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ADMINISTRACION ESTRATEGICA DEL CONTROL INTERNO.

MODELOS DE CONTROL INTERNO.

PEDRO RAUL MEJIA ROMERO.


DANIEL SEGUNDO ALVAREZ SOSSA.

TUTOR (a)
ABOGADA: TEOLINDA BEATRIZ RUIDIAZ MAYA
CONTROL ORGANIZACIONAL

Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid


Tecnología en Gestión Pública
Apartado – Antioquia
2015
ADMINISTRACION ESTRATEGICA DEL CONTROL INTERNO.
MODELOS DE CONTROL INTERNO.

PEDRO RAUL MEJIA ROMERO.


DANIEL SEGUNDO ALVAREZ SOSSA.

Trabajo Presentado Para Adquirir Conocimiento sobre: La


administración estratégica del Control Interno y los diferentes modelos
de control interno en la Historia.

TUTOR (a)
ABOGADA: TEOLINDA BEATRIZ RUIDIAZ MAYA.
CONTROL ORGANIZACIONAL.

Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid


Tecnología en Gestión Pública
Apartado – Antioquia
2015
INTRODUCCION

El control Interno tiene su ámbito de aplicación tanto en el sector público


como en el privado, donde se ha convertido con el transcurso del tiempo, en
una dependencia cuyas funciones se hacen necesarias y obligatorias (como
es el caso del sector público), tal como lo expresa la ley 87 de 1993, donde
manifiesta entre otros aspectos los siguientes:

El ejercicio del Control Interno debe consultar los principios de igualdad,


moralidad, eficiencia, economía, celeridad, imparcialidad, publicidad y
valoración de costos ambientales. En consecuencia, deberá concebirse y
organizarse de tal manera que su ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las
funciones de todos los cargos existentes en la entidad y en particular de las
asignadas a aquellos que tengan responsabilidad del mando.

El Control Interno se expresa a través de las políticas aprobadas por los


niveles dirección y administración de las respectivas entidades y se cumplirá
en toda la escala de la estructura administrativa, mediante la elaboración de
técnicas de dirección, verificación y evaluación de regulaciones
administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de sistemas de
información y de programas de selección, inducción y capacitación personal.
1. ADMINISTRACION ESTRATEGICA DEL CONTROL INTERNO.

Agrupa los componentes que al interrelacionarse entre sí, permiten el


cumplimiento de la orientación estratégica y organizacional de la entidad;
consiste en controlar la planeación y brindar elementos de corrección
oportuna a las desviaciones que se presenten en el logro de los objetivos.

Su objetivo principal, es la creación de una cultura organizacional


fundamentada en el control a los procesos de direccionamiento estratégico,
administrativos y operativos de la entidad pública, que permitan el
cumplimiento de la misión que le ha sido encomendada.

Está compuesto por tres (3) componentes a saber:

Componente ambiente de control: Es el conjunto de elementos de control


que al interrelacionarse, otorgan una conciencia de la importancia del control
en la entidad. Este proporciona los principios y valores de la máxima
autoridad, nivel directivo y de todos los servidores públicos; permitiendo que
el quehacer de la entidad se oriente hacia la prestación de un servicio público
con transparencia, eficacia, eficiencia y uso responsables de los recursos
públicos. Parte del ser humano como elemento fundamental del cambio. Sus
elementos son: los acuerdos, los compromisos o protocolos éticos; el
desarrollo del talento humano y el estilo de dirección.

Componente direccionamiento estratégico: Es el conjunto de elementos


de control que establecen el marco de referencia que orientan a la institución
al cumplimiento de la misión, el alcance de su visión y metas. Está integrado
por los planes y programas, el modelo de operación y la estructura
organizacional. Sus elementos son: los planes y programas; el modelo de
operación por procesos y la estructura organizacional.

Componente administración del riesgo: Es el conjunto de elementos de


control que le permiten a la entidad evaluar aquellos hechos negativos, tanto
internos como externos, que puedan afectar o impedir el logro de sus
objetivos o los hechos positivos, que permitan identificar oportunidades para
un mejor cumplimiento de su misión. Sus elementos son: el contexto
estratégico; la identificación de riesgos; el análisis de riesgos; la valoración
de riesgos y las políticas de administración de riesgos.
 "Quiero cambiar el mundo, pero el mundo es inmenso…Empezaré por mi país,
pero es tan grande…Entonces intentaré con mi Entidad, pero no puedo llegarle a
todos…Ya sé: empezaré por mí mismo". Weisel

El control interno ha sido reconocido como una herramienta para que la


dirección de todo tipo de organización, obtenga una seguridad razonable
para el cumplimiento de sus objetivos institucionales y esté en capacidad de
informar sobre su gestión a las personas interesadas en ella. En la
Administración Pública esa gestión debe regirse por los principios
constitucionales y legales vigentes; además, la rendición de cuentas
correspondientes tiene como destinatario último a la sociedad civil
considerada de manera integral, pues las instituciones públicas se crean
para satisfacer necesidades generales de la sociedad, la cual tiene el poder
supremo en una sociedad democrática. El control interno se perfila como un
mecanismo idóneo para apoyar los esfuerzos de las entidades públicas con
miras a garantizar razonablemente los principios constitucionales y la
adecuada rendición de cuentas.

En ese ámbito, el concepto de control interno y su utilidad para guiar las


operaciones ha ido integrándose progresivamente en los procesos y en la
cultura de las entidades públicas, teniendo en cuenta los cambios
institucionales y los avances recientes en las ciencias de la economía y la
administración; estableciendo la aplicación de prácticas administrativas
modernas, incorporando elementos innovadores para la gestión y la gerencia
pública.

Es notorio que los mandatarios y los empleados subordinados han


reconocido su responsabilidad por establecer, mantener, perfeccionar y
evaluar el sistema de control interno de la entidad pública, así como
promover las disposiciones necesarias para garantizar razonablemente una
alta eficiencia en su implantación y funcionamiento, con el fin de estimular la
eficiencia de las operaciones, mediante la aplicación de instrumentos
idóneos de gerencia que fortalezcan el cumplimiento íntegro y
oportunamente de su misión.

En este proceso ha contribuido la divulgación de herramientas jurídicas sobre


el tema, fundamentalmente la Constitución Política de Colombia 1991, que
en su artículo 209 establece que la función administrativa está al servicio de
los intereses generales y se desarrolla con fundamento en los principios de
igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y
publicidad, mediante la descentralización, la delegación y la
desconcentración de funciones. (…) La administración pública, en todos sus
órdenes, tendrá un control interno que se ejercerá en los términos que señale
la ley.

Asimismo, en su artículo 269, la Carta Magna, preceptúa que las entidades


públicas están obligadas a diseñar y aplicar, según la naturaleza de sus
funciones, métodos y procedimientos de control interno, de conformidad con
lo que dispusiera la ley, que para efectos de su reglamentación dictara el
Gobierno.

En cumplimiento de este precepto se promulgó la Ley 87 de noviembre 29 de


1993, a través de la cual se establecen normas para el ejercicio del control
interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras
disposiciones; desarrollando el campo de aplicación, que establece en su
artículo 5º que la presente Ley se aplicará a todos los organismos y
entidades de las Ramas del Poder Público en sus diferentes órdenes y
niveles así como en la organización electoral, en los organismos de control,
en los establecimientos públicos, en las empresas industriales y comerciales
del Estado en las sociedades de economía mixta en las cuales el Estado
posea el 90% o más de capital social, en el Banco de la República y en los
fondos de origen presupuestal.

La implementación del sistema de control interno en los organismos y


entidades públicas, es responsabilidad del representante legal de la entidad
(C.N., art. 209 y 269 y L. 87/93, art. 6°). La aplicación de los métodos y
procedimientos, al igual que la calidad, la eficiencia y eficacia del control
interno, es también responsabilidad de los jefes de cada una de las
dependencias de la entidad. Sin embargo, la responsabilidad de la buena
marcha de la entidad pública es de todas las personas que laboran en ella.

Con la reglamentación del control interno en el sector público, se busca


sensibilizar a los funcionarios públicos, sobre la importancia del control
interno en el ejercicio de sus competencias, proporcionándoles un
instrumento adicional para el buen manejo, custodia, control y aplicación de
los recursos públicos de las entidades. Asimismo para la consecución de los
objetivos institucionales contenidos en su plan de desarrollo, de conformidad
con las leyes y demás disposiciones legales aplicables. Contribuye también a
fortalecer los principios de transparencia, rendición de cuentas y fiscalización
de los recursos públicos.

El control interno, lejos de ser un fin en sí mismo que interfiera con el


accionar de las entidades, es un medio más para el logro de sus objetivos.
Por lo tanto, debe entenderse como un proceso que, bajo la responsabilidad
indelegable de la alta dirección, es ejecutado por ella misma y por todos y
cada uno de sus integrantes. Esta responsabilidad es de todos los servidores
públicos frente al control interno, por lo que se hace necesario que todos
conozcan su marco conceptual, sus componentes, la importancia de su
implementación y operatividad.

En su libro el control interno en diez módulos en entidades y organismos del


Estado, JORGE ALIRIO CHARRY presenta el control interno como un
conjunto de normas, métodos y medidas coordinadas que adopta una
organización con el propósito de salvaguardar sus recursos, propiciar
información de toda clase en forma oportuna, adecuada y segura; promover
la eficiencia operativa, el mejoramiento continuo y estimular la adhesión leal
a las políticas prescritas por la dirección de la entidad

El artículo 1º de la ley 87 de 1993, define el control interno en las entidades


públicas, así:

Se entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de


organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por
una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y
actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se
realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes
dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u
objetivos previstos.

El ejercicio del control interno debe consultar los principios de igualdad,


moralidad, eficiencia, economía, celeridad, imparcialidad, publicidad y
valoración de costos ambientales.

En consecuencia, deberá concebirse y organizarse de tal manera que su


ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos
existentes en la entidad, y en particular de las asignadas a aquellos que
tengan responsabilidad del mando.

PAR. -El control interno se expresará a través de las políticas aprobadas por
los niveles de dirección y administración de las respectivas entidades y se
cumplirá en toda la escala de la estructura administrativa, mediante la
elaboración y aplicación de técnicas de dirección, verificación y evaluación
de regulaciones administrativas, de manuales de funciones y procedimientos,
de sistemas de información y de programas de selección, inducción y
capacitación de personal.
El sistema de control interno en un sentido amplio, incluye por consiguiente,
controles que pueden ser contables o administrativos.

El control interno contable es un proceso que adelanta las entidades públicas


con el fin de lograr la existencia y efectividad de los procedimientos de
control y verificación de las actividades propias del proceso contable,
capaces de garantizar razonablemente que la información financiera cumple
con las características cualitativas de confiabilidad, relevancia y
comprensibilidad de que trata el Régimen de Contabilidad Pública

Mientras que el control interno administrativo es el proceso que no tiene


relación directa con la confiabilidad de los registros contables; comprende el
plan organizacional y todos los métodos y procedimientos que están
relacionados principalmente con la eficiencia de las operaciones, que ayuden
a los gerentes a lograr la eficiencia operacional y el cumplimiento de las
políticas de la entidad. La ausencia o ineficiencia de un sistema de control
administrativo, es signo de una administración débil e inadecuada.

En síntesis se puede afirmar que el control interno es un proceso integral


dinámico que se adapta constantemente a los cambios que enfrenta la
entidad, efectuado por la administración y todo su talento humano, y está
diseñado para enfrentarse a los riesgos, constituyéndose en un mecanismo
para establecer que las cosas se cumplan como fueron planeadas de
acuerdo con los objetivos, políticas, metas, etc., fijados para el desarrollo de
su misión institucional.

La premisa subyacente de la administración de riesgos corporativos del


Committee on Sponsoring Organisations of the Treadway Commission"s
(COSO) es que cada entidad existe para proporcionar valor a sus grupos de
interés. El objetivo de la gestión de riesgos de la entidad es el de permitir a la
administración el tratamiento efectivo de la incertidumbre y su riesgo -
oportunidad asociados, mejorando la capacidad de construir valor
proporcionando servicios más efectivos, de mayor eficiencia y más
económicos, considerando y tomando en cuenta valores como equidad y
justicia

En el sector público, los intereses generales son que los funcionarios


públicos deben satisfacer el beneficio público siendo equitativo en el manejo
correcto de los recursos públicos. La alta dirección y los funcionarios de
todos los niveles tienen que estar involucrados en este proceso para resolver
los riesgos y poder proporcionar seguridad razonable en el logro de la misión
institucional.
La alta dirección, según sus competencias, deben promover las medidas
pertinentes para contar con un sistema de control interno, conformado por un
conjunto de actividades diseñadas y ejecutadas por la administración, que
provea una seguridad razonable en la obtención de los objetivos misionales.
El sistema de control interno tiene como componentes orgánicos a la
administración activa y a la oficina de control interno; igualmente, comprende
los siguientes componentes funcionales: ambiente de control, valoración del
riesgo, actividades de control, información y comunicación; y monitoreo, los
cuales se interrelacionan y se integran al proceso de la gestión institucional.
Los responsables por el funcionamiento del sistema de control interno deben
procurar condiciones idóneas, para que los componentes orgánicos y
funcionales del sistema operen de manera organizada, uniforme y
consistente.

El control interno en las entidades del sector público debe ser entendido
dentro del contexto de las características específicas de estas
organizaciones, es decir su enfoque para lograr objetivos sociales o políticos;
la utilización de los fondos públicos; la importancia del ciclo presupuestario;
la complejidad de su funcionamiento (esto llama a hacer un balance entre los
valores tradicionales como la legalidad, integridad y transparencia, y los
modernos valores gerenciales como eficiencia y eficacia) y el gran espectro
correspondiente de su responsabilidad pública

Las entidades públicas requieren del cumplimiento de muchas leyes y


regulaciones. En éstas se ordenan la obtención de ingresos y ejecución de
gastos con los dineros públicos y la forma de operar. Los ejemplos incluyen
la ley de presupuesto, tratados internacionales, ley general de contratación
pública, leyes sobre la administración y gestión pública, ley de contabilidad,
ley de derechos civiles y protección del medio ambiente, regulaciones sobre
el manejo de los impuestos y acciones que eviten el fraude y la corrupción,
que tanto mal le ha causado al patrimonio público.

Un sistema de control interno eficiente, no importa cuán bien se haya


diseñado y esté operando el sistema de gestión de riesgos del ente público,
no puede suministrar a la administración pública una seguridad absoluta
respecto al logro de sus objetivos misionales. En lugar de ello, este
componente reconoce que solo se puede obtener un nivel de seguridad
razonable. Pero el control interno no puede cambiar una administración
inherentemente mala por una buena. Además, los factores externos fuera de
control de una entidad, como el factor político, pueden impactar la capacidad
de alcanzar estos objetivos. Un eficiente sistema de control interno reduce la
probabilidad de no alcanzar los objetivos institucionales.
De cualquier forma, siempre habrá riesgo de que el control interno sea
diseñado de manera deficiente o no opere tan eficientemente como se
espera que funcione. Dado que el control interno depende del juicio humano,
por lo que está sujeto a fallas humanas tales como errores simples o
equivocaciones; mala comprensión, descuido, fatiga, distracción, colusión,
abuso o excesos. Estas limitaciones impiden a la alta dirección tener una
seguridad absoluta de que los objetivos sean alcanzados. Por ello, la alta
dirección necesita evaluar y actualizar continuamente los controles, informar
de los cambios al personal, y dar ejemplo con la adhesión a estos controles.

El Estado colombiano se encuentra actualmente en un proceso de


modernización al estar introduciendo nuevos modelos de gestión y de control
en la administración pública, con lo cual busca aumentar su efectividad y
cumplir más eficientemente con los fines esenciales que le fueron definidos
en la Constitución Política de Colombia. Este proceso, que en esencia es de
naturaleza técnica, sin lugar a dudas tiene entre otros objetivos generar
confianza pública frente a la sociedad civil, de una parte, y de otra, mejorar la
competitividad de sus mercados al fortalecer la institucionalidad que los
regula.

En este contexto es que se ha buscado introducir en el sector público, de


forma sistemática, las mejores prácticas de gestión, las cuales han sido
probadas en el ámbito mundial, en los sectores público y privado,
demostrando sus enormes bondades. Cabe anotar que varias de las mejores
prácticas están basadas en el uso y aplicación de estándares
internacionales, los cuales han tenido cada vez mayor acogida por parte de
las organizaciones y gobiernos. En la medida en que la globalización se va
extendiendo y las economías e instituciones se van haciendo cada vez más
interdependientes, con el fin de crear escenarios en donde los mercados
sean más estables y predecibles. En donde las reglas del juego sean
conocidas y acatadas por todos los actores involucrados y las instituciones,
políticas y administrativas tengan una efectiva capacidad de regulación, lo
cual se obtiene, entre otras formas, mediante la aplicación de normas que
homogenicen la forma de gestionar y controlar a las entidades.

Dicho de otra forma, la globalización ha inducido al Estado a acelerar un


proceso de fortalecimiento institucional de su gestión, en los planos técnico y
político, el cual se logra en buena medida al incorporar mejores prácticas de
gestión que le permitan iniciar una transición de un Estado pre-moderno en
muchas de sus técnicas y prácticas, hacia un Estado pos-moderno, eficiente,
ágil, con capacidad de adaptación a los cambios y capaz de responder
adecuadamente a las demandas sociales.
Al Presidente de la República, con sujeción a lo dispuesto en las Leyes 87 de
1993 y 489 de 1998, le corresponde fijar las políticas en materia de control
interno con apoyo y coordinación del Consejo Asesor del Gobierno Nacional
en materia de control interno de las entidades del orden nacional y territorial,
órgano consultivo que ha recomendado establecer y adoptar un modelo
estándar de control interno para las entidades obligadas del Estado que
permita desarrollar, implementar y mantener en operación el sistema de
control interno establecido en las leyes antes citadas.

Con el objeto de armonizar los sistemas de control interno de las entidades


del Estado, el Gobierno expidió el Decreto 1599 del 20 de mayo de 2005,
dando origen a un modelo estándar de control interno, conocido en el ámbito
gubernamental como el MECI 1000:2005, con el cual se implementó una
herramienta de control común, cuya adopción es de obligatorio cumplimiento
para todas las entidades del Estado. Por otra parte, dado lo dinámico del
entorno y conforme se avanza en el conocimiento sobre el control interno,
surgen nuevos retos, oportunidades y la necesidad de ajustar tales
instrumentos para que la administración pública responda a la realidad
imperante.

El modelo[8]estándar de control interno MECI 1000:2005 que se establece


para las entidades del Estado colombiano proporciona una estructura básica
para evaluar la estrategia, la gestión y los propios mecanismos de evaluación
del proceso administrativo, y aunque promueve una estructura uniforme, se
adapta a las necesidades específicas de cada entidad, a sus objetivos,
estructura, tamaño, procesos y servicios que suministran, cuya intención es
orientarlas hacia el cumplimiento de sus objetivos institucionales y la
contribución de estos a los fines esenciales del Estado.

Este modelo se ha propuesto con el propósito de que las entidades públicas


puedan mejorar su desempeño institucional mediante el fortalecimiento del
control interno y de los procesos de evaluación que deben llevar a cabo las
oficinas de control interno o quien haga sus veces. Para ello, las entidades
deberán realizar una evaluación sobre la existencia, nivel de de efectividad
de cada uno de los elementos de los controles definidos, que permita
establecer el diseño, desarrollo o grado de ajuste necesarios para su
implementación y mejora continua. La orientación de este modelo promueve
la adopción de un enfoque de operación basado en procesos, el cual
consiste en identificar y gestionar de manera eficiente todas las actividades
relacionadas entre sí. Una ventaja de este enfoque es el control continuo que
proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales que hacen
parte de un sistema conformado por procesos, así como sobre su
combinación e interacción.

El MECI 1000:2005 consiste en una adaptación que ha hecho el Estado


Colombiano del modelo de control "COSO" para su aplicación en las
entidades públicas colombianas, como medio para fortalecer sus sistemas de
control interno. A su vez, al MECI 1000:2005 puede integrarse con otros
estándares internacionales de gestión que han sido probados con éxito en
diversos tipos de organizaciones en el mundo, siendo totalmente compatibles
entre sí.

De esta forma, la administración pública colombiana está entrando en el


esquema de los sistemas integrados de gestión, tendencia mundial en la cual
los modelos de control y de gestión se integran conceptual y operativamente,
con una compatibilidad total. Para el caso colombiano, el MECI 1000:2005 de
hecho se integra con la norma técnica de calidad NTC-GP 1000,
fundamentada en las normas ISO para la gestión de la calidad.

Los elementos del MECI 1000:2005 interrelacionados con los del modelo
COSO, le apunta al logro de tres grandes objetivos de control: efectividad y
eficiencia de las operaciones; la confiabilidad de la información financiera y
operacional; y el cumplimiento de las leyes y normatividad aplicables. En la
siguiente tabla se puede valorar la equivalencia del modelo COSO con el
MECI:

2. ¿QUE ES CONTROL INTERNO?

Según el artículo 1 de la Ley 87/93. Se entiende por control interno el


sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los
planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de
verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar
que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la
administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con
las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas
trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.

El ejercicio de control interno debe consultar los principios de igualdad,


moralidad, eficiencia, economía, celeridad, imparcialidad, publicidad y
valoración de costos ambientales. En consecuencia, deberá concebirse y
organizarse de tal manera que su ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las
funciones de todos los cargos existentes en la entidad, y en particular de las
asignadas a aquellos que tengan responsabilidad del mando.

3. RESEÑA HISTORICA

El control interno en Colombia nace desde el proceso de colonización,


cuando la corona española implanto en Santo Domingo el tribunal de la real
audiencia en 1511, sin embargo en el siglo XVI se instauro en Santa Fe de
Bogotá el tribunal de la real audiencia como ente de control de territorios.
Después de la Batalla de Boyacá, Colombia replantea es sistema de control,
y fundamente la “ley principal de control de estados de hacienda” quien
asigna un responsable con cláusulas de responsabilidad de manejo. En 1824
se reemplaza la contaduría general de hacienda por la dirección general de
hacienda, que da comienzo a la GRAN COLOMBIA, encargada de examinar
cuentas de la nación y el control del presupuesto. EN 1919 nace el tribunal
superior de cuentas, para proteger el manejo del presupuesto y el buen
manejo de las cuentas públicas. El año de 1922 con la crisis bancaria,
Colombia reorganiza la hacienda pública, el sistema monetario, la
administración de ingresos y aduanas entre otros; es una etapa en donde se
crean excelentes herramientas de control financiero y administrativo, es así
como en 1923 nace la contraloría, como ente de control independiente y
autónomo, con atributos de auditoría contable con función fiscalizadora del
manejo de los dineros públicos, además se formaliza la función del contador
que como responsabilidad tenia examinar las cuentas del presupuesto
público, pero un gran paso es que en 1975 se crea la carrera administrativa.
Ya estructurado el tema de control interno, con la constitución de 1911, se
desarrolla con los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economía,
celeridad, imparcialidad y publicidad (art.209, 269). En 1994 nace la oficina
de control interno para las entidades y organismos de orden nacional dentro
del ministerio Administrativo, aplicándolos comité de control interno como
herramienta de retroalimentación. Desde 1998 con la creación del sistema
nacional de control interno bajo la dirección del Presidente de la República
de Colombia (ley 489) se establecen las obligaciones del Sistema de control
interno, se nombran reguladores, facilitadores y evaluadores del sistema. Sin
embargo es a partir del año 2000 donde se ven los grandes saltos en cuanto
a organización administrativa pues se armoniza el papel regulador del
Departamento Administrativo de la función pública, se imparten nuevas
directrices para la presentación de informes de control interno buscando
simplicidad en la práctica, se adoptan manuales de procesos, funciones y
procedimientos. La contraloría general de la república como ente de
vigilancia expide en el 2002, en nuevo “Código Disciplinario Único” como
documento regulador de las funciones de la oficina de control interno, en el
2005 se implementa el modelo Estándar de control interno introduciendo la
gestión administrativa moderna y establecer tres grande subsistemas;
estratégico, de gestión y de evaluación hoy por hoy vigente.

Ejemplo de un Modelo de Planeación Estratégica (Municipio de


chigorodó)

Proceso PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Alcance Este proceso abarca desde la organización de la información de modo tal que
permita la toma de decisiones, hasta la evaluación de la gestión de la administración con
el fin de alcanzar los resultados propuestos.

Objetivo: Encontrar una perspectiva común que permita a la organización avanzar hacia
el futuro de una manera constructiva y eficiente que conlleve al bienestar de todos los
habitantes del Municipio.

Director: Secretaría de Planeación, Vivienda y Ordenamiento Territorial.


Participantes: Secretaría de Planeación, Consejo de Gobierno.
Documentos: Planes de desarrollo, Plan de Ordenamiento Territorial, Manual de
Calidad, Presupuesto municipal, Plan Operativo Anual de Inversiones, planes de acción,
Plan de Inversiones.
Proveedor Entradas Actividades Resultados Clientes
 Entes de  Normativi Identificar los requisitos Posicionamient Comunidad.
legislació dad legales y o de la entidad Otros procesos.
n, en el nivel
 Recursos reglamentarios
Regulaci departamental. Los núcleos
financiero aplicables zonales.
ón y Ocupar un
s.
control buen lugar en Otras entidades
 Planes territoriales.
 Goberna el Ranking
estratégic Identificar el nacional Fiscal
ción de
os. direccionamiento de la y de
Antioqui
a.  Políticas a entidad planeación.
nivel
 Planeaci Elevar el índice
departam de calidad de
ón
ental. vida.
departa Definir la misión y la
mental.  Plan de visión del municipio. Orientar el
Desarrollo
 Concejo Alcanzar la desarrollo
de  Plan de Certificación de la hacia una
Gobierno Ordenami administración perspectiva
ento SGP1000:2004. clara.
 Comunid
Territorial Construir una
ad. Realizar el Plan de
Desarrollo para cada imagen
período. prospectiva del
municipio.
Utilizar las
herramientas de
planeación, planes de
acción, POAI, Planes
operativos, evaluación
del plan de desarrollo.
Informes de rendición
de cuentas.
Encuentros de
participación
ciudadana.
RECURSOS

Físicos: Oficinas de la Administración municipal, medios de comunicación, equipos de


cómputo
Talento humano: Técnico de Banco de proyectos, Secretario de Planeación, Vivienda y
O.T.

Ambiente de trabajo: Aire Acondionado, iluminación adecuada, Fuera de Ruido.

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

Indicador Índice Fórmula de cálculo para Meta


Tipo
medición

Elaboración de Planes Construcción Planes estratégicos /


estratégicos para el Eficiencia aplicación de Planes estratégicos. 100%
Municipio

Cumplimiento de planes, Avance de cumplimiento de planes


programas y proyectos Eficacia programas y proyectos/ Planes 100%
programas y proyectos programados

Direccionamiento del Población beneficiada con la


desarrollo del municipio Efectividad construcción de planes estratégicos / 75%
población total del municipio

Requisitos Aplicables de la Norma: 4.1, 5.1, 5.2, 5.4, 6.1, 7.1, 7.2.1, 8.4, 8.5

Procesos de soportes:

Procesos misionales y procesos de apoyo.

Requisitos Legales Reglamentarios: Ver Normograma.

Identificación de Riesgos: Ver mapa de riesgos

4. MODELOS DE CONTROL INTERNO


4.1 EL MODELO COMMITTE OF SPONSORING ORGANIZATIONS –
COSO.

Este modelo se desarrolló en Estados Unidos y corresponde a un documento


que contiene las principales directivas para la implantación, gestión y control
de un sistema de control interno. Con los objetivos de Mejorar la calidad de la
información financiera concentrándose en el manejo corporativo, las normas
éticas y el control interno.

Unificar criterios ante la existencia de una importante variedad de


interpretaciones y conceptos sobre el control interno.

COMPONENTES

AMBIENTE DE CONTROL: El entorno de control marca la pauta del


funcionamiento de una empresa e influye en la concienciación de sus
empleados respecto al control. Es la base de todos los demás componentes
del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno
de control incluyen la integridad, los valores éticos y la capacidad de los
empleados de la empresa, la filosofía de dirección y el estilo de gestión, la
manera en que la dirección asigna autoridad y las responsabilidades y
organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atención y
orientación que proporciona al consejo de administración. Este componente
comprende factores como: Integridad y valores éticos, compromiso de
competencia, políticas prácticas de recursos humano, filosofía de la
administración y estilo de operar, estructura organizacional, asignación de
autoridad y responsabilidad y la participación del Directorio y del Comité de
Auditoria

EVALUACIÓN DE RIESGOS: Las organizaciones, cualquiera sea su


tamaño, se enfrentan a diversos riesgos de origen externos e internos que
tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es
la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre sí e
internamente coherentes. La evaluación de los riesgos consiste en la
identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de
los objetivos, y sirve de base para determinar cómo han de ser gestionados
los riesgos. Los procesos de evaluación del riesgo deben estar orientados al
futuro, permitiendo a la dirección anticipar los nuevos riesgos y adoptar las
medidas oportunas para minimizar y/o eliminar el impacto de los mismos en
el logro de los resultados esperados.

 Representar la orientación básica de todos los recursos y esfuerzos.


 Proporciona una base sólida para un CI efectivo.
 Establecer las bases para determinar cómo se deben administrar
dichos riesgos.
 Ayuda a que dichos riesgos sean identificados y medidos.
ACTIVIDADES DE CONTROL: Las actividades de control son las políticas y
los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las
instrucciones de la dirección de la empresa. Ayudan a asegurar que se
tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la
consecución de los objetivos de la empresa.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN: Se debe identificar, re

Copilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan


cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los sistemas
informáticos producen informes que contienen información operativa,
financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y
controlar el negocio de forma adecuada.

Supervisión o monitoreo: Los sistemas de control interno requieren


supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se mantiene el
adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue
mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas o
una combinación de ambas cosas. La supervisión continuada se da en el
transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de
dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el
personal en la realización de sus funciones.

4.1.1. EL MODELO COCO

El Informe COCO es producto de una profunda revisión del Comité de


Criterios de Control de Canadá sobre el reporte COSO y cuyo propósito fue
hacer el planteamiento de un informe más sencillo y comprensible, ante las
dificultades que en la aplicación del COSO enfrentaron inicialmente
algunas organizaciones. El resultado es un informe conciso y dinámico
encaminado a mejorar el control, el cual describe y define al control en forma
casi idéntica a como lo hace el Informe COSO.

El modelo COCO fue emitido en 1995 por el Consejo denominado "The


Criteria of Control Board" y dado a conocer por el Instituto Canadiense de
Contadores Certificados (CICA) a través de un Consejo encargado de
diseñar y emitir criterios o lineamientos generales sobre control interno.
Hasta el presente, el Control Interno ha sido tratado por los directivos como
algo ajeno a ellos. Sólo ha sido de su interés en aquellos momentos en que
se realizan controles, supervisiones, auditorías y otras acciones en que se
evalúa al mismo y entraña responsabilidades en su desempeño. Esto es
atribuible a falta de información y actualización en las corrientes modernas
de dirección y de enfoques hacia el control interno.
La mayoría de las definiciones dadas por los diferentes autores estudiados
coinciden en catalogar el control interno como un conjunto de
medidas, métodos o procedimientos (en el Informe Coso y en la Resolución
297 se analiza como un proceso) que permiten lograr una mejor protección
de los recursos, mayor confiabilidad en la información, asegurar el
cumplimiento de todas las leyes o reglamentos establecidos por la dirección y
la eficiencia y eficacia de las operaciones.
El cambio importante que plantea el informe canadiense consiste que en
lugar de conceptualizar al proceso de control como una pirámide de
componentes y elementos interrelacionados, proporciona un marco de
referencia a través de 20 criterios generales, que el personal en toda la
organización puede usar para diseñar, desarrollar, modificar o evaluar el
control.
El llamado ciclo de entendimiento básico del control, como se representa en
el informe, consta de cuatro etapas que contienen los 20 criterios generales,
conformando un ciclo lógico de acciones a ejecutar para asegurar el
cumplimiento de los objetivos de la organización.
En la estructura del informe, los criterios son elementos básicos para
entender y, en su caso, aplicar el sistema de control. Se requieren
adecuados análisis y comparaciones para interpretar los criterios en el
contexto de una organización en particular, y para una evaluación efectiva de
los controles implantados.

CRITERIOS: El Informe prevé 20 criterios agrupados en cuanto al:

PROPÓSITO:

 Los objetivos deben ser comunicados.


 Se deben identificar los riesgos internos y externos que afecten el logro de
objetivos.
 Las políticas para apoyar el logro de objetivos deben ser comunicadas y
practicadas, para que el personal identifique el alcance de su libertad de
actuación.
 Se deben establecer planes para guiar los esfuerzos.
 Los objetivos y planes deben incluir metas, parámetros
e indicadores de medición del desempeño.

COMPROMISO:

 Se deben establecer y comunicar los valores éticos de la organización.


 Las políticas y prácticas sobre recursos humanos deben ser consistentes con
los valores éticos de la organización y con el logro de sus objetivos.
 La autoridad y responsabilidad deben ser claramente definidos y
consistentes con los objetivos de la organización, para que las decisiones se
tomen por el personal apropiado.
 Se debe fomentar una atmósfera de confianza para apoyar el flujo de la
información.

APTITUD:

 El personal debe tener los conocimientos, habilidades


y herramientas necesarios para el logro de objetivos.
 El proceso de comunicación debe apoyar los valores de la organización.
 Se debe identificar y comunicar información suficiente y relevante para el
logro de objetivos.
 Las decisiones y acciones de las diferentes partes de una organización
deben ser coordinadas.
 Las actividades de control deben ser diseñadas como una parte integral de la
organización.

EVALUACIÓN Y APRENDIZAJE:

 Se debe monitorear el ambiente interno y externo para identificar información


que oriente hacia la reevaluación de objetivos.
 El desempeño debe ser evaluado contra metas e indicadores.
 Las premisas consideradas para el logro de objetivos deben ser revisadas
periódicamente.
 Los sistemas de información deben ser evaluados nuevamente en la medida
en que cambien los objetivos y se precisen deficiencias en la información.
 Debe comprobarse el cumplimiento de los procedimientos modificados.
 Se debe evaluar periódicamente el sistema de control e informar de los
resultados.

4.1.1.2. MODELO CADBURY

Desarrollado por el llamado Comité Cadbury (UK Cadbury


Committee).Adopta una interpretación amplia del control, mayores
especificaciones en la definición de su enfoque sobre el sistema de control
en su conjunto-financiero y de cualquier tipo.

OBJETIVOS: Orientados a proporcionar una razonable seguridad de:

 Efectividad y eficiencia de las operaciones.


 Confiabilidad de la información y reportes financieros.
 Cumplimiento con leyes y reglamentos

Los elementos clave de este modelo son en esencia similares al modelo


COSO, salvo la consideración de los sistemas de información integrados en
los otros componentes y un mayor énfasis respecto a riesgos.

Limitación en la responsabilidad de los reportes de control a la confiabilidad


de los financieros

4.1.1.3. EL MODELO CONTROL OBJECTIVES FOR INFORMATION AND


RELATED TECHNOLOGY – COBIT:

Es un marco de control interno de TI, parte de la premisa de que la TI


requiere proporcionar información para lograr los objetivos de la
organización, promueve el enfoque y la propiedad de los procesos, apoya a
la organización al proveer un marco que asegura que la Tecnología de
Información (TI) esté alineada con la misión y visión.

USUARIOS

 GERENCIA: Apoyar decisiones de inversión en TI y control sobre su


rendimiento, así como analizar el costo-beneficio del control.
 USUARIOS FINALES: Garantizar seguridad y control de los
productos que adquieren interna y externamente
 AUDITORES: Apoyar sus opiniones sobre los controles de los
proyectos de TI, su impacto en la organización y el control mínimo
requerido.
 RESPONSABLES DE TI: Identificar los controles que requieren.

PRINCIPIOS: Requerimientos de la Información del Negocio

 EFECTIVIDAD: Información relevante y pertinente, proporcionada en


forma oportuna, correcta, consistente y utilizable
 EFICIENCIA: Empleo óptimo de los recursos.
 CONFIDENCIALIDAD: Protección de la información sensitiva contra
divulgación no autorizada.
 INTEGRIDAD: Información exacta y completa, así como válida de
acuerdo con las expectativas de la organización.
 DISPONIBILIDAD: accesibilidad a la información y la salvaguarda de
los recursos y sus capacidades.
 CUMPLIMIENTO: Leyes, regulaciones y compromisos contractuales.
 CONFIABILIDAD: Apropiada para la toma de decisiones adecuadas y
el cumplimiento normativo.

RECURSOS DE TI

 DATOS: Todos los objetos de información interna y externa,


estructurada o no, gráficas, sonidos, etc.
 APLICACIONES: Sistemas de información, que integran
procedimientos manuales y sistematizados.
 TECNOLOGÍA: Hardware y software básico, sistemas operativos, de
administración de bases de datos, de redes, telecomunicaciones,
multimedia, etc.
 INSTALACIONES: Recursos necesarios para alojar y dar soporte a los
sistemas.
 RECURSO HUMANO: Habilidad, actitud y productividad del personal.

4.1.1.4. MODELO GUIA TURNBULL


Es la adopción de un enfoque basado en riesgos para establecer un sistema
de control interno y revisar su efectividad.

BENEFICIOS POTENCIALES

• Mayor probabilidad de lograr objetivos


• Mayor cobertura a largo plazo
• Mayor probabilidad de lograr cambios
• Ventajas competitivas
• Enfoque interno en hacer bien las cosas
• Menores costos de capital
• Mejores bases para establecer estrategias
• Reducción de tiempo para emergencias
• Disminución de sorpresas desagradables
• Desplazamiento oportuno a otras áreas de negocios

PELIGROS POTENCIALES

• Enfoque Insuficiente en Administración de Riesgo


• Inapropiada Orientación de riesgos
• Incapacidad para obtener aceptación del gerente
• Sobrecarga del comité de Auditoría
• Falta de Mecanismos de Advertencia
• Ignorar Controles Financieros básicos
• Incremento de Burocracia
• Abandonarlo Demasiado tarde
• Demasiados Riesgos identificados

4.1.1.5. EL ESTÁNDAR AUSTRALIANO AS/NZS 4360:1999

Este modelo australiano se concentra en la gestión de riesgos y tiene por


objeto buscar el equilibrio apropiado entre el reconocimiento de
oportunidades de obtener ganancias y la reducción de pérdidas. La
administración de los riesgos se convierte en parte de la gestión y por ende
requiere del establecimiento de políticas que respalde la alta dirección.
CONCLUSIONES

La Oficina de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces, tiene
el rol de evaluador independiente, a través del cual debe evaluar, hacer
seguimiento y monitorear de forma permanente el avance y el desarrollo de
la implementación del Sistema de Control Interno. Su guía es el plan de
acción establecido.

En el MECI, para cumplir el objetivo de su creación, es necesario que los


integrantes de una comunidad compartan normas, valores y principios; sean
capaces de subordinar sus intereses particulares a favor de los generales o
grupales; tengan claro el sentido que le confieren a su existencia y se
comprometan con las diferentes organizaciones de las que hacen parte. En
otras palabras, generar una nueva cultura del autocontrol en cada uno de los
funcionarios públicos.

Es muy importante tener presente que los cambios en la cultura


organizacional son relativamente lentos y que no se logran por la simple
expedición de actos administrativos que demanden nuevas actitudes y
prácticas de los servidores públicos.
BIBLIOGRAFIA

OMAR DE JESÚS MONTILLA GALVIS, profesor titular Universidad del Valle,


contador público especialista en Gerencia Financiera con Énfasis
Internacional Universidad Libre, Magíster en Administración de Empresas
Universidad del Valle, candidato a Doctorado en Nuevas Tendencias de
Dirección de Empresas Universidad de Salamanca.
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR, profesor Universidad del Quindío,
contador público Universidad del Quindío, Magíster en Gerencia del Talento
Humano Universidad de Manizales, especialista en Revisoría Fiscal y
Auditoría Externa Universidad Autónoma de Bucaramanga y en
Administración Financiera Universidad la Gran Colombia.
EUTIMIO MEJÍA SOTO, profesor Universidad del Quindío, contador público y
filósofo Universidad del Quindío, especialista en Gerencia Social Universidad
de Antioquia, Fecha de recepción: 30-03-2007 Fecha de corrección: 16-07-
2007 Fecha de aceptación: 13-08-2007

MARCO JURÍDICO

Después de la Constitución de 1991 se expidieron leyes, decretos


reglamentos y resoluciones que impulsaron el Control Interno Disciplinario, el
Control Fiscal, el Control Contable, el Sistema Nacional de Evaluación de
Resultados de la Gestión Pública, Sinergia, y el Control Interno propiamente
dicho. El desarrollo puede verse a continuación:

Artículo 189 de la Constitución Política

El Presidente de la República, como jefe de Estado, jefe del Gobierno y


suprema autoridad administrativa:

 Nombra presidentes, directores o gerentes de los establecimientos


públicos nacionales y las personas que desempeñan empleos nacionales
cuya provisión no sea por concurso o no corresponda a otros funcionarios
o corporaciones.
 Suprime o fusiona entidades u organismos administrativos nacionales.
 Modifica la estructura de ministerios, departamentos administrativos y
demás entidades u organismos administrativos nacionales.

Todo lo hace sujeto a los principios y reglas generales que defina la Ley.
Este artículo se reglamentó con la Ley 489 de 1998 y el Decreto 2145 de
1999:

Ley 489 de 1998; Art. 13

Crea el Sistema Nacional de Control Interno; lo conforman un conjunto de


instituciones, instancias de participación, políticas, normas, procedimientos,
recursos, planes, programas, proyectos, metodologías, sistemas de
información y tecnología aplicable. Se inspira en los principios
constitucionales de la función administrativa y su sustento fundamental es el
servidor público.

Decreto 2145 de 1999

Dicta normas sobre el Sistema Nacional de Control Interno de las entidades y


organismos de la administración pública del orden nacional y territorial y otras
disposiciones.

Sistema Nacional de Control Interno. Conjunto de instancias de articulación y


participación, competencias y sistemas de Control Interno, adoptados en
ejercicio de la función administrativa por los organismos y entidades del
Estado en todos sus órdenes, que, de manera armónica, dinámica, efectiva,
flexible y suficiente, fortalecen el cumplimiento cabal y oportuno de las
funciones del Estado.

Artículo 209 de la Constitución Política

La función administrativa está al servicio de los intereses generales y se


desarrolla con fundamento en los principios de igualdad, moralidad, eficacia,
economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la
descentralización, la delegación y la desconcentración de funciones.

Las autoridades administrativas deben coordinar sus actuaciones para el


adecuado cumplimiento de los fines del Estado. La administración pública, en
todos sus órdenes, tendrá un Control Interno que se ejercerá en los términos
que señale la Ley.

Artículo 269 de la Constitución Política

En las entidades públicas las autoridades correspondientes están obligadas


a diseñar y aplicar, según la naturaleza de sus funciones, métodos y
procedimientos de Control Interno, de conformidad con lo que disponga la
Ley, la cual podrá establecer excepciones y autorizar la contratación de
dichos servicios con empresas privadas colombianas.

Los artículos 209 y 269 de la Constitución se desarrollaron respecto al


Control Interno en las siguientes normas:

Ley 87 de 1993

Establece normas para el ejercicio del Control Interno en las entidades y


organismos del Estado y dicta otras disposiciones.

Definición del Control Interno. Sistema integrado por el esquema de


organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por
una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y
actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se
realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes
dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a metas u
objetivos previstos.

Decreto 1826 de 1994

Reglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993, desarrolla el artículo 9, donde


se define que la unidad u oficina de coordinación de Control Interno está en
el nivel gerencial o directivo de la entidad.

Decreto 2145 de 1999

Dicta normas sobre el Sistema Nacional de Control Interno de las entidades y


organismos de la administración pública, del orden nacional y territorial, y
otras disposiciones. El Presidente de la República, como máxima autoridad
administrativa, es responsable de mantener el control de la gestión global
sobre políticas públicas.

Decreto 1537 de 2001

Reglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993. Trata elementos técnicos y


administrativos que fortalecen el Sistema de Control Interno de las entidades
y organismos del Estado; los enmarca en cinco tópicos: valorar riesgos,
acompañar y asesorar, realizar evaluación y seguimiento, fomentar la cultura
de control y su relación con entes externos.
Decreto 1599 de 2005

Adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado colombiano.

Decreto 2621 de agosto 3 de 2006

Las entidades obligadas a implementar el Sistema de Control Interno


deberán adoptar el Sistema de Control Interno para el Estado colombiano, en
un término no superior a 20 meses contados a partir de la vigencia del
presente Decreto.

El concepto de Control Interno es universal, se aplica indistintamente en


todas las organizaciones y en especial en los países que tienen un alto
desarrollo gerencial.

El análisis del desarrollo normativo nacional deja ver que desde la


Constitución del 91 hasta el establecimiento del modelo pasaron casi quince
años. Si bien la Ley 87 de 1993 desarrolló aspectos básicos de los artículos
209 y 269 de la Constitución, no se tuvieron en cuenta aspectos estructurales
para que la ley operara dentro de un marco de uniformidad técnica y
conceptual; las entidades trabajaron con modelos diferentes y en muchas
ocasiones inadecuados para ellas.

La falta de una filosofía gerencial basada en el control, de una cultura de


Control Interno entre los funcionarios del Estado y la evolución de las
estructuras gerenciales a nivel mundial producto de la globalización se
hicieron evidentes. Se modificó la Ley 87 de 1993 y se creó el modelo
estándar para todas las entidades del Estado.

Para establecer el modelo, el Gobierno se apoyó en la USAID, la firma


Casals & Asociados y la Universidad EAFIT. En febrero de 2004 se publicó la
primera versión, la base del modelo determinado por el Decreto 1599 de
2005.

Según el Decreto 2621 de 2006, las entidades obligadas a implementar el


modelo, entre ellas las empresas de servicios públicos domiciliarios, deben
tenerlo implementado a más tardar a abril 3 de 2008. Sin embargo, para
determinar el avance de su implementación, se debe hablar de las entidades
del orden nacional y las del orden territorial.

En varios municipios y entidades del orden departamental el proceso de


implementación es más lento, no existe continuidad de funcionarios claves,
no existe una cultura de control e imperan factores políticos. El modelo se
implementa para cumplir con la norma, pero alcaldes, gobernadores y
gerentes no le dan la importancia que amerita. Difícilmente cumplirán los
plazos establecidos.

La situación es diferente en las entidades del orden nacional. Corporaciones


autónomas regionales, empresas de servicios públicos de
telecomunicaciones y energía, donde se cuenta con accionistas como EPM,
hay mayor conciencia. La implementación se considera una necesidad más
que una obligación, se comprende que el modelo MECI, si opera de forma
satisfactoria, les permitirá prepararse para enfrentar la competencia. En este
tipo de entidades es altamente probable que se cumpla el plazo legal para
implementarlo

DIRECTIVAS PRESIDENCIALES

Directiva Presidencial 01 de 1997. Desarrollo del Sistema de control Interno.


Directiva Presidencial 09 de 1.999.Lineamientos para la implementación de
la política de lucha contra la corrupción.
Preparada por: Dr. Álvaro Hernández Gutiérrez
Cartilla básica modelo estándar de control interno MECI 1000:2005

CIRCULARES

Circular No. 02 del 27 de mayo de 2.005. Emanada del Consejo Asesor de


Control interno sobre MECI 1000:2005

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