Cuáles son los 4 aspectos de liderazgo básicos de las empresas que triunfan de manera eficiente?

Entendimiento de fortalezas, debilidades y valores.

Innovación confiada y adaptación a un mundo cambiante.

Trabajo por el progimo con amor, respeto y actitud positiva.

Fortalecerse a si mismo y a el grupo de trabajo.

2. ¿Cuáles son los errores comunes, pero con solución, que se presentan frecuentemente en las
empresas familiares de Colombia?

Mala administración.

Desigualdad en la distribución de los ingresos.

Manos de obra no capacitadas.

3. Y como conclusión: ¿Qué nos hace falta en Colombia para poder aplicar con más frecuencia y
con mayor éxito estas teorías?

Mayor preparación.

Mayor asesoría administrativa.

¿Cuántos tipos dee liderazgo hay y cuáles

son?
Además del estilo propio que cada líder puede presentar, existen nueve estilos de
liderazgo conocidos. Se trata de los siguientes:

1. Liderazgo transformacional. Busca inspirar al equipo a través de una

comunicación efectiva y creando un ambiente de estimulación intelectual.
2. Liderazgo transaccional. Se centra en la organización del grupo,
estableciendo una cadena de mando clara e implementando un enfoque
debasado en recompensas para las actividades de gestión.
3. Liderazgo autocrático. Se considera como una versión más extrema del
liderazgo transaccional, puesto que los líderes autocráticos tienen un control
significativo sobre el personal y rara vez consideran las sugerencias de los
trabajadores o comparten el poder.
 4. Liderazgo de servicio. Este tipo de líderes prefieren modelos de autoridad
para compartir el poder, priorizando las necesidades de su equipo y
fomentando la toma de decisiones colectivas.
5. Liderazgo Laissez-faire. Se caracteriza por su enfoque de no intervención
que permite a los empleados enfocar y desarrollar las tareas según su propio
criterio.
6. Liderazgo participativo. Su principal cualidad es la democratización de la
toma de decisiones, propiciada por los líderes, quienes a menudo solicitan la
opinión de los miembros del equipo.
7. Liderazgo burocrático. En este caso, los líderes se aseguran de que las
personas sigan las reglas y lleven a cabo las tareas de la forma establecida.
8. Liderazgo carismático. Similar, en cierta medida, al liderazgo
transformacional, en este caso, la personalidad del líder y su magnetismo
resultarán determinantes para el éxito de los proyectos.
9. Liderazgo situacional. Esta dforma de liderazgo se basa en diferentes
modelos que los líderes elegirán aplicar, en función de las circunstancias del
netorno y las características de los miembros del equipo.

¿Cuáles son los modelos de liderazgo?

En el liderazgo situacional existen hasta cuatro modelos de liderazgo, de
acuerdo a cuatro niveles de desarrollo de los empleados: directivo, persuasivo,
participativo y delegador. La clave está en elegir el adecuado para cada situación:

 Directivo: alta preocupación por las tareas. El líder es quien toma las decisiones
definiendo el qué, cómo y cuándo. De otro modo, se generaría desconcierto y temor
entre los nuevos empleados.

 Persuasivo: aunque el líder sigue definiendo tareas y roles ya empieza a solicitar el

feedback -ideas, sugerencias, preguntas- del equipo y premia sus avances.

 Participativo: mayor interés por las personas y relaciones. Tanto las decisiones como
el control se gestionan de forma conjunta. Supone un mayor nivel de motivación y de
asunción de responsabilidades por parte de los empleados.

 Delegador: el líder detecta y evalúa el talento, llegando a delegar tareas en su equipo.

Es el máximo nivel de autonomía para los colaboradores.

Acertar con el estilo adecuado es de suma importancia para despertar el interés

y la confianza de los equipos y fomentar su desarrollo profesional dentro de la
empresa. Por ello, la evaluación constante es un imperativo en estos casos para poder
 modificar el estilo de liderazgo situacional de forma conveniente.

Razones para apostar por el liderazgo

situacional
El liderazgo situacional es uno de los modelos de gestión de equipos más flexible
que existen y, por esa razón, tiene muchos seguidores en el mundo actual. Para tener
un punto de vista más amplio basta con repasar sus principales señas de identidad:

 Adaptabilidad al 100 %. Ejercer el liderazgo situacional es una de las alternativas más

sencillas de anticiparse, sobrellevar imprevistos y gestionar el cambio. El líder
situacional moldea su comportamiento y nivel de apoyo según las circunstancias. Y en
las organizaciones del siglo XXI, la flexibilidad es un rasgo altamente deseable y
valorado en los líderes.

 Personalización racional y emocional. Se ajusta al momento profesional de cada

empleado y del equipo, con conductas más directivas o de asesoramiento, a la medida
de cada situación. Todo ello se traduce en una mayor organización y eficacia
empresarial.

 Motivación y superación. Aplicado de forma adecuada, el liderazgo situacional es

capaz de crear un ambiente laboral de confianza, respeto y autogestión. Todos -
empresa, colaboradores y líder- se benefician de sus resultados.

Existen muchos tipos de liderazgo y aún más tipos de líder, puesto que cada
individuo, con su personalidad y experiencia,a porta al rol nuevos matices. Sin
embargo, todos ellos pueden beneficiarse del aprendizaje continuo, que les
ayude a adquirir capacidades alternativas y a aprender nuevas técnicas que les sirvan
para desarrollar su potencial de líder.

Los 10 errores más comunes de las empresas familiares y cómo

evitarlos
Roberto Gómez Eng, socio de KPMG en asuntos de empresas familiares y Gobierno
Corporativo, propone algunas soluciones a diversas problemáticas
SIGUIENTE ARTÍCULO


 


Leer después

Crédito: Depositphotos.com

SoyEntrepreneur

Agosto 30, 2007 4 min de lectura

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

1. Tratar de cambiarlo todo de golpe, pasando por encima de las resistencias de miembros
de la familia con más antigüedad en la empresa.

SOLUCIÓN: "El cambio se debe hacer con firmeza. La clave es hacerlo de tal forma que
las estructuras no se resientan".
2. Retrasar la implantación de innovaciones críticas por causa de la diferencia de opiniones
entre miembros de la familia.

SOLUCIÓN: El mercado no espera a nadie. Debes negociar y liderar el cambio hasta lograr
la implementación de innovaciones. Hay que "vender" los beneficios que los cambios
supondrán para la empresa, y hacerlo de una forma profesional, con datos en la mano.

3. Ausencia de liderazgo.

SOLUCIÓN: Aunque tengas que escuchar 20 veces "lo bien" que lo hacían tu padre o tu
abuelo, nada justifica el hecho de que no tomes las riendas.

4. Conformarse con lo que hay. Tratar de conservar a los clientes que se heredan,
ofreciéndoles los mismos productos o servicios "de toda la vida".

SOLUCIÓN: Debes planear estratégicamente el crecimiento de la empresa y, para hacerlo

bien, necesitas estudios de mercado que te permitan tomar decisiones sobre qué productos
mantener en tu oferta, cuáles hay que modificar y qué nuevos conviene incorporar.

5. Perpetuar la política de "reparto de beneficios" y tener una política de inversión

conservadora.

SOLUCIÓN: Muchas empresas familiares quedan ahogadas en el viejo sistema de recoger

los beneficios y repartirlos entre la familia. El problema es que la implementación de
innovaciones exige inversiones. El acceso a un socio de capital de riesgo puede resultar una
solución para empresas que no dispongan de recursos para innovar.

6. Tratar a toda costa de conservar la "propia idiosincrasia" y defender a capa y espada la

total independencia de la empresa

SOLUCIÓN: Si la empresa no dispone de herramientas suficientes para competir en el

mercado en una situación ventajosa -por ejemplo, por escasez de recursos financieros, de
tecnología, know-how, etc.-, no hay que desdeñar la posibilidad de establecer vínculos con
otras empresas. Las fórmulas van desde la fusión hasta joint-ventures o alianzas.

7. Dar prioridad a los vínculos familiares en el organigrama.

SOLUCIÓN: El primer paso hacia la profesionalización y la innovación está en la

modificación de la cultura de la empresa. Es necesario instaurar cambios que permitan
designar puestos y roles en forma racional.

8. Confundir propiedad con gestión del negocio.

SOLUCIÓN: Si te has convertido en propietario de la empresa debes evaluar tus

habilidades para dirigirla e implantar todos los cambios que precisa. Si tienes que
abandonar la dirección y poner al frente a una persona más capaz, no dudes en hacerlo.
9. Perpetuar una política de comunicación basada en la informalidad y el secretismo.

SOLUCIÓN: Debes implantar un plan de comunicación interna que sistematice los flujos
de información en todas direcciones (ascendente, descendente y horizontal). El hecho de
que determinados puestos estén ocupados por familiares no debe impedir que se sigan las
reglas establecidas en el plan.

10. Elegir mal a los competidores y mantener una visión estrecha del mercado.

SOLUCIÓN: Debes abandonar la creencia de que nuestro competidor es "la empresa -o la

familia- de enfrente", puesto que es una forma más de estancamiento. Sea cual fuere la
dimensión de la empresa, ésta debe concebir el mercado como un espacio más amplio,
donde los competidores se extienden fuera de la localidad, la provincia e incluso el país.
Necesitas ampliar tu visión.

Los conflictos más frecuentes en las empresas familiares y cómo

prevenirlos

Las empresas familiares tienen muchas ventajas que facilitan alcanzar el éxito personal y
económico gracias a su particular idiosincrasia, dotada de flexibilidad, unión y metas comunes. Sin
embargo, las cosas no siempre salen según lo planeado y a menudo gana la partida un ambiente
laboral hostil que es fuente de desencuentros a nivel personal y profesional. No cabe duda de que
formar parte de una empresa y estar siempre envuelto en situaciones de conflicto merma la
competitividad de la empresa y constituye un obstáculo para las buenas relaciones entre los
miembros de la familia. Es por ello que se hace necesario tomar medidas a fin de generar un
entorno sano y más competitivo.
PROTOCOLO DE LA EMPRESA FAMILIAR, DESCÁRGATE LA GUÍA GRATIS

La importancia de anticiparse
Para preservar el normal funcionamiento de un negocio familiar es importante conocer cuáles son
los posibles problemas, así como afrontar activamente los conflictos que se presenten con el
objeto de proteger tanto a la familia como al negocio. Aunque el conflicto es algo inevitable,
también resulta perfectamente prevenible en muchas ocasiones. Un buen manejo de los problemas
y enfrentamientos es, de hecho, una forma de prevenir otros en el futuro. Por lo tanto, ver más allá
de los conflictos, considerarlos también un síntoma a partir del que hacer un ejercicio crítico a
nivel empresarial ayudará a profesionalizar la organización para así minimizarlos. Se trata, en
suma, de encontrar estrategias y políticas que consoliden la empresa al tiempo que prevengan los
conflictos. De acuerdo con Aldo Schlemenson en su libro "Desarrollo Organizacional de las Pymes
y Empresas de Familia, La conducción en épocas de crisis", será fácil anticiparse y lograr un
funcionamiento armónico si se contemplan los problemas como un desafío para mejorar la
estructura organizativa. Es decir, modificar el sistema organizativo de la empresa en cuanto a
políticas, estructura y principios de funcionamiento es una eficaz herramienta para evitar
situaciones problemáticas, con lo que finalmente se fortalece la empresa gracias a una visión del
conflicto como oportunidad de crecimiento.

Los conflictos habituales

Entre las problemáticas más frecuentes encontramos los relacionados con la misma relación
familiar, el tan frecuente problema de la sucesión como fuente de conflictos de todo tipo y otros
propios de una evidente falta de profesionalización en la empresa:

 La sucesión: es un momento crítico que implica muy distintos problemas a nivel familiar,
patrimonial y empresarial.
 Superposición de dos sistemas, familia y empresa: dobles roles y falta de separación
entre ambas áreas.
 Preferencias personales: no diferenciar entre los afectos y el bien de la empresa en la
gestión a la hora de atribuir sueldos o puestos.
  Un sistema excesivamente personalizado: falta de flexibilidad y exceso personalismo en
la dirección.
 La emotividad: trabajar con familiares puede añadir un componente extra emocional en
cualquier interacción.
 Choque generacional: las ideas de las generaciones más jóvenes chocan con la visión
tradicional.
 No saber delegar: delegación desdibujada, en ocasiones por la existencia de personas
imprescindibles.
 La falta de mecanismos: ausencia de reglas y tratamiento de situaciones problemáticas.
 Responsabilidades confusas: superposición de roles y funciones sin definición clara o
indefinidos.

Cómo prevenirlos
Los expertos indican que conocer cuáles son los conflictos recurrentes constituye una pista
fundamental a la hora de buscar soluciones que nos ayuden a prevenirlos. El mismo Schelemenson
propone poner en marcha estrategias prácticas como las siguientes:

 Mantener las líneas de comunicación abiertas: reuniones regulares, tanto dentro como
fuera del trabajo y respetar los canales oficiales de la organización.
 Intentar minimizar el choque generacional: aunque se inevitable, una mente abierta
ayudará a dialogar y favorecerá llegar a acuerdos.
 Contar con un colaborador o consultor experto: su visión independiente en asuntos de
finanzas o de cualquier otro campo ayudará a facilitar los procesos.
 Diseñar una organización profesional: para un funcionamiento racional orientado a la
productividad, sobre todo cuando la empresa aumenta su tamaño, para así dirimir
problemas y definir los puestos en responsabilidades y salarios.
 Protocolo familiar: tener acuerdos y reglas de funcionamiento claras sobre roles y
responsabilidades será un primer paso para un tratamiento profesional de los conflictos.
 Establecer un plan sucesorio: hacerlo con suficiente antelación para superar un desafío
tan importante, del que dependerá el futuro de la empresa.

Además de estas estrategias que sirven para consolidar una empresa familiar y prevenir los
conflictos, si los mecanismos apuntados fallan, también están los sistemas de resolución de
conflictos como el arbitraje, la mediación o la intervención de terceros que pueden ayudar y, en
última instancia, evitar acudir a los tribunales.

Post relacionados:

 Los problemas en las empresas familiares como oportunidad de crecimiento

 Cinco maneras de evitar conflictos en las empresas familiares

"Colombia puede ser competitivo"

Michael Porter, profesor de Harvard y gurú de la estrategia, habla de Colombia y su
competitividad.

Michael Porter

Michael Porter es una de las mayores autoridades en estrategia competitiva y desarrollo

económico en el mundo. Sus ideas se enseñan en casi todas las escuelas de negocios
del planeta. La teoría de Porter explica el desarrollo económico y la prosperidad de las
naciones en función de las circunstancias de competencia que enfrentan sus empresas.
El 30 de abril, en el Día Internacional de la Facultad de Administración de la Universidad
de los Andes, Porter realizó una videoconferencia durante la cual intercambió opiniones
con sus estudiantes del curso Microeconomía de la Competitividad, que se dicta
simultáneamente en esta Facultad y la Escuela de Negocios de Harvard. Durante la
videoconferencia, que fue uno de los eventos más concurridos de los programados para
ese día, Porter habló sobre Colombia, la competitividad y su teoría del diamante de
fuerzas competitivas.

¿Cuál será el impacto del Alca sobre la competitividad de un país latinoamericano

como Colombia? ¿Cuáles son las restricciones que enfrenta el país para alcanzar
una mayor competitividad?

Primero, los tratados de libre comercio no hacen competitivo a un país. Estos le dan una
oportunidad, la cual lo puede ayudar o le puede hacer daño. Los acuerdos son buenos,
porque abren mercados y facilitan la negociación con sus vecinos. Sin embargo, esto no
va a ser positivo a menos que las compañías se vuelvan más eficientes y productivas. Los
tratados pueden motivar a la comunidad de negocios y a la sociedad para diseñar una
estrategia conjunta para aumentar la capacidad productiva y lidiar con ineficiencias, malas
regulaciones y costos. El error es pensar que el país será exitoso por el mero hecho de
conseguir un acuerdo. Los tratados son solo el comienzo. Firmar una hoja de papel es
fácil, lo realmente difícil es hacer el trabajo pesado para mejorar el ambiente de negocios.

Me impresiona el éxito de las empresas en Colombia, dadas las difíciles circunstancias

que enfrentan los negocios. Es sorprendente el trabajo que ha hecho Acoplásticos bajo
esas circunstancias. Ahora, lo más importante para Colombia es resolver los problemas
de seguridad. Creo que esa es la mayor barrera para la inversión tanto extranjera como
local, y la eficiencia y la productividad de las empresas.

¿Es posible que un país como Colombia logre crear la masa crítica para generar un
cluster?, ¿o este proceso sigue siendo mal entendido?

Sí y sí. Es un proceso complicado porque una vez se forma la masa crítica, el desarrollo
del cluster ocurre espontáneamente y no requiere intervención. Pero en países en
desarrollo no se formaban porque los gobiernos forzaban a las empresas a localizarse en
las regiones donde se necesitaba trabajo. Hasta hace 10 años, había muy pocos
esfuerzos conscientes y sistemáticos en el desarrollo de clusters. La pregunta hoy es
cuándo se puede formar un cluster y qué clase de intervención es buena. Costa Rica es
un buen ejemplo. En ese país había 3 ó 4 condiciones preexistentes para la formación de
un cluster de tecnología. Primero, había 28 compañías electrónicas y otras de software
instaladas, que no eran ni subsidiadas ni protegidas. Segundo, había insumos
especializados, como gente preparada y una buena infraestructura para entrenar técnicos.
Había una base para atraer más industrias. La lección es que uno no puede construir un
cluster de la nada. Una vez se forme el cluster, no se necesita intervenir; pero si se
entienden los conceptos, se puede acelerar su desarrollo y crecimiento.
Colombia no tiene una demanda local sofisticada en el caso de las flores. ¿Tiene
alguna relevancia que la demanda sofisticada sea nacional o internacional?

Primero, cuando hablamos de la sofisticación de la demanda, hablamos de la calidad, no

de la cantidad. Holanda, cluster líder en flores, tiene una demanda local sofisticada: su
consumo de flores per cápita es el más alto en el mundo, casi todas las personas tienen
flores en su casa y siempre están buscando una nueva variedad, un tono, un híbrido y,
por eso, siempre están innovando. Los colombianos son un cluster de producción en los
segmentos estandarizados. Lo cual no es malo. Pero si su aspiración es convertirse en un
cluster innovador y diferenciador, necesitan tener mayor calidad, por lo que deben
empezar a construir una demanda más exigente en su país. Si yo fuera una compañía
colombiana de flores o el gremio, estaría promoviendo las flores en Colombia para educar
al consumidor. Eso están haciendo los productores de vino en Chile. Ellos entendieron
que si su demanda local no se refuerza, van a tener dificultades para atender a los
consumidores de mercados más sofisticados.

En Colombia vemos que los grupos económicos tradicionales están concentrando

sus negocios. ¿Es esto un indicador de que Colombia está experimentando mayor
desarrollo de su competitividad?

Es una muy buena señal que los grupos económicos estén empezando a enfocarse,
porque serán más competitivos, desarrollarán habilidades y tecnologías, añadirán más
valor y estarán más predispuestos a exportar y no solo a controlar el mercado local.
Básicamente, estas compañías llegan a esa conclusión porque están enfrentando mayor
competencia. Según el World Competitiveness Report (WCR), que es un estudio
estadístico, cuanto más importantes son los grupos en la economía, menor es el PIB per
cápita. Por ello, esa es una señal de progreso para el país.

Si hay un cluster que no es beneficioso para el país como el de las drogas ilegales,
¿se podría utilizar la metodología del "diamante de Porter" para recomendar
algunas políticas para cerrar o debilitar este cluster?

Cualquier actividad comercial, de negocios o prestación de servicios está sujeta a los

mismos fundamentos económicos que tienden a formar los clusters. Por eso, no es
sorprendente encontrar clusters tanto en actividades ilícitas como en las legales.

Todavía no conozco ningún esfuerzo por aplicar esta teoría para hacer un cluster menos
competitivo. Pero ciertamente se puede aplicar el mismo principio: si se puede reducir la
calidad de la infraestructura, dificultar las transacciones entre las partes del cluster, elevar
el costo de hacer los negocios localmente, el cluster se moverá a otro lugar. Tenemos que
entender que las drogas ilícitas son un negocio y que la única forma de solucionar el
problema es haciéndolo un negocio no rentable.
¿Son los derechos de propiedad intelectual una barrera para que se constituyan los
clusters?

En el WCR, encontramos una relación positiva entre la efectiva protección de la propiedad

intelectual y el PIB per cápita y su crecimiento, aun en países con bajo ingreso. Si la gente
puede simplemente robar el conocimiento en lugar de buscar una mejor forma de
producirlo, pues fácilmente lo copia. Lo importante es que la protección intelectual apoya
la competencia sofisticada, porque termina con el modelo de la imitación y los bajos
precios con salarios baratos, que no generan prosperidad.

Al ver el diamante de Porter, parece que hay una inercia inevitable que hace que la
brecha entre países pobres y ricos sea más grande. ¿Eso es cierto?

Todo depende. Hemos estudiado algunos países en desarrollo que han reducido la
brecha como Estonia, Chile y Eslovenia, lo cual demuestra que no es imposible que se
pongan al día. Realmente, estos países tienen una gran ventaja, pues pueden asimilar el
conocimiento creado por los desarrollados. Ahora, más que nunca, los países en
desarrollo no tienen que ser pobres. La economía mundial no es un juego de suma cero.
Colombia puede prosperar sin que esto implique que otro país va a desmejorar. Todos
pueden ganar si incrementan la productividad. Es un proceso de suma positiva.

Microeconomía de la competitividad

 Según Michael Porter, profesor de Harvard Business School: "La gente no entiende qué
genera prosperidad". Esta fue la razón para que Porter decidiera crear el curso
Microeconomía de la Competitividad, que recoge su experiencia de más de 30 años en
investigación y docencia.

 El curso tiene un enfoque internacional y analiza la competitividad empresarial,

industrial, nacional y regional. Por medio de casos, estudia procesos exitosos de
internacionalización de empresas como Nokia y Volvo; el desarrollo de clusters como
 el de Costa Rica en tecnología; la competitividad de países como Chile y Eslovenia, y de
regiones como la Unión Europea.

 El curso se dicta en una plataforma virtual simultáneamente en Harvard Business

School, la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes y otras 10
universidades alrededor del mundo, lo cual permite el intercambio de opiniones entre
los estudiantes de diferentes latitudes: un estudiante colombiano estableció una
interacción con uno chino para enriquecer el contenido del curso. Estas experiencias
son posibles gracias al formato y la plataforma tecnológica que soportan el curso.
LO MÁS LEIDO
Mars, Philip Morris y otras multinacionales que siguen cerrando plantas en Colombia
La Selección Colombia que vale más de $1 billón
Se cayó puente en la Vía al Llano

VIDEOS MÁS VISTOS



"El éxito es la posibilidad de convertir visión en realidad": presidenta de Pepsico

close

¿Cómo hago para elegir el mercado objetivo con mayor potencial de compra?
close


Esta es la planta que produce un cannabis medicinal que vale oro

close

El emprendedor debe actuar como un científico para tener éxito

close

Se cayó otro puente en la Vía al Llano

 close

Así Argos pasó de facturar en pesos, a hacerlo en dólares

close

Así Argos pasó de facturar en pesos, a hacerlo en dólares

close

Taxistas arremeten contra centro de atención de Uber en Bogotá

close

Elige un modelo de ingresos que te lleve al éxito

close

Elige un modelo de ingresos que te lleve al éxito

close

Elige un modelo de ingresos que te lleve al éxito

close
 

Shakira responde a autoridades españolas por evasión fiscal

close

¿Qué debo saber de mi mercado para vender más?

close

La mala hora para los cafeteros colombianos

close

Así le fue a Nutresa en el ranking empresarial de Colombia

close

"El éxito es la posibilidad de convertir visión en realidad": presidenta de Pepsico

close

¿Cómo hago para elegir el mercado objetivo con mayor potencial de compra?
close
 

Esta es la planta que produce un cannabis medicinal que vale oro

close

El emprendedor debe actuar como un científico para tener éxito

close

Se cayó otro puente en la Vía al Llano

close


Así Argos pasó de facturar en pesos, a hacerlo en dólares

close
 1
 2
 3
 4
 5
VER MÁS VIDEOS

0 COMENTARIOS


ACTUALIDAD | 6/16/2019 12:02:00 PM


 

Un gigantesco apagón deja sin luz a Argentina y parte de

Uruguay
El problema en la red eléctrica argentina también habría afectado a algunas
localidades de Paraguay, Brasil y Chile.

El apagón se produjo a las 7:07 locales, cuando todavía no amanecía. Foto: AFP

Un gigantesco apagón dejó sin luz a Argentina y parte de Uruguay en la mañana de

este domingo. Según reportes de medios locales, el problema también habría afectado
a algunas localidades de Paraguay, Brasil y Chile.

Todo apunta a que el problema fue producto de fallos en la red eléctrica

argentina causados por tormentas que habrían sacado de circulación a una represa
sobre el río Paraná.

Esto habría "contagiado" al resto del sistema, dejando sin energía léctrica a millones
de usuarios. "A las 7:07 am (10:07 GMT) se produjo el colapso del Sistema
Argentino de Interconexión (SADI) que produjo un corte masivo de energía
eléctrica en todo el país y que afectó también al Uruguay", informó la secretaría de
Energía de Argentina en un comunicado citado por medios locales.

"El Centro de Control informa que se ha normalizado el suministro eléctrico a 560.000

clientes. Los trabajos de normalización están en curso y podrían tomar todo el día
domingo", informó a las 12:52 locales (15:52 GMT) Endesur, la distribuidora eléctrica
del sur del Gran Buenos Aires.

Antes la secretaría de Energía de Argentina había adelantado que el suministro

eléctrico había empezado a normalizarse en las regiones de Cuyo, Comahue y
Noroeste Argentino (NOA).

"Apagón inédito"

Según la corresponsal de BBC Brasil en la capital argentina, Marcia Carmo, la prensa

local ha destacado que el de este domingo fue un apagón inédito, algo que su propia
experiencia parece confirmar.

"Vivo aquí hace casi 20 años y de hecho es la primera vez que veo apagón así como el
de hoy", aseguró Carmo, quien también dijo que circulan numerosos mensajes de
WhatsApp que "piden que se ahorre agua porque también habría riesgo de faltar".
Matías Moreno, del diario La Nación, habló con BBC Mundo cuando buena parte de la
capital argentina todavía estaba sin energía, lo que también estaba
causando problemas con el transporte público.

"También se recibieron reportes (de apagones) de casi todas las provincias", informó
Moreno.

Esto incluye a tres de las cuatro provincias que están llamadas a celebrarelecciones
locales este domingo: Santa Fe, San Luis y Formosa.

La cuarta provincia con comicios es Tierra del Fuego, que al no depender del SADI no
registró problemas con el servicio eléctrico.

También: El día después del apagón más grande ocurrido en Venezuela

Uruguay

En Uruguay, por su parte, en horas de la mañana la empresa estatal de energía, UTE,

estimaba en cerca de 715.000 el número de personas afectadas por el apagón, más de
un cuarto de millón solo en Montevideo.

"Pero el número ya está bajando", le dijo a BBC Mundo Leonel Vera, de Radio
Montecarlo temprano en la mañana.

Y a eso de las 10.32 locales (13:32 GMT), UTE informó por Twitter que ya se había
"restablecido el servicio al norte del Río Negro".

"También se restituyó en parte del litoral sur y zona metropolitana. Quedan

pendientes daños por el temporal. Se sigue trabajando para reponer el resto del
sistema", se lee en el tuit.

No tener los productos en la góndola: un error que cuesta

$31.000 millones
Un estudio de la firma Logyca muestra el impacto económico de los problemas de
logística que enfrentan las compañías de comercio mayorista. Esta medición
corresponde al primer trimestre de 2019.

No tener los productos en la góndola: un error que cuesta $31.000 millones Foto: Getty Images

Según explicó Juan Felipe Gómez, gerente de consumo masivo de Logyca, el estudio
incluye 80% de las ventas que más rotan y 60% de los puntos de venta de los 1.600
que tienen bajo su registro.
Logyca es una organización que ofrece servicios para la mejoría de la logística
en distintos sectores y que, entre muchos otros servicios, ofrece sistemas de
códigos de barras.

Lea también: ¿Por qué está revolucionado el mercado de comidas gringo?

Los resultados muestran una caída de 10,5% frente a las cifras del año pasado en el
mismo período.

“Sí hay resultados, pero hay que seguir trabajando para encontrar cómo se puede
reducir”, explicó Gómez, que además destacó que los indicadores son diferentes por
categorías, pues hay unas que tienden a agotarse más rápido en los puntos de
venta como licores y cigarrillos.

Para el experto, todo se trata de los problemas que enfrentan las empresas en
su estrategia logística. Algunos procesos pueden marcar la diferencia en
eficiencia entre un competidor y otro.

Por ejemplo, a veces el problema puede estar en que el proveedor no entrega a

tiempo el producto, o que hay desorden en el inventario y no se tiene conocimiento
exacto de lo que hay en una bodega.

Lea también: Amazon planea lanzar nueva cadena de supermercados

“Esto tiene que ver también con los gustos de los consumidores, porque puede que no
se de una venta o que la venta la haga la competencia, por ejemplo, si alguien está
buscando un producto en una presentación de 150 gramos y solo encuentra la de
300”, explicó.

Destacó que es necesario que las compañías busquen distintas estrategias para
enfrentar estos problemas. Existen distintas metodologías como por ejemplo
entregas certificadas, compensación de carga, entregas nocturnas, que permiten
realizar mejorías en la cadena de suministro.

Respuesta

1. ¿Cuáles son los 4 aspectos de liderazgo básicos de las empresas que triunfan de manera
eficiente?

El liderazgo es la acción que tienen los individuos al ser líderes, es decir, son el conjunto de
actitudes, habilidades y la manera de fluir del individuo. Cabe destacar que existen 4 aspectos de
las empresas las cuales triunfan de manera eficiente y son:
La comunicación.

La seguridad.

El trabajo en equipo.

La cooperación, ayuda y respeto.

2. ¿Cuáles son los errores comunes, pero con solución, que se presentan frecuentemente en las
empresas familiares de Colombia?

Cabe estacar que al realizar una empresa familiar existen errores los cuales afectan a todas las
personas, sin embargo estas tienen soluciones, mayormente uno de los errores que mas suelen
suceder son la repartición de bienes ya que se debe compartir todo de manera igualitaria y
equitativa.

3. Y como conclusión: ¿Qué nos hace falta en Colombia para poder aplicar con más frecuencia y
con mayor éxito estas teorías?

En Colombia lo que mas hace falta es la solidaridad en las personas, la comprensión y poner los
valores en practica para así tener éxito en todo momento.

Ver más en Brainly.lat - https://brainly.lat/tarea/10611533#readmore