UNIVERSIDAD EAN

FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES

DESARROLLO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y MODELOS DE ALTA GERENCIA

GUIA 1. LAS HABILIDADES DIRECTIVAS: UNA HERRAMIENTA DE CAMBIO EN LAS

ORGANIZACIONES

AUTORES

ELIANA ARIZA MATEUS

GONZALO GUTIÉRREZ
LINDA OROZCO
LIZZAR RIVAS

TUTOR

MARIO DE MILLERI BONILLA

BOGOTÁ D.C., 20 de octubre 2019

 RESUMEN ii

Identificar una organización que se encuentre en funcionamiento dentro de Colombia para

evaluar los modelos de liderazgo que se utilizan en dicha organización, mediante un estudio de los

diversos factores que influyen. A través de cambios positivos realizar impactos en el desempeño

del recurso. Utilizando las etapas de establecimiento, creación de condición, articular la visión de

abundancia, generando compromiso e informando toda la información necesaria para aplicarlo de

manera correcta.

Usando el modelo DICE se realiza el análisis de un proceso con una situación crítica mediante los

4 factores: Duración, Integridad, Compromiso y Esfuerzo, con el fin de ver la viabilidad de la

implementación.

Hablaremos sobre el modelo de negocio donde se integra la tecnología con la agricultura y cada

una de las cosas que se necesitan para cumplir con este emprendimiento, identificando las

características con las que debe cumplir un líder del siglo XXI.
 TABLA DE CONTENIDO iii

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 5
1. PRÁCTICAS DE GESTIÓN PARA LA EFECTIVIDAD DEL TALENTO HUMANO ..... 6
1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................. 6
1.2 Situación Critica.................................................................................................................... 6
1.3 Cambio Positivo .................................................................................................................... 6
1.3.1 Establecer un Ambiente Positivo ....................................................................................... 6
1.3.2 Crear la condición para el cambio ..................................................................................... 7
1.3.3 Articular una Visión de Abundancia.................................................................................. 7
1.3.4 Generar compromiso con la visión .................................................................................... 8
1.3.5 Institucionalizar el cambio ................................................................................................. 8
2. Aproximaciones dominantes del cambio ................................................................................ 9
3. Identificación de Proyecto en organización colombiana ....................................................... 9
3.1 Análisis del proceso a Cambiar............................................................................................. 9
3.2 Análisis del proceso a través del Modelo DICE ................................................................. 10
3.3 Modelo DICE ...................................................................................................................... 12
3.4 Factores Concretos y Tangibles .......................................................................................... 13
3.5 Aspectos Positivos del Proceso Organizacional ................................................................. 13
4. Topic of the entrepreneurship .............................................................................................. 14
4.1 entrepreneurship idea .......................................................................................................... 14
4.2 Identify the importance of managerial skills in leading your SME .................................... 16
4.3 Skills that prove their success ............................................................................................. 17
4.4 Managerial skills can apply to any SME ............................................................................ 17
Resultados y discusión. ................................................................................................................. 19
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.......................................................................................... 21
 Lista de tablas iv

Tabla 1 Tabla 1 Aproximaciones dominantes del Cambio ............................................................. 9

 INTRODUCCIÓN 5

Cualquier empresa en el nivel en que se encuentre requiere equipos que potencien su actividad

para lograr un máximo de producción y rentabilidad, para ello resulta imprescindible identificar

las habilidades de cada integrante del equipo, potenciar desde lo global, en torno al clima

organizacional, respecto a las relaciones, habilidades y desarrollo personal como profesional con

el fin de llegar a la microsegmentación del cliente interno y conseguir los mejores resultados.

Las empresas sin importar el nivel de madurez en que se encuentren, requieren equipos que

potencien su actividad para lograr una máxima producción y rentabilidad, para ello resulta

imprescindible poder identificar las competencias y habilidades necesarias de cada líder que estará

en cabeza de los equipos, realizando un buen perfilamiento de los cargos y las competencias con

las que se deben contar para ocupar estos puestos, se logra potenciar la organización en varios

aspectos, el clima organizacional, relaciones (Internas - Externas), desarrollo profesional y

crecimiento personal de los colaboradores. Es importante que en la identificación de todas las

competencias se enfoque la búsqueda de los diferentes tipos de líderes, que permitan generar una

fluidez; de igual manera impulsar impactos positivos a través de diferentes modelos que generen

compromiso y altos estándares de desempeño.

 6

1. PRÁCTICAS DE GESTIÓN PARA LA EFECTIVIDAD DEL TALENTO

HUMANO

1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Es una empresa de origen colombiano privada que nació en Barranquilla el 5 de diciembre

de 1919, a la fecha cuenta con cerca de 17.000 colaboradores, es una entidad con ánimo de lucro

enfocada en el modelo de negocio de transporte de pasajeros y carga en aviones.

1.2 Situación Critica

Las evaluaciones 360 que se realizan a los líderes (Gerentes hacia arriba) en el 70% de las

áreas de la compañía han venido arrojando resultados poco positivos y año tras año en los últimos

3 años han tenido tendencia a la baja, sin que en ningún periodo se consiga el puntaje mínimo que

indique un liderazgo efectivo. Los colaboradores de mandos medios hacia abajo no perciben que

sus líderes puedan llegar a ser referentes, que inspiren, que compartan la información o que los

involucren en las diferentes decisiones que se requieran tomar en las diferentes áreas.

1.3 Cambio Positivo

1.3.1 Establecer un Ambiente Positivo

 Generar redes de energía positiva en la organización

 Enfocar la atención en las fortalezas de los recursos

 Garantizar una atmosfera donde se tenga compasión, gratitud y perdón.

  Tener en cuenta la Matriz DOFA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades,7

Amenazas)

 Generar una cultura de reconocimiento hacia el colaborador

1.3.2 Crear la condición para el cambio

a. Tener en cuenta diferentes modelos para la creación de la condición a través de:

o Estándares de mejoramiento

o Estándares de Metas

o Estándares de ideales

o Estándares de comparación

b. A través de eventos donde se muestre el modelo actual y el modelo qué quedara a

futuro enfocándose en las mejoras que representara.

c. Crear lenguajes donde se muestren las antiguas realidades por las que paso la

organización

d. Hacer sesiones de benchmarking donde se presenten modelos exitosos en otras

compañías.

1.3.3 Articular una Visión de Abundancia

Articular una visión de abundancia puede llegar a romper paradigmas tanto a nivel personal

como a nivel empresarial, se nos ha dicho siempre que en los entornos laborales donde

evidentemente hay ambientes competitivos, siempre alguien debe perder, la teoría de la

abundancia básicamente nos indica que hay bastante para todos. Esto lleva a las empresas a
establecer estrategias con sus equipos de trabajo para llevarlos a entornos cooperativos y no 8

competitivos. En la medida que el líder transmita a todo el equipo la visión ganar-ganar se

obtendrán los resultados que se fijaron en los objetivos y los colaboradores lograran identificar en

su líder un verdadero referente.

1.3.4 Generar compromiso con la visión

La visión de abundancia no será posible si no se involucra todo el equipo, no es solo indicar

que existe, si no que es posible implementarla en las empresas obteniendo beneficios para cada

uno de los integrantes del grupo de trabajo. Es necesario que desde la gerencia se evidencie el

compromiso con la visión, el líder es quien primero debe estar convencido y debe transmitir el

mensaje convencido que todos lo van a lograr como un grupo y no como un mundo aislado.

1.3.5 Institucionalizar el cambio

Los líderes deben tener claro que lo único constante es el cambio y debe llevar al equipo a

hacer del cambio parte de su diario actuar, entendiendo que este es parte de los retos que enfrentan

los líderes y las empresas en el mundo actual. Muchas veces se cree que los cambios son negativos,

por lo general se piensa en despidos masivos y en inestabilidad laboral generando incertidumbre

y malestar al interior del equipo, es aquí donde el líder deber tener la capacidad para permear en

el equipo lo positivo que puede traer el cambio, sin generar traumatismos ni dar espacio a rumores

que afecten el clima laboral, es necesario que exista una comunicación abierta, sincera y con

mucho tacto sobre las diferentes situaciones que puede traer la implementación de un cambio.

En un extremo, un proyecto breve dirigido por un equipo hábil, motivado y cohesionado,

promovido por la alta dirección e implementado en un departamento receptivo al cambio y que

aporta esfuerzo adicional, está destinado a tener éxito. En el otro extremo, un proyecto9

prolongado, ejecutado por un equipo inexperto, desunido y sin entusiasmo, sin ningún patrocinador

de alto nivel y dirigido a una función a la que le disgusta el cambio y que tiene que hacer mucho

trabajo extra, fracasará.

2. Aproximaciones dominantes del cambio

Cambio Causa Factores que impulsan Resultados

Causa Externa
Organizacional Interna a hacer ese cambio esperados
Algunos de los líderes
vienen de otras
Realizar una compañías y traen
Líderes con
evaluación del modelos aprendidos Líderes con
equipos de
perfil de los lideres que muchas veces no viejas La alta rotación de
trabajo
con los que cuenta se ajusta al modelo que prácticas, que personal debido a los
motivados
la empresa, basado busca la compañía. no asumen el conflictos que genera
por la
en los resultados Otra causa externa es la cambio en la no tener lideres
organización,
definir un exigencia que cada vez medida que la preparados para guiar a
con equipos
programa de más los empleados compañía lo sus equipos de trabajo.
de alto
coaching a cada de tienen con sus líderes requiere.
desempeño
ellos. exigencias para las que
no están preparados.

Las personas encuentran sus falencias en donde deciden tomar posturas de liderazgo
Tabla 1 Tabla 1 Aproximaciones dominantes del Cambio

3. Identificación de Proyecto en organización colombiana

3.1 Análisis del proceso a Cambiar

La implementación de diferentes proyectos o metodologías para dar solución en las compañías a

la falta de compromiso y liderazgo se han planteado varias metodologías como:

 Managment 3.0

 Scrum
  Kanban 10

 Spotify

Estas metodologías plantean el uso de los líderes de maneras flexibles, y en donde se da

empoderamiento a cada uno de los recursos de la organización, disminuyendo la rotación de

personal y brindando satisfacción al recurso. Sin embargo, los recursos son reacios al cambio por

la diferencia en los organigramas. Se debe tener en cuenta que estas metodologías en las que se

toma como marco para ejercer las labores dentro de la organización no generan un mejoramiento

en las habilidades blandas, y para ello se debe generar coaching a los recursos. Tampoco se tiene

en cuenta el ámbito emocional, en donde se debe tener en cuenta lo que hace motivar a los recursos.

Las evaluaciones 360 que se realizan a los líderes (Gerentes hacia arriba) en el 70% de las

áreas de la compañía han venido arrojando resultados poco positivos y año tras año en los últimos

3 años han tenido tendencia a la baja, sin que en ningún periodo se consiga el puntaje mínimo que

indique un liderazgo efectivo. Los colaboradores de mandos medios hacia abajo no perciben que

sus líderes puedan llegar a ser referentes, que inspiren, que compartan la información o que los

involucren en las diferentes decisiones que se requieran tomar en las diferentes áreas.

3.2 Análisis del proceso a través del Modelo DICE

Tomando en cuenta el problema identificado, como consultores se utiliza el modelo DICE

para validar la probabilidad del éxito o del fracaso del proyecto. Este modelo propone 4 factores

clave para evaluar si el proyecto tendrá éxito o fracaso.

El primer factor hace referencia a la DURACION, que por lo general se tiene pensado que cuanto

más duro el proyecto más condenado al fracaso estará, sin embargo, los estudios muestran que un
proyecto largo que se revisa con frecuencia tiene más probabilidad de éxito que un proyecto 11

corto que no se revisa a menudo. Por tanto, el tiempo entre las revisiones resulta más crucial para

el éxito que la duración de un proyecto. Para el caso de estudio, como consultores consideramos

que un año es un periodo es el tiempo necesario y requerido para poder obtener los resultados

esperados, no obstante, es necesario hacer revisiones bimestrales para evaluar los avances, donde

se deberían obtener datos que permitan evidenciar como ha sido la evolución de las habilidades de

liderazgo en los niveles gerenciales.

El segundo factor hace referencia a la INTEGRIDAD que es el grado hasta el cual las

empresas pueden depender de equipos de ejecutivos, supervisores y personal para ejecutar los

proyectos de cambio con éxito. Para el caso analizado, se requiere el involucramiento de todos los

empleados de la compañía ya que es una evaluación 360 para poder desarrollar el ejercicio. Se

requieren 2 horas semanales para ir documentando los avances, hacer seguimiento a los objetivos

planteados y en caso de ser necesario replantear o modificar la manera de obtener los resultados.

Con base en el modelo el involucramiento tendría una puntuación de 2 ya que haría parte del

cumplimiento de los objetivos que va ligado a su salario.

El tercer factor hace referencia al COMPROMISO que se divide en el compromiso de la

alta gerencia que son los ejecutivos más influyentes (denominados por el modelo como C1),

quienes deberán demostrar entusiasmo en la implementación del proyecto, de tal forma que los

demás colaboradores (denominados por el modelo como C2) perciban que sus líderes están

comprometidos con la iniciativa. Para el caso de estudio en el nivel C1 se considera que los

directivos están comprometidos con la iniciativa, teniendo en cuenta que son ellos quienes están
siendo objeto de estudio y se da un puntaje de 2 y que se podría garantizar el éxito de esta. Con12

respecto al nivel 2, se da un puntaje de 1 ya que se considera que se tendrá un alto grado de

entusiasmo con el fin de mejorar el clima laboral que según los resultados de las evaluaciones se

ve afectado por el perfil de los líderes actuales de la empresa.

El cuarto factor, hace referencia al ESFUERZO y se trata de entender que los empleados

ya tienen unas asignaciones diarias en las que trabajan, por lo que asignarles una nueva puede

generar rechazo, por lo que los líderes de los proyectos deberán calcular la carga de trabajo

adicional que tendrán los involucrados en el proyecto, de acuerdo a los estudios, el porcentaje de

aumento por persona no debería superar el 10%, para el caso de estudio, se considera entre 10%

y 20% en una primera fase (primer y segundo bimestre), teniendo en cuenta el nivel de monitoreo

que se va a requerir para hacer un análisis detallado de los avances y resultados.

3.3 Modelo DICE

Según el modelo DICE los resultados arrojados son

Variable Escala de evaluación Puntos Puntaje final

<__ semanas 1
____ . ____ semanas 2
Duración (D) D= 3
40 a 48 semanas 3
>__ semanas 4
Integridad Muy bueno 1
del Bueno 2
I= 2
desempeño Promedio 3
(I) Mala 4
Comunican la necesidad con claridad y
Compromiso
fuerza 1
de la alta
Comprometidos con el éxito 2 C1= 2
dirección
Tiene una posición neutral 3
(C1)
Reacio 4
 Entusiastas 1 13
Compromiso
Dispuestos 2
a nivel C2= 1
Reacios 3
local(C2)
Muy reacios 4
<10% adicional 1
10%-20% adicional 2
Esfuerzo (E) E= 2
10%-40% adicional 3
40% adicional 4

3.4 Factores Concretos y Tangibles

Con base en el análisis del modelo DICE, se considera que el proyecto es viable y tiene

probabilidad alta de éxito en el tiempo que se propone. Teniendo en cuenta los beneficios que se

tendrán y el involucramiento de todos los colaboradores de la compañía.

3.5 Aspectos Positivos del Proceso Organizacional

Se resalta que indirectamente el hecho de tener líderes desarrollando su habilidad de guiar

equipos, de fortalecer y en alguno descubrir esa habilidad blanda que caracteriza a los buenos

líderes.

Adicionalmente al ser un ejercicio 360 se ve un involucramiento de toda la compañía lo

que genera beneficios para todos, los líderes potencializaran su competencia de liderazgo y los

colaboradores tendrá la oportunidad de desarrollar junto con sus líderes mejores ambientes de

trabajo.
 4. Topic of the entrepreneurship 14

4.1 entrepreneurship idea

Value Proposal

Generate agricultural companies for the cultivation of land, with self-sustainable systems

through technological development models that allow improving processes for the following

influential factors:

• Use, reuse and capture of water sources

• Clean energy generation (Geothermal, Wind, Solar)

• Automatic collection of fruits

• Crop control through sensors

• Generation of crop prediction models

• Information communication between rural and urban areas

• Ordered distribution channels

Key Allies

Banks focused on agricultural investment. Food companies and Growers

Key Activities

Infrastructure:

• Energy

• Water

• Control

• Robotics

• Logistics

Signaling
Training 15

Certification

Sanitation plan

Feedback

Daily, weekly and monthly activities schedule.

Distribution

Key Resources

Clean energy generation, Care of water sources, Skilled labor, Big data, Analytics,

Agricultural, platforms and public data resources. Knowledge of the farmer and the media, as

well as statistical sources of the state in productive processes.

Customer Relationship

Approach through digital platforms. Implementation of existing transport platforms in

urban areas, for rural areas. Potential new social networks for agriculture.

Channels

Follow up implementation and control with the Cloud (WEB), LinkedIn, WhatsApp,

Instagram, Facebook, Visits to specific and potential farms for the business.

Customer Segments

Gastronomic knowledge

Professionals

Independents

Employees

Academical knowledge and contributions

Big charges
World connoisseurs 16

Travelers

Foreigners

Upper middle class

They know how to express themselves

Cost Structure

Defined and standardized structures, Carried on a manual cost book and Constant income

and expense records

Income Structure

Sales, Agreements with the allies, Events, Trainings, Custom orders and State capital

4.2 Identify the importance of managerial skills in leading your SME

The accelerated pace of work of modern companies, the new administrative models and

the challenges faced by companies, daily, require that management positions be occupied by

trained and experienced people, able to apply their knowledge and that can guarantee optimum

results in the processes they lead, in order to achieve business success. Reality shows that the

managerial exercise is more demanding than it seems and that there are many “heads” that fail in

the attempt, because although they hold professional degrees and degrees, they do not have the

necessary managerial skills to carry out, assertively, leadership, control and coordination activities

of their role.

The managerial or managerial skills are the differentiating point between the managers who simply

"order", and those who execute the administrative and administrative processes.

Management Skills and their Importance in Business Management.

 4.3 Skills that prove their success 17

The first is to develop credibility and influence among team members. Effective leaders

have the respect and commitment of team members; that is, they have developed credibility.

Developing the credibility and ability to influence team members is the main challenge leaders

face. Giving instructions, setting goals or trying to motivate team members are useless efforts if

credibility and respect have not been established first. In this way, team members will not follow

an individual they do not trust, who is hypocritical or dishonest, or who is motivated by personal

ambition and not by the welfare of the team, Credibility is identified as the most important

requirement for effective leadership. Once credibility has been developed, goals can be set for the

team, and the team will be able to move towards high performance.

The second, in establishing a vision and motivating goals for the team. Once the team

members have confidence in the leader, then it will be possible for him to identify the goals that

the team is able to achieve, as well as the levels of performance to which the members can aspire.

4.4 Managerial skills can apply to any SME

There is no doubt that leadership is one of the most important skills a good manager must

possess; However, not all leadership models are effective or adequate to be applied by most

managers. The election is only right, if it responds to the situational factors of each leader and his

work group.
To choose and assume a convenient and effective leadership style, the manager must, in the first18

instance, determine the degree of maturity of his work team, that is to say organizations, especially

by managers and managers, who have the responsibility to build teams consistent with the project

at hand.
 19
Resultados y discusión.

¿Cuáles son algunas de la principales limitantes para el desarrollo innovador por parte de

cada individuo en el equipo?,¿Está relacionada en forma directa la retroalimentación negativa con

la sinergia entre equipos y la baja productividad generalizada?, son algunos de lo interrogantes al

momento de identificar las mejores prácticas para potenciar el desarrollo entre áreas y la eficiencia

de los equipos de alto desempeño, por lo que es importante identificar factores propios de cada

escenario laboral para así evidenciar los niveles de estrès que debe afrontar cada involucrado en la

fuerza laboral; el equipo de alto desempeño y cada líder como gestor del propio éxito en su

actividad, debe en cualquiera de los casos desarrollar habilidades blandas específicamente

habilidades de comunicación asertiva como consecuencia promueve la energía positiva, acorde a

lo que Kim Cameron propone sobre el liderazgo positivo, la comunicación asertiva maximiza la

efectividad en el equipo mejorando los resultados.

A pesar de la gran cantidad de congruencias entre teorías es importante identificar límites

para cada una de las practicas, por lo que promover el desarrollo innovador de cada individuo sin

medir los límites llega a promover el desorden y perdida de la visión del equipo tanto como de la

organización, convirtiéndose en un mala práctica si no se identifican con anterioridad los alcances

del rol se incurre con frecuencia en pérdida de la autoridad por parte del líder así como distorsión

en los resultados y metas a las que se dirige el equipo; por su parte el liderazgo positivo requiere

además inteligencia emocional particular, con el fin de fomentar el progreso en forma positiva,

mejorando la energía y calidez en el clima laboral, sin embargo la cercanía líder – colaborador

puede deformar la relación confundiendo los límites del respeto y la amistad, por su parte el
liderazgo positivo exige parámetros de comunicación, en su mayoría propuestas positivas con20

el ánimo de proponer una marcha encaminada a los objetivos colectivos, sin llegar a pretender una

relajación de propender un grupo “demasiado relajado” sin preocupaciones.

Las características más destacadas por autores y empresas como Google identifican el líder

como un ser humano, siendo las habilidades blandas de las más importantes a poder en marcha ya

que uno de los elementos más importantes son los relacionados con el capital humano en las

organizaciones, capital difícil de medir pero el más productivo en cualquier organización, la

identificación de roles entendiéndolos como una actividad humana mas no mecánica es parte

fundamental del desarrollo de los equipos de alto desempeño, (Triaixa partners inc, Bogotá, 2007),

donde se hace frente a la parte humana con la técnica; la búsqueda de resultados debe ir

encaminada siempre en torno a lo colectivo para lo cual la comunicación asertiva tiene un papel

fundamental, permite el libre desarrollo de la actividad individual y procura empatía con los demás

integrantes del equipo.

 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 21

Sirkin, H., Keenan, P., & Jackson, A. (2005). El lado duro de la gestión del cambio. Harvard
Business Review. Vol. 83, No. 10. Pp. 77 – 89. Disponible en Dialnet.

Ruiz, P. (s.f.). Las habilidades gerenciales y su importancia en la dirección

empresarial. Recuperado de: https://goo.gl/rpBYRd

Duque, J. (2014). Los procesos de cambio organizacional y la generación de valor. Estudios

Gerenciales, 30(131), 162-171.