INSTITUTO TECNOLOGICO DE

LA LAGUNA

Cadena de Suministros
Maestro: Seañez Aranda Raymundo
Ing. En Gestión Empresarial
8voSemestre

Jose Isidro Cordova Ortiz #15130456

Arleth Selene García Belmontes #14130607
Edgar Ivan Facio lozano #

Septiembre/2019
Contenido
1-. Logística y programación dinámica. ......................................................... 1
1.1 Cadena de Valor de Porter ........................................................................ 1
1.2 La logística y sus elementos ....................................................................... 3
1.3 La programación dinámica aplicada a problemas de redes. ................. 5
1.3.1 El problema de la mochila de Knapsack ........................................... 5
1.3.2 Ruta más corta. .................................................................................... 7
1-. Logística y programación dinámica.
Que es logística: Técnica militar que se ocupa del movimiento de los ejércitos, de su
transporte y de su mantenimiento.
Conjunto de los medios necesarios para llevar a cabo un fin determinado de un proceso complicado.

Programación dinámica: La programación dinámica es una técnica matemática que se utiliza

para la solución de problemas matemáticos seleccionados, en los cuales se toma un serie de
decisiones en forma secuencial.
Proporciona un procedimiento sistemático para encontrar la combinación de decisiones que
maximice la efectividad total, al descomponer el problema en etapas, las que pueden ser
completadas por una o más formas (estados), y enlazando cada etapa a través de cálculos
recursivos.

1.1 Cadena de Valor de Porter

La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de una
organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa.
Las preguntas que nos hacemos cuando estudiamos esta teoría son: ¿Cómo es posible crear valor en
base a los inputs de la cadena de valor? ¿Cómo podemos aumentar el margen de nuestra actividad
comercial?
Parecen preguntas comunes y corrientes, pero son la esencia de la vida empresarial en el mundo.
Las industrias manufactureras crean valor ya que transforman las materias primas en productos de
necesidad para las personas. Una empresa minorista de retail ofrece una amplia variedad de
productos, concepto con el cual crea valor para el consumidor ya que ofrece todo en un solo lugar.
Una empresa minera utiliza los recursos naturales e industriales para extraer minerales a gran
escala. Y así una infinidad de empresas y rubros trabajan día a día para generar el tan apreciado
margen.
En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando
es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen
se analiza por supuesto a través de la cadena de valor de Michael Porter, concepto que presentó al
mundo en su libro de 1985, «Ventaja Competitiva «.

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La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen. Aquí
se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del concepto:
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de
valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos
amplios tipos:
Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las actividades
implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la
asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan
en la imagen.
Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística interna. Las
empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las actividades de recibir y almacenar
las materias primas necesarias para elaborar su producto, así como la forma de distribuir los
materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la primera
actividad.
Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones toman
las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras más
eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar,
proporcionando un valor agregado en el resultado final.
Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la cadena
de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de la producción y se
entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la
empresa.
Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor.
Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de
las ventas.

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Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren muchas
áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente después
de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro
proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.
Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las
que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados,
tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el
hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden
asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena
completa.

1.2 La logística y sus elementos

La logística empresarial representa todas aquellas actividades y procesos que se realizan en una
organización con el objetivo de transportar, almacenar y distribuir eficientemente materias primas,
materiales y productos de manera que lleguen a su destino en condiciones óptimas.
Una buena logística es un elemento clave para la productividad empresarial y para garantizar la
satisfacción del cliente, entonces se hace necesario prestar especial cuidado a los procesos logísticos
de nuestra empresa y buscar la manera de optimizarlos para hacerlos más eficientes.
Para poder optimizar la logística en una empresa es necesario trabajar en las 7 C´s de la logística,
cada una de ellas es un elemento clave que hará más eficiente nuestra organización. A continuación
te invito a conocer un poco más sobre este enfoque.
Las 7 C de la logística empresarial:
1. Tener disponible el producto correcto: Es importante que nuestros proveedores nos
brinden materias primas con las características ideales para la elaboración de los productos
o para la prestación de servicios.
Este principio también aplica en la logística desde el punto de vista del marketing, es decir,
es primordial ofrecer el producto adecuado para nuestro nicho de mercado.

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 2. La cantidad correcta: Mantener inventarios con las cantidades correctas garantiza un
mejor uso de los recursos y se minimiza la pérdida o el deterioro de materiales, materias
primas y productos.

3. Las condiciones correctas: Hay que tener mucho cuidado con el transporte y
almacenamiento, especialmente cuando se trabaja con productos orgánicos, frágiles o con
una vida útil corta.
Es necesario garantizar que los productos y materiales cuentan con el embalaje adecuado
para que se mantenga en condiciones óptimas hasta que llegue a su lugar de destino.
Los almacenes y bodegas deben estar adecuados para proteger los productos que allí se
almacenen, de lo contrario se corre un altísimo riesgo de que los productos pierdan sus
características óptimas.

4. Lugar correcto: Cada cosa debe estar en su lugar, con esto se logra la maximización de la
eficiencia. Algo muy importante para el área de producción.

5. El tiempo correcto: El tiempo es un recurso demasiado valioso como para desperdiciarlo,

por ello debemos lograr que las cosas estén justo a tiempo en el lugar que deben estar.

La metodología Just In Time se fundamenta en este principio y ha sido la clave del éxito de
diversas empresas Japonesas.

6. Para el cliente correcto: Todos nuestros esfuerzos van a ser en vano si no nos estamos
dirigiendo al objetivo adecuado. Es vital que nuestro modelo de negocios apunte al
segmento de clientes "ideal" y se organicen nuestros procesos de tal manera que podamos
poner nuestro producto en las manos del cliente en el momento y lugar adecuado.

7. Costo correcto: La eficiencia en costos es un factor determinante. Debemos elegir aquellas

soluciones que brinden mayores ventajas en costos pero sin sacrificar la calidad y
condiciones óptimas del producto.

¿Conviene transportar por vía aérea, por mar o por tierra? ¿Debemos usar cajas de cartón o
de otro material? ¿Es mejor contratar un servicio de almacenaje externo o hacerlo por
nuestra cuenta?, etc.
Las empresas pueden optar por tercerizar los procesos de logística o adquirir sus propios vehículos
de carga, transporte y distribución. Es cuestión de cada negocio decidir qué le conviene más de
acuerdo a los diferentes principios que hemos mencionado.

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Estos siete principios aplican para los diferentes tipos de logística empresarial (de
aprovisionamiento, de distribución, de producción e inversa), lo importante es saber aplicarlos y
aprovechar la logística como un factor clave de competitividad empresarial.

1.3 La programación dinámica aplicada a problemas de redes.

La programación dinámica es un enfoque general para la solución de problemas en los que es
necesario tomar decisiones en etapas sucesivas. Las decisiones tomadas en una etapa condicionan la
evolución futura del sistema, afectando a las situaciones en las que el sistema se encontrará en el
futuro (denominadas estados), y a las decisiones que se plantearán en el futuro.
Conviene resaltar que a diferencia de la programación lineal, el modelado de problemas de
programación dinámica no sigue una forma estándar. Así, para cada problema será necesario
especificar cada uno de los componentes que caracterizan un problema de programación dinámica.
El procedimiento general de resolución de estas situaciones se divide en el análisis recursivo de
cada una de las etapas del problema, en orden inverso, es decir comenzando por la última y pasando
en cada iteración a la etapa antecesora. El análisis de la primera etapa finaliza con la obtención del
óptimo del problema.
Existen tres modelos diferentes manejados por WINQSB:
1. Problema de la diligencia (Stagecoach Problem)
2. Problema de la mochila (Snapsack Problem)
3. programación de producción e inventarios (Production and Inventory Scheduling).

1.3.1 El problema de la mochila de Knapsack

El problema de la mochila, tambien llamado knapsack problem, es un problema que modela la
situación de llenar una mochila, limitada a cierta capacidad de peso y con cierta cantidad de objetos
con diferentes pesos y valores cada uno. Los objetos que se pongan en la mochila deben de
maximizar el valor total, sin superar el peso máximo permitido. Es uno de los 21 problemas NP-
completos de Richard Karp.
Uno de los problemas más estudiados es el problema de la Mochila que es conocido como un
Problema de Optimización Combinatoria de tipo NP-hard. Este problema es una generalización de
los problemas donde se tiene un contenedor (mochila) con o sin restricciones, y donde la solución
base es mediante la programación entera dicotómica.
DEFINICIÓN
El problema de la mochila (KP) puede ser definido con un conjunto de n artículos donde cada
artículo es identificado por nx, con un valor entero px, y un peso wx. El problema consiste en elegir
un subconjunto de n artículos maximizando el beneficio obtenido considerando el peso total de los
artículos seleccionados, sin exceder la capacidad c de la mochila [2].
1. Para los autores, el problema consiste en averiguar qué objetos se pueden insertar en la
mochila sin exceder la capacidad total de la misma, obteniendo el máximo beneficio.

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El algoritmo base, como se presenta en la descripción, está orientado hacia un conjunto finito de
artículos que tienen un peso específico y que deberán guardados en un contenedor (mochila) con
una capacidad limitada, teniendo como función objetivo, el minimizar el espacio utilizado.

APLICACIONES

• Como parte de la aplicación del Problema de la mochila como una forma de emular
situaciones reales donde es necesario acomodar artículos de diferentes dimensiones en un espacio
reducido.
Se puede emplear, como ejemplo, el uso de contenedores en las aduanas, donde se requiere enviar
ítems de diferentes pesos, tamaños y valores de beneficio. Por otra parte, en la misma aduana, es
necesario almacenar, de manera temporánea, los contenedores mismos, por lo que este problema
puede ser resuelto con base en la soluciones propuesta para el problema de la mochila.
• La selección de proyectos, donde cada proyecto se puede como un contenedor de diferentes
ítems tales como: personas, recursos, etc. [16].
• En la solución de problemáticas donde es necesario detectar patrones de corte [17].
• En situaciones donde se problemas de distribución de carga (física, eléctrica, etc.) [18, 19].
• Cuando se requiere abastecer vehículos de transporte y entrega de productos de diferentes
tamaños que deben ser colocados en múltiples compartimentos de igual o diferente tamaño [20],
Asignación de procesadores y datos en sistemas distribuidos.
ALGORITMOS PROPUESTOS PARA DAR SOLUCIÓN A KP
Para la solución del Problema de la Mochila, Fernández y Velázquez [13], proponen la técnica de
programación dinámica, empleando cuatro tipos de visualización: árbol de recursión, grafo de
dependencia, tabla de valores y tabla de decisiones.

CONCLUSIONES
• El problema de la mochila, es tal vez, el problema más analizado entre los investigadores de
Inteligencia Artificial, considerando que las variables son identificadas con base en las
características de los artículos que se guardarán en un contenedor (mochila) con características
relativas a la capacidad, a las dimensiones o a la resistencia de los materiales. Y, por otra parte, su
aplicación es de forma directa a diversas situaciones de la vida real donde las variables
contempladas pueden emular dichas situaciones.

Ejemplo

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Ejemplo del problema de la mochila: dada una mochila con una capacidad de 15 kg que puedo
llenar con cajas de distinto peso y valor, ¿qué cajas elijo de modo de maximizar mis ganancias y no
exceder los 15 kg de peso permitidos?

1.3.2 Ruta más corta.

El método de la ruta crítica CPM (Critical Path Method), es un algoritmo basado en la teoría de
redes diseñado para facilitar la planificación de proyectos. El resultado final del CPM será un
cronograma para el proyecto, en el cual se podrá conocer la duración total del mismo, y la
clasificación de las actividades según su criticidad. El algoritmo CPM se desarrolla mediante
intervalos determinísticos, lo cual lo diferencia del método PERT que supone tiempos
probabilísticos.
En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de duración son
conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador hace que esta metodología
sea fácil de utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duración
de un proyecto, se puede utilizar un método complementario como lo es PERT.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido, la longitud
de la ruta crítica es igual a la la trayectoria más grande del proyecto. Cabe destacar que la duración
de un proyecto es igual a la ruta crítica.
ETAPAS DE CPM
Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se necesita seguir los siguientes pasos:
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál debe seguir
después.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de
precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
2. 5. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que determinará la
duración del proyecto (Ruta Crítica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.
3. Por simplicidad y para facilitar la representación de cada actividad, frecuentemente se
utiliza la siguiente notación:

• Donde:
• IC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad.
TC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad.

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IL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el término
del proyecto.
TL : Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin retrasar el
término del proyecto.
• Adicionalmente se define el término Holgura para cada actividad que consiste en el tiempo
máximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la finalización del
proyecto.

USOS
• El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe
aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es
decir, en tiempo crítico.
c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de
diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación,
construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de
colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias,
distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios
para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc.
METODOLOGÍA
Método del Camino Critico consta de dos ciclos:
1. Planeación y Programación.
1.1.- Definición del proyecto
1.2.- Lista de Actividades
1.3.- Matriz de Secuencias
1.4.- Matriz de Tiempos
1.5.- Red de Actividades
1.6.- Costos y pendientes

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1.7.- Compresión de la red
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos
1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso
2. Ejecución y Control.
2.1.- Aprobación del proyecto
2.2.- Ordenes de trabajo
2.3.- Gráficas de control
2.4.- Reportes y análisis de los avances
2.5.- Toma de decisiones y ajustes
CALCULO DE LA RUTA CRITICA
La aplicación de pert-cpm deberá porporcionar un programa, especificando las fecha de inicio y
terminación de cada actividad. El diagrama de flechas constituye el primer paso hacia el logro de
esa meta. Debido a la interacción de las diferentes actividades, la determinación de los tiempos de
inicio y terminación, requiere calculo especiales. Estos cálculos se realizan directamente en el
diagrama de flechas usando aritmética simple. El resultado final es clasificar las actividades de los
proyectos como criticas o no criticas. Se dice que una actividad es critica sin una demora en su
comienzo causara una demora en la fecha de terminación del proyecto completo. Una actividad no
critica es tal que el tiempo entre su comienzo de inicio mas próximo y de terminación mas tardío
(como lo permita el proyecto) es mas grande que su duración real. En este caso. Se dice que la
actividad no critica tiene un tiempo de holgura.

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Ejercicio
Cómo obtener la Ruta Crítica de un Proyecto
El ejemplo a continuación muestra en detalle la aplicación del Método de Ruta Crítica a un proyecto
que consta de 9 actividades cuyos tiempos estimados se encuentran en semanas. Adicionalmente en
la columna “Predecesor” se establece el orden en el cual se deben realizar las distintas actividades,
por ejemplo, la Actividad G se puede realizar una vez completada las Actividades D y F.

En este contexto resulta de utilidad desarrollar un Diagrama o Representación Gráfica del Proyecto
donde cada nodo representa una actividad, el número al interior del paréntesis la duración de dicha
actividad, y las flechas un camino o ruta consistente con las relaciones de precedencia.

Por ejemplo, la Actividad G tiene una duración estimada de 14 semanas y dicha actividad se puede
iniciar una vez que hayan concluido sus predecesores, es decir, las Actividades D y F.
Se puede observar adicionalmente que las actividades iniciales son A y B y la actividad final es I.
4. Una actividad inicial es aquella que se puede comenzar inmediatamente y no existe ninguna
otra actividad que le precede.
5. Una actividad final es una actividad que termina una ruta o camino del proyecto y en
consecuencia no es predecesora de ninguna otra actividad del proyecto.
Por tanto la duración del proyecto estará determinado por aquella ruta o camino más largo que
comenzando en una actividad inicial concluya en una actividad final. En nuestro ejemplo, un
camino que comenzando en A (o en B) termine en I.
Luego, dado el tamaño reducido de este ejemplo es posible enumerar todas las posibilidades rutas o
caminos que satisfacen la condición anterior:
• Ruta: A-C-I: 5[sem]+4[sem]+2[sem]=11[sem]
• Ruta: A-D-G-I: 5[sem]+3[sem]+14[sem]+2[sem]=24[sem]
• Ruta: A-E-F-G-I: 5[sem]+1[sem]+4[sem]+14[sem]+2[sem]=26[sem]
• Ruta: B-H-I: 6[sem]+12[sem]+2[sem]=20[sem]
La Ruta Crítica por tanto es A-E-F-G-I lo que determina que la duración del proyecto es de
26[sem].

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