioni legate ai personaggi DC,
incluso lo sviluppo delle properties per film, animazione, cinema e videogiochi. Tale divisione
integra in maniera strategica il brand e i personaggi della DC Comics con i contenuti, il marketing e
la distribuzione della Warner Bros Entertainment Interactive.
In generale dunque, l’ingresso della sussidiaria nel mercato dei videogiochi un paio di anni fa, è
stato facilitato dalla possibilità di sfruttare canali di vendita già utilizzati da altre divisioni, politiche
di promozione implementate e contenuti e target di clienti già esplorati, consolidati e fidelizzati.
Ulteriore punto di forza di Warner Bros consiste nel trasferimento di conoscenza ed esperienza
all’interno di tutto il gruppo. Le linee gerarchiche sono riviste periodicamente per ridurre eventuali
inefficienze e consentire che tutti possano esprimersi al meglio nella giusta posizione. Nella storia
della società si sono registrati frequentemente passaggi di incarichi tra le diverse divisioni; un
esempio per tutti può essere la scelta di nominare capo della nuova divisione DC Entertainment
25
Fonte: www.gamesushi.it, Warner fonda DC Entertainment, 10/09/2009
13
Diane Nelson, ex presidente della divisione Warner Premiere ed esperta in marketing promozionale.
Tutto questo è reso possibile anche dalla grande dimensione dell’impresa Warner Bros di cui
Warner Bros Interactive Entertainment fa parte. Infatti il pregio e il vantaggio di un’impresa di tale
dimensioni consiste nella versatilità e capacità di adattarsi e modularsi in maniera ottimale ad ogni
situazione od esigenza.
In aggiunta, la possibilità di sviluppare contenuti in US vendendoli anche in Europa e viceversa può
rappresentare un interdipendenza di mercato.
Per quanto concerne i contenuti utilizzati nei videogames, un ulteriore punto di forza per Warner
Interactive Enrtainment è ravvisabile nello sfruttamento di personaggi famosi e di storie già
conosciuti e apprezzati tramite le serie di fumetti vendute in tutto il mondo e create dalla divisione
Dc Comics. La possibilità di animare e rendere quasi reali personaggi di libri e fumetti non solo sul
grande schermo o in dvd, ma anche nei videogiochi (inventando nuovi episodi e introducendo a
volte altri personaggi) fa si che l’offerta video ludica della divisione incontri con più facilità i gusti,
l’interesse e la curiosità dei clienti già affezionati.
Altro punto di forza per la divisione video ludica rispetto ai competitors è rappresentato dalla
capacità di creare accordi con sviluppatori di videogiochi selezionati per competenza e notorietà nel
settore. Tali accordi sono finalizzati alla realizzazione di giochi di qualità, dal design innovativo ed
avvincente, e indirizzati a un pubblico sempre più ampio e diversificato. Per quanto riguarda le
licenze dei suoi brand concesse a publisher esterni, l’azienda per garantire un elevato livello di
qualità dei prodotti, ha introdotto nel 2004 una royalty che fluttuava in relazione ai giudizi dei
recensori sui loro giochi. Per cui i giochi che non si collocano nel 70% della classifica incorrono in
un incremento nei tassi di royalty, a prescindere dal raggiungimento di obbiettivi di vendita. Tutto
questo è stato ideato per tutelare l’integrità e l’autenticità dei brand concessi in licenza,
considerando anche che grandi volumi di vendite non necessariamente rispecchiano una qualità
elevata. Inoltre i giochi sono utilizzabili con tutte le tipolologie di piattaforme di gioco presenti sul
mercato, ciò reso possibile da partnership con le varie case di software. In particolare Warner Bros
realizza giochi usufruibili da Play Station, Play Station2, Play Station3, PSP, X-BOX, X-BOX 360,
Game boy, Nintendo DS, Nintendo Wii.
Infine, facendo parte di Time Warner, la possibilità di sfruttare la conoscibilità a livello mondiale
non solo del brand, ma anche delle capacità della multinazionale di essere leader nel settore
dell’intrattenimento per le enormi esperienze accumulate, per la professionalità e competenze
acquisite negli anni, fa si che Warner Bros Interactive Entertainment abbia le carte vincenti per
competere con successo anche nel settore video ludico.

5.2. DEBOLEZZE
Un primo problema che l’impresa ha dovuto affrontare è quello della visibilità. È opportuno
sottolineare, infatti, che la Warner Bros si è affacciata nel mercato dei videogames piuttosto
tardivamente rispetto alle origini dello stesso, databili approssimativamente agli anni ’70.
L’ingresso vero e proprio di Warner Bros nel settore risale solo al 2005, quando viene creata una
divisione (Warner Bros Games) appositamente destinata allo sviluppo e commercializzazione di
videogiochi. Nei dieci anni precedenti, invece, l’azienda si limitava a concedere licenze basate sui
cartoni animati, sui fumetti DC e altri personaggi firmati Warner Bros.
Va notato, inoltre, che l’ingesso dell’impresa coincide con un periodo critico per il settore,
caratterizzato dall’uscita di due aziende di spicco come la casa cinematografica Dreamworks
(acquisita dall’Electric Arts) e la Fox Entertainment, associato a un processo di consolidamento
delle imprese maggiori.
In tale contesto, si può comprendere meglio la strategia dell’azienda di orientamento alle
partnership e all’acquisizione di imprese dotate di significative competenze nelle fasi della catena
del valore in cui essa sarebbe stata meno efficiente ed efficace.
La divisione Warner Bros Interactive Entertainment, per esempio, sviluppa sia giochi prodotti
internamente che da terze parti. In realtà però lo sviluppo interno è effettuato da quattro aziende
14
acquisite nel corso degli anni, per prima Monolith, poi TT Games e infine Snowblind e Midway.
L’azienda ha preferito affidare ad esse lo sviluppo dei videogiochi sia per problemi di tempo legati
alla necessità di doversi affacciare in tempi brevi in un mercato già maturo, sia per un fattore di
competenze, poiché tali imprese erano già affermate nel settore. Coerentemente a ciò, nella sua fase
di espansione in Europa ha preferito acquisire l’impresa inglese TT Games e nel 2007 ha siglato un
accordo con DDE26, solida realtà nel settore della distribuzione dei videogiochi in Italia, che cura la
distribuzione in esclusiva su tutto il territorio nazionale.
La strategia di entrata nel mercato dei videogames, pertanto, risulta coerente con la politica del
gruppo Warner Bros di affermarsi come leader a livello mondiale nell’industria
dell’intrattenimento, sia in termini di qualità ma soprattutto per la costante offerta di prodotti
eccellenti (dai film, ai DVD, ai fumetti).
Quanto sopra esposto, tuttavia, può anche essere considerato una debolezza dell’impresa. Infatti, la
necessità di ricorrere ad altre imprese (di cui detiene la maggioranza) potrebbe spostare l’attenzione
dei consumatori su quest’ultime, riducendo la visibilità del marchio Warner Bros nel segmento dei
videogames. In particolare vi è il rischio che l’impresa non sia riconosciuta come sviluppatrice di
contenuti propri e che non venga data adeguata importanza ai personaggi messi a disposizione dalla
stessa.
Va evidenziato che l’impresa, per affrontare questo problema di visibilità, punta molto sulle
potenzialità delle fiere di settore27 (per esempio l’E3-Electronic Entertainment Expo e l’IDEF-
International Digital Entertainment Festival), sia nel territorio Americano che Europeo. Con la
partecipazione a tali eventi, il gruppo intende ribadire la propria volontà di affermarsi come uno
degli attori principali anche nel mercato dei games. Le fiere, infatti, rappresentano una vetrina
strategica per imprese come Warner Bros che si affacciano da poco nel mondo videoludico.
Infine, un ulteriore problema potrebbe derivare dal breve periodo in cui si sono susseguite le quattro
acquisizioni. Si può infatti ragionevolmente ipotizzare che l’azienda si sia trovata in una situazione
finanziaria delicata, considerando l’ammontare delle stesse.

5.3. OPPORTUNITA’28
Il mobile gaming rappresenta un’ottima opportunità di ricavo. I telefoni cellulari costituiscono il
prodotto digitale più diffuso nel mercato globale e i modelli di ultima generazione inglobano la
possibilità di scaricare giochi dalla grafica sofisticata e dispongono di schermi relativamente ampi
per il gioco. Il modello di business differisce da quello tradizionale relativo alle console e ai
software, in quanto è caratterizzato da alti volumi e basso valore e si basa principalmente su costi di
sottoscrizione.
Inoltre, la diffusione sempre maggiore della banda larga offre ottime opportunità per la crescita
dell’online gaming ed in particolare dei Massively Multi-Player Online Role Playing Games, giochi
di ruolo online dove il personaggio creato dal giocatore interagisce con un community di player e si
sviluppa in un mondo virtuale gestito su Internet.

5.4. MINACCE29
La pirateria costituisce una minaccia costante e i prodotti contraffatti pesano per il 50% sul totale
delle vendite dei videogiochi software. Il ricorso all’illegalità può essere spiegato, parzialmente,
come reazione all’elevato costo dei giochi, gravati dal peso di imposte particolarmente onerose.

26
Fonte: www.gamestorm.it - comunicati stampa- 17 ottobre 2007- DDE sigla un accordo di
distribuzione con Warner Bros Interactive Entertainment
27
Fonti: www.informazione.it -comunicati stampa- Warner Bros Interactive Entertainment a
IDEF 2008;
www.spaziogames.it - Warner Bros e l’E3, Alessandro Mucchi, 31/05/2009
28
Fonti: Datamonitor, Euromonitor, wikipedia.it
29
Fonti: Datamonitor, Euromonitor
15
Questo fenomeno può essere ridotto attraverso un abbassamento delle aliquote fiscali e una
maggiore attenzione del cliente verso i prodotti di qualità.
Altra minaccia è rappresentata dalla crisi economica che ha colpito gli Stati Uniti e si è riversata
con un effetto domino sugli altri paesi, riducendo la capacità di spesa dei consumatori, soprattutto
quella relativa al tempo libero e allo svago.
In alcuni paesi del mondo, come ad esempio la Cina, regolamentazioni stringenti possono inibire o
addirittura censurare la diffusione di videogiochi che non soddisfano determinati requisiti
contenutistici.
Infine, la competizione intensa, la scarsa lealtà al brand e il ruolo preponderante dell’innovazione e
della tecnologia all’interno del segmento minacciano la sopravvivenza delle imprese che vi
operano.

Figura 5- Analisi SWOT

FORZE DEBOLEZZE

-Sinergie e interrelazioni tra -Visibiltà


divisioni
-Serie di uscite di cassa in
-Dimensioni tempi ravvicinati

-Know how

-Qualità e design

-Time Warner

OPPORTUNITA’ MINACCE

-Mobile gaming -Pirateria

-Online gaming -Crisi economica

- Massively Multi-Player Online -Regolamentazioni sui


Role Playing Games contenuti

-Competizione intensa su
tecnologia e innovazione

- Scarsa lealtà al brand

Fonte: nostra elaborazione sulla base dei dati ricavati dalle fonti del paragrafo

16
5. LA STRATEGIA DI WARNER BROS. INTERACTIVE
ENTERTAINEMENT NEL BUSINESS DEI GAME

I trend di mercato definiscono il business dei Game la nuova Hollywood, qui, tra i pochi grandi
player che soddisfano tutta la domanda, è presente da quasi cinque anni la Warner Bros. Games
divisione della WBIE30.
Nella strategia di ingresso la Warner ha puntato sulla crescita esterna con l’obiettivo evidente di
farsi percepire dal primo momento come un player di riferimento. Per competere adeguatamente nel
settore dei game sono necessarie due cose: le expertise tecnologiche e politiche di marketing.
Mentre le piccole aziende possiedono doti tecnologiche molto spesso ampiamente sviluppate, non
possono di certo vantare eccellenti doti pubblicitarie o risonanze rilevanti in termini di marketing.
Da questo deriva la necessità di compendiare i punti di forza e quindi non solo per le piccole
aziende è strategico operare con le grandi, ma vale anche il viceversa.
Attualmente, la WB è un Publisher di videogiochi con risonanze mondiali, che si è guadagnato una
posizione leader attraverso la realizzazione di giochi di elevata qualità, sfruttando spesso brand già
conosciuti del settore cinematografico e dell’intrattenimento per bambini; giochi prodotti da terze
parti e dal suo team di sviluppatori interni. Inizialmente, la WBIE era entrata nel settore attraverso
giochi prodotti da società terze alle quali veniva concesso in licenza l’utilizzo dei brand a fronte
della corresponsione di una fee. Attualmente, il Publisher non solo mantiene la proprietà
intellettuale, ma si riserva anche il diritto di intervenire, quando lo reputi opportuno, sulle scelte in
fase di programmazione, in cambio di una quota fissa o di royalties sui ricavi.
Le sue acquisizioni si possono raggruppare in due poli; uno americano, presidiato nell’ordine da
Monolith Production, Snowblind Studios e Midway, ed uno europeo dove, coerentemente con una
politica di ingresso aggressiva, è stato acquisito il produttore più forte e visibile del mercato quale
TT Games.

6.1. Il polo americano


E’ stato l’acquisto da parte di Warner Bros. Interactive Entertainment della Monolith Production,
completato il 1 ottobre 2004, a dare il via alla creazione della divisione interna alla WBIE
prettamente orientata allo sviluppo di videogame.31
La Monolith Production è una casa di sviluppo di videogiochi per personal computer con sede a
Kirkland, Washington; fondata nel 1994, attualmente è una sussidiaria del gruppo Time Warner.
Da 11 anni, Monolith ha accumulato una serie di successi, con prodotti di elevata qualità e giochi di
grande successo, come Condemned: Criminal Origins e la saga F.E.A.R.32
Il fit strategico tra le due aziende poggia su due pilastri; il primo concerne la capacità innovativa
della Monolith, che anche attraverso lo sviluppo del suo motore grafico consente alla WBIE di
percorrere una traiettoria mirata alla continua innovazione e, nello specifico, allo sviluppo di giochi
di ruolo e multiplayer, il secondo invece concerne la vicinanza geografica e quindi la conoscenza
maggiore del mercato: la WB società di origine statunitense ha data il via alla sua ricerca di
collaboratori partendo da un mercato che conosceva bene e servendosi di una società piccola,
innovativa, ma senza titoli particolarmente brillanti.
Successivamente all’acquisizione, Monolith ha nel tempo ottenuto una posizione centrale nelle
attività della WBIE, anche attraverso strade differenti, questo si evince chiaramente anche dal fatto
che Jason Hall è stato il primo top manager della WBIE, mentre Samantha Ryan, che successe Hall
alla guida della Monolith è attualmente SVP, production e development.

30
Fonte: www.ft.com, Warner Bros. focuses on videogames, by Matthew Garrahan
31
Fonte: Factiva, Associeted Press Newswires
32
Fonte: www.timewarner.com
17
Monolith è conosciuta principalmente per lo sviluppo di Lithtech, un motore grafico per
videogiochi, alla cui realizzazione avevano partecipato inizialmente la stessa Monolith in
collaborazione con Microsoft. Attualmente, lo sviluppo di questa tecnologia viene seguito da
un’azienda (creata dalla società statunitense), la Touchdown Entertainment. Lithtech Jupiter e
Lithtech Discovery rappresentano le ultime versioni del motore, in particolare il secondo era
espressamente votato ai MMORPG ( gioco di ruolo per computer o console che viene svolto
contemporaneamente da più persone grazie all’utilizzo di internet). Lithtech è una tecnologia a
supporto di una tipologia di videogiochi ben definita, i giochi di ruolo e multiplayer, che
racchiudono una grande varietà di stili di gioco e di motori di gestione, rappresentando l’obiettivo
principale in termini di prodotto nella strategia della WBIE.
La WBIE e la Monolith stanno collaborando per la realizzazione di MMORPG, che, come già detto,
non solo rientra nella categoria dei giochi di ruolo, ma è diretto destinatario dell’ultima versione di
Lithtech, per la realizzazione del secondo capitolo della saga F.E.A.R., il grande successo della
Monolith.33
In realtà l’acquisto ha seguito due step diversi, la WB esercitando ha acquistato nel 2003 delle
opzioni, che gli hanno permesso nel 2004 il riscatto grazie al quale adesso possiede una minority
stake per una percentuale non conosciuta, acquistata a sua volta, attraverso un incremento di
capitale sociale, per un importo pari a circa 5mln di dollari (4,227.50mln di euro) in un round di
finanziamenti34.
Sempre sul territorio americano di recente si era aperta per la WB un’altra possibilità: l’acquisto
ormai ufficiale delle Midway.
Midway Games è una società statunitense produttrice di videogiochi, nota per aver realizzato
prodotti del calibro di Mortal Kombat e Ms. Pac-Man.
Quindi, a differenza della Monolith, che poteva disporre al massimo di un centinaio di dipendenti,
questa società si presenta come una di non piccole dimensioni (oltre 800 dipendenti) e con titoli
molto forti dalle risonanze mondiali.35
In seguito alla dichiarazione di fallimento del 12 febbraio 2009, la corte fallimentare aveva disposto
la vendita delle proprietà della società attraverso asta, anche se in realtà l’asta non si è mai tenuta, in
quando il colosso statunitense è stato l’unico offerente.
La proposta avanzata dalla WBIE prevedeva l’acquisto dei due principali titoli (Mortal Kombat e
Stranglehold) per un importo pari a 33mln di dollari (23,973.00mln di euro) e non dell’intera
società, ma prevedendo una collaborazione per le eventuali produzioni future, in modo da dividere
utili e perdite potenziali.36
L’acquisto dei brand della società statunitense rappresenta per la WB un vero esempio dello
sviluppo di sinergie trasversali; le proprietà acquistate non solo permettono di creare nuovi
videogiochi e di potenziare la posizione della casa madre nel settore, ma rappresentano anche
soggetti per adattamenti cinematografici (con una risonanza non trascurabile).

6.2. Il polo europeo


Il business di TT Games è stato fondato nel 2005, quando Traveller's Tales, uno dei maggiori
sviluppatori indipendenti di videogame del mondo, e lo sviluppatore Giant Interactive
Entertainment si sono fusi.
Warner Bros. Home Entertainment ha fatto una grossa offerta allo sviluppatore Traveller's Tales in
maniera tale da garantirsi l'acquisizione dello studio. Nel 2007, anno di acquisizione, è stato pagato
un plus di 200 milioni di dollari rispetto al valore economico della società. Integrando il rinomato
sviluppatore TT Games, WBG ha acquisito un gruppo con un focus distintivo su console, palmari,

33
Fonte: www.wikipedia.org, Monolith Productions
34
Fonte: Zephyr
35
Fonte: www.wikipedia.org, Midway Games
36
Fonte: Zephyr
18
cellulari e giochi per PC di altissima qualità, volto a giocatori giovani e alle loro famiglie.
TT Games, inoltre, detiene i diritti in tutto il mondo per sviluppare videogiochi LEGO.
Tra gli altri titoli in fase di sviluppo sono compresi LEGO Batman: The Videogame e LEGO
Indiana Jones.
TT Games detiene anche i diritti di sviluppo e di pubblicazione dei videogiochi per il Guinness
World Records Book. I titoli di TT Games, LEGO Star Wars e LEGO Star Wars II, insieme hanno
venduto oltre 12 milioni di copie in tutto il mondo. Lo sviluppatore di giochi Traveller's Tales ha
venduto oltre 42 milioni di copie in tutto il mondo37.
C’è un grande fit tra i due gruppi e in particolare TT Games rappresenta il passo giusto affinché WB
entri in maniera significativa e aggressiva nel settore dei giochi.
L’expertise che TT Games porta alla Warner Bros. si combina in maniera straordinaria con i suoi
marchi, nonché offre l'opportunità di sfruttare in modo efficace la sua infrastruttura operante a
livello mondiale38.
TT Games diventerà la pietra angolare della sua strategia di focalizzazione sul segmento della
famiglia nel settore dei giochi e continuerà a gestire i suoi rapporti esistenti con LEGO, LucasArts e
Guinness World Records.
"Questo è un matrimonio grande e Warner Bros. con entusiasmo favorire la crescita e lo sviluppo in
corso di TT Games".
D‘altro canto per TT Games, da 18 anni nel settore video giochi, questo matrimonio rappresenta la
possibilità di diventare una parte significativa della società di intrattenimento più importante al
mondo. La società è orgogliosa di continuare la sua missione di essere il principale editore di
intrattenimento interattivo per i giocatori giovani e le loro famiglie come parte di Time Warner Inc.
Warner Bros ha alle sue spalle un percorso straordinario nel sostegno e nello sviluppo della
proprietà intellettuale in televisione, nei film e ora nel gioco. Questa storia combinata con la
capillarità della loro struttura distributiva a livello mondiale promette un futuro brillante per TT
Games.
L'acquisto di TT Games rappresenta un passo decisivo affinché l'azienda si espanda ulteriormente
nel settore dei videogiochi sul polo europeo. In particolare la divisione di Warner Entertainment ha
esteso così il proprio portafoglio di sviluppo di giochi e attività di distribuzione.
A testimonianza della volontà di presidiare il mercato europeo, nello steso anno WBIE annuncia
l'espansione della propria organizzazione in Europa39.
L’operazione include la distribuzione diretta, le vendite e il marketing dei titoli sviluppati
internamente, dalla WBG situata in US, e dei titoli sviluppati da terze parti. Per la crescita nel
mercato europeo WBHEG ha fatto leva sulla propria esperienza nel marketing, nella produzione di
videogame e sulle competenze nella distribuzione dei Warner Home Video.
Diversi videogame sales and marketing executive sono stati assunti per l’ufficio di Londra e per
altri uffici europei in UK, Germania, Francia, Italia, Spagna e Benelux.
“Stiamo intensificando l’espansione nell’editoria dei videogame, con un forte impegno per lo
sviluppo del mercato europeo”, ha dichiarato Kevin Tsujihara, President, Warner Bros. Home
Entertainment Group. “Grazie all’ampia gamma di prodotti per le diverse piattaforme siamo in
grado di raggiungere molteplici audience di giocatori con titoli sviluppati internamente o da nostri
partner”. “Utilizzando la più grande infrastruttura mondiale di distribuzione, marketing, vendite e
ricerca di prodotti per l’intrattenimento, WBIE sta lanciando sempre più giochi di qualità per i
consumatori europei” ha dichiarato Ron Schott, SVP, world wide sales and distribution, WBIE.
“Stiamo lavorando molto per siglare accordi con rivenditori specializzati nei prodotti per
l’intrattenimento nei diversi paesi e per lanciare nuovi giochi avvincenti nei prossimi anni”.

37
Fonte: www.ttgames.com
38
Fonte: www.timewarner.com
39
Fonte: www.fullpress.it, Videogiochi: Warner Bros Interactive Entertainment espande la
propria organizzazione in Europa, Gabriele Sciuto
19
6.3. L’acquisizione di Snowblind
Il 5/02/09 la WBIE ha acquisito la Snowblind Studios Inc., una casa di sviluppo di videogiochi
localizzata a Seattle, Washington, e fondata nel 1997.
La ragione fondamentale alla base della scelta da parte della WBIE di acquisire la SB è da ricercarsi
non solo nella possibilità di ampliare il portafoglio prodotti, ma anche e soprattutto in quella di
renderlo più variegato. Gli Studios di development della SB permettono, infatti, di sviluppare
prodotti diversi rispetto a quelli degli altri sviluppatori del team interno della WBIE ma
complementari e di elevata qualità. Ma è soprattutto la forte caratterizzazione nei giochi di ruolo
(RPG) ad essere coerente con la strategia di WB di puntare sullo sviluppo di giochi multiplayer e
collaborativi40. Al tempo stesso, la SB potrà sfruttare le potenzialità distributive e di publishing che
può vantare solo una società con elevate dimensioni e una distribuzione capillare sul territorio
mondiale come la Time Warner.
La SB è una piccola società con poco più di 80 dipendenti, specializzata in giochi d’azione e fantasy
e con un budget finanziario ridotto, a causa del quale ha spesso dovuto limitare i suoi progetti.
Tabella 1

Sede
Fonte: Snowblind Studios – Company Profile on Linkedin

occupano di lanciare giochi e progetti di “rottura”.


Settore
I team sono molto collaborativi, lavorano duro e sono fortemente motivati proprio perché si

È necessario nutrire una profonda passione per i giochi per poterli poi creare.
Bisogna essere altamente motivati, profondi conoscitori e soprattutto capaci di gestire il tempo in
modo intelligente per ricostruire e lucidare il lavoro fino a quando non è perfetto.
Tabella 2

Common Job Animator 8%

Tipo
Titles Designer 8%
Environment Artist 8%
Età
27 years
media
Genere Uomini 92%
Donne 8%

Fonte: Snowblind Studios – Company Profile on Linkedin

40

Stato
Fonte: www.ilsole24ore.com, Warner Bros: “ Ecco come nasce un videogame, la nuova linfa
di Hollywood”
20
La scelta di Snowblind si poggia su cinque pilastri fondamentali.
Innanzitutto l’importanza di consolidare la presenza di Monolith nel Gruppo, sia da un punto di
vista di mercato, data la vicinanza fisica delle due società, sia da un punto di vista tecnologico dato
l’ottimo fit e il minimo overlapping delle loro expertise.
Con Snowblind, inoltre, la WBIE gode di una più profonda segmentazione del mercato; passa da
una variabile meramente demografica (giochi per giovani e famiglie) ad una di connotazione del
prodotto (giochi d’azione e fantasy).
Non meno rilevante è la reputazione che contraddistingue Snowblind nel settore e che rappresenta
un asset importante sui cui WBIE sta costruendo la sua immagine nel nuovo business dei game.
L’aspetto reputazionale non concerne solo la performance della società, ma anche le condizioni di
lavoro dei suoi dipendenti nonché la motivazione e il coinvolgimento di questi all’incalzare di
progetti sempre più innovativi.
In ultima analisi, esiste una perfetta coincidenza tra l’acquisizione della Snowblind e i criteri
d’investimento41 generalmente utilizzati dalla WB e riportati qui di seguito:

• Criteri strategici
• Potenziale di partnership
• Fit strategico

• Criteri operativi • Spinta all’innovazione


• Modello flessibile

• Criteri finanziari • Minimo stock di equity


• Ritorno finanziario
attrattivo
Per quanto riguarda i criteri strategici sia il potenziale di partnership che il fit strategico sono stati
sperimentati precedentemente alla scelta di acquisizione attraverso accordi di joint venture, così
come è avvenuto per l’americana Monolith e l’europea TT Games.
L’aver trovato un fit strategico su un’esperienza di breve periodo non garantisce una collaborazione
soddisfacente nel lungo termine, a maggior ragione considerando l’estrema dinamicità e volatilità
del settore dei game. Inoltre, un fit di progetto è ben lontano dall’assomigliare alle complicazioni
delle interdipendenze di un fit di società.
In seguito, sono stati valutati criteri operativi, quali la spinta all’innovazione e la flessibilità che
caratterizzano il modello di business di Snowblind. La variabile innovativa porta sul mercato
quell’aspetto di sorpresa e di rottura con la tradizione che rappresenta il vantaggio competitivo per
ogni new entry, come WB nel business dei game. In secondo luogo lo sviluppo di una tecnologia
flessibile può permettere di soddisfare una domanda di mercato più ampia.
Infine, vengono considerati criteri finanziari. In questo senso la strategia di WB rispecchia il motto
“massimo risultato con il minimo sforzo”. Infatti, acquistando un minimo stock di equity e cioè
quello necessario per avere il controllo della società, si mira ad un ritorno finanziario attrattivo nel
breve periodo.

41
Fonte: www.timewarner.com, Time Warner Investments: Investment Criteria
21
6.4. WBIE attraverso Snowblind si inserisce nel business dei giochi di ruolo
Qui di seguito sono elencate le principali implicazioni del Business Model42.
Giochi di ruolo sono prodotti in una varietà di modelli di business che determinano il successo o il
fallimento del gioco stesso.
Il modello standard di successo a cui ricorrono le imprese, si basa sull’utilizzo di molteplici canali
di vendita:
1. Il cosiddetto three-tier distribution model, in base al quale l'azienda vende i propri prodotti
ai distributori che a loro volta vendono i prodotti ai rivenditori che vendono ai clienti.
Questo è tradizionalmente diviso in commercio hobby (usato dalla maggior parte degli
editori di stampa) e il commercio dei libri (valido per un numero minore di imprese in grado
di assorbire i rendimenti e fornire sufficientemente grandi tirature.)
2. vendita diretta via Internet, attraverso un rivenditore on line o tramite veri e propri
showroom elettronici
3. Piattaforma elettronica di vendita e distribuzione. Una volta limitato a piccole imprese,
questo luogo di vendita è ora utilizzato da editori di tutte le dimensioni.
4. Partecipazione a convegni ed eventi.

In genere, gli editori RPGs, una volta che riescono a realizzare un gioco di successo, hanno un ciclo
di vita molto lungo e per questo il settore è molto concentrato e caratterizzato da frequenti
operazioni di M&A. Tuttavia è importante sottolineare che il team di progettazione di un editore è
spesso conservato nella nuova società, ai fini della continuità e della produttività.

42
Fonte: www.wikipedia.org, Role-playing game
22
6. CONSIDERAZIONI FINALI

7.1. Considerazioni sull’utilizzo delle matrici nell’analisi dell’acquisizione di


Snowblind
Il nostro lavoro, finora, ha preso in considerazione il mercato dei videogame e le strategie di
integrazione verticale della Warner Bros Interactive Entertainment. Di conseguenza, l’unico modo
in cui sarebbe sembrato opportuno e coerente inserire una matrice di portafoglio, come la BCG,
sarebbe stato quello di considerare il portafoglio dei videogame della WBIE e le loro quote di
mercato individuali. Purtroppo, non siamo venuti a conoscenza di dati così specifici e abbiamo
deciso di abbandonare l’idea.
Ci siamo, allora, concentrati sulla matrice di redditività della Marakon, perché quella più adatta a
supportare il nostro lavoro. Tuttavia, abbiamo deciso di non proseguire per lo stesso problema di cui
sopra. Più precisamente, le informazioni a nostra disposizione sul ROE fanno riferimento alla
capogruppo Time Warner, società di grandissime dimensioni e operante in diversi settori. Non
avendo criteri solidi in base ai quali scorporare da questo valore il ROE della Warner Bros
Interactive Entertainment, divisione di una sussidiaria, abbiamo preferito non addentrarci
nell’analisi, piuttosto che fare ipotesi molto forti e prive di riscontro pratico. Se avessimo calcolato
il rapporto tra il fatturato della Time Warner e quello della WBIE ed avessimo utilizzato tale
percentuale per calcolare, a partire dal ROE, positivo, della capogruppo, la parte attinente alla
divisione della Warner Bros avremmo implicitamente ipotizzato, per essa, un valore positivo. Nella
realtà nulla ci da prova di ciò e il ROE della WBIE potrebbe anche essere negativo.

7.2. Considerazioni di analisi finanziaria sulla strategia di acquisizione di Snowblind


Data l’assenza di un adeguato set di informazioni relative all’acquisizione di Snowblind che potesse
supportare una valutazione di tipo finanziario, abbiamo cercato di ricorrere a una modalità d’analisi
indiretta e cioè quella della capitalizzazione di borsa sfruttando il parallelismo con un’operazione
che fosse quanto più possibile simile alla prima.
La scelta è caduta sull’acquisto della Monolith Productions, dato il riscontro di analogie strategiche
ed organizzative tra le due società:

• Stesso contesto geografico di riferimento (USA)


• Stesse dimensioni (considerando il numero dei dipendenti)
• Strategia basata sull’expertise tecnologica piuttosto che sulla notorietà del brand

Secondo quanto riportato dal New York Times all’inizio del 2004 43, l’intesa pre-acquisizione tra la
Monolith Productions e la Warner Bros Interactive si rifletteva in un variazione positiva di 14
centesimi di dollaro sul prezzo dell’azione della capogruppo Time Warner. Questo ci ha lasciato
supporre che l’operazione di acquisizione venisse valutata positivamente e con fiducia dal mercato
e che, quindi, portasse con molta probabilità alla creazione di valore.
Per supportare finanziariamente questa ipotesi abbiamo sviluppato un ragionamento teorico, ma non
siamo riusciti a metterlo in pratica, per mancanza di dati numerici rilevanti. Ecco, di seguito i punti
essenziali:
1. abbiamo, innanzitutto, calcolato il peso della Warner Bros Interactive Entertainment
sull’intero gruppo Time Warner attraverso il confronto dei fatturati.44 Il valore risultante
dall’operazione è stato pari a 1,64.
43
Fonte: Technology Briefing Software: Warner Creates New Video Game Unit, 15/01/2004, The
New York Times
44
Fonte: Time Warner’s FY 2008 Annual Report
23
2. Come secondo step, abbiamo pensato di osservare la variazione del valore azionario della
Time Warner considerando un periodo di tempo pari a cinque mesi nell’intorno della data
di acquisizione della Monolith. Le informazioni in nostro possesso, però, non ci hanno
permesso di isolare realisticamente l’effetto dell’acquisto sul titolo, operazione necessaria
dal momento che è assurdo pensare che l’andamento azionario possa essere influenzato da
un unico piccolo avvenimento, soprattutto data la grandezza del soggetto considerato,
l’estrema varietà di attività contenute nel suo portafoglio e l’ampiezza dell’intervallo di
riferimento
3. Una volta svolto il punto 2, avremmo, poi, calcolato il valore azionario medio
nell’intervallo considerato e lo avremmo moltiplicato per il numero di azioni medio del
periodo, ottenendo così la market cap media di periodo. Da questa avremmo sottratto la
market cap della Time Warner ante acquisizione e avremmo ottenuto una stima di come il
mercato avesse reagito all’operazione.
4. Il valore così ottenuto sarebbe stato però un valore cumulativo, di gruppo. Per
ridimensionare tutto alla WBIE avremmo diviso questo valore per 1,64 (peso della WBIE
sul gruppo).
5. Infine, avremmo sottratto dal valore calcolato per la WBIE il prezzo pagato per l’acquisto
di Monolith in modo da appurare se l’operazione avesse effettivamente creato valore,
nell’ipotesi in cui la reazione di mercato stimasse le sinergie per gli anni futuri.
Questo è stato il percorso da noi sviluppato per validare finanziariamente l’ipotesi di creazione del
valore. Purtroppo, però, per i problemi precedentemente esposti, abbiamo preferito lasciare il nostro
ragionamento puramente teorico, anziché forzare l’analisi con ipotesi poco realistiche, manipolabili
e facilmente confutabili (ad esempio, cambiando di un solo giorno l’intervallo di tempo in cui
considerare le oscillazioni di prezzo della Time Warner si passa da una variazione negativa ad una
positiva).

24
CONCLUSIONI
A fronte del lavoro di analisi svolto è possibile rispondere ai seguenti interrogativi :

• Quali sono le caratteristiche della strategia di crescita di WB?


• Qual è il razionale strategico dell’operazione?

Warner Bros Home Entertainment decide di crescere nel mercato dei videogiochi operando
un’integrazione verticale attraverso una scelta di crescita esterna caratterizzata dal susseguirsi di
strategiche acquisizioni di developers indipendenti.
Evidentemente la strategia pianificata trova un’ immediata giustificazione nell’ambiente
competitivo circostante. Il settore dei videogames si presenta infatti maturo e concentrato nelle
mani di pochi player di successo, e questo impone ad ogni new entry che non voglia rimanere ai
margini un ingesso aggressivo e realizzabile in tempi brevi.

Warner Bros con l’acquisizione di Snowblind si pone l’obiettivo di espandere ulteriormente le


proprie capacità di sviluppo e allargare l’attuale portafoglio prodotti con giochi di elevata
qualità che in particolare afferiscono al mondo dei giochi multi player e collaborativi, la nuova
frontiera dei videogame secondo le analisi condotte dalla Warner.
Dal canto suo, Snowblind potrà fare affidamento sulla capillarità della struttura distributiva
della Warner, nonchè sul potere indiscusso dei suoi brand, acquisendo così due leve di
marketing determinanti per ogni prodotto di successo.

25
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Zephyr

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