PSICOLOGIA

ORGANIZACIONAL E DO
TRABALHO II

Prof.ª. Me. Letícia Oliveira Silva

 LIDERANÇA

“Uma liderança tirânica pode levar a um

desempenho e a efeitos humanos
intoleráveis”.
Hao Ma, Ranjan Karri e Kumar Chittipeddi
 LIDERANÇA

“Todos os grandes líderes possuem

quatro características: princípios sólidos,
orientação moral, visão e capacidade
para formar um consenso”.
John Brock
 A NATUREZA DA LIDERANÇA

 Liderança é o processo de influenciar e apoiar

outras pessoas para que elas trabalhem
entusiasticamente para a obtenção de
determinados objetivos.

 Ela é o fator crítico que auxilia um indivíduo ou

um grupo de indivíduos a identificar suas metas,
para então motivá-los e ajudá-los na conquista
dessas metas.
 Existem três elementos importantes:
 Influência/apoio;
 Esforço voluntário;
 Conquista de metas.

 Liderança = Orquestra.

 Líder = Maestro.

 Liderança é um catalisador que transforma o

potencial em realidade.
 GESTÃO E LIDERANÇA
 A liderança é uma parte importante da gestão, mas
ela não é tudo.
 O papel primordial de um líder é influenciar os outros
para que voluntariamente persigam os objetivos
definidos.
 Os gerentes detêm posições formais, embora qualquer
indivíduo possa utilizar sua influência informal para
agir como um líder.
 Os gerentes obtêm resultados ao direcionarem as
atividades dos outros, enquanto os líderes criam uma
visão e inspiram os outros para que a realizem,
fazendo que eles ultrapassem suas próprias
competências normais.
 Líderes fortes também podem tornar-se maus
gerentes.
 Um indivíduo pode ser um líder fraco e ainda
assim ser um gerente eficaz, especialmente se
estiver gerenciando um grupo de pessoas que
possua uma compreensão clara acerca de suas
atividades e uma forte motivação para o trabalho.

 Espera-se que bons gerentes tenham alta

capacidade de liderança, entre outras
habilidades.

 A capacidade de liderança pode ser adquirida por

meio da observação atenta de modelos (outros
líderes) eficazes, participação em treinamento
gerencial e aprendizagem a partir de
experiências no trabalho.
 TRAÇOS DOS LÍDERES EFICAZES

 Traços Primários:

 Elevado nível de força de vontade (motivação)

pessoal;
 Desejo de liderar;
 A integridade pessoal e a autoconfiança.
 Traços Secundários:

 A capacidade cognitiva (analítica);

 O conhecimento dos negócios;
 O carisma;
 A criatividade;
 A flexibilidade;
 Calor Humano.
 Um traço negativo comum é o NARCISISMO,
com o qual os líderes tornam-se excessivamente
convencidos da própria importância, exageram
suas próprias conquistas, buscam favores
especiais e exploram os outros para benefício
pessoal.
 COMPORTAMENTO DE LIDERANÇA
 Habilidade Técnica: ela é um elemento
diferenciador do desempenho no trabalho nos
níveis operacional e profissional, mas, à medida
que os funcionários são promovidos a posições de
liderança, suas HT tornam-se proporcionalmente
menos importantes.

 Habilidades Humanas: envolve uma variedade

de comportamentos como: energização, feedback,
coaching, atenção, empatia, sensibilidade,
demonstração de compaixão e o apoio com as
pessoas necessitadas.
 Habilidades Conceituais: é a capacidade de
pensar em termos de modelos, estruturas e
relações amplas, como os planejamentos de longo
prazos.

 As habilidades conceituais lidam com ideias,

enquanto as habilidades humanas referem-se às
pessoas e as habilidades técnicas dizem respeito
às coisas.
 FLEXIBILIDADE SITUACIONAL

 Os três elementos: Líderes, Seguidores e Situação

– são variáveis que se afetam mutuamente na
determinação do comportamento de liderança
adequado.

 A liderança é SITUACIONAL.

 Em certas ocasiões a ação apropriada de

liderança é permanecer em segundo plano.

 A tarefa principal de um líder é reconhecer

diferentes situações e adaptar-se a elas de forma
consciente.
 ADESISMO (FOLLOWERSHIP)
 Ser um seguidor eficaz;

 Comportamentos relacionados ao adesismo:

 Não competir com o líder para estar no centro das
atenções;
 Ser leal e oferecer apoio, ser um jogador com o
espírito de equipe;
 Não se tornar uma “pessoa que sempre diz sim”,
que concorda automaticamente com tudo.
 Agir como o “advogado do diabo”, mediante a
formulação de questões profundas.
 Confrontar construtivamente as ideias, os valores
e as ações do líder.
 Antecipar potenciais problemas e preveni-los.
ABORDAGENS COMPORTAMENTAIS PARA
O ESTILO DE LIDERANÇA

 A liderança está verdadeiramente nos olhos de

quem a vê.

 Líderes Positivos e Negativos:

 Os líderes abordam as pessoas para motivá-las de

diversas formas. Se a abordagem enfatizar
recompensas – econômicas ou de qualquer
natureza, o líder usa a liderança positiva.
 Se a ênfase for colocada em ameaças, medo,
grosseria e penalidades, o líder estará aplicando
uma liderança negativa.
 O modelo autocrático – estilo negativo;
 O modelo protecionista – estilo positivo;

 Os modelos apoiador, colegiado e sistêmico são

claramente positivos.

Uma liderança positiva geralmente produz

nível de satisfação profissional e desempenho
mais elevados.
LÍDERES AUTOCRÁTICOS, CONSULTIVOS
E PARTICIPATIVOS

 Líderes autocráticos: centralizam em si

mesmos o poder e a tomada de decisão. Os
funcionários devem fazer o que lhes é solicitado e
não pensar de modo autônomo.

 Líderes consultivos: abordam um ou mais

funcionários e pedem a eles que apresentem suas
contribuições antes de tomarem decisões.

 Líderes participativos: claramente

descentralizam autoridade. O líder e o grupo
agem como uma unidade social.
 CONSIDERAÇÃO E ESTRUTURA PELO
LÍDER
 A consideração e a estrutura, também conhecida
como orientação para o funcionário e orientação
para a tarefa, são dois diferentes estilos de
liderança utilizados com os funcionários.
 Os líderes que demonstram CONSIDERAÇÃO
estão preocupados com as necessidades humanas
de seus funcionários.
 Líderes que baseiam na ESTRUTURA,
orientados para as tarefas, por outro lado,
acreditam que podem obter resultados ao
manterem as pessoas constantemente ocupadas,
ignorando problemas e emoções pessoais e
encorajando-as a produzir.
Os gerentes mais bem-sucedidos são aqueles
que combinam quantidades relativamente
altas de consideração e estrutura, dispondo
de um pouco mais de ênfase para a
consideração.
ABORDAGENS CONTINGENCIAIS PARA O
ESTILO DE LIDERANÇA

 Modelos contingenciais, afirmam que o estilo de

liderança mais apropriado depende de uma
análise da natureza da situação que está sendo
enfrentada pelo líder.
 MODELO CONTIGENCIAL DE FIEDLER
 Este modelo baseia-se na distinção entre a orientação
para a tarefa e a orientação para o funcionário, e sugere
que o estilo mais apropriado de liderança depende de a
situação geral mostrar-se favorável, desfavorável ou em
estágio intermediário de favorecimento com relação ao
líder.

 Fiedler demonstra que a eficácia de um líder é

determinada pelo modo como ocorre a interação entre a
orientação para o funcionário e três variáveis situacionais,
que se relacionam com os seguidores, com a tarefa e com a
organização.

 As relação entre o líder e membros da equipe são

determinadas pela maneira como o líder é aceito pelo
grupo.
 MODELO DE LIDERANÇA SITUACIONAL
DE HERSEY E BLANCHARD

 Sugere que o fator mais relevante na escolha do

estilo de um líder é o nível de desenvolvimento
(maturidade) de um subordinado.

 Nível de desenvolvimento: às tarefas,

competência dos funcionários para a realização
de uma atividade, e motivação para executá-la.

 O estilo de liderança de um gerente não deve

apenas variar de acordo com a situação, mas
também evoluir ao longo do tempo em direção a
um estilo de delegar.
 Ex: no livro.
 MODELO DE LIDERANÇA CAMINHO-
META

 Afirma que o trabalho de um líder é utilizar a

estrutura, o apoio e as recompensas para criar
um ambiente de trabalho que auxilie os
funcionários a alcançar as metas da organização.

 Os dois principais papéis envolvidos são: criar

uma orientação para as metas e melhorar o
caminho em direção a essas metas, de forma que
elas possam a ser atingidas.
 Fig. 7.6

 Fornecer Apoio às tarefas e Apoio Psicológico.

 O papel do líder é auxiliar os funcionários a
compreender o que precisa ser feito (a meta) e
como fazê-lo (o caminho).

 O modelo caminho-meta identifica 4 alternativas:

 Liderança Diretiva;
 Liderança apoiadora;
 Liderança orientada para a realização;
 Liderança participativa.
 MODELO DE TOMADA DE DECISÕES DE
VROOM
 Este modelo é útil para selecionar variados graus
de estilos de liderança (de autocrático até
participativo).
 Figura 7.7
 Este modelo assume que os gerentes podem
classificar com precisão os problemas de acordo
com os critérios oferecidos.
 Os gerentes assumem que os gerentes estão aptos
e dispostos a adaptar seu modelo de liderança de
modo a ajustá-lo as condições contingenciais
encontradas em torno de cada decisão importante
que tomam.
 Os gerentes estão dispostos a utilizar um modelo
bem complexo.
 ABORDAGENS EMERGENTES PARA A
LIDERANÇA

 Substitutos para a Liderança: são fatores que

tornam os papéis de liderança desnecessários, ao
substitui-los por outras fontes.

 Fortalecedores de liderança: são elementos que

amplificam o impacto de um líder sobre os
funcionários.

 Figura 7.9
 Autoliderança e Superliderança: A
autoliderança exige que os funcionários utilizem
as habilidades comportamentais da auto-
observação, do auto-estabelecimento de metas do
gerenciamento de dicas, da auto-recompensa, do
ensaio das atividades antes da sua execução e da
autocrítica.

 A superliderança inicia-se com um conjunto de

crenças positivas sobre os trabalhadores, como as
crenças da Teoria Y. Eles também comunicam
auto-expectativas positivas para os funcionários,
recompensam seu progressos em direção à
autoliderança e tornam a autoliderança uma
parte essencial da cultura desejada para a
unidade de trabalho.
 Coaching: ou treinador. O líder que prepara,
conduz e orienta um “jogador”, mas não participa do
jogo diretamente.
 Seu papel é selecionar os jogadores certos, ensinar e
desenvolver os subordinados, permanecer disponível
para consultas voltadas para resolução de problemas,
revisar as necessidades de recursos, fazer perguntas e
ouvir os inputs de seus funcionários.

 As áreas específicos em que a maior parte dos

gerentes admite necessitar do coaching são:
 A melhoria de seus estilos de interação;
 O aprendizado de formas mais eficientes para lidar
com as mudanças;
 O desenvolvimento de suas habilidades auditivas e
verbais.
 Os pré-requisitos para um desenvolvimento de
um coaching bem-sucedido incluem a disposição
do funcionário para a mudança, a competência
para mudar e a oportunidade para a prática de
novos comportamentos.

 IBC – Instituto Brasileiro de Coaching