Livro - Analise Orcamentaria e Fiscal

Viviane da Costa Freitag
Sílvio Paula Ribeiro

O conjunto de peças de gestão apresentado neste livro permite ao leitor
ANÁLISE
projetar as demonstrações contábeis e analisar o resultado futuro de diversas ORÇAMENTÁRIA E FISCAL
ANÁLISE
ORÇAMENTÁRIA E FISCAL
empresas. Dessa forma, os demonstrativos contábeis projetados contribuem
para que se verifiquem as metas de financiamentos, investimentos e caixa para Viviane da Costa Freitag
a organização. Vale ressaltar que, por conta dos diversos exemplos práticos Sílvio Paula Ribeiro
ilustrados, o leitor tem a possibilidade de compreender de forma fácil a elabo-
ração e a importância desses relatórios.
Gestão
Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6312-3
9 788538 763123
CAPA_Análise Orçamentária e Fiscal.indd 1 21/06/2017 09:10:26

Análise
Orçamentária e Fiscal
IESDE BRASIL S/A

Curitiba
2017
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
F936a Freitag, Viviane da Costa

Análise orçamentária e fiscal / Viviane da Costa Freitag , Sílvio Paula
Ribeiro. - 1. ed. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2017.
184 p. : il. ; 21 cm.
Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-387-6312-3
1. Contabilidade. I. Ribeiro, Sílvio Paula. II. Título.

17-42277 CDD: 657
CDU: 657
Direitos desta edição reservados à Fael.

É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo

Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão IESDE
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Vitor Bernardo Backes Lopes
Imagem Capa Werner Rebel/Shutterstock.com
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Todos os direitos reservados.

Produção
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Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Sumário
Carta ao aluno | 5
1. Controle gerencial | 7
2. Planejamento | 23
3. Orçamentos | 43
4. Orçamento operacional de receita | 61
5. Orçamento operacional de custos | 83
6. Orçamento de investimentos e financiamentos | 107
7. Medidas de desempenho | 127
8. Demonstrações projetadas | 145
Gabarito | 165
Referências | 173
Carta ao aluno
Nesta obra procuramos contribuir com a gestão de empre-

sas ao abordar de forma integrada os temas: controle, planejamento,
orçamento, área fiscal, medidas de desempenho e demonstrações
contábeis projetadas. Assim, de uma forma prática, fazemos uma
conexão entre esses temas para mostrar a importância do controle
para a gerência das empresas.
Ao discutirmos o conceito e a importância do controle para
as empresas, procuramos salientar a relevância da implementação de
estratégias que desencadeiam um processo de gestão de tarefas, a fim
de proporcionar um melhor desempenho das organizações.
Análise Orçamentária e Fiscal
Ao longo desta obra, procuramos abordar o planejamento estratégico

como um processo gerencial e uma importante ferramenta de gestão, permi-
tindo que a empresa alcance seus objetivos. Além disso, destacamos a impor-
tância do orçamento como uma peça gerencial que proporciona à empresa o
controle financeiro de suas atividades.
Mostramos também que, após a execução do controle, planejamento
e orçamento, a gestão da empresa deve definir as medidas de desempenho
que vai empregar, com o propósito de analisar se as metas foram atingidas,
conforme os objetivos preestabelecidos. Dentre essas medidas de desempe-
nho, apresentamos como exemplo o Balanced Scorecard e o Valor Econômico
Agregado (EVA™).
Por fim, o conjunto de peças de gestão apresentado neste livro permite
ao leitor projetar as demonstrações contábeis e analisar o resultado futuro de
diversas empresas. Dessa forma, os demonstrativos contábeis projetados con-
tribuem para que se verifiquem as metas de financiamentos, investimentos e
caixa para a organização. Vale ressaltar que, por conta dos diversos exemplos
práticos ilustrados, o leitor tem a possibilidade de compreender de forma fácil
a elaboração e a importância desses relatórios.
Bons estudos!
– 6 –
1
Controle gerencial
Controle é um termo difícil de ser definido, especialmente em

se tratando das áreas gerenciais. Anthony e Govindarajan (2002),
na tentativa de explicá-lo, fazem uma analogia com um veículo que
apresenta dispositivos que possibilitam controlar velocidade e dire-
ção. Assim, os autores afirmam que as organizações, por operarem em
um ambiente complexo, necessitam de dispositivos que mantenham
a direção estabelecida por seus executivos. Tais dispositivos informam,
avaliam e fazem comparações com padrões estabelecidos ou expecta-
tivas, executando-os e se retroalimentando por meio de uma rede de
comunicação que transmite a informação entre os participantes.
Ao trazermos essa analogia para a realidade empresarial, per-
cebemos a relevância do controle gerencial, a partir de estratégias e
de sua implementação, que desencadeiam um processo de gestão de
tarefas, a fim de proporcionar um desempenho eficiente e eficaz em
termos individuais, como custeio, fontes de financiamentos, orça-
mentos, medidas de desempenho, entre outros mecanismos.
1.1 Natureza do controle gerencial

O termo controle tem diferentes significados no cotidiano, e não é dife-
rente quando aplicado ao ambiente organizacional.
Para Chiavenato (2010), de forma geral o controle assume três significa-
dos: (i) apresenta uma função restritiva e coercitiva; (ii) é um sistema automá-
tico de regulação; (iii) pode ter uma função administrativa. O controle como
função restritiva ou coercitiva é utilizado no sentido de restringir desvios
ou comportamentos indesejáveis. Se empregado dessa forma, ele assume uma
conotação negativa, delimitativa, é uma espécie de controle social e serve para
inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. O controle como sistema
de regulação é utilizado para detectar possíveis desvios ou irregularidades, a
fim de manter um processo ou procedimento dentro de uma expectativa. O
controle como função administrativa faz parte do processo administrativo e
engloba planejamento, organização e direção.
O controle é uma função do processo administrativo, uma vez que parte
de padrões estabelecidos nas etapas anteriores. Com ele é possível medir e
avaliar o resultado das ações e assim munir de informação os gestores, que,
por sua vez, corrigem o rumo ou reforçam os procedimentos positivos, cum-
prindo as metas e os objetivos preestabelecidos. O resultado final do controle
é a informação (OLIVEIRA, 2007).
Crepaldi e Crepaldi (2012) afirmam que uma organização sem controle
é inviável. As empresas utilizam sistemas de controle para coordenar o exer-
cício do direito de decisão de um grupo de indivíduos, para medir a eficácia
com que essas decisões se traduzem em resultados e para atingir metas. Dessa
forma, esses sistemas influenciam o comportamento das pessoas, uma vez
que elas são levadas a tomar atitudes em direção a metas estabelecidas pelo
planejamento. Para Chiavenato (2010), o controle verifica se a execução está
ocorrendo de acordo com o planejado. Quanto mais definido, detalhado e
completo for o planejamento, mais fácil será de realizar o controle.
– 8 –
Controle gerencial
Diehl (2004) enumera as seguintes definições de controle, a saber:

Quadro 1 – Definições de controle.
Autor Conceito
Green; Whelsh (1988) Monitoramento do comportamento dos empregados,
um processo regulador.
De Queiroz (2002) O exercício da autoridade sobre um acontecimento ou
processo ao longo do tempo, determinando que se realize
conforme padrões desejados e tomando medidas corre-
tivas se necessárias, caso haja afastamento do padrão.
Fonte: DIEHL, 2004, p. 87. Adaptado.
Os níveis de controle e, por conseguinte, sua avaliação dependem do
nível de planejamento de uma empresa, ou seja, o executivo pode aplicar
o controle observando o desempenho da organização como um todo, ou
segmentar os controles considerando as particularidades de cada área funcio-
nal (OLIVEIRA, 2007). Os controles podem ser aplicados e subordinados
aos níveis de seu planejamento. A Figura 1 ilustra esses níveis.
Figura 1 – Níveis de controle e avaliação.
Planejamento Controle
Estratégico Estratégico
Empresa
Tático Tático
Operacional Operacional
Fonte: OLIVEIRA, 2007, p. 264.

O controle estratégico parte do processo de planejamento estratégico e
trata das relações das empresas com o ambiente econômico, além de controlar
– 9 –
o desempenho organizacional como um todo. O controle tático, por sua

vez, é estabelecido com base em objetivos setoriais departamentais e avalia os
resultados de cada área e dos sistemas administrativos; trata-se de um controle
de área. Já o controle operacional atém-se às operações cotidianas da organi-
zação (OLIVEIRA, 2007).
As finalidades do controle em relação ao planejamento estratégico são as
demonstradas no quadro a seguir.
Quadro 2 – Finalidades do controle.
Identificar Problemas, falhas e erros e outros desvios do planejamento devem

ser identificados e corrigidos para evitar a reincidência.
Realizar Os resultados obtidos devem ser os mais próximos do resultado esperado.
As estratégias e políticas devem proporcionar os resultados esperados,
Verificar dentro do previsto.
Gerar informações periódicas para possibilitar aos gestores a intervenção
Informar no processo de forma tempestiva.
Fonte: OLIVEIRA, 2007, p. 258-259. Adaptado.
Tendo por base essas finalidades, o controle pode ser utilizado para
diversas funções, como: corrigir ou reforçar o desempenho apresentado;
informar sobre a necessidade de alterações de planejamento, organização e
direcionamento; proteger os ativos da organização; garantir a manutenção ou
incremento de eficiência, eficácia e consecução de seus objetivos; acompanhar
os programas, projetos e planos de ação de acordo com o planejado; informar
se os recursos estão sendo utilizados de forma otimizada (OLIVEIRA, 2007).
Para Langfield-Smith (1997), os controles podem ser categorizados de
muitas maneiras, e em seus estudos ele encontrou as seguintes classificações:
Quadro 3 – Classificação de controles.
Estudo Classificação
Anthony et al., 1989 Controles formais e informais
Ouchi, 1977 Controle de saída e de comportamento
Ouchi, 1979 Controle do mercado, da burocracia e controles de clã
– 10 –
Controle gerencial
Estudo Classificação
Hopwood, 1976 Controles administrativos e controles sociais
Merchant, 1985 Controles de resultados, de ação e de pessoal
Fonte: LANGFIELD-SMITH, 1997, p. 208. Adaptado.
Os controles podem ser formais ou informais. Os controles formais
partem de regras, procedimentos operacionais padrão e sistema de orçamen-
tação; são os componentes mais visíveis e objetivos do sistema de controle.
As informações obtidas com base neles geram um feedback que orienta finan-
ceiramente e assegura os resultados das empresas, por meio de processos de
controle, medição e tomada de ações corretivas.
Os controles informais, por sua vez, não são conscientemente projeta-
dos. Neles incluem-se as políticas não escritas da organização e, muitas vezes,
derivam ou são um artefato da cultura organizacional, aspectos importantes
dos sistemas de controle gerenciais (LANGFIELD-SMITH, 1997).
Os sistemas de controle formais são compostos pelos planos estratégicos,
orçamentos e relatórios, o próprio sistema de informação gerencial e seus regu-
lamentos, enquanto os sistemas de controle informais abrangem forças como
ética de trabalho, estilo gerencial e cultura, por vezes externas à empresa, mas
em sua maioria presentes nelas (ANTHONY, GOVINDARAJAN, 2002).
Para Kald, Nilsson e Rapp (2000), o controle refere-se tanto à estrutura
organizacional, quanto aos processos informais e é utilizado para objetivos
financeiros e não financeiros. O controle em organizações é obtido de várias
maneiras, que podem ir desde a vigilância direta, passando pelos sistemas de
feedback até chegar aos controles sociais e culturais. Para Simons (1995), as
variáveis de controle são estruturas de recompensa, características das tarefas
e dos sistemas de informação.
Nesse contexto chegamos ao termo controle gerencial, que é definido
por Anthony e Govindarajan, (2002, p. 34) como o “processo pelo qual os
executivos influenciam outros membros da organização, para que obede-
çam as estratégias adotadas”. É um intermediário entre os processos de pla-
nejamento e controle, limitado pela formulação da estratégia que tem por
– 11 –
essência ser assistemática, e por outro lado pelo controle das tarefas que pode
ser altamente estruturado.
Para Diehl (2004), controle de gestão é o conjunto de processos e instrumen-
tos formais e informais pelos quais a organização influencia o comportamento de
seus agentes de forma a alcançar seus objetivos por meio de seus recursos.
Stoner e Freeman (1991) definem como um esforço sistemático para
ajustar os padrões de desempenho com os objetivos descritos pelo planeja-
mento, projetar sistemas de feedback de informação, comparar o desempenho
alcançado com o projetado, determinar e medir desvios, desencadear ações
necessárias para o emprego de recursos de forma eficiente e eficaz de modo
que se alcancem os objetivos das organizações.
Simons (1995) define os sistemas de controle de gestão como as rotinas
formais, baseadas em informação, que gestores usam para manter ou alterar
os padrões em atividades organizacionais.
O controle gerencial inclui atividades como: “1. Planejar o que a orga-
nização deve fazer; 2. Coordenar as atividades de várias partes da organização;
3. Comunicar a informação; 4. Avaliar a informação; 5. Decidir se deve ser
tomada uma decisão, ou que decisão tomar; 6. Influenciar as pessoas para que
alterem o comportamento” (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002, p. 34).
Stoner e Freeman (1991) elencam as etapas do controle gerencial, a
saber: estabelecer padrões e métricas de desempenho; medir o desempenho;
comparar o desempenho alcançado com o projetado; realizar ações corretivas
nos processos a fim de realinhá-los ao planejamento.
Para Eisenhardt (1995), as variáveis de controle são estruturas de recom-
pensa, características das tarefas e sistemas de informação.
Existe uma importante ligação entre a estratégia e o controle de gestão.
“A formulação de estratégias é o processo pelo qual se decide a adoção de novas
estratégias. O controle gerencial é o processo pelo qual se decide a implanta-
ção das estratégias e a obediência a elas” (ANTHONY; GOVINDARAJAN,
2002, p. 38). O processo de formulação de estratégias envolve apenas uma
parte da organização; já o controle gerencial envolve toda ela e obedece às
estratégias, usando, para isso, o controle de tarefas.
– 12 –
Controle gerencial
Os controles estratégicos também são denominados controles organiza-

cionais e constituem o sistema de decisões de gestores de topo, que controla o
desempenho e os resultados da organização como um todo a partir das infor-
mações do ambiente externo e interno (CHIAVENATO, 2010).
O controle gerencial “é um dos vários tipos de atividades de plane-
jamento e controle que ocorrem em uma organização” (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2002, p. 33) e se encaixa entre a formulação da estraté-
gia e o controle de tarefas. A formulação da estratégia se concentra no longo
prazo, e o controle de tarefas, que é de cunho operacional, concentra-se no
curto prazo, permeando o controle gerencial entre a formulação estratégica e
o controle das tarefas. O Quadro 4 demonstra as diferenças entre a estratégia
e as funções de controle.
Quadro 4 – Decisões que envolvem funções de controle e do plane-
jamento estratégico.
Formulação de estratégias Controle gerencial Controle de tarefas

Adquirir negócio Adquirir novos produ- Coordenar a entrada
de outro ramo tos ou uma nova marca de pedidos
em linha existente
Entrar em um novo negócio Expandir a fábrica Planejar a produção
Adotar vendas por Definir orçamento Encomendar comer-
mala direta de publicidade ciais de TV
Alterar o índice de Contratar um novo Gerir os fluxos de caixa
endividamento empréstimo
Adotar uma política Implementar programa de Manter registros de pessoal
afirmativa de ação recrutamento de minorias
Delinear uma política de Determinar níveis Pedir itens faltantes
especulação com estoques de estoques
Determinar a magnitude Controlar a organi- Executar projetos
e a direção da pesquisa zação da pesquisa de pesquisa
Fonte: ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002, p. 41.
Com esse quadro, podemos observar que, mesmo partindo do mesmo
ponto, as decisões de cunho estratégico têm caráter mais permanente e
impacto no longo prazo; as decisões que envolvem o controle de tarefas são
– 13 –
pontuais e de curto prazo; e o controle gerencial medeia questões de curto

e longo prazo. O controle gerencial é limitado pela estratégia e faz uso do
controle de tarefas para consecução de seus objetivos. O cerne do processo
de controle gerencial são os centros de responsabilidade.
1.2 Ambiente do controle gerencial

Sistemas de controle gerencial são instrumentos de atuação direcionados
pelas estratégias, que são específicas para cada organização, e, portanto, exi-
gem controles diferenciados que atendam a essas particularidades: “estratégias
diferentes requerem diferentes prioridades de tarefas, diferentes fatores essen-
ciais para o sucesso e diferentes capacidades, perspectivas e comportamentos”
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002, p. 87). A estratégia é, portanto, o
ambiente no qual se desenvolve o controle gerencial.
Maximiano (2009) afirma que a estatégia para todos os tipos de orga-
nização foi estabelecida como disciplina na década de 1960. Ao final dos
anos de 1970, consolidou-se como conceito de administração estratégica o
processo que compreende o planejamento e a implementação da estratégia. A
estratégia originou-se nas atividades de executivos como Alfred Sloan e Pierre
Du Pont e, no meio acadêmico, teve como marco a obra de Alfred Chandler,
em 1962.
Para Chandler (1962), estratégia é a determinação das metas e dos obje-
tivos de longo prazo de uma organização para a subsequente adoção de ações
e alocação de recursos para consecução de seus objetivos.
Nessa esteira, Ansoff (1965) trabalha com a estratégia em um horizonte
de longo prazo e estuda as forças (Strenghts), fraquezas (Weaknesses), opor-
tunidades (Opportunities) e ameaças (Threats), chegando à Matriz SWOT
como peça do planejamento estratégico (MAXIMIANO, 2009).
Miles et al. (1978) discutem a escolha estratégica, afirmando que a ges-
tão escolhe um domínio ou ambiente em que a organização vai operar e, a
partir disso, adapta suas estratégias. Porter (1980) baseia sua análise nas cinco
forças competitivas enfrentadas por todas as organizações. Para ele, a estraté-
gia deve basear-se na diferenciação, na liderança, em custos ou no foco.
– 14 –
Controle gerencial
A estratégia especifica como uma organização combina suas capacidades

internas com as oportunidades de mercado, a fim de alcançar seus objeti-
vos (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2004). A estratégia é o conjunto
de decisões de longo prazo, que envolve o comprometimento de recursos
organizacionais para ação concreta sobre o ambiente competitivo, visando ao
desempenho da organização por meio do alcance de determinados objetivos
(DIEHL, 2004).
A estratégia, para Porter (1996), integra o conjunto de atividades de
uma empresa que a leva a fazer escolhas de posicionamento competitivo. Seu
sucesso depende de se conseguir fazer bem muitas coisas e de modo integrado.
Se não houver adaptação entre as atividades, a estratégia não se diferencia das
demais organizações e não se sustenta.
Apesar de todas as definições para estratégia encontradas na literatura
de negócios, há alguns pontos comuns, como: a estratégia diz respeito tanto
à organização como ao ambiente; sua essência é complexa; afeta o bem-estar
geral da organização; envolve questões de conteúdo e de processo; não é pura-
mente deliberada; existe em níveis diferentes; e envolve vários processos de
pensamento (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).
Embora haja toda essa diversidade de definições para estratégia, Anthony
e Govindarajan (2002) afirmam que há um consenso entre os autores das
áreas organizacionais de que a estratégia descreve a direção geral em que
uma organização planeja mover-se para alcançar seus objetivos. As estratégias
podem ser corporativas, aplicadas de forma geral à toda organização, e tam-
bém por unidades, nesse caso subordinadas à estratégia geral.
1.3 Centros de responsabilidade

Centro de responsabilidade, para Anthony e Govindarajan (2002), é
cada unidade da organização sob responsabilidade de um executivo, disposto
hierarquicamente e com objetivos que auxiliam na implementação da estraté-
gia. Stoner e Freeman (1991) afirmam que qualquer unidade organizacional
que está sob comando de um gestor é um centro de responsabilidade e todos
os centros utilizam recursos de diversas naturezas para produzir algo.
– 15 –
Normalmente as empresas têm organizado cargos e responsabilidades

em um organograma, tradicionalmente disposto em forma de pirâmide, de
modo que seja possível visualmente entender a cadeia de comando e sua
respectiva responsabilidade. Segundo Hansen e Mowen (2001), centro de
responsabilidade consiste em um segmento de uma empresa cujo gestor é
responsável por um conjunto específico de atividade. São quatro os tipos de
centro de responsabilidade, a saber:
Quadro 5 – Centros de responsabilidade.
Centros Atribuição Exemplo

Custos Custos Montagem ou acabamento.
Receita Vendas Departamento de marketing estabelece
os preços e as vendas projetadas.
Resultado Receitas e Gestor da fábrica com responsabilidade de pre-
custos cificar e comercializar o produto que fabrica.
Investimento Receitas, custos Gestores de divisões detêm responsabilidade sobre
e investimentos investimentos, sobre produção e custos, entre outros.
Fonte: HANSEN; MOWEN, 2001, p. 317. Adaptado.
Os centros de responsabilidade não estão isolados uns dos outros, de
maneira que cada decisão tomada pode afetar os demais centros, direta
ou indiretamente.
Cada centro de custo possui sua métrica específica e análise de desem-
penho. Por isso, os gestores precisam estar informados não apenas de seus
centros de custos, mas também dos demais, pois esses interagem. Os centros
de custos podem variar em tamanho, podendo ser um departamento, uma
unidade fabril ou agrupar vários outros centros. No entanto, eles representam
a menor unidade de agrupamento de custos.
Stoner e Freeman (1991) exemplificam que os centros de receita podem
ter sua métrica estabelecida em termos monetários, mas de forma indepen-
dente de seu custo, pois esses centros não são responsáveis pela formação do
– 16 –
Controle gerencial
preço do produto. Esses centros devem ter seu desempenho medido pelos
pedidos que forem convertidos em vendas ou, ainda, pela visualização do
desempenho dos vendedores individualmente.
No centro de resultado, o gerente da unidade tem responsabilidade para
alterar decisões que afetam os custos e as receitas e, por conseguinte, os lucros.
É criado sempre que uma unidade organizacional tem a responsabilidade de
gerar lucros. Centros de lucros ou de resultados podem ser departamentos ou
um produto; assim, o gerente de um centro de resultado não toma decisões
sobre ativos fixos em seu centro, e o lucro operacional é resultado da medida
de desempenho gerencial, devendo ser comparado com valores orçados para o
período. Nos centros de resultados, o desempenho será medido pela diferença
entre as receitas e despesas; já em um centro de investimento, o gerente da
unidade, além de controlar seus custos e receitas, responde pelos investimen-
tos em ativos. Dessa forma, o lucro operacional é uma importante parte do
relatório desse centro, porém outras medidas de desempenho são necessárias,
tais como taxa de retorno de investimento e abordagem de lucro residual
(WAREEN; REEVE; FESS, 2008). Os centros de investimentos têm seu
controle direcionado à medição de valores monetários dos insumos e produ-
tos e seus comportamentos em termos de produtividade.
Hansen e Mowen (2001, p. 318) inferem que a responsabilidade impõe
a prestação de contas e a mensuração de desempenho, o que significa que
resultados reais são comparados com resultados esperados ou orçados. Esse
sistema de responsabilidade pela prestação de contas e avaliação de desem-
penho, frequentemente é denominado de contabilidade por responsabilidade,
devido às medidas contábeis e aos relatórios envolvidos nesse processo.
A contabilidade por responsabilidade é uma importante fonte de infor-
mação para os gestores de uma unidade de negócio e atende à função de
avaliação e controle de suas áreas de responsabilidade; consiste em medir e
relatar os dados operacionais de um centro de responsabilidade (WAREEN;
REEVE; FESS, 2008).
– 17 –
Ampliando seus conhecimentos
Controle gerencial
(NASCIMENTO, 2006, p. 2-5)
Para efeitos deste trabalho o termo controle gerencial e con-

trole de gestão serão utilizados como sinônimos.
Diversos estudiosos têm definido o controle de gestão.
Anthony e Govindarajan (2002, p. 34) dizem que “o con-
trole gerencial é o processo pelo qual os executivos influen-
ciam outros membros da organização, para que obedeçam
às estratégicas adotadas.” Horngren; Foster e Datar (2000,
p 636) afirmam que “sistema de controle gerencial é o meio
de se obter e utilizar a informação, para ajudar e coordenar as
decisões de planejamento e controle em uma organização e
para orientar o comportamento do empregado”. Dessas defi-
nições, emergem duas características comuns:
22 O controle gerencial deve contribuir para o alcance dos
objetivos e das estratégias empresariais;
22 Deve orientar o comportamento das pessoas para o
propósito almejado. O propósito de direcionamento
da ação humana reveste o controle gerencial de uma
dimensão comportamental. Isto implica na consideração
desta variável no projeto e utilização destes sistemas.
Estas questões abarcam o problema da congruência de
objetivos da entidade com os membros da organização,
a motivação, a definição de incentivos salariais e os
aspectos políticos do controle.
Outro aspecto é que o controle gerencial é distinto do ope-
racional, pois este se refere ao controle de tarefas específicas,
divisíveis, realizadas na rotina da organização. Nos últimos
– 18 –
Controle gerencial
anos, diversos estudiosos têm avaliado a qualidade e eficácia

de sistemas de controle gerencial.
Bryant, Jones e Widner (2004) analisaram, através de estudo
inovador com 125 firmas, a relação entre utilização de sistemas
de medição de desempenho múltiplo, mais particularmente o
balanced scorecard, com a criação de valor organizacional.
Verificaram uma alta correlação entre habilidade de funcioná-
rios com medidas de satisfação de cliente e taxa de introdução
de novos produtos. O estudo sugere que os benefícios das
medidas múltiplas são potencializados com a utilização de pla-
nos de incentivos para os gestores.
Widner (2004) através de survey com 107 respondentes,
realizou estudo com base na economia do custo de transa-
ção e a teoria da contingência para investigar o efeito do
capital estratégico humano no desenho dos sistemas de ava-
liação de desempenho.
Outros estudos empíricos abordam demais questões tais como
relação entre medidas não financeiras específicas com os resul-
tados contábeis da firma, bem como aspectos do sistema de
incentivos e estratégia (ITNER, LARCKER e RANDALL,
2003; LIPE e SALTERIO, 2000; SMITH, 2002; GERDIN,
2005; MOERS, 2005).
Características das informações de

controle gerencial
Tradicionalmente, estas informações têm sido de natureza
financeira. No entanto, recentemente diversos pesquisadores
(Johnson e Kaplan, 1993) e profissionais têm disseminado a
importância da utilização de informações de caráter não finan-
ceiro nos sistemas de contabilidade gerencial.
O raciocínio subjacente a estes argumentos é que as infor-
mações de natureza financeira representam o resultado do
processo de gestão. Neste sentido, estes indicadores não
– 19 –
colaboram para a melhoria do processo, pois não contribuem

para localização dos problemas existentes. As informações de
caráter não financeiras incluem itens como tempo, qualidade,
motivação e habilidade dos funcionários.
Aspectos comportamentais do contro-

le de gestão
Martinewnski e Gomes (2000) ressaltam a dimensão com-
portamental do controle de gestão quando afirmam que o
objetivo precípuo do controle gerencial é estimular as pessoas
a atuarem de forma mais adequada ao alcance dos objetivos
da organização.
No mesmo sentido, Anthony e Govindarajam (2002) apre-
sentam o controle gerencial como “um processo pelo qual os
executivos influenciam outros membros da organização, para
que obedeçam às estratégias adotadas”.
Os tipos de comportamentos a serem estimulados pelo controle
gerencial são a congruência de objetivos dos indivíduos com
os da organização (ANTHONY e GOVINDARAJAM,
2002) e o aprendizado (ATKINSON et al, 2000).
Congruência de objetivos
Os sistemas de controle gerencial devem estimular a con-
gruência de objetivos, ou seja, contribuir para que os exe-
cutivos atuem de acordo com as metas estabelecidas pela
organização (HORNGREN; FOSTER e DATAR, 2000).
Anthony e Govindarajan (2002) classificam os fatores que
promovem a congruência de objetivos em fatores formais e
fatores informais. Os fatores formais compreendem os pró-
prios sistemas de controle gerencial além dos regulamentos
normativos. Os fatores informais correspondem a processos
que afetam o comportamento das pessoas nas organizações
e que devem ser observados na engenharia dos sistemas
– 20 –
Controle gerencial
formais. A estes elementos correspondem a ética, a cultura, o

estilo de gerenciamento, a organização informal a percepção
e comunicação e cooperação e conflito (ANTHONY e
GOVINDARAJAN, 2002).
A ética corresponde aos parâmetros de comportamento da
sociedade. Estas condutas fornecem o pilar de comportamento
geral a ser adotado pelas pessoas. Lisboa (1996, p. 25) afirma
que “a ética ou moralidade das pessoas ou grupos não consiste
meramente no que elas fazem costumeiramente, mas no que
elas pensam que é correto fazer”.
A cultura organizacional é descrita por Chiavenato (1999,
p. 172), como “as normas informais e não escritas que orien-
tam o comportamento dos membros de uma organização no
dia a dia e que direcionam suas ações para a realização dos
objetivos organizacionais”. A cultura também é citada por
Gomes e Amat (1995) como um elemento identificador
do indivíduo com a organização. Na eficiência dos siste-
mas de controle gerencial, a cultura reveste-se de um fator-
-chave. Duas organizações podem possuir os mesmos siste-
mas formais, no entanto um desempenho adequado destes
sistemas será em função do tipo de cultura predominante
(ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2002).
O estilo de gerenciar dos executivos é citado por Anthony e
Govindarajan (2002) como “o fator interno com mais forte
impacto no controle gerencial”. Segundo o autor, a visão que
os executivos possuem sobre o controle reflete diretamente
no comportamento dos empregados, contribuindo para a
aderência dos sistemas propostos.
Além das estruturas formais, as organizações também são
estruturadas através de modelos informais. Segundo Wright;
Kroll e Parmelll (2000, p. 364), às organizações informais
correspondem as “relações e interações interpessoais que
naturalmente se desenvolvem quando os indivíduos dos
– 21 –
grupos são postos em contatos com uns com os outros”. Esta

organização informal irá proporcionar o ambiente em que o
sistema de controle irá atuar. Os objetivos destes sistemas
serão atingidos, dependendo de como ocorre esta interação
e da forma como o controle considera esta variável.
[...]
Atividades
1. No que se diferenciam os controles formais dos informais?
2. No que consiste o controle gerencial?
3. O que é centro de responsabilidade?
– 22 –
2
Planejamento
O planejamento é a organização de um plano ou de um

objetivo, além de ser o estabelecimento de meta com o propósito
de atingir determinado desempenho. Já o planejamento estratégico
pode ser entendido como o caminho a ser percorrido pela gestão
da empresa para que os objetivos e as metas sejam atingidos. Dessa
forma, a visão da empresa é estabelecida. Conforme Kotler (1992,
p. 63), “planejamento estratégico é definido como o processo geren-
cial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os obje-
tivos e recursos das empresas e as mudanças e oportunidades de
mercado”. Portanto, podemos entender o planejamento estratégico
como um processo gerencial, uma importante ferramenta de gestão,
a qual permite que a empresa alcance seu objetivo principal.
Ao contextualizarmos a importância do planejamento estratégico no

cotidiano empresarial, percebemos a necessidade de a empresa definir sua
visão e meta para que seja estabelecido um plano na obtenção dos recursos
suficientes para se atingir o desempenho pré-estabelecido. Vale ressaltar que
o planejamento deve levar em conta toda a empresa, tanto a parte tática
quanto a operacional. Para a elaboração do planejamento estratégico do
negócio da empresa devemos levar em conta: a visão, a missão, os ambien-
tes (externo e interno), a situação, as metas, os objetivos, a formulação da
estratégia e o feedback.
2.1 Natureza do planejamento estratégico

O trabalho do gestor não se restringe ao presente, ele precisa projetar
cenários e visões do futuro, para tanto precisa tomar decisões que configu-
rem e reconfigurem continuamente a sua organização. Assim, o gestor precisa
saber quais são os objetivos da organização e manter sua tomada de decisão
alinhada com esses objetivos (CHIAVENATTO, 2010).
O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um
conjunto de providências que devem ser tomadas pelo gestor para que as
organizações consigam se adequar às incertezas, corrigir rumos mediante
diversas variáveis e fatores, com intuito de atingir seus objetivos. Pressupõe
um conjunto de tomada de decisões, antes, durante e depois da elaboração
e da implantação dos planos para a organização (OLIVEIRA, 2007).
Anthony e Govindarajan (2002, p. 382) posicionam o conceito de
planejamento estratégico em relação à estratégia, os autores inferem que a
“formulação da estratégia é o processo pelo qual se decide desenvolver uma
estratégia; o planejamento estratégico é o processo pelo qual se decide como
implementar uma estratégia”. Já o plano estratégico é o documento que des-
creve a forma com que as estratégias devem ser implementadas.
O planejamento estratégico é uma importante ferramenta de gestão e
é definido conceitualmente por diversas formas. O Quadro 1 condensa as
principais definições de planejamento estratégico.
– 24 –
Planejamento
Quadro 1 – Conceito de planejamento estratégico.
Corresponde a um processo contínuo, sistemático,

Drucker (1977) organizado e capaz de prever o futuro, de maneira
a tomar decisões que minimizem riscos.
Como um projeto empresarial propício, o qual ajusta as várias
Galbraith (1977) áreas entre si e ao ambiente, com o propósito
de atingir objetivos estratégicos.
Dimensão dos aspectos internos e externos, como
Mintzberg (1979) imprescindíveis ao processo de estabelecimento
de estratégias e objetivos para a empresa.
Processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação
Kotler (1999) razoável entre os objetivos e recursos da empresa
e as mudanças e oportunidades de mercado.
Maximiano Consiste em estruturar e esclarecer os caminhos que a organi-
(2009) zação pretende seguir para alcançar os objetivos estipulados.
Trata-se de um conjunto de ferramentas que por si só não
Oliveira (2007) são suficientes, mas quando incluímos os planejamentos táti-
cos e operacionais, passa a ser uma ótima ferramenta para
implementar o pensamento estratégico da organização.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Anthony e Govindarajan (2002) apontam que há 50 anos o planeja-
mento estratégico não era realizado de forma sistemática e coordenada pela
maioria das empresas. Os primeiros esforços por sua implantação resultaram
em fracasso, pois eram adaptações de sistemas orçamentários, os dados eram
pormenorizados, e a compilação era realizada por assessorias externas, em que
a maior parte do tempo se dedicava ao preenchimento de formulários, com
caráter burocrático e embasado em decisões individuais, que na prática não
produziam efeito.
Nesse sentido, Oliveira (2007) aponta alguns aspectos do planejamento
estratégico: o primeiro é que o planejamento diz respeito a implicações futu-
ras de decisões presentes, a segunda é que deve ser visualizado como um pro-
cesso composto de ações inter-relacionadas e interdependentes que visam ao
alcance de objetivos previamente estabelecidos, objetivos esses que podem
– 25 –
variar, dependendo das condições ambientais e, por fim, que o processo de

planejamento é muito mais importante que o resultado final.
Para Maximiano (2009), um processo sistemático de planejamento
estratégico é uma sequência de análises e decisões que compreende as etapas:
22 Analisar a situação estratégia da organização, ou seja, onde estamos
e como chegamos até esse ponto.
22 Verificar o ambiente externo, identificando quais são as oportuni-
dades e ameaças.
22 Analisar o ambiente interno, levantando os pontos fortes e fracos.
22 Definir o plano estratégico, que envolve saber para onde devemos
ir e o que devemos fazer para chegar lá.
Tem como propósito desenvolver processos, técnicas e atitudes admi-
nistrativas que possibilitem avaliar as implicações futuras de decisões pre-
sentes em função dos objetivos traçados; o resultado do exercício sistemático
do planejamento é a redução da incerteza envolvida no processo decisório
(OLIVEIRA, 2007).
Conforme a abordagem conceitual, verificamos a importância do pla-
nejamento estratégico para a empresa. Para tanto, existe a necessidade de a
empresa observar as seguintes etapas para a implantação:
22 definição de visão;
22 missão;
22 análise de ambientes (externos e internos);
22 definição de metas;
22 esclarecimento de objetivos;
22 formulação de estratégias; e
22 retorno ou feedback.
Alguns princípios devem ser observados no processo de elaboração do
planejamento estratégico. O planejamento deve sempre visar aos objetivos
máximos da organização, deve ser precedente em relação às funções admi-
nistrativas de organização, direção e controle. Pode provocar uma série de
– 26 –
Planejamento
modificações nas características e atividades da organização gerando maior

influência e abrangência, e deve procurar maximizar os resultados e minimi-
zar as deficiências (OLIVEIRA, 2007).
A Figura 1 ilustra o passo a passo da implantação do planejamento estratégico.
Figura 1 – Fluxo da implantação do planejamento estratégico
Análise do
ambiente externo
(oportunidades
e ameaças)
Missão do Estabelecimento Formulação Elaboração Feedback e
negócio Análise SWOT Implementação
de metas de estratégias de programas controle
Análise do
ambiente interno
(forças e fraquezas)
Fonte: KOTLER, 1999, p. 92.

A Figura 1 ilustra as etapas da implantação do planejamento estratégico
e o Quadro 2 consiste em cada uma dessas etapas:
Quadro 2 – Definição das etapas de planejamento estratégico.
Visão Corresponde ao que a empresa pretende fazer e se tornar.

Missão Uma visão clara do que a empresa oferece aos seus clientes.
Análise de ambiente Análise de concorrentes, fornecedores, clientes, gover-
nos, sindicatos e outros. Afinal, analisa os grupos, os
quais podem influenciar na concorrência da empresa.
Metas Algo a ser alcançado.
Objetivos A conversão da visão e missão da empresa em
objetivos de desempenho específico.
Estratégias Ações com o propósito de reforçar a posição da
empresa no mercado em que está inserida.
Feedback Retorno aos colaboradores da avaliação das tarefas realizadas.
Fonte: Elaborado com base em PEIXE, 2015.
– 27 –
Diante da definição das etapas do planejamento estratégico, a empresa

pode seguir um caminho para a implantação e posicionamento estratégico. A
partir daí, devemos pensar no planejamento estratégico, tático e operacional.
2.2 Posicionamento estratégico

O posicionamento estratégico refere-se às ações que a organização ado-
tará com intuito de alcançar seus objetivos. O planejamento nas organizações
pode ser entendido melhor com a divisão do planejamento em: estratégico,
tático e operacional:
22 Estratégico: é uma forma de pensar na empresa como um todo.
Portanto, podemos entendê-lo como um método que permite
analisar o ambiente da empresa, para verificar a possibilidade de
realizar as metas e os objetivos da empresa. Para Oliveira (2007),
ao procurarmos entender o planejamento estratégico devemos pen-
sar em um processo administrativo, o qual permite estabelecer a
melhor direção, como norte para a empresa, com o foco na otimi-
zação do grau de fatores externos – não controláveis – e atuando de
forma inovadora e diferenciada.
22 Tático: trata-se da análise de apenas uma área da empresa, e não do
todo, com base nos objetivos e metas desdobrados do planejamento
estratégico. Assim, temos objetivos e metas específicos para determi-
nado setor ou área da organização.
22 Operacional: podemos entender as atividades do dia a dia da
empresa, realizadas com o propósito de atingir metas imediatas,
ou seja, os resultados. Com esta ferramenta, o planejamento
pode ser diário, semanal ou mensal, conforme pré-estabelecido
pela empresa.
– 28 –
Planejamento
Figura 2 – Etapas do planejamento estratégico.
Nível estratégico
Nível tático
Nível operacional
Fonte: KOTLER, 1999, p. 84.

Entre as etapas (definição de visão, missão, análise de ambientes, defini-
ção de metas, esclarecimento de objetivos, formulação de estratégias e retorno
ou feedback) do planejamento estratégico, devemos escolher ou formular a
estratégia a ser estabelecida pela empresa. Para essa etapa da gestão empre-
sarial temos algumas opções, como as forças competitivas da empresa e as
estratégias genéricas.
2.3 Forças competitivas

Para alcançar a vantagem competitiva é necessário o estudo de todas
as atividades da empresa e de como essas interagem. Mesmo que se tenha
uma cadeia de fatores atrativos aos clientes, se a estratégia competitiva não
for bem arquitetada, os esforços descoordenados podem não conduzir aos
objetivos desejados.
Para Porter (1996, p. 61) “a eficiência operacional e a estratégia são
ambas essenciais ao desempenho excelente que é, afinal, o objetivo princi-
pal de qualquer empresa, mas ambas funcionam de maneira diferente”. Para
superar os concorrentes, uma empresa tem de oferecer maior valor aos con-
sumidores ou criar esse valor por meio de custos mais baixos; ou, então, fazer
– 29 –
ambos. Ter eficiência operacional é exercer, de forma superior, atividades

semelhantes às dos concorrentes. As diferenças na eficiência operacional entre
as empresas são marcantes. Algumas empresas conseguem obter mais recursos
e nesse sentido conseguem se diferenciar.
Conforme Ribeiro (2005), “a busca de uma posição competitiva e
inovadora é absolutamente importante para o desenvolvimento de uma
empresa. Uma estratégia que se atenta no alcance da competitividade visa
estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determi-
nam a concorrência”.
Segundo Porter (1986, p. 23), uma empresa pode avaliar a sua atrati-
vidade no mercado por meio das cinco forças competitivas que dirigem a
concorrência na indústria: ameaças de novos entrantes; ameaça de produ-
tos ou serviços substitutos; poder de negociação dos compradores; poder de
negociação dos fornecedores; e rivalidade entre as empresas existentes.
Figura 3 – Forças competitivas.
Novos entrantes
Ameaça de novos
entrantes
Poder de Poder de
barganha dos Competidores na indústria barganha dos
fornecedores clientes
Fornecedores Clientes
Intensidade na rivalidade
Ameaça de
produtos
substitutos
Produtos substitutos
Fonte: PORTER, 1986, p. 23.
– 30 –
Planejamento
As cinco forças competitivas, segundo Porter (1986), compreendem os

entrantes potenciais, a pressão dos produtos substitutos, o poder de negocia-
ção dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a intensidade
da rivalidade entre os concorrentes existentes. O autor descreve cada uma das
forças competitivas (RIBEIRO, 2005):
1. Os entrantes potenciais – são definidos como as novas organi-
zações que trazem nova capacidade e o desejo de ganhar parcela
de mercado. Com a entrada dessas organizações, os preços podem
cair ou os custos dos demais participantes podem ser inflacionados,
reduzindo, desse modo, a rentabilidade.
2. A pressão dos produtos substitutos – a maioria das organizações
mantém a competição no mercado por meio de produtos substitu-
tos. Tais produtos determinam para as empresas os preços que elas
podem fixar para alcançar seu lucro. Para tanto, as empresas esta-
belecem produtos substitutos que diminuam os retornos potenciais
de uma indústria.
3. O poder de negociação dos compradores – faz com que cada grupo
de compradores goze de poder e realize uma competição com a indús-
tria, com o objetivo de fazer com que os preços baixem. Ademais, os
compradores fazem trocas com as indústrias para alcançarem uma
qualidade melhor, conseguirem mais serviços e, desse modo, fazem
com que os concorrentes fiquem uns contra os outros.
4. O poder de negociação dos fornecedores – as empresas precisam
formular uma estratégia que inclua no preço do produto os aumen-
tos de custos para não perder a sua rentabilidade, ou boa parte dela,
tendo em vista o poder de negociação dos fornecedores.
Porter (1986, p. 43) afirma que um grupo de fornecedores pode ser
considerado poderoso se as seguintes condições forem aplicadas: o
grupo é dominado por poucas organizações e é mais concentrado
do que a indústria para a qual vende; vende para compradores frag-
mentados e, por isso, tem capacidade de exercer influência maior
– 31 –
em preços, qualidades e condições; a indústria em questão não é

um cliente importante para o grupo de fornecedores; os fornecedo-
res vendem para várias indústrias e uma delas não representa uma
fração significativa das vendas.
Não se pode esquecer que a mão de obra também deve ser conside-
rada como um fornecedor. Hoje muitas empresas contam com fun-
cionários que geram uma grande rentabilidade. Além desse fator, é
importante salientar também o poder dos fornecedores que sempre
contam com mudanças e quase sempre a empresa não consegue ter
controle dessas mudanças.
5. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes –
assume a forma corriqueira de disputa por posição com o uso de táti-
cas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução
de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente.
Uma empresa pode usar mais de uma estratégia das que foram apre-
sentadas para obter êxito, mas esse fato é raro. As estratégias genéricas são
um meio eficaz de a indústria conseguir superar seus concorrentes, mas além
de aplicá-las é necessário que a organização tenha apenas um alvo primário
(RIBEIRO, 2005).
Por fim, cabe-nos ressaltar como estratégia a liderança em custo (preço),
em que os custos dos produtos são cuidadosamente acompanhados, havendo
um gerenciamento de qualidade e buscando-se a posição de menor custo na
indústria. Outra estratégia que merece destaque é a diferenciação do pro-
duto, em que se trabalha com produtos ou serviços únicos, visando à melhor
qualidade, ao melhor desempenho ou à oferta de características únicas que
justifiquem preços mais altos dos produtos. É preciso analisar os segmentos
de demanda, como grupos de clientes, linha de produtos ou região geográfica,
para determinar o foco dessa diferenciação no mercado (RIBEIRO, 2005).
Por sua vez, as estratégias genéricas de Porter podem ser consideradas
mecanismos de sustentação no mercado ou ferramentas de avaliação de forças
diante dos concorrentes.
– 32 –
Planejamento
Figura 4 – Estratégias genéricas de Porter.
Vantagem estratégica
Unicidade observada
Posição de baixo custo
pelo cliente
No âmbito
indústria
de toda a
Diferenciação Liderança de custo total

Alvo estratégico
Apenas um
segmento
Foco/enfoque
Fonte: PORTER, 1991, p. 53. Adaptado.

A seguir apresentamos uma descrição mais detalhada dessas três estraté-
gias genéricas:
1. A liderança no custo total, segundo Porter (1986), foi
a primeira estratégia que se tornou bastante comum nos anos 70
devido à população do conceito da curva de experiência, consiste em
atingir a liderança no custo total em uma indústria através de um
conjunto de políticas funcionais orientadas para este objetivo básico.
A liderança no custo exige a construção agressiva de instalações em
escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela
experiência; um controle rígido do custo e das despesas gerais, que
não seja permitida a formação de contas marginais dos clientes; e a
minimização do custo em áreas com P&D, assistência, força de ven-
das, publicidade, etc. (PORTER, 1986, p. 50)
Essa estratégia, como as outras, ressalta a prioridade ao custo baixo.

Apesar das forças competitivas, a empresa que conseguir manter
um custo baixo pode se defender dos seus concorrentes, além disso,
– 33 –
essa situação lhe proporciona retornos acima da média. Segundo

Porter (1986),
os fatores que levam a uma posição de baixo custo em geral também
proporcionam barreiras de entrada substanciais em termos de eco-
nomia de escala e vantagens de custo. Finalmente, uma posição de
baixo custo em geral coloca a empresa em uma posição favorável em
relação aos produtos substitutos de seus concorrentes na indústria.
(PORTER, 1986, p. 50)
2. A diferenciação, segundo Porter (1986, p. 51), é uma abordagem

que traz um “conceito de inovação, procurando lançar na indústria
um produto ou serviço diferente ou até mesmo único, daqueles que
já estão na indústria”.
Nessa estratégia, para manter a vantagem e alcançar grandes retor-
nos sobre os seus concorrentes, o produto conta com clientes fiéis
para consumi-lo, pelo fato de ser diferenciado e direcionado. Nesse
caso a posição estratégica é estabelecida de maneira defensável sobre
as cinco forças competitivas.
Como o produto é único, as margens de lucro podem ser aumenta-
das, não havendo necessidade de a indústria optar por uma posição
de custo baixo.
Segundo Porter (1986, p. 52), “atingir a diferenciação pode, às vezes,
tornar impossível a obtenção de uma alta parcela de mercado. Em
geral requer um sentimento de exclusividade que é incompatível com
a alta parcela de mercado”.
3. O enfoque, segundo Porter (1986, p. 52), define-se como a última
estratégia genérica e o seu objetivo é “enfocar um determinado
grupo de comprador, um segmento da linha de produtos, ou um
mercado geográfico; como com a diferenciação, o enfoque pode
assumir diversas formas”.
Embora as estratégias de baixo custo e de diferenciação tenham
o intuito de atingir os seus objetivos no âmbito de toda a indús-
tria, toda a estratégia de enfoque visa atender muito bem o alvo
determinado, e cada política funcional é desenvolvida levando em
conta esse fator. A estratégia de enfoque busca atender o seu alvo
– 34 –
Planejamento
estratégico mais agressivamente do que os seus concorrentes, e tam-

bém acaba ressaltando a diferenciação do seu produto e introduz
custos mais baixos.
Porter (1986, p. 52 e 53) afirma que “mesmo que a estratégia de
enfoque não atinja baixo custo ou diferenciação do ponto de vista
do mercado como um todo, ela realmente atinge uma ou ambas as
posições em relação ao seu estreito alvo estratégico”.
Não se pode deixar de ressaltar que a estratégia de enfoque pode
obter grandes retornos para organização. Esse enfoque permite que a
empresa tenha uma posição de baixo custo com seu alvo estratégico,
alta diferenciação, ou ambos.
As tomadas de decisão sobre o posicionamento que as organizações vão
utilizar determinam não apenas quais as atividades que uma empresa exer-
cerá, mas como as desenhará, e também como as atividades se relacionarão
entre si (PORTER, 1996).
Ainda segundo Porter (1986, p. 55), existem as indústrias que se posi-
cionam no meio termo, dessa forma
as três estratégias genéricas são métodos alternativos viáveis para lidar
com as forças competitivas. O contrário da exposição prévia é que
a empresa fracassando em desenvolver sua estratégia em ao menos
uma das três direções torna-se uma empresa que fica no meio termo,
encontrando-se em uma situação estratégica extremamente pobre.
As consequências principais de uma empresa que se encontra na posição

de meio termo são: perda de rentabilidade e de clientes importantes, renun-
ciando às margens de lucro e a provável perda de negócios importantes, pois
não tem uma cultura empresarial definida e acaba dispondo de um conjunto
conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação.
Segundo Porter (1986, p. 56),
a empresa na posição de meio termo tem que tomar uma decisão
estratégica fundamental. Ou ela adota as medidas necessárias para
alcançar a liderança ou ao menos a paridade de custo, o que em
geral acarreta investimentos agressivos para modernizar e, talvez, a
necessidade de comprar parcela de mercado, ou ela deve orientar-
-se para um alvo determinado (enfoque) ou atingir alguma supre-
macia (diferenciação).
– 35 –
As empresas que se encontram no meio termo às vezes levam muito

tempo para conseguirem sair dessa situação. Além disso, ficam associadas às
três estratégias genéricas, tentando encontrar soluções; essa situação pode
levar a empresa ao fracasso.
Barney (1991) critica o modelo de cinco forças de Porter (1980), afir-
mando que, ao se descrever os atributos de um setor atraente, sugere-se que as
oportunidades sejam maiores e as ameaças menores nesses tipos de indústrias.
Esse modelo coloca pouca ênfase no impacto dos atributos particulares sobre
a posição competitiva de uma empresa. O modelo adota implicitamente duas
hipóteses simplificadoras. Em primeiro lugar, esses modelos ambientais de
vantagem competitiva têm assumido que empresas pertencentes a uma indús-
tria (ou empresas dentro de um grupo estratégico) são idênticas em termos
de recursos relevantes que controlam e as estratégias. Em segundo lugar, esses
modelos assumem que recursos heterogêneos deveriam ser desenvolvidos em
uma indústria ou grupo (talvez entre novos entrantes), que essa heterogenei-
dade é muito curta porque os recursos que as empresas usam para implemen-
tar suas estratégias são altamente móveis.
A estratégia baseia-se em
atividades singulares
(PORTER, 1996, p. 5-6)
Estratégia competitiva tem a ver com ser diferente. Significa

escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades
para distribuir um mix único de valor.
A empresa Southwest Airlines, por exemplo, oferece distân-
cias curtas, custo baixo, serviço ponto a ponto entre cidades
de tamanho médio e aeroportos secundários em grandes cida-
des. A Southwest evita grandes aeroportos e não voa para
lugares distantes. Seus clientes incluem pessoas que viajam
– 36 –
Planejamento
a negócios, famílias e estudantes. As partidas frequentes da

Southwest e suas baixas tarifas atraem clientes que não podem
pagar muito e que, de outra forma, teriam que viajar de ônibus
ou de carro, e viajantes orientados para a comodidade que
selecionariam uma empresa aérea de serviços completos em
outras rotas.
A maior parte dos gerentes descreve posicionamento estra-
tégico em termos de seus clientes: “A Southwest Airlines
atende a clientes que precisam de preço e praticidade/como-
didade”, por exemplo. Entretanto, a essência da estratégia está
nas atividades – escolher realizar atividades diferentemente ou
desempenhar atividades diferentes de suas rivais. Do contrá-
rio, a estratégia é nada mais do que um slogan de marketing
que não resiste à concorrência.
Uma empresa aérea de serviços completos é configurada para
levar passageiros de quase qualquer ponto A para qualquer
ponto B. Para chegar a um grande número de destinos e ser-
vir a passageiros com voos de conexão, as empresas aéreas
de serviços completos empregam um sistema de modelo
hub-and-spoke centrado nos principais aeroportos. Para atrair
passageiros que desejam um conforto maior, oferecem servi-
ços de primeira classe ou de classe executiva. Para acomo-
dar passageiros que precisam mudar de avião, coordenam os
horários e recebem e transferem bagagem. Como alguns pas-
sageiros estarão viajando por muitas horas, as empresas aéreas
de serviços completos servem refeições.
A Southwest, por outro lado, adapta todas as suas atividades
para oferecer um serviço conveniente, de baixo custo, no seu
tipo específico de rota. Através de tarefas rápidas no portão
de apenas 15 minutos, a Southwest consegue manter os aviões
no ar, por mais horas do que suas rivais, e fornecer partidas
frequentes com menos aeronaves. A Southwest não oferece
refeições, poltronas numeradas, transferência de bagagem
entre companhias aéreas ou classes superiores de serviço. A
– 37 –
compra/retirada automatizadas de bilhetes no portão estimula

os clientes a deixarem de lado os agentes de viagem, o que
permite que a Southwest não tenha que dar comissões. Uma
frota padronizada de aeronaves (Boeing) 737 impulsiona a
eficiência da manutenção.
A Southwest assegurou uma posição estratégica única e
valiosa com base em um conjunto de atividades sob medida.
Nas rotas servidas pela Southwest, uma empresa aérea de ser-
viços completos nunca poderia ser tão conveniente ou de
baixo custo.
Ikea, a varejista global de mobiliário, baseado na Suécia, tam-
bém ocupa uma clara posição estratégica. A Ikea visa con-
sumidores de mobília, que sejam jovens e queiram estilo a
preço módico. O que torna este conceito de marketing uma
posição estratégica é o conjunto sob medida de atividades
que o fazem funcionar. Como a Southwest, a Ikea selecionou
executar as atividades de maneira diferente de suas rivais.
Considere a típica loja de mobílias. As salas de exposição exi-
bem amostras da mercadoria. Uma área pode conter 25 sofás;
uma outra exibirá cinco mesas de jantar. Entretanto, esses itens
representam apenas uma fração das escolhas disponíveis para
os clientes. Dezenas de livros que exibem amostras de tecido
ou amostras de madeira ou estilos alternativos oferecem aos
clientes milhares de variedades de produto para escolher. Os
vendedores geralmente acompanham os clientes pela loja, res-
pondendo perguntas e ajudando-os a navegar neste labirinto
de opções. Assim que um cliente faz uma seleção, o pedido
é transmitido para um fabricante terceirizado. Com sorte, a
mobília será entregue na casa do cliente dentro de seis a oito
semanas. Esta é uma cadeia de valor que maximiza a customi-
zação e o serviço, mas o faz a um custo alto.
Por outro lado, a Idea atende clientes que preferem trocar ser-
viços por custo. Em vez de ter um vendedor acompanhando
– 38 –
Planejamento
os clientes pela loja, a Ikea usa um modelo de autosserviço

baseado em mostruários claros, dentro da loja. Em vez de
depender unicamente de fabricantes terceirizados, a Ikea pro-
jeta sua própria mobília modular, de custo acessível, pronta
para montar, condizente com o seu posicionamento. Em
grandes lojas, a Ikea exibe cada produto que vende em cená-
rios parecidos com ambientes reais, para que os clientes não
precisem de um decorador para ajudá-los a imaginar como
juntar todas as peças. Adjacente às salas de exposição mobi-
liadas, encontra-se uma seção de depósito com os produtos
em caixas sobre paletes. Espera-se que os próprios clientes
apanhem e transportem as peças compradas, e a Ikea poderá
até vender-lhes um rack-bagageiro para o carro que poderá ser
devolvido para reembolso na próxima visita.
Embora uma grande parte desta posição de baixo custo venha
do fato de fazer com que os clientes “executem por si mes-
mos”, a Ikea oferece uma série de serviços extras que suas
rivais não oferecem. Creche e recreação para crianças no inte-
rior das lojas é um desses serviços. Horas prolongadas são
outro. Esses serviços estão incomparavelmente alinhados com
as necessidades de seus clientes, que são jovens, não ricos,
provavelmente com filhos (mas sem babá) e, por trabalharem
para viver, requerem a oportunidade de fazer compras em
horas não convencionais.
[...]
Atividades
Essa atividade foi adaptada de Silvério (2003), “Identificação das Forças
e Estratégias Competitivas no Ensino Superior na Região de São José do Rio
Preto”. Assim, ao fazer essa pesquisa, foram abordados os seguintes aspectos:
– 39 –
A questão geográfica: registra em média uma distância de 130 km entre

São José do Rio Preto e as demais cidades dessa região.
A questão cultural: no perfil socioeconômico e cultural dos discentes do
curso de Administração dessa região, mais de 80% deles preferem estudar na
sua própria cidade ou microrregião, podendo se locomover no máximo por
ônibus estudantil ou carros particulares, não tendo que sair do seio familiar
para residir em outras cidades.
Sendo assim, a concorrência direta entre as Instituições de Ensino
Superior (IES) que oferecem o curso de Administração nessa região se dá a par-
tir de quatro IES, localizadas nos municípios de Fernandópolis, Votuporanga,
Jales e Santa Fé do Sul.
Porter (1986) defende que a análise concorrencial de indústria (con-
junto de empresas que oferecem produtos que são substitutos ou similares)
para identificação de estratégias competitivas se dá a partir da identificação
e análise de cinco forças concorrenciais. São elas: ameaça de novos entran-
tes; o poder de negociação dos fornecedores; a pressão de produtos substitu-
tos; o poder de negociação dos clientes e a rivalidade entre os concorrentes.
Portanto, depois de mensurado o grau de cada uma das forças na indústria,
estuda-se a conjuntura concorrencial e identificam-se as estratégias competi-
tivas. Esse modelo clássico de análise concorrencial, a seguir, é aplicado nas
quatro IES pagas da Região de São José do Rio Preto, que oferecem o curso
de Administração (habilitações) e são diretamente concorrentes.
Força 1 – Ameaça de novos entrantes

Para mensurar o grau de influência dessa força, alguns pontos principais
devem ser observados. Entre eles:
22 política governamental;
22 necessidade de capital;
22 experiência de mercado;
22 barreiras tecnológicas.
– 40 –
Planejamento
Força 2 – O poder de negociação dos fornecedores

Os principais fornecedores dessa indústria estudada são os professores. A
sua organização política, o relacionamento de grupo e o cenário concorrencial
nesse setor são os principais pontos considerados para mensuração do poder
de negociação dos fornecedores.
22 organização sindical;
22 profissionais no mercado;
22 tempo de contratação.
Força 3 – O poder de negociação dos clientes
Esse trabalho considera clientes das IES estudadas, somente o seu corpo
discente. Desta maneira, para classificar o seu poder de negociação, alguns
pontos importantes devem ser considerados:
22 alunos ingressantes;
22 opções de curso;
22 cursos on-line;
22 cursos sequenciais e profissionalizantes.
Força 4 – A pressão dos produtos substitutos
Para analisar essa força concorrencial é necessário identificar quais pro-
dutos são de fato substitutos do curso superior. Portanto, segundo os coor-
denadores de curso e o próprio MEC, as alternativas existentes são: cursos a
distância; cursos on-line, cursos sequenciais e profissionalizantes.
Força 5 – A rivalidade entre os concorrentes
Para mensurar o grau de influência dessa força, é necessário analisar
alguns pontos principais:
22 publicidade e propaganda;
22 relação candidato/vaga;
22 indicadores de qualidade do MEC;
– 41 –
22 valor da mensalidade.
Para identificação das estratégias competitivas defensivas à indústria,
primeiramente elencam-se as forças concorrenciais que exercem uma forte
influência, depois analisam-se as causas estudadas e a partir disso definem-se
as estratégias. Assim, as principais considerações correspondem ao seguinte
quadro sobre as forças concorrências do curso de Administração de Empresas
oferecidas pelas IES da região do Noroeste paulista.
Tabela – Grau de influência das forças competitivas.
Forças concorrências Grau de influência

A ameaça de novos entrantes Forte
O poder de negociação dos fornecedores Fraca
O poder de negociação dos clientes Forte
A pressão dos produtos substitutos Fraca
A rivalidade entre os concorrentes Forte
Fonte: SILVÉRIO, 2003.
De acordo com o resultado principal da pesquisa apresentada, responda:
1. Quais são os principais graus de influência em relação à concorrência,

sobre os quais a empresa apresenta menor controle?
2. Quais são os principais graus de influência em relação à concorrência,

sobre os quais a empresa apresenta maior controle?
3. Qual é a principal estratégia competitiva para as IES defenderem-se

das forças de concorrência forte?
– 42 –
3
Orçamentos
Os planos estratégicos contêm alvos embutidos que são

usados para monitorar o cumprimento organizacional das estra-
tégias (SIMONS, 1995). O orçamento é uma das mais antigas
ferramentas utilizadas pelas organizações. Consiste em um plano
gerencial contendo metas de custos e receitas a serem atingidas; é
expresso em termos monetários e tem caráter prescritivo (DIEHL,
2004). O orçamento tem sido tradicionalmente a base central de
controle da maioria das organizações. É um mecanismo capaz de
integrar toda a gama da atividade organizacional em um único
resumo coerente (OTLEY, 1999). E dependendo da atividade que
a organização exerce, são várias as possibilidades de geração de
relatórios para acompanhamento e controle.
3.1 Orçamentos
O orçamento é uma peça gerencial que proporciona à empresa um plano
em termos financeiros. Pode ser utilizado como peça gerencial destinada a
pessoas físicas, organizações não governamentais e empresas públicas.
Stoner e Freeman (1991) afirmam que os orçamentos são demonstrati-
vos formais quantitativos dos recursos financeiros reservados para a execução
das atividades planejadas para determinado período. São meios de planejar
e controlar as atividades em todos os níveis organizacionais. Para Padoveze
(2010), o orçamento é a quantificação de um plano de ação e ajuda a coorde-
nação a implementar um plano.
Para Horngreen, Datar e Foster (2004), o orçamento é uma ferramenta
contábil comum que as empresas fazem uso para controlar e planejar suas ati-
vidades, proporcionando uma medida de resultado das ações planejadas. Ao
planejarem o futuro, os gerentes aprendem e antecipam potenciais problemas, e
com isso podem mitigar esses prejuízos. Os autores complementam que o orça-
mento como medida de desempenho tem um aspecto quantitativo e também
qualitativo, no sentido do cumprimento das metas estabelecidas pelos planos.
O processo de elaboração do orçamento envolve: (1) estabelecer metas
específicas; (2) executar planos para atingimento de metas; e, (3) compa-
rar periodicamente os resultados obtidos com as metas específicas de cada
unidade operacional, bem como as metas da organização como um todo.
A função administrativa do planejamento estabelece as metas futuras,
enquanto que a função administrativa da direção cuida para que as ações
sejam executadas a fim de atingir as metas futuras, e a função de controle
compara periodicamente os resultados reais com as metas estabelecidas
(WARREN; REEVES; FESS, 2008).
Os orçamentos possuem as seguintes características: estimam o poten-
cial de lucros; apresentam-se em termos monetários e não monetários, tais
como unidades vendidas ou produzidas; geralmente são elaborados para o
período de um ano e representam um compromisso gerencial, pois os exe-
cutivos são cobrados por suas metas. Uma vez que o orçamento é aprovado,
só pode ser alterado em condições especiais; o desempenho financeiro real
é comparado com o orçado e as variações são estudadas (ANTHONY;
– 44 –
Orçamentos
O orçamento geral expressa os planos operacionais e financeiros de uma

organização, e é o plano inicial que reflete os impactos das decisões operacionais
e financeiras. As decisões operacionais lidam com o uso de recursos escassos e
as financeiras detalham a forma com que as organizações irão obter fundos para
aquisição desses recursos (HORNGREEN; DATAR; FOSTER, 2004).
O planejamento estabelece as metas específicas para futuras operações.
Um conjunto de metas é sempre necessário para orientar e concentrar ações
individuais e em grupos, e o planejamento motiva os funcionários a se aterem
a elas e também melhora o processo decisório como um todo. Durante o pro-
cesso orçamentário, as opções são identificadas, bem como as oportunidades
para redução de custos (WARREN; REEVES; FESS, 2008).
O plano estratégico utiliza as melhores informações disponíveis e reúne pou-
cos executivos, sendo elaborado com um ano de antecedência. O orçamento é
completado pouco antes do início do exercício, utiliza informações atuais e reúne
executivos de todos os níveis da organização. Cada executivo, responsável por
um centro de responsabilidade, participa da elaboração do orçamento, que pode
determinar valores para finalidades específicas sem a necessidade de aprovação de
um executivo superior; quando todas as peças se encaixam, inconsistências são
detectadas e podem ser resolvidas (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).
O processo orçamentário compreende um aspecto comportamental, pois
são estabelecidas metas individuais e de equipes. Se a meta for considerada
muito elevada ou inatingível, muito fácil ou vaga, ou ainda se gerar conflitos
dentro da organização ou entre os objetivos dos funcionários, pode acarretar
em conflitos de natureza comportamental. Outro aspecto comportamental
relevante dos orçamentos reside na oportunidade de participação dos funcio-
nários em sua elaboração, pois esses podem se sentir mais comprometidos em
seu cumprimento. Quando os orçamentos são inatingíveis, os funcionários
se sentem desmotivados para cumpri-los. Já quando eles são vagos, fáceis ou
elaborados com folga, podem estimular gastos maiores ao fim do período
orçamentário, pois a impressão causada nesse caso é de que, se os recursos
não forem gastos, não serão disponibilizados no próximo período. A situação
de meta conflitante ocorre quando os interesses individuais são diferentes dos
objetivos da empresa e podem ocorrer quando um departamento estabelece
como meta o incremento nas vendas, mas essa meta é conflitante com o obje-
tivo geral de redução de custos (WARREN; REEVES; FESS, 2008).
– 45 –
Maher (2001) aponta para o valor da participação dos empregados na

elaboração dos orçamentos, pois essa medida proporciona o aumento da
motivação dos empregados. Nesse sentido, há uma maior aceitação das metas
fixadas no orçamento, contemplando maior nível de detalhamento das infor-
mações, que serão conhecidas pelos funcionários, relacionando a avaliação de
desempenho com o sistema de penalidades e recompensas. Entretanto, essas
metas serão desconhecidas pela administração.
Horngreen, Datar e Foster (2004) apontam que orçamentos desafiadores
melhoram o desempenho, que a inabilidade de atingir os números orçados é
vista como um fracasso, que as metas devem ser desafiadoras porém alcançáveis,
e que os orçamentos excessivamente ambiciosos aumentam a ansiedade sem
motivação. Os autores inferem ainda que orçamentos com folga são elaborados
quando as organizações utilizam o orçamento como avaliação de desempenho.
Cabe ao departamento superior hierárquico tentar descobrir e elimi-
nar as folgas, porém essa tarefa não é tão fácil de se realizar (ANTHONY;
O orçamento ideal é aquele que se constitui como um desafio, porém
é passível de ser atingido. Se a meta orçada é muito difícil de ser alcançada,
os executivos podem tomar decisões de curto prazo, incompatíveis com as
metas de longo prazo. Metas praticáveis reduzem a tentação de manipulação
de dados pelos executivos a fim de cumprir o orçamento. Se os lucros orçados
têm por base metas praticáveis, estas podem ser divulgadas para o mercado
financeiro com razoável confiança. Um lucro orçado difícil de ser alcançado
implica em metas de vendas otimistas ou pode levar a um comprometimento
exagerado de recursos diante de uma atividade de vendas antecipadas exage-
radas. Por fim, ao se atingir uma meta, é criada uma atmosfera positiva; no
entanto, existe a possibilidade de os executivos não dedicarem maior esforço
após esse atingimento (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).
Ao longo de toda cadeia de valor, o orçamento representa um elemento
essencial na condução da companhia em direção a seus objetivos. É por meio
desse instrumento que a administração transmite suas ideias de maximização
das atividades e que adicionam valor para sua companhia, afetando todas as
– 46 –
Orçamentos
áreas da empresa, desde a pesquisa e o desenvolvimento até os serviços ao

cliente (MAHER, 2001).
Apesar do orçamento ser embasado em projeções, Anthony e Govindarajan
(2002) ressaltam que esse difere de uma projeção em vários sentidos: um orça-
mento é um plano gerencial que trabalha com a hipótese implícita de que pro-
vidências serão tomadas para que a realidade corresponda ao plano aprovado,
enquanto que a projeção é meramente uma previsão daquilo que provavelmente
acontecerá. Em contraste com o orçamento, uma projeção tem as característi-
cas de ser ou não expressa em termos monetários, pode cobrir qualquer lapso
de tempo, seu autor não é responsabilizado pelos resultados, não necessita de
aprovação por gestores de topo, é atualizada após a ocorrência de alterações em
condições ambientais, e não é analisada formal ou periodicamente.
As vantagens de utilizar o orçamento incluem: impulsionar o planeja-
mento e a implementação estratégica de planos; proporcionar uma estru-
tura para avaliação de desempenho; motivar administradores e funcionários;
promover a coordenação e comunicação entre as unidades administrativas
(HORNGREEN; DATAR; FOSTER, 2004).
Os sistemas orçamentários variam entre as empresas em decorrência de
fatores como: estrutura organizacional; complexidade operacional e filosofia
administrativa (WARREN; REEVES; FESS, 2008). Em organizações peque-
nas ou sem separação de unidades, o orçamento completo pode caber em
uma página; em organizações maiores há uma página de resumo e em outras
há detalhes pormenorizados dos dados das unidades. A receita vem sempre
em primeiro lugar, porque os valores de receitas influenciam as estimativas de
muitos itens (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).
3.2 Tipos de orçamentos

Existem vários métodos para desenvolver e estimar orçamentos.
O orçamento de base zero exige que os gestores estimem as vendas, a
produção e outros dados operacionais como se estivessem começando as
operações da estaca zero. Uma abordagem mais comum de elaboração de
– 47 –
orçamentos é utilizar os dados anteriores e atualizar os valores, com resultados

atuais e mudanças esperadas para o ano seguinte, os dois tipos de orçamento
que usam essa abordagem são o orçamento estático e o flexível (WARREN;
REEVES; FESS, 2008).
O orçamento de base zero permite que as organizações vejam suas ativi-
dades e prioridades como se fossem novas. Nesse tipo de orçamento, não são
considerados os períodos anteriores como base para alocação de recursos do
orçamento seguinte; assim, todo administrador precisa justificar cada pedido
de recurso utilizando uma análise de custo-benefício para as principais ativi-
dades da organização. Teoricamente esse tipo de orçamento conduz a uma
melhor priorização dos itens do orçamento e organizações mais eficientes
(STONER; FREEMAN, 1991).
O orçamento geral ou estático tem por base o nível de produção pla-
nejado no início do período orçamentário e as variações são estudadas ao
final do período, não sendo realizados ajustes (HORNGREEN; DATAR;
FOSTER, 2004).
O orçamento estático mostra os resultados esperados de um centro de
responsabilidade para apenas um nível de atividade. Uma vez definido o nível
de atividade, este não deve ser mudado, mas, mesmo que mude, será utilizado
por empresas de serviços e por algumas funções administrativas de empresas
industriais, como: departamento de compras, engenharia e contabilidade.
Uma desvantagem em sua utilização é que não consideram as mudanças nos
níveis de atividades (WARREN; REEVES; FESS, 2008).
A variação de um orçamento estático é a diferença entre um resultado
real e a quantia orçada. Uma variação favorável tem como efeito o aumento
do lucro operacional com relação à quantia orçada e significa que receitas
reais excedem as receitas orçadas, e que custos reais são menores do que os
orçados. Uma variação desfavorável tem o efeito de reduzir o lucro operacio-
nal em relação à quantia orçada, variações desfavoráveis também são chama-
das de variações adversas (HORNGREEN; DATAR; FOSTER, 2004).
– 48 –
Orçamentos
Caso a organização detecte que não há como atingir os volumes orçados,

as peças orçamentárias tendem a perder seu valor no que se refere ao processo
de acompanhamento, controle e análise das variações, bem como a base para
projeções e simulações com os dados orçamentários (PADOVEZE, 2010).
Os orçamentos fixos podem parecer inadequados para situações que
mudam de forma não controlável pelos responsáveis pela elaboração dos
orçamentos (STONER; FREEMAN, 1991). Porém, Maher (2001) ressalta
que a maioria das organizações utiliza o orçamento estático.
No que diz respeito às variações ambientais, em ambientes turbulen-
tos, obedecer rigorosamente às metas orçamentárias é uma tarefa difícil,
assim faz-se necessário que a organização seja flexível para responder ade-
quadamente às mudanças, sem que se perca a racionalidade do processo
de controle de recursos. As organizações submetidas a um maior nível de
incertezas estratégicas deveriam ter maior flexibilidade do uso do orça-
mento e aceitar maiores variações entre os resultados orçados e realizados
(OYADOMARI et al, 2007).
A incerteza da tarefa determina como a organização, ou partes da orga-
nização, precisa se organizar. A incerteza sobre como executar tarefas decorre
tanto dentro, quanto fora da organização. De um modo geral, as indústrias
e organizações dinâmicas que são altamente inovadoras requerem estruturas
menos formais para que possam responder rapidamente às ameaças e oportu-
nidades (BURNS; STALKER, 1961). A incerteza de tarefas pode ser pensada
de forma contínua, em que é baixa a incerteza da tarefa e o ajuste é um pro-
cedimento operacional padrão. Quando a tarefa é um pouco mais variável, a
capacidade de planejar tarefas deve ser ajustada. Quando a tarefa é de incerteza
intermediária, o ajuste se dá pela necessidade de um gerente usar sua informa-
ção e experiência. Quando a tarefa tem elevada incerteza, o ajuste pode exigir
uma equipe de especialistas de diferentes funções. Eles mutuamente ajustam as
suas atividades, já que cada um precisa usar seus conhecimentos profissionais
para contribuir para a realização da tarefa. Em alguns casos, como o ajuste em
– 49 –
alta incerteza, a tarefa envolve também um integrador, que é independente dos

departamentos funcionais e usa uma abordagem de resolução de problemas
para coordenar as funções. Quando há um forte foco em inovação o ajuste deve
englobar cada linha de produto ou serviço, ou cada divisão que detenha recur-
sos próprios (LAWRENCE; LORSCH, 1967).
A incerteza, nas áreas de administração, está associada à eficiência e
alcance de desempenho organizacional satisfatório (LOMBARDI; BRITO,
2010). As incertezas estratégicas são definidas por Simons (1995), como
as incertezas e contingências que possam ameaçar ou invalidar a estratégia
atual da empresa. A incerteza é resultado de uma diferença nas informações
necessárias para executar uma tarefa e a quantidade de informação possuída
pela organização.
As organizações que estão sujeitas à uma variabilidade de incertezas
estratégicas e que trabalham com níveis de produção diferenciados podem
recorrer ao uso dos orçamentos flexíveis.
Os orçamentos flexíveis mostram os resultados esperados de um centro
de responsabilidade para vários níveis de atividades e são úteis para controlar
os custos de fabricação e despesas operacionais. Para sua elaboração é preciso
identificar os níveis relevantes de atividade e suas bases alternativas. A possibi-
lidade de ajuste do orçamento flexível deixa a ferramenta muito mais próxima
da realidade (WARREN; REEVES; FESS, 2008).
Um orçamento flexível calcula receitas e custos orçados com base no
nível real de produção durante o período orçamentário, pois é calculado
quando a produção real já é conhecida e ao final do período. Pode-se conside-
rar que esse orçamento seria o elaborado se a organização tivesse previsto cor-
retamente o nível de produção para aquele ano (HORNGREEN; DATAR;
FOSTER, 2004).
O orçamento flexível é um conjunto de orçamentos que pode ser ajustado
a qualquer nível de atividades. A base para sua elaboração está na perfeita dis-
tinção entre os custos fixos e variáveis – as variáveis seguem o volume de ativi-
dades, enquanto os fixos têm o tratamento tradicional (PADOVEZE, 2010).
– 50 –
Orçamentos
Tabela 1 – Orçamento por unidade.
Dados
Orçamento por unidade
unitários
Níveis de atividades – em unidades 7.000 8.000 9.000
Vendas $31,00 217.000 248.000 279.000
Materiais e componentes $21,00 147.000 168.000 189.000
Outros custos e despesas variáreis $0,80 5.600 6.400 7.200
Soma – custos e despesas variáveis $21,80 152.600 174.400 196.200
Margem de contribuição $9,20 64.400 73.600 82.800
Orçamento – gastos mensais
Custos fixos de manufatura 37.000 37.000 37.000
Despesas comerciais e 33.000 33.000 33.000
administrativas
Total custos e despesas fixas 70.000 70.000 70.000
Resultado operacional (5.600) 3.600 12.800
Fonte: PADOVEZE, 2010, p. 524. Adaptado.
Um enfoque do orçamento flexível é o orçamento para contingências, no
qual uma organização elabora um orçamento com base em decisões que devem
ser tomadas, caso ocorra uma redução significativa no volume de vendas ini-
cialmente orçados, como uma redução de vendas. Assim, a elaboração desse
orçamento, que considera determinadas incertezas estratégicas, proporcionaria
uma forma de ajustar rapidamente a situação às novas condições quando essas
se manifestarem (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).
Outro enfoque do orçamento flexível é não assumir nenhuma faixa de
quantidades ou nível de atividade esperado. Apenas se realiza o orçamento
com base em valores e quantidades unitárias e faz-se a conversão de valores
à medida que a produção acontece. No entanto, essa técnica foge ao funda-
mento do orçamento que é antecipar a informação antes do acontecimento
(PADOVEZE, 2010).
– 51 –
3.3 Processo de elaboração de orçamentos

O plano orçamentário contempla três subdivisões: o orçamento ope-
racional, o orçamento de investimentos e financiamentos e as projeções dos
demonstrativos contábeis, que também é denominada como orçamento de
caixa (PADOVEZE, 2010).
A organização do orçamento compreende um conjunto de medidas e
estruturas. O Quadro 1 sintetiza esses conceitos elencados por Padoveze (2010).
Quadro 1 – Estruturas e medidas para elaboração de orçamentos.
Estrutura Medida
Comitê orçamentário Decisão sobre a visão maior do orçamento anual, geral-
mente é composto pelas diretorias e o controller res-
ponsável direto pelo processo orçamentário.
Premissas orçamentárias Regras gerais que vigorarão para o próximo orçamento.
Modelo do processo Define o modelo de condução de todo processo. Deve
orçamentário ser coerente com o subsistema institucional da empresa
e decorre das crenças e valores organizacionais.
Estrutura contábil De responsabilidade do controller, em observância da missão
e dos objetivos da organização. Estrutura e monitora o sis-
tema de informação contábil, para atendimento dos princípios
orçamentários. Aqui se definem: critérios de contabilização
de receitas e despesas; critérios de distribuição de gastos,
manualização de procedimentos; definição de áreas de res-
ponsabilidade e seus centros de custos e receitas; definição e
criação de tabelas de unidades de negócios, centros de lucros e
as funções hierárquicas; estrutura do plano de contas contábil.
Sistemas de apoio De responsabilidade do controller, define as tecno-
logias e sistemas de informações e apoio para
os cálculos e lançamentos orçamentários.
Relatórios De responsabilidade do controller, definição dos relató-
rios a serem utilizados na preparação dos orçamentos, bem
como os relatórios de acompanhamento e controle.
Cronograma Também de responsabilidade do controller, a liderança na execu-
ção do cronograma nas etapas de previsão, reprojeção e controle.
Fonte: PADOVEZE, 2010. Adaptado.
– 52 –
Orçamentos
O Quadro 2 apresenta o processo de elaboração do orçamento opera-

cional e de investimentos que são formados a partir das definições do orça-
mento estratégico.
Quadro 2 – Elaboração dos orçamentos operacional e de investimento.
Plano estratégico Orçamento Orçamento de
operacional investimento
Receita e despesa para cada Cobre a empresa como um Cada projeto de

programa importante todo e também cada unidade investimento importante
é relacionado separadamente
Não necessariamente Classifica por centro
por centro de responsabilidade de responsabilidade
Sem quantidade de Inclui normalmente:

pormenores do - Receitas
orçamento operacional - Custos de produção e de
mercadoria vendida
- Despesas de marketing
- Despesas de logística
(por vezes)
- Despesas gerais
e administrativas
- Despesas de pesquisa e
desenvolvimento
- Imposto de renda
(por vezes)
- Lucro líquido
Maior quantidade de As despesas podem ser:

despesas variáveis - Flexíveis
- Discricionárias
- Comprometidas
Inclui vários anos Cobre um ano, dividido em

meses ou trimestres
Os totais coincidem com
os totais do orçamento Totais coincidem com os Totais trimestrais dos gastos
operacional totais do plano estratégico com projetos
Projeção de caixa
Balanço orçado
Fonte: ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002, p. 466.

– 53 –
A preparação dos orçamentos inicia com os planos estratégicos, que defi-

nem receitas e despesas para cada programa, não necessariamente por centro
de responsabilidade. Também não traz dados pormenorizados, apresentando
uma maior quantidade de despesas variáveis. A preparação dos orçamentos
inclui vários anos e os totais coincidem com os totais do orçamento opera-
cional. A partir dos planos estratégicos, é feita a elaboração do orçamento
operacional e de investimento. O orçamento operacional apresenta dados da
empresa como um todo, classifica os gastos e receitas por centros de respon-
sabilidade, cobre um ano subdividido em trimestres ou meses, e os totais
coincidem com os totais dos planos estratégicos. O orçamento de investi-
mentos apresenta detalhadamente cada projeto de investimento e seus totais
são apresentados trimestralmente (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).
Esses elementos comuns também são destacados por Maher (2001).
Maher (2001) indica que a elaboração do orçamento deve iniciar pela
previsão de vendas. Esse é um processo que envolve muita subjetividade e
os gestores precisam coletar o maior número de informações possível. Para
tanto, fazem uso de diversos métodos para essa coleta. Dessa forma, deve-se
fazer uso de reuniões com as equipes de vendas e com as equipes de pesquisa
de mercado. Para trabalhar com pesquisas de mercado, podem fazer uso da
técnica Delphi, da análise de tendência e de modelos econométricos.
Stoner e Freeman (1991) também destacam a questão da subjetividade
e apontam que a projeção das vendas é a parte mais crítica do orçamento de
lucro por conta da incerteza nas estimativas.
A equipe de vendas é a que traz informações diretas dos consumidores.
No entanto, suas informações têm alcance de curto e médio prazo. Podem
ocorrer distorções nas estimativas feitas pela equipe de venda, se a avaliação
de desempenho estiver vinculada ao cumprimento do orçamento. Por exem-
plo, o gestor de vendas pode subestimar as projeções com intuito de alcançar
facilmente a meta. No entanto, essa medida pode vir de encontro com a
justificativa de manutenção do número de vendedores. Essa situação tem a
ver com o aspecto comportamental que envolve os orçamentos e, para miti-
gar esse tipo de comportamento, a organização pode avaliar o desempenho
– 54 –
Orçamentos
utilizando medidas variáveis com incentivos diferentes para cada percentual

de atingimento (MAHER, 2001).
A equipe de pesquisa de mercado observa as informações de vendas com
o olhar de longo prazo. Para tanto, fazem uso da técnica Delphi, da análise
de tendência e de métodos econométricos. A técnica Delphi é um método
de previsão, por meio do qual as previsões individuais dos analistas são sub-
metidas anonimamente ao grupo que as avaliam integralmente. A análise de
tendência é um método que extrapola visualmente os pontos em um gráfico e
podem ir até as análises sofisticadas, utilizando análise de séries temporais em
computador, que são observações futuras com base em dados provenientes de
observações passadas. E os modelos econométricos são modelos estatísticos
de previsão de dados econômicos que utilizam modelos de regressão para
obter estimativas estatísticas de vendas (MAHER, 2001).
O orçamento de vendas indica para cada produto (1) a quantidade esti-
mada de vendas, e (2) o preço de venda unitário esperado. Esses dados são rela-
tados por regiões ou representantes de vendas e, geralmente, têm como base os
dados históricos como ponto de partida. Esses valores são afetados por fatores
diversos, tais como: ordens de vendas em carteiras não atendidas; planeja-
mento de promoção e propaganda; condições econômicas, gerais e industriais
esperadas; capacidade produtiva; política de projeção de preços; e descobertas
de estudos de pesquisa de mercado (WARREN; REEVES; FESS, 2008).
Após a elaboração do orçamento de vendas, trabalha-se com os orçamen-
tos de custos de produção e de despesas. Segundo Anthony e Govindarajan
(2002), embora a literatura especializada afirme que os custos de matéria-
-prima e de mão de obra sejam apurados com base no volume de produção
contido no orçamento de vendas, na prática isso não é possível, pois, há por-
menores que dependem da composição do mix de produção. Esses orçamen-
tos são elaborados com base em custos padrões para o volume de produção
planejado. Os custos orçados para a produção incluem adições e subtrações
provenientes da disponibilidade de produtos acabados em estoque.
– 55 –
A produção deve ser coordenada com o orçamento das vendas para que
assegure um equilíbrio e o volume de produção e vendas projetadas (MAHER,
2001; WARREN; REEVES; FESS, 2008). Nesse sentido, o volume de pro-
dução é determinado pela fórmula:
Unidades vendidas esperadas
(+) Estoque final em unidades
(-) Estoque inicial em unidades
(=) total de unidades a serem produzidas
Maher (1991) e Warren, Reeves e Fess (2008) afirmam que o orçamento

de produção é o ponto de partida para determinar a quantidade estimada de
compra de material direto. Multiplicando-se essa quantidade pelo preço de
compra esperado, determina-se o custo total de compras de materiais diretos.
Assim, os materiais diretos podem ser calculados da seguinte forma:
Materiais necessários à produção

(+) Estoque final desejado de materiais
(-) Estoque inicial estimado de materiais
(=) Materiais diretos a serem comprados
Da mesma forma, podemos estimar as horas necessárias para atender

o nível de produção orçado e os custos indiretos de produção que também
dependem do nível de produção estimado e somados: materiais diretos, cus-
tos indiretos de fabricação e mão de obra. Desse modo, teremos o custo dos
produtos vendidos projetados (WARREN; REEVES; FESS, 2008).
A orçamentação de despesas de marketing e administrativas também não
é tarefa fácil, pois uma decisão como uma redução de gastos nessas áreas pode
impactar nos objetivos gerais da organização. O que se busca nessas áreas é
(1) estimar as despesas de marketing e administrativas necessárias às operações
– 56 –
Orçamentos
em consonância com as projeções de vendas e de produção, e (2) atingir os

objetivos de longo prazo da organização (MAHER, 2001).
As despesas de marketing e administrativas são consideradas discricioná-
rias, não podem ser medidas com exatidão, e não são utilizadas para medição
de desempenho (STONER; FREEMAN, 1991).
Maher (2001) aponta que para se ter uma visão geral do processo de
elaboração do orçamento é preciso considerar três demonstrações financeiras
de uma companhia: a demonstração do resultado, o Balanço Patrimonial e
a demonstração de fluxo de caixa. Essas três demonstrações proporcionam
informações que devem ser inseridas nas projeções durante o processo de
elaboração dos orçamentos.
Para Anthony e Govindarajan (2002), embora haja um esforço concen-
trado no processo de elaboração dos orçamentos operacionais, o orçamento
completo, que inclui o de investimentos e as demonstrações projetadas, com-
pleta o ciclo orçamentário das organizações.
O orçamento de investimentos ou de capital envolve as decisões que
impactam no desembolso presente, buscando um retorno futuro – o ponto
central se concentra no fluxo de caixa e não no lucro líquido contábil.
Logo, se definem quais ativos serão adquiridos e quais fontes de recur-
sos serão utilizadas para a obtenção desses ativos (WARREN; REEVES;
FESS, 2008). Esse orçamento inclui projetos de investimentos aprovados
e uma quantia para pequenos projetos, que não requerem autorizações
superiores; são propostas de investimentos destinadas a quaisquer níveis
da organização e fazem parte do planejamento estratégico. Essa projeção
é necessária para a elaboração do fluxo de caixa projetado (ANTHONY;
Durante o processo de elaboração do orçamento, é preciso atentar
para o elemento humano, pois todos os dados quantitativos baseiam-se
em expectativas de pessoas do que deverá acontecer no futuro. A visão
dos gerentes regionais de vendas permite uma projeção de vendas de sua
– 57 –
região para os próximos meses, já o gerente de pesquisa de mercado, con-

segue visualizar as tendências futuras do mercado e, portanto, tem um
alcance de longo prazo. Dessa maneira, o desafio na elaboração do orça-
mento é identificar quais atores da organização estão mais capacitados a
fornecer as projeções de forma mais precisa (MAHER, 2001).
O texto, a seguir, apresenta algumas críticas ao orçamento tradicional.
Beyond Budgeting : inovação ou

resgate de antigos conceitos do
orçamento empresarial?
(FREZATTI, 2005, p. 24-25)
No campo da Administração, as particularidades encontradas

no planejamento empresarial, com seus desdobramentos, são
evidentes, passando-se pela evolução do planejamento estra-
tégico e da própria estratégia, por exemplo. Esses artefatos
interagem e se complementam a partir de uma relação hierár-
quica. Nesse sentido, o processo orçamentário, claramente
subordinado à elaboração da visão estratégica, durante muito
tempo foi apresentado como algo extremamente objetivo e
recomendado como fundamental ao controle da organização.
Welsch, Hilton e Gordon (1988, p. 50-52) discutem e
defendem a possibilidade de dispor do orçamento de maneira
formal – versus a informal –, e identificam razões para que ele
seja formalizado e exista na empresa. Primeiro, o fato de que
o processo de gestão não pode ser completamente desenvol-
vido de maneira aleatória, o que implica que o planejamento
e o controle deveriam ser desenvolvidos de maneira lógica,
– 58 –
Orçamentos
consistente e sistemática; segundo, considerando que, ao

existir um grande número de pessoas envolvidas no processo
de gestão, o ambiente deve ser caracterizado com razoável
nível de estabilidade e consistência para que as pessoas pos-
sam ter credibilidade; terceiro, objetivos, planos e metas não
escritos em termos de prováveis resultados futuros impactam
a empresa, frequentemente tornando vaga e de difícil comu-
nicação os “meios pensamentos” ou rumores de um ou mais
indivíduos; quarto, a efetiva comunicação e o entendimento
mútuo exigem certo nível de formalização; quinto, a formaliza-
ção exige o estabelecimento e a observância de cronograma
para decisões, implementações e controles; e, sexto, a forma-
lização provê a base lógica para o racional, o significativo e a
consistente flexibilidade na implementação do planejamento
e do controle.
Com o passar do tempo, algumas críticas foram apresenta-
das, e pôde-se perceber que representam distintos níveis e
graus de complexidade. Dentre as críticas identificadas, foram
privilegiadas, ao longo deste trabalho, a menção de que o
processo orçamentário é muito desgastante, muito custoso,
adicionando pouco valor aos usuários; sua desconexão com
o ambiente competitivo; e o fato de a informação econômica
encorajar o comportamento disfuncional e não ético (Hope e
Fraser, 2003, p. 197).
Hope e Fraser (2003) reconhecem que os problemas por
eles mencionados constituem problemas de execução e não
de estratégia. Também aceitam que o orçamento pode ser
desenvolvido em diferentes níveis de participação e enten-
dem que o instrumento permite aos executivos manter o con-
trole sobre as divisões e unidades de negócios. Contudo,
mencionam que, em mãos erradas, os contratos proporcio-
nam resultados indesejáveis e disfuncionais em todos os
níveis da organização. Afirmam que nem toda a culpa pode
– 59 –
ser atribuída ao processo orçamentário, mas sim ao seu uso.

Entretanto, consideram que o processo orçamentário possui
semelhanças com um vírus, que trará consequências nocivas
para a organização.
[...]
Atividades
1. Por que a participação dos empregados no processo de elaboração dos
orçamentos é importante?
2. Como os orçamentos diferem das projeções?
3. Identifique os fatores que fazem com que os orçamentos variem de

uma organização para outra.
– 60 –
4
Orçamento operacional
de receita
O orçamento é uma ferramenta gerencial importantíssima,

que deve levar em conta o faturamento e os gastos das pessoas,
sejam elas físicas ou jurídicas.
Este capítulo tem como objetivo ilustrar a importância do
orçamento empresarial, com foco na projeção do faturamento que
corresponde aos valores pretendidos pela venda dos produtos ou
serviços principais e as despesas projetadas vinculadas a essas vendas.
4.1 Orçamento de receitas

Para Castanheira (2008), o orçamento pode ser elaborado em 11 etapas,
sendo: as premissas; o volume de vendas por produto e suas apresentações; a
produção; investimentos, headcount (diz respeito sobre as novas contratações,
eventuais demissões, transferências de funcionários, aumentos de salários e
concessão de benefícios etc.); as vendas; os custos dos produtos vendidos; as
despesas variáveis por produto; as despesas fixas da força de vendas e de mar-
keting; as despesas fixas, gerais e administrativas; a consolidação e elaboração
dos relatórios.
Para realizar a projeção de receitas, devemos fazer o orçamento das con-
tas de resultado para verificar se o resultado será positivo ou negativo, calcular
as margens de lucro e analisar se a meta planejada está de acordo com os resul-
tados pretendidos pela empresa. As contas de resultado são receitas, despesas,
custos, ganhos e perdas.
As informações de vários orçamentos operacionais, como orçamento de
vendas, de compras e os de despesas administrativas irão gerar reflexos no
orçamento de caixa (WARREN; REEVES; FESS, 2008), e é esse orçamento
que vai influenciar a execução de todos os demais (HORNGREN; DATAR;
FOSTER, 2004).
Conforme Castanheira (2008), após a projeção da Demonstração do
Resultado do Exercício é possível fazer a projeção da margem de contribuição
de cada produto, grupo de produtos e unidade de negócio. Na receita total
de cada produto, deve-se deduzir todos os custos e despesas diretamente alo-
cados a ele. Esse relatório possibilita avaliar a contribuição de cada produto
para a cobertura dos custos e despesas fixas e para a composição do lucro da
empresa. O autor afirma ser necessário ainda outras três projeções: gastos por
área, fluxo de caixa e Balanço Patrimonial.
A receita ou venda corresponde aos valores obtidos por meio da
comercialização dos produtos/serviços principais da empresa; o fatura-
mento dessa atividade é calculado para determinado período. A geração
da receita é decorrente do consumo de bens, definido como custos ou des-
pesas. Assim, os valores pagos pelas empresas na comercialização dos pro-
dutos são denominados custos. E os valores destinados à área de vendas e
– 62 –
Orçamento operacional de receita
administração correspondem às despesas do período. Desses gastos neces-

sários para a obtenção de receitas há também os definidos como tributários:
FGTS, INSS, PIS, COFINS, IPI, Imposto de Renda e Contribuição Social,
além do ICMS e ISS.
Dessa forma, faz-se necessário entender as terminologias contábeis que
formam o resultado das organizações, conforme exposto no quadro a seguir:
Quadro 1 – Fatos empresariais para realização das receitas.
Gasto ou Sacrifício financeiro com que a entidade arca para obtenção de

um produto ou serviço qualquer. É representado pela entrega
dispêndio ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro).
Representa gastos ativados em função de sua vida útil ou de benefí-
Investimento cios atribuíveis a futuros períodos. Fica temporariamente no ativo da
organização e gradualmente é incorporado aos custos e despesas.
Corresponde a bens ou serviços consumidos direta ou
Despesa indiretamente para a obtenção de receitas. Não está
associada à produção de um produto ou serviço.
Representa os gastos relativos a bens ou serviços
Custo utilizados na produção de outros bens ou serviços.
Consiste no pagamento do bem ou serviço independentemente
Desembolso de quando o produto ou serviço foi ou será consumido.
Perda Representa os bens ou serviços consumidos de forma anormal.
Receita Valor percebido pela atividade operacional principal da empresa.

Valor recebido pela execução de atividades
Ganho periféricas da empresa, não recorrentes.
Fonte: Elaborado com base em: BRUNI; FAMA,2004; MARTINS, 2001.

No orçamento de receitas deve constar o valor da receita vinculado aos
custos, às despesas administrativas, despesas de vendas e financeiras que foram
incorridas no processo de obtenção dessas receitas (HORNGREN; DATAR;
FOSTER, 2004). Observamos que estão incluídos nas despesas os gastos tri-
butários e que estes devem atender às orientações da legislação, podendo ser
classificados como custo, despesas administrativas ou de vendas.
– 63 –
Para Castanheira (2008, p. 33), “após elaboração do orçamento, são

realizadas análises financeiras para verificar se o nível operacional planejado
gera o resultado necessário para garantia do alcance dos objetivos propostos”.
Nessa etapa é importante o entendimento dos custos e despesas necessários
ao resultado da empresa.
O ponto de partida para geração desse orçamento reside na projeção da
demanda esperada. É preciso coletar e discutir as informações com gerentes
e representantes de vendas; para isso, faz-se necessário compreender as neces-
sidades dos clientes, do potencial de mercado, conhecer os produtos e seus
concorrentes (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2004).
Um orçamento de vendas consiste em uma projeção das vendas e suas
quantidades pelo preço esperado de venda. Esse orçamento é o mais crítico e
sujeito a um alto grau de incerteza (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002;
STONER; FREEMANN, 1991). Essa projeção é embasada em muitas con-
dições nas quais os executivos não podem ser responsabilizados, tais como:
a conjuntura econômica, mudanças no ambiente regulatório, entre outros
fatores (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).
Esse orçamento é fundamentado na previsão de vendas em quantidade
por produto, na previsão dos preços para os produtos e seus mercados, na
identificação dos impostos incidentes sobre as vendas. Ele é gerado utili-
zando a moeda corrente do país e projeta um saldo final de contas a receber
(PADOVEZE, 2010).
O orçamento de vendas tem de ser conciliado com as projeções de níveis
de produção. A fórmula que determina o volume de produção é referenciada
por Maher (2001) e Warren, Reeves e Fess (2008):
Unidades vendidas esperadas
(+) Estoque final em unidades
(–) Estoque inicial em unidades
(=) total de unidades a serem produzidas
O Capítulo 3 trabalha as formas de obtenção das informações de vendas

de curto prazo, que vêm do contato direto com os clientes, e de longo prazo,
– 64 –
geradas pela equipe de pesquisa de mercado, que faz uso da técnica Delphi,
da análise de tendência e de métodos econométricos. Essas técnicas são cita-
das por Maher (2001), porém os métodos de análise são mais detalhados na
obra de Ingram et al. (2008).
Quadro 2 – Técnicas de projeção de receitas.
Técnica Pontos fortes Pontos fracos

Médias móveis Apropriado para situações em que as Exige um grande número
previsões de vendas são necessárias de dados históricos.
para um grande número de produto.
Ajusta-se lentamente às
Bom para produtos com vendas mudanças nas vendas.
razoavelmente estáveis.
Determina peso igual para
Equilibra pequenas flutuações cada período, ignorando o fato
aleatórias. de lapsos recentes geral-
mente possuírem um impacto
Pode compensar a um certo grau maior sobre vendas futuras.
a tendência do seu modelo duplo
de média móvel utilizado. Os resultados não podem ser
testados estatisticamente.
Suavização Razoavelmente simples de Muita pesquisa pode ser
exponencial ser entendido e utilizado. necessária para se achar
o peso apropriado.
Concede mais peso para pon-
tos de dados recentes. Fraco para previsões de
médio e longo prazo.
Requer pouco armazenamento
de dados. Previsões erradas podem
ocorrer por causa das
Exatidão razoavelmente boa para grandes flutuações aleató-
previsões de médio prazo. rias em dados recentes.
Método de Simples de ser entendido. Requer um grande número
decomposição de dados passados.
Incluso na maioria dos pacotes
de computador. Não se recomenda para
previsões de longo prazo.
Reconhece três fatores-chaves
que afetam as vendas – ten- Não se recomenda para
dência, período, ciclos. análise estatística de valo-
res de previsão (não há
Subdivide vendas passadas em partes limites de confiança ou
de componente, tornando mais fácil o testes de insignificância).
entendimento do padrão das vendas.
– 65 –

Pesquisa de As previsões são baseadas nos As aquisições frequen-
intenções do planos de compras dos clientes. temente não culminam
comprador em aquisições reais.
Contatos com os clientes também
podem fornecer feedback sobre Algumas firmas podem não
os possíveis problemas com os estar dispostas a divulgar suas
produtos da organização. intenções de compra,
principalmente se não
Relativamente acessível se forem clientes regulares.
for necessário contatar apenas
alguns poucos clientes-chaves.
Júri de opinião Fornece contribuições de áreas Pode requerer tempo

de executivos funcionais chave da organização. excessivo dos executivos.
Os executivos geralmente pos- Os executivos longe
suem um entendimento sólido do mercado podem não
de fatores de base ampla e entender a situação de
como eles afetam as vendas. vendas da organização.
Pode fornecer previsões Não muito apropriado para
razoavelmente rápidas. firmas com um número
grande de produtos.
Uma ou duas pessoas
de influência podem
dominar o processo.
Método Delphi Elimina a necessidade de reuniões Os participantes são escolhidos

de comissão ou de grupo. frequentemente mais por sua
disposição de participar e sua
Os participantes recebem conhe- acessibilidade que pelo conhe-
cimento de outros “especialis- cimento sobre a atividade.
tas” em um ambiente isolado.
Pode levar bastante tempo
Permite a expressão de opiniões para alcançar o consenso.
incomuns e mudanças de
opinião anônimas. O processo pode sofrer
em virtude da deserção.
Facilidades apropriadas (e-mails) dão
condições de trocas de ideias rápidas.
– 66 –

Composição Utiliza conhecimento de pessoas Os vendedores podem subes-
de força de mais próximas ao mercado real. timar as vendas quando suas
vendas previsões estiverem sendo
Fornece previsões razoavelmente utilizadas para a elaboração
detalhadas por produto, de orçamentos e quando esses
cliente ou território. forem utilizados como medida
Pode melhorar o moral da força de avaliação de desempenho.
de venda ao deixar seu conhe- Pode tomar excessiva-
cimento guiar as decisões. mente o tempo dos ven-
dedores se for realizada
com muita frequência.
Frequentemente falta aos
vendedores o conhecimento
para avaliar a situação econô-
mica e como ela pode afetar
as vendas de longo prazo.
Fonte: INGRAM et al., 2008. Adaptado.
Como podemos observar, temos diferentes métodos que podem ser uti-
lizados para realizar as previsões de vendas, cada um apresentando pontos for-
tes e fracos. A própria diversidade de métodos já aponta para a subjetividade
inerente à principal previsão, que são as vendas, uma vez que é com base nelas
que os demais orçamentos são elaborados.
Tabela 1 – Modelo de orçamento de vendas – Preço, quantidade, receita e clientes.
Orçamento em quantidades Dados Produto A Produto B Total

Quantidade período anterior Unid. 30.000 12.000 42.000
Aumento previsto Percentuais 10% 8% 10%
Quantidade orçada Unid. 33.000 12.960 45.960
Orçamento de preços Dados Produto A Produto B Total
Preço de venda atual (bruto) R$ 20,00 30,00 50,00
Estimativa de reajuste Percentuais 4% 5% 9%
Preço de venda orçado R$ 20,80 31,50 52,30
– 67 –
Orçamento de vendas Dados Produto A Produto B Total

Receita operacional bruta R$ 686.400 408.240 1.094.640
(–) Impostos incidentes 25% (171.600) (102.060) (273.660)
sobre as vendas
(=) Receita operacional R$ 514.800 306.180 820.980
líquida
Orçamento de clientes Dados Produto A Produto B Total
Prazo médio de recebimentos Dias 25 65 90
Saldo final de duplicatas R$ 47.667 73710 121.377
a receber
(–) Provisão para créditos 2% (953) (1.474) (2.428)
incobráveis
Saldo final de duplicatas R$ 46.713 72.236 118.949
a receber líquida
Fonte: PADOVEZE, 2010. Adaptada.
Com esse modelo, observa-se que os valores orçados sempre levam em
consideração um saldo histórico, e que o orçamento de vendas se inicia com
a projeção de quantidades. Horngren, Datar e Foster (2004) afirmam que
é necessário considerar uma demanda por produto, porém ocasionalmente
uma demanda pode superar a capacidade produtiva da organização, assim o
orçamento teria por base a capacidade máxima de produção porque as vendas
seriam limitadas pela quantidade produzida.
Padoveze (2010) elenca alguns pontos que devem ser observados na ela-
boração do orçamento de vendas, a saber:
22 identificação dos produtos a serem vendidos;
22 determinação do critério de entendimento de categorização dos
produtos que serão projetados no orçamento (modelo, linha, ver-
são, dentre outras possibilidades de classificação);
– 68 –
22 identificação dos mercados;

22 determinação das quantidades a serem orçadas;
22 determinação de preços à vista e a prazo;
22 incorporação de eventuais mudanças da política de crédito;
22 determinação de taxas de projeções das moedas estrangeiras para a
venda no mercado exterior;
22 incorporações de sazonalidades estimadas;
22 inclusão de expectativas de vendas de acessórios, produtos comple-
mentares e opcionais por produto;
22 identificação dos impostos sobre as vendas;
22 identificação dos créditos fiscais por produto;
22 projeção de outras receitas periféricas;
22 expectativas de inadimplência.
Os orçamentos de receitas são utilizados também como medida de
desempenho da eficácia do departamento de marketing e de vendas, de
empresas com grande volume de pedidos em carteira, ou que seu volume de
vendas seja limitado por sua capacidade produtiva. Eles emitem projeções
mais seguras do que quando trabalham em mercados instáveis ou imprevisí-
veis. Porém, com o trabalho de marketing existe a possibilidade de controlar
a qualidade e quantidade de sua propaganda, do serviço e do pessoal, entre
outros fatores que afetam as vendas (STONER; FREEMAN, 1991).
4.2 Orçamento de despesas

Para que as organizações obtenham receitas, elas consomem recursos,
entre esses, os custos e as despesas. Ao abordar as despesas temos a separação
dos valores destinados às áreas administrativas, vendas e financeiras.
– 69 –
Quadro 3 – Classificação das despesas.
Despesas administrativas correspondem aos gastos com o processo

Administrativas de gestão da empresa, como exemplo: salários da administração,
com a área contábil, água, energia do escritório, entre outras.
Despesas com vendas correspondem aos gastos com a área de
Vendas vendas da empresa, como exemplo: salário do pessoal de ven-
das, comissões, propagandas e publicidades, entre outras.
Despesas financeiras correspondem aos juros pagos
Financeiras por atraso de faturas, no cheque especial, juros
no financiamento de bens, entre outros.
As despesas administrativas não dependem de autorizações superiores
para sua ocorrência e algumas são gastos incontroláveis, tais como os gastos
com o departamento de contabilidade. As despesas com vendas podem ter
valores orçados de vulto considerável, pois incluem o orçamento com despe-
sas de vários escritórios de vendas com pessoal fixo, com planos que incluem
a instalação ou fechamento desses escritórios, contratação, treinamento ou
dispensa de pessoal, publicidade, e despesas de marketing. As despesas de
logística que tradicionalmente podem ser apresentadas separadamente das de
vendas incluem o processamento de pedidos, transporte de produtos para
entrega aos clientes, armazenamento, preparação de pedidos, expedição e
cobranças de contas a receber (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).
Para a elaboração do orçamento de despesas, também é necessário obser-
var os valores históricos e a partir desses traçar as projeções com base no cená-
rio de crescimento desejado, tendo como critério o orçamento de receitas.
As projeções de despesas, assim como as de custos devem ser segregadas em
função de seu consumo, se fixo ou variável.
Stoner e Freeman (1991) afirmam que o orçamento de despesas pode
ser dividido em gastos estruturados ou discricionários. Os gastos estruturados
são usados tipicamente em fábricas, mas podem também ser utilizados em
qualquer unidade organizacional onde a produção é medida com elevado
grau de exatidão. Assim, quaisquer variações do orçamento que possam ocor-
rer são interpretadas como um estouro. Os gastos discricionários são usados
por centros de despesas, departamentos administrativos, legal, contábil, de
– 70 –
pesquisa e outros, em que a produção não pode ser medida com exatidão.
Dessa forma, variações orçamentárias são vistas com naturalidade e não signi-
ficam que houve ineficiência do departamento.
Padoveze (2010) frisa a necessidade de se trabalhar com níveis de respon-
sabilidade dentro da hierarquia da organização, em que cada gestor é respon-
sabilizado por seu orçamento. O fundamento dessa necessidade se encontra
nos conceitos de gastos controláveis ou não, e se exige trabalhar considerando
a contabilidade por responsabilidade.
Os objetivos na elaboração dos orçamentos de despesas é: (1) estimar os
gastos de marketing e administrativos necessários às operações, para determi-
nados níveis projetados de vendas e de produção e, (2) atingir os objetivos de
longo prazo da organização. Um modo considerado fácil para se resolver esse
problema é começar com os níveis orçados do ano anterior, efetuar os ajustes
em função das taxas de inflação e mudanças nos níveis de atividade entre um
ano e outro. Embora esse método seja considerado simplista, apresenta como
vantagem ser fácil e barato (MAHER, 2001).
Essa é considerada a parte mais trabalhosa do orçamento, pois consiste
em elaborar pelo menos uma peça orçamentária para cada setor da empresa
ou centro de responsabilidade. A variedade de despesas tende a ser significa-
tiva e deve ser disposta de forma analítica com as mesmas características dos
planos de contas (PADOVEZE, 2010).
Um centro de custo, ou departamento, é uma unidade mínima admi-
nistrativa, que acumula gastos até sua atribuição ao produto. O objetivo da
departamentalização reside no controle dos custos e na determinação mais
precisa do custo dos produtos. O controle de custos é atingido principalmente
porque a ocorrência se dá pela responsabilidade de um chefe ou supervisor do
departamento, e a determinação mais precisa do custo é atingida, pois reduz
a arbitrariedade dos critérios de rateio (NEVES; VICECONTI, 2010).
Ao se trabalhar com os conceitos de contabilidade por responsabilidade,
se faz uso dos centros de responsabilidade, uma unidade administrativa que
reúne gastos. Esse conceito se aplica tanto para os orçamentos de despesas
quanto para os orçamentos de custos.
– 71 –
Nesse sentido, Padoveze (2010) ressalta que, mesmo havendo a neces-

sidade de se trabalhar para fins fiscais com o custeio por absorção, é preciso
departamentalizar e utilizar critérios de rateio. Quando se trata de fins orça-
mentários, deve-se considerar a contabilidade por responsabilidade e sempre
orçar a despesa por centro de custo do responsável pela gestão do gasto. A um
centro de responsabilidade ou centro de custo devem ser alocados somente os
custos e despesas que possam ser administradas pelo responsável, assim, cada
centro de custo terá sua peça orçamentária que compreenda as despesas de sua
responsabilidade e administração.
Quadro 4 – Grupos de despesas.
Grupo de
Natureza dos gastos Exemplos
despesa
Mão de Inclui os gastos previstos com o Mão de obra no orçamento
obra direta e pessoal da empresa, remuneração de vendas: salários de vende-
mão de obra e encargos sociais sobre a folha, dores, horas extras, prêmios
indireta exceto ao pessoal que trabalha na de produção entre outros.
produção; nesse caso, essa folha
fará parte do orçamento de custos. Suborçamento da mão de obra
E esse orçamento pode de vendas: encargos sociais,
incluir suborçamentos para plano de aposentadorias, férias,
facilitar a visualização dos assistência médica, entre outros.
gastos por categorias.
Consumo Materiais indiretos utilizados nas Ferramental e dispositivos, com-
de materiais operações do departamento, bustíveis, lubrificantes, material
indiretos seu consumo é acionado pelo de conservação e limpeza, mate-
responsável do centro. rial de escritório, entre outros.
Despesas São demais despesas, Energia elétrica, comunicações
gerais e conforme dispostas no plano e telecomunicações, despe-
departamentais de contas da entidade. sas com viagens, estadias,
refeições, fretes sobre ven-
das, seguros, entre outros.
Depreciações Reúne as depreciações, as amorti- Depreciação dos computadores
e amortizações zações dos bens e direitos utili- e periféricos do departamento
departamentais zados por cada centro de custo. de contabilidade, amortiza-
ção do intangível da marca.
Fonte: PADOVEZE, 2010. Adaptado.
– 72 –
Horngren, Datar e Foster (2004) recomendam que as despesas variáveis

sejam vinculadas à geração de suas receitas. Os autores exemplificam que em
função da geração das receitas são aplicados percentuais, tais como: o dese-
nho do produto representa um pagamento de royalties de 1,5% das receitas
geradas pelo produto em questão, as despesas variáveis de vendas (comissões)
representam 8% das vendas, as despesas variáveis de distribuição são 2,5%
das receitas para seguro e frete, e assim por diante.
Padoveze (2010) apresenta um modelo de orçamento de despesas depar-
tamentais, no qual ele agrupa gastos categorizados como custos e como des-
pesas. Para fins didáticos, adaptamos o modelo para categorias das despesas
nos três grandes grupos.
Tabela 2 – Orçamento de despesas departamentais.
Despesas Despesas Despesas

Gastos Totais
administrativas de vendas financeiras
Mão de obra direta

Salários
Horas extras
Incentivos
Encargos legais
Mão de obra indireta
Salários
Horas extras
Incentivos
Encargos legais
Materiais indiretos
Materiais auxiliares
e ferramentas
Materiais de manutenção
Materiais de expediente
– 73 –
Despesas Despesas Despesas

Gastos Totais
administrativas de vendas financeiras
Despesas gerais
Energia elétrica
Telefone e
telecomunicações
Publicidade
Viagens
Aluguéis
Depreciações
Imóveis
Máquinas e equipamentos
Móveis e utensílios
Fonte: PADOVEZE, 2010. Adaptada.
Observando o Quadro 6, verificamos a possibilidade de adaptação para
o plano de contas de quaisquer entidades e, ainda, a flexibilidade e nível de
detalhamento requerido pela organização. A disposição dessas projeções em
formato de quadros favorece a visualização dos gastos. Sugerimos a criação
de colunas para realizar uma análise vertical dos valores em relação aos totais,
para fins de estudo dos gastos e possíveis correções e adaptações.
4.3 Orçamento de despesas tributárias e fiscais

A carga tributária é notoriamente relevante no aspecto financeiro e con-
sequentemente influencia o resultado das empresas. Esse fato exige da gestão
empresarial uma atenção redobrada das peculiaridades dos diversos impostos
brasileiros. Para tanto, vamos comentar brevemente os conceitos relevantes
do que é tributo, planejamento tributário, evasão e elisão, necessários para
o entendimento desses conceitos e seu impacto na questão orçamentária.
Ressaltamos que esses temas são objeto de estudo específicos em contabilidade.
– 74 –
O conceito de tributos pode ser encontrado no artigo 3º do Código

Tributário Nacional (BRASIL, 2012): “tributo é toda prestação pecuniária
compulsória, em moeda ou cujo valor nela possa exprimir, que não constitua
sanção de ato ilícito, instituída em lei e cobrada mediante atividade adminis-
trativa plenamente vinculada”.
O planejamento tributário é a atividade desenvolvida de forma estri-
tamente preventiva, que busca, em última análise, a economia tributária,
alcançada como decorrência da avaliação de várias opções legais, procurando
evitar o procedimento mais oneroso do ponto de vista fiscal (GUERREIRO,
1998, p. 148).
A realização do planejamento tributário consiste em uma forma lícita de
reduzir a carga fiscal, o que exige alta dose de conhecimento técnico e bom-
-senso dos responsáveis pelas decisões estratégicas no ambiente corporativo.
“Trata-se do estudo prévio à concretização dos fatos administrativos, dos efei-
tos jurídicos, fiscais e econômicos de determinada decisão gerencial, com o
objetivo de encontrar a alternativa legal menos onerosa para o contribuinte.”
(OLIVEIRA et al., 2010, p. 35).
O planejamento tributário tem por finalidade a redução, a postergação e
até mesmo a isenção do pagamento de tributos. Para Torres (2003, p. 27), o
planejamento tributário cumpre funções típicas de uma tecnologia, por servir:
22 como um instrumento para a ação do operador, nas tomadas de
decisões sobre a organização dos seus negócios jurídicos, funcio-
nando como um mecanismo pedagógico (como organizar de modo
mais eficaz e legítimo o negócio pretendido); e
22 como um mecanismo de prevenção de conflitos, pela antecipação
das consequências jurídicas do ordenamento – e esse mecanismo é
fundamental para criar as condições para a ação: rebaixar, diferir
ou evitar, licitamente, a constituição de uma obrigação tributária.
Young (2011, p. 76) define evasão fiscal como “aquele negócio jurídico
efetuado de forma dolosa, com intuito de burlar o Fisco, visando o não paga-
mento da obrigação tributária, ou pagando com menor carga, porém, de
forma ilícita”.
– 75 –
Para Fabretti (2001, p. 148), “evasão fiscal ocorre quando o contribuinte

adota métodos ilícitos, após a ocorrência do fato gerador, para diminuir o
montante do tributo devido ou para, até mesmo, não pagá-lo”. Por ser ilícita,
a evasão fiscal configura crime contra a ordem tributária.
A elisão fiscal é atividade lícita de busca e identificação de alterna-
tivas que, observados os marcos da ordem jurídica, levem a uma menor
carga tributária e requerem o manejo da ordem competente de duas lingua-
gens: a do Direito positivo e a dos negócios, e, portanto, não se restringe
à descoberta de lacunas ou “brechas” existentes na legislação (ANDRADE
FILHO, 2005, p. 644).
Para Torres (2005, p. 246), elisão “é a economia de imposto obtida pela
prática de um ato revestido de forma jurídica que não se subsume na descri-
ção abstrata da lei”.
Diante do contexto, para evitar a evasão e trabalhar com a elisão deve-
mos incluir os seguintes tributos e contribuições federais ao elaborar o orça-
mento: PIS, COFINS, INSS, FGTS, IRPJ, CSLL e IPI.
Quadro 5 – Descrição dos impostos.
Impostos Descrição Reflexos

PIS É o Programa de Integração Social. Sua base de cálculo é Orçamento
sobre o valor da folha de pagamento ou sobre o faturamento de receitas,
da empresa. O percentual sobre a receita tem uma relação custos ou de
direta com o sistema de contribuição feito pela empresa. despesas
COFINS A Contribuição para o Financiamento da Seguridade Orçamento
Social incide sobre o faturamento e tem uma relação de receitas,
direta com o sistema de contribuição feito pela empresa. custos ou de
despesas
INSS É a Contribuição Previdenciária devida por empre- Orçamento
gados e empregadores e incide sobre o salário de custos ou
bruto. No caso da parte da empresa, quando a de despesas
opção é o Simples Nacional, aplica-se um per-
centual sobre o faturamento da organização.
FGTS É o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço. Tem Orçamento
como base de cálculo a folha de pagamento: as empre- de custos ou
sas devem 8% do total bruto da folha de pagamento. de despesas
– 76 –
Impostos Descrição Reflexos

IRRF O Imposto de Renda Retido na Fonte é uma forma Demonstração
de captação de recursos antecipada por parte da do resultado
Receita Federal. Assim, dependendo da operação projetada
de mercado da empresa, a receita retém o valor do
imposto e depois pode haver a restituição ou não.
IRPJ É o Imposto de Renda Pessoa Jurídica e a forma de Demonstração
cálculo tem uma relação direta com a opção de con- do resultado
tribuição optada pela empresa. Portanto, pode ser projetada
sobre o faturamento ou sobre o lucro tributável. No
caso do cálculo sobre o lucro tributável, dependendo
do valor do IRPJ ainda pode ocorrer o adicional.
CSLL É a Contribuição Social sobre o Lucro Líquido e Demonstração
a base de cálculo é semelhante à do IRPJ. Assim, do resultado
a forma de cálculo tem uma relação direta com a projetada
opção de contribuição da empresa. Portanto, pode ser
sobre o faturamento ou sobre o lucro tributável.
IPI É o Imposto sobre Produtos Industrializados. Orçamento
Possui uma legislação própria. de receitas
ISS Imposto Sobre Serviços. Possui uma legisla- Orçamento
ção própria, compete à esfera municipal. de receitas
ICMS Imposto Sobre Circulação de Mercadorias. Possui Orçamento
uma legislação própria e compete à esfera estadual. de receitas

Além dos tributos federais, temos os estaduais e municipais, sendo os
principais, em relação aos sistemas tributários, o ICMS e o ISS.
O ICMS é o Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de
Mercadorias e sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual,
Intermunicipal e de Comunicação e é de competência dos Estados e do
Distrito Federal. Trata-se do principal meio de arrecadação dos Estados,
sendo responsável pelas benfeitorias promovidas pelo Governo, sendo devi-
damente regulamento pela Lei Complementar 87/1996 (a chamada “Lei
Kandir”), alterada posteriormente pelas Leis Complementares 92/97, 99/99
e 102/2000. E o ISSQN, ou simplesmente ISS, é o Imposto sobre Serviços
de Qualquer Natureza, regulamentado pela Lei Complementar 116 de
– 77 –
2003. Porém, cabe aos municípios estabelecer os parâmetros legais munici-

pais para evitar a evasão de divisas. Como já foi mencionado, esses tributos
de âmbito federal, estadual e municipal têm uma relação peculiar com cada
um dos sistemas tributários.
No Brasil, existem quatro tipos de regimes tributários para as empre-
sas: Simples Nacional, Lucro Presumido, Lucro Real e Lucro Arbitrado. A
seguir, apresentamos uma descrição de cada opção de tributação à escolha
da pessoa jurídica.
O Simples Nacional é um regime compartilhado de arrecadação,
cobrança e fiscalização de tributos aplicável às microempresas e empresas de
pequeno porte, previsto na Lei Complementar n. 123, de 14 de dezembro de
2006 (BRASIL, 2012). Abrange a participação de todos os entes federados
(União, Estados, Distrito Federal e Municípios) e seu recolhimento é mensal,
por meio de um documento único de arrecadação (BRASIL, 2017a).
O Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ) e Contribuição Social
sobre o Lucro (CSLL) com base no lucro presumido são determinados por
períodos de apuração trimestrais, encerrados em 31 de março, 30 de junho,
30 de setembro e 31 de dezembro de cada ano-calendário. Podem optar as
pessoas jurídicas: a) cuja receita total no ano-calendário anterior tenha sido
igual ou inferior a R$78.000.000,00 (setenta e oito milhões de reais) ou
a R$6.500.000,00 (seis milhões e quinhentos mil reais) multiplicada pelo
número de meses em atividade no ano-calendário anterior, quando inferior
a 12 (doze) meses; b) que não estejam obrigadas à tributação pelo lucro real
em função da atividade exercida ou da sua constituição societária ou natureza
jurídica (BRASIL, 2017b).
Para fins da legislação do Imposto de Renda, a expressão lucro real signi-
fica o próprio lucro tributável, e distingue-se do lucro líquido apurado conta-
bilmente. De acordo com o art. 247 do RIR/1999, lucro real é o lucro líquido
do período de apuração ajustado pelas adições, exclusões ou compensações
prescritas ou autorizadas pela legislação fiscal. A determinação do lucro real
será precedida da apuração do lucro líquido de cada período de apuração com
observância das leis comerciais (BRASIL, 2017c).
– 78 –
Ainda, conforme a Receita Federal (BRASIL, 2017c), a pessoa jurídica

sujeita à tributação com base no lucro real pode, opcionalmente, pagar o
imposto de renda mensalmente, determinado sobre base de cálculo estimada.
Nessa hipótese, deve fazer a apuração anual do lucro real em 31 de dezembro
de cada ano-calendário.
O lucro real é determinado com base no lucro líquido do período de
apuração, obtido na escrituração comercial (antes da provisão para o imposto
de renda) e demonstrado no Livro de Apuração do Lucro Real, o Lalur, em
que se procede uma série de ajustes com adições, exclusões e compensações,
chegando ao lucro real (BRASIL, 2017c).
Conforme a Receita Federal (2017c), o arbitramento de lucro é uma
forma de apuração da base de cálculo do imposto de renda utilizada pela
autoridade tributária ou pelo contribuinte. É aplicável pela autoridade tri-
butária quando a pessoa jurídica deixar de cumprir as obrigações acessórias
relativas à determinação do lucro real ou presumido, conforme o caso.
Quando conhecida a receita bruta, e, desde que ocorrida qualquer das
hipóteses de arbitramento previstas na legislação fiscal, o contribuinte pode
efetuar o pagamento do imposto de renda correspondente com base nas
regras do Lucro Arbitrado. Ocorridas quaisquer das hipóteses que ensejam o
arbitramento de lucro, previstas na legislação fiscal, pode o arbitramento: 1)
ser aplicado pela autoridade fiscal, em qualquer dos casos previstos na legisla-
ção do imposto de renda; 2) ser adotado pelo próprio contribuinte, quando
conhecida a sua receita bruta (BRASIL, 2017c).
A tributação com base no lucro arbitrado é manifestada mediante o
pagamento da primeira quota ou da quota única do imposto devido, cor-
respondente ao período de apuração trimestral em que o contribuinte, pelas
razões determinantes na legislação, se encontrar em condições de proceder ao
arbitramento do seu lucro. A pessoa jurídica que, em qualquer trimestre do
ano-calendário, tiver seu lucro arbitrado, pode optar pela tributação com base
no lucro presumido nos demais trimestres, desde que não esteja obrigada à
apuração pelo lucro real (BRASIL, 2017d).
– 79 –
Conforme o regime de tributação, há diferenciação de alíquotas a serem

consideradas na elaboração dos orçamentos. Outro aspecto relevante diz res-
peito à diferenciação dos impostos, os quais são incidentes sobre o orçamento
de receitas, o PIS, COFINS, IPI, ICMS e ISS, sobre o lucro a CSLL e o
IRPJ. Incidem sobre a folha de pagamento o INSS e FGTS que fazem parte
do orçamento de despesas ou de custos, dependendo de onde a mão de obra
estiver alocada.
Este texto é uma pequena parte do documento denominado

Arrecadação do Simples Nacional em 2015 – Inclusão de
novos setores, efeitos no Lucro Presumido/Lucro Real e
Impactos do PLP 25/2007, disponibilizado pela Receita
Federal em 24 de agosto de 2015.
O regime simplificado no Brasil

(BRASIL, 2015)
O Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos

e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas
de Pequeno Porte – Simples Nacional está previsto na Lei
Complementar n. 123, de 2006. O Simples Nacional é
um regime optativo e consiste no pagamento unificado dos
seguintes tributos federais: IRPJ, CSLL, PIS/Pasep, Cofins,
IPI, ICMS, ISS e a Cota Patronal da Contribuição para a
Previdência Social (CPP).
O cálculo desse pagamento unificado é realizado mediante
a aplicação de uma alíquota sobre a receita bruta do contri-
buinte. As alíquotas estão relacionadas em anexos diferencia-
dos por tipo de atividade e apresentam um escalonamento
segundo faixas de receita, podendo assim optar pelo regime
empresas que faturem até R$ 3,6 milhões por ano.
– 80 –
O Simples Nacional é considerado um gasto tributário, pois,

além da simplificação do recolhimento, as empresas optan-
tes pelo regime têm sua carga tributária reduzida, visto que as
alíquotas do regime estão calibradas para gerar um nível de
arrecadação inferior aquele a que estariam submetidas caso
não fossem optantes.
A renúncia fiscal decorrente da aplicação do Simples
Nacional, estimada para o ano de 2015, alcança R$ 72,44
bilhões. Esse valor é obtido pela simulação de uma tributação
normal, com base nos parâmetros da sistemática de tributação
com base no Lucro Presumido, para os contribuintes que par-
ticiparam do regime, onde a partir da receita bruta declarada
se estima quanto seria devido de tributos e se deduz o quanto
foi efetivamente pago. [...]
Atividades
1. Como o processo de orçamento de receitas deve ser iniciado?
2. Como tradicionalmente se classificam as despesas?
3. Quais são os regimes tributários aplicados no Brasil?
– 81 –
5
Orçamento operacional
de custos
O orçamento de produção é elaborado com base no orça-

mento de vendas. Nesse tipo de orçamento, estão inclusos os
orçamentos de custos e de despesas. A parte orçamentária de cus-
tos exige o conhecimento de métodos de custeio e do domínio
da terminologia aplicada a custos.
Formam os custos: a matéria-prima, a mão de obra e os cus-
tos indiretos de fabricação. A entidade deve optar por um método
de acumulação de custos para elaboração das projeções e por um
regime tributário, pois este reflete na composição do orçamento de
produção, assim como os encargos incidentes sobre a mão de obra,
que são relevantes para os custos das empresas.
5.1 Composição dos custos

Para trabalharmos com orçamentos de custos, primeiramente é neces-
sário dominarmos as terminologias em custos. Nesse sentido, este capítulo
apresenta os termos e detalha as possibilidades de classificação de custos, con-
forme os sistemas de custeio. Assim, o sistema de custeio por processo pode
fazer uso de diferentes métodos para a apuração dos custos. Dentre as opções,
temos o custeio por absorção, o custeio variável e o ABC.
5.1.1 Custeio por absorção

O custeio por absorção é o requisitado pelo relatório financeiro externo.
Esse tipo de custeio atribui todos os custos de manufatura, como materiais
diretos, mão de obra direta, custos indiretos de fabricação (CIF) variáveis e
uma parte dos CIF fixos para cada unidade de produto. Assim, cada unidade
de produto absorve alguns dos CIF fixos da fábrica, além dos custos variá-
veis incorridos. Quando uma unidade do produto é completada, essa leva
os custos com ela para o estoque. Quando esse é vendido, esses custos de
manufatura são evidenciados na demonstração do resultado como custo dos
produtos vendidos (HANSEN; MOWEN, 2001).
O primeiro passo para apuração dos custos, independentemente do
método de custeio adotado, é separarmos os gastos do período em despesas,
custos e investimentos. As despesas não são apropriadas ao produto, e sim
lançadas na demonstração do resultado do exercício, por estarem relacionadas
à geração de receita e à administração da empresa; os custos são apropriados
aos produtos; e os investimentos são ativados. O passo seguinte consiste em
separarmos custos em diretos e indiretos. Os custos diretos são apropriados
aos produtos conforme as medições de consumo; já os custos indiretos são
apropriados por meio de rateios.
A lógica do custeio por absorção é que a matéria-prima passeia pelo pro-
cesso produtivo, consumindo recursos e absorvendo cargas de custos diretos
e indiretos até se transformarem em produtos acabados. A questão crucial
desse método de custeio consiste em definir os critérios de rateio e elaborar
o mapa de localização dos custos indiretos. Os critérios de rateio devem ser
baseados no conhecimento disponível sobre o processo produtivo e deveriam
ser constantemente revistos e aprimorados (SOUZA; CLEMENTE, 2007).
– 84 –
Orçamento operacional de custos
Apresentamos no Quadro 1 a Demonstração do Resultado do Exercício

de forma simplificada, elaborada com base nos dados básicos desse método
de custeio.
Tabela 1 – Demonstração do Resultado do Exercício – Custeio por absorção.
Demonstração do Resultado do Exercício – Custeio por absorção R$

Receitas
(–) Custo das mercadorias vendidas
(=) Lucro bruto
(–) Despesas administrativas
(–) Despesas com vendas
(–) Despesas financeiras
(=) Lucro antes dos impostos
Fonte: Elaborada pelos autores.
Esse tipo de custeio apresenta duas desvantagens: a primeira é que os ges-
tores podem retirar alguns custos do período atual da demonstração do resul-
tado para produzir estoque; a segunda é que o formato do custeio por absorção
não é útil para a tomada de decisão. O propósito de levar custos para estoque é
aumentar o lucro acima do que teria sido sem a produção extra. Os gestores são
avaliados com base no lucro operacional e sabem que temporariamente podem
aumentar a rentabilidade, aumentando a produção. As empresas que utilizam
a produção como medida de rentabilidade devem instituir regras em relação à
produção (HANSEN; MOWEN, 2001).
Uma forma de distribuir os custos consiste na departamentalização. Um
departamento é uma unidade mínima administrativa, que acumula os custos
até sua atribuição ao produto.
O objetivo da departamentalização reside no controle dos custos e na
determinação mais precisa do custo dos produtos. Na maioria das vezes, um
departamento é um centro de custos, mas pode reunir mais que um cen-
tro de custo sob a responsabilidade de um gestor. O controle de custos é
atingido principalmente porque sua ocorrência se dá pela responsabilidade
de um chefe ou supervisor de departamento, e a determinação mais precisa
– 85 –
do custo é atingida, pois reduz a arbitrariedade dos critérios de rateio. Um

centro de custo é uma unidade mínima de acumulação de custos (NEVES;
VICECONTI, 2010).
Geralmente os departamentos podem ser divididos em dois grupos: os
de produção, diretamente responsáveis por criar os produtos ou serviços; e os
departamentos de apoio, que fornecem serviços essenciais para os departa-
mentos de produção.
A sequência lógica da departamentalização obedece aos seguintes passos:
22 identificação dos custos indiretos que podem ser atribuídos direta-
mente aos departamentos;
22 rateio dos custos comuns a todos os departamentos;
22 alocação dos custos dos departamentos de serviços para os depar-
tamentos de produção, segundo uma ordem pré-determinada, de
preferência primeiro os que têm mais custos a ratear;
22 uma vez que todos os custos estejam alocados aos departamentos
de produção, é necessário dividi-los entre os produtos por algum
critério de rateio (NEVES; VICECONTI, 2010, p. 103).
Trabalharmos com centros de responsabilidade não consiste em uma
nova maneira de custeio e, sim, uma forma, dentro de quaisquer sistemas
de custeio utilizado, de controlar os custos por níveis de responsabilidade
(MARTINS, 2000).
5.1.2 Custeio variável ou direto

Esse tipo de custeio considera como custo de produção do período
apenas os custos variáveis incorridos. Os custos fixos, pelo fato de existirem
mesmo que não haja produção, são tratados como despesa e descarregados
diretamente contra o resultado do período (NEVES; VICECONTI, 2010).
Assim, o custo do produto vendido e o valor do estoque dos produtos fabri-
cados só contêm custos variáveis.
– 86 –
Custeio direto ou variável é a metodologia de custeio que considera

como custo de produção apenas os gastos variáveis (custos variáveis e despe-
sas variáveis) incorridos. Dessa forma, todo o gasto que varia de acordo com
a produção do produto deve ser alocado como custo do produto, inclusive
os gastos com frete de entrega e comissão dos vendedores. Os custos fixos são
tratados de forma diferente, porque são incorridos mesmo que não haja pro-
dução. Nessa metodologia, esses são tratados da mesma forma que as despesas
e são descarregados diretamente no resultado do período, não onerando os
valores em estoque.
O intuito do tratamento dos custos indiretos fixos como uma “despesa
do período” é reduzir os custos da fábrica estocáveis. A demonstração do
resultado fica composta da seguinte forma: todos os custos variáveis em nível
de unidade, incluindo as despesas variáveis de manufatura e de marketing, são
somados e subtraídos das vendas para apuração da margem de contribuição.
Em seguida, todas as despesas fixas para o período incorridas pela fábrica ou
pelo marketing e administração são subtraídas para obtermos o resultado ope-
racional (HANSEN; MOWEN, 2001, p. 668).
Outra diferença do custeio variável em relação ao custeio por absor-
ção reside na maneira de apresentar a Demonstração do Resultado do
Exercício. Observe:
Tabela 2 – Demonstração do Resultado do Exercício – Custeio variável.
Demonstração do Resultado do Exercício – Custeio variável R$
Receita
(–) Custo variável do produto vendido
(=) Margem de contribuição bruta
(–) Despesas variáveis
(=) Margem de contribuição líquida
(–) Custos fixos
(–) Despesas fixas
(=) Lucro líquido antes do Imposto de Renda
– 87 –
Informações relevantes evidenciadas pelo custeio variável:

22 somente os custos variáveis integram o custo dos produtos;
22 a margem de contribuição é a medida de desempenho antes do
pagamento dos custos fixos (SOUZA; CLEMENTE, 2007).
O custeio direto nasceu do problema que o rateio arbitrário (impreciso)
apresenta, podendo levar a decisões inadequadas, como o corte de produtos
lucrativos, ou mesmo o corte inadequado de produtos deficitários. Os defen-
sores do custeio direto ou variável alegam que, se os custos fixos são derivados
da necessidade de se colocar a fábrica em condições de operar, devem ser
considerados despesas (encargos do período).
Segundo Hansen e Mowen (2001), a Demonstração do Resultado do
custeio variável fornece melhores sinais no que diz respeito ao desempenho,
além de conceder mais informações úteis para a tomada de decisões da gestão.
Martins argumenta que os problemas na utilização do custeio variável
para fins gerenciais ocorrem por três razões (MARTINS, 2000):
1. Os custos fixos independem da fabricação e acabam presentes no
montante, mesmo que haja oscilações no volume de produção,
tendendo a ser um encargo para que as empresas possam ter mais
condições de produção do que sacrifício para a fabricação específica
desta ou daquela unidade.
2. Por não dizerem respeito a esse ou àquele produto ou a esta ou
àquela unidade, são quase sempre distribuídos à base de critérios de
rateio que contêm menor ou maior grau de arbitrariedade. A maior
parte das apropriações é feita em fatores de influência e sempre
estão carregados por certo grau de arbitrariedade quanto à escolha
do critério a ser adotado.
3. O valor do custo fixo por unidade depende do volume da produção.
No caso de tomadas de decisão, estas devem se fundamentar no
valor global dos custos fixos, e não por volume.
Ainda se referindo às desvantagens de se utilizar o custeio variável,
quando existem custos mistos (custos com uma parcela fixa e outra variável),
nem sempre é possível separarmos objetivamente a parcela fixa da parcela
– 88 –
variável. Mesmo existindo técnicas de separação, muitas vezes passa a ser

tão arbitrária quanto o rateio dos custos fixos no custeio por absorção. Esse
método de apuração de custos não é aceito pela auditoria externa nem pela
legislação do Imposto de Renda.
Martins (2000) ainda ressalta algumas vantagens da utilização deste tipo
de custeio para tomada de decisões gerenciais: a rapidez no fornecimento
das informações; a medição do resultado dentro do critério estabelecido pela
administração; e por tratar os custos fixos como se fossem despesas, descarre-
gando-os direto ao resultado.
Stonner e Freeman (1991) afirmam que, ao elaborar os orçamentos, os
gestores devem tentar dividir os custos totais dos elementos fixos e variáveis,
a fim de que a peça orçamentária proporcione informações úteis e o mais
próximo da realidade possível. Os autores reconhecem a dificuldade de deter-
minação da variabilidade dos custos entre fixos e variáveis; no entanto, res-
saltam a utilidade da informação quando disposta dessa forma. Esses autores
recomendam que o orçamento variável seja utilizado mais adequadamente por
centros de responsabilidade, nos quais as operações são repetitivas e podem
ser avaliadas com precisão, porém apontam que a principal desvantagem em
utilizar esse tipo de controle de custos é que a preparação (o processo de iden-
tificação dos custos entre fixos, variáveis e semivariáveis) costuma ser caro.
5.1.3 Método de Custeio Baseado em Atividades (ABC)

A metodologia de Custeio Baseado em Atividades, conhecida como
ABC, consiste na apropriação dos custos aos produtos e/ou serviços por meio
das atividades desenvolvidas para a execução do produto ou serviço.
O custeio baseado em atividades é um método de custeio em que os
custos inicialmente são atribuídos a atividades e depois aos produtos,
com base no consumo de atividades pelos produtos. Uma atividade
é uma tarefa discreta que uma organização realiza para fabricar ou
entregar um produto ou serviço. O custeio baseado em atividades
baseia-se no conceito de que produtos consomem atividades e ativi-
dades consomem recursos. (MAHER, 2001, p. 280)
Hansen e Mowen (2001) conceituam o Custeio Baseado em Atividades

atribuindo aos produtos apenas os custos de fabricação. Esses custos são alo-
cados aos produtos por meio do rastreamento direto, e a distribuição dos
– 89 –
custos indiretos de fabricação (CIF) deve contar com o rastreamento por

direcionador e talvez por alocação. O ABC atribui primeiramente os CIF a
uma unidade funcional, criando grupos de custos da fábrica ou de departa-
mentos. Em seguida, esses custos agrupados são distribuídos aos produtos
usando-se apenas os direcionadores de atividade baseados em unidade.
O Custeio Baseado em Atividades concentra a atenção nas atividades,
pois essas custam dinheiro e devem ser realizadas do modo mais eficiente
possível ou devem ser alteradas (MAHER, 2001).
Nakagawa (1995, p. 39) cita que “os recursos de uma empresa são con-
sumidos por suas atividades e não pelos produtos que ela fabrica”. O obje-
tivo do método de custeio ABC é rastrear as atividades mais relevantes da
organização, identificando rotas de consumo dos recursos e, por meio dessa
análise, planejar o uso eficiente e eficaz dos recursos utilizados pela empresa,
otimizando seus resultados.
Para aplicarmos esse método de custeio, é necessário conhecermos os
conceitos de processos, atividades e direcionadores de custos.
Processo, para Nakagawa (1995, p. 44), pode ser entendido como
“uma cadeia de atividades relacionadas entre si, interdependentes e liga-
das pelos produtos que elas intercambiam”. Como exemplo de processo,
menciona o processo de compras, que abrange as atividades de previsão de
vendas, planejamento de material, controle de inventário, recebimento,
inspeção, sistema de informação gerencial e contas a pagar, ou seja, o pro-
cesso inicia na tomada de decisão da compra e termina quando a fatura for
paga ao fornecedor.
Atividade é um processo que combina, de forma adequada, pessoas, tec-
nologias, materiais, métodos e seu ambiente, tendo como objetivo a produção
de produtos. Em sentido mais amplo, entretanto, a atividade não se refere ape-
nas a processos de manufatura, mas à produção de projetos e serviços, bem
como às inúmeras ações de suporte a esses processos (NAKAGAWA, 1995).
Após a identificação das atividades relevantes, bem como definido o seu
nível de detalhamento, é preciso identificarmos os fatores que influenciaram
tais atividades, ou seja, os direcionadores de custos. Direcionador de custos
é a referência para a alocação dos custos às atividades e destas para os produtos
(NAKAGAWA, 1994).
– 90 –
Tão importante como a definição das atividades que compõem o processo

produtivo é determinarmos como direcionar o custo dessas atividades para os
produtos e/ou serviços gerados. Na concepção do ABC, para essa finalidade são
utilizados os direcionadores de custos, que Martins (2003, p. 96) define como
“o fator que determina o custo de uma atividade. Como as atividades exigem
recursos para serem realizadas, deduz-se que o direcionador é a verdadeira causa
dos seus custos”. Ou seja, no caso do custeio de produtos, o direcionador é o
fator que determina ou influencia a maneira como os produtos vão “consumir”
ou “utilizar” as atividades, constituindo-se na base utilizada para atribuir os
custos das atividades aos produtos.
Os direcionadores de atividades medem as demandas das atividades
pelos objetos de custos e são usados para atribuir o custo das atividades aos
objetos de custos.
Para elaborarmos o ABC, precisamos observar quatro passos, a saber
(MAHER, 2001):
1. Identificar as atividades que consomem recursos e atribuem custos.
2. Identificar o direcionador de custo de cada atividade.
3. Calcular uma taxa por unidade do direcionador de custos ou por
transação. Cada atividade pode ter mais de uma taxa.
4. Atribuir custos aos produtos, multiplicando a taxa do direcionador
pelo volume do direcionador consumido pelo produto.
Segundo Martins (2000), uma das grandes vantagens do ABC é a de
não restringir a análise ao custo do produto e sua lucratividade. A análise do
ABC permite que os processos ocorridos na empresa sejam custeados, pois
são compostos por atividades que se inter-relacionam. Com isso, possibi-
lita a visualização das atividades que podem ser melhoradas, reestruturadas
ou, até mesmo, eliminadas dentro de um processo, de forma a melhorar
o desempenho competitivo da empresa. Contudo, como qualquer meto-
dologia gerencial, o método ABC também apresenta algumas limitações
ou restrições. Maher (2001) aponta que o nível de detalhamento desse
método faz com que sua aplicação seja mais dispendiosa em comparação
com outros métodos.
– 91 –
Horngren, Datar e Foster (2004) afirmam que, em virtude do crescente

uso do custeio por atividade (ABC), as empresas estão incorporando critérios
dessa metodologia nos orçamentos e têm elaborado os orçamentos por ativi-
dades. A análise dos custos por atividade proporciona informações mais deta-
lhadas que podem melhorar o processo de tomada de decisão, se comparados
com orçamentos baseados em critérios de custos baseados em produção.
5.1.4 Custo-meta (target costing)

O custo-meta ou target costing, também conhecido como custo-padrão,
visa ao gerenciamento de custos com objetivo de precificação competitiva.
Para Martins (2000), com a crescente competitividade das empresas
em um mercado em constante modificação, com clientes mais exigentes por
produtos que se adequem às suas necessidades, o preço passa a ser necessaria-
mente em função da sua oferta e da procura. Assim sendo, as empresas não
podem alterar suas políticas de preços por modificação em suas estruturas de
custos. O caminho inverso passa a ser trilhado para o posicionamento estra-
tégico e desempenho, dadas limitações de preço e de mercado.
O custo-meta pode ser entendido como o valor de custo de um pro-
duto a ser alcançado pelo qual é possível cobrar um preço de venda sufi-
ciente para ser aceito pelo mercado consumidor e proporcionar o lucro
desejado pelos acionistas.
O conceito de custo-meta parte do pressuposto de que o mercado já assu-
miu um preço de venda unitário para o produto ou serviço que, em princípio,
não é passível de alterações, restando para a empresa administrar seus custos
operacionais para obter a rentabilidade desejada. O custo-meta torna-se um
custo-alvo, um custo objetivo. Se os custos da empresa indicaram custos maio-
res, eles devem ser reduzidos até atingir o custo-meta (MARTINS, 2000).
Segundo Scarpin (2000), o target costing – ou genka kikaku, em japonês
– foi originalmente criado pela Toyota em 1965, espalhando-se pelas demais
indústrias japonesas, principalmente montadoras, na década de 1970, mais
precisamente depois da crise do petróleo. O target costing, no Japão, foi desen-
volvido nos meios empresariais, e não nos meios acadêmicos, por empresas
como: NEC, Sony, Nissan, Sharp e, principalmente, a Toyota, criadora ori-
ginal do target costing. A criação desse sistema surgiu em resposta às difíceis
– 92 –
condições de mercado na época. A proliferação de produtos industriais e de

consumo das companhias ocidentais estava superlotando os mercados asiáti-
cos. As empresas japonesas, nessa época, estavam com falta de recursos e de
pessoal capacitado para desenvolver novos conceitos e técnicas necessários
para a competição nos termos de qualidade, custo e produtividade. As indús-
trias japonesas acreditaram que uma análise multifuncional, nos moldes das
análises utilizadas pelas companhias ocidentais para manufatura, pudesse ser
a solução. Eles acreditavam que havia grandes vantagens em se combinarem
os empregados de planejamento, marketing, engenharia, finanças, compras e
produção em equipes integradas.
O Quadro 1 apresenta as principais diferenças entre o custo-meta e a
abordagem tradicional de custos (absorção, variável e ABC).
Quadro 1 – Diferenças entre custo-meta e abordagem tradicional de custos.
Target costing Abordagem tradicional de custos

O preço determina o custo. O custo determina o preço.
Inicia com o preço de mercado (ou Estima um custo de produção, depois
preço-alvo de venda) e uma margem de acrescenta uma margem de lucro desejada
lucro planejada, para depois estabelecer para então se obter um preço de venda.
um custo permissível (ou custo-alvo).
O planejamento de custos é guiado As considerações de mercado não são
pelo mercado competitivo. absorvidas pelo planejamento de custos.
Reduções de custos são realizadas antes que Reduções de custos são realizadas depois
os custos cheguem aos limites aceitáveis. que os custos atingem os limites aceitáveis.
O projeto (de recursos e processos) é Perdas e ineficiências são o
a chave para a redução de custos. foco da redução de custos.
Redução de custos são guiadas pelos Redução de custos não são dirigidas
desejos e anseios do consumidor. aos clientes.
Os custos são gerenciados por equipes Os custos são monitorados pelos contadores.
multifuncionais (toda a empresa).
Fornecedores são envolvidos no Os fornecedores são envolvidos na fase
conceito e no projeto do produto. de produção (após projeto concluído).
Envolve toda a cadeia de valor Pouco ou nenhum envolvimento da cadeia
no planejamento de custos. de valor no planejamento de custos.
Fonte: SCARPIN, 2000, p. 75.
– 93 –
O custo-alvo ou meta é um sistema de planejamento e gerenciamento

não somente de custos, mas de resultados, baseados no preço definido pelo
mercado. Outra inferência que se pode fazer é que o custo-meta envolve toda
a empresa durante a etapa de desenvolvimento do produto, pois se considera
que, durante essa fase, serão criados custos que dificilmente serão suprimidos
na fase de produção. Todos os esforços são dirigidos para a consecução da
meta, que consiste em fabricar um produto que satisfaça as necessidades do
consumidor, com preço compatível com o mercado e com maior margem de
lucro possível dentro dessas premissas.
Anthony e Govindarajan (2002) afirmam que, embora a literatura
aponte que o custo de matéria-prima e mão de obra sejam apurados com base
no orçamento de vendas, na prática isso não é possível, pois há particularida-
des na composição do mix de produtos fabricados. Em vez disso, os orçamen-
tos de custos são elaborados com base no custo-padrão de matérias-primas e
de mão de obra.
5.2 Particularidades tributárias e

fiscais referentes ao custeio
Os tributos possuem diversas divisões. Porém, uma das mais comuns
é dividirmos em tributos: diretos e indiretos. Os primeiros são aqueles que
incidem diretamente sobre a renda, como o IRPJ e a CSLL. Já os indiretos
são os impostos, os quais a cada etapa econômica são repassados para o valor
do produto, entre eles: ICMS, IPI, ISS, PIS, as contribuições sobre a folha de
pagamento e a COFINS.
Para entendermos a sistemática de cada um desses tributos, vamos pensar
em uma empresa que, ao fazer o orçamento de uma compra, deve levar em conta
o valor dos impostos (ICMS), no caso de opção pelo Lucro Presumido. Assim,
se uma empresa realizar em determinado período a compra de mercadorias com
valor de R$ 200.000,00, com mais 18% de ICMS, a situação seria a seguinte:
22 O valor total da mercadoria é de R$ 200.000,00 mais R$ 36.000,00
de ICMS a recuperar. Esse valor (R$ 36.000,00) do tributo corres-
ponde ao montante ao qual a empresa passa a ter o direito de recu-
perar na realização da venda dessa mercadoria.
– 94 –
Diante desse contexto, a empresa faz orçamento para vender a merca-

doria por R$ 300.000,00, mais ICMS de 18% sobre o total de mercadorias
adquiridas por R$ 200.000,00. Assim a situação seria a seguinte:
22 O valor total das mercadorias vendidas é de R$ 300.000,00 mais
R$ 54.000,00 de ICMS a recolher. Esse valor (R$ 54.000,00) do
tributo corresponde ao montante ao qual a empresa passa a ter a
obrigação de recolher aos cofres públicos pela realização da venda.
Porém, em relação ao ICMS, temos duas situações nesse momento
na empresa: o valor a recolher de R$ 54.000,00 e o valor a recupe-
rar de R$ 36.000,00. Portanto, o valor a ser recolhido ao governo é
a diferença (R$ 18.000,00).
Vale ressaltar que a atividade dessa empresa é comercial. Assim, não
deve o IPI, pelo fato de esse incidir sobre produtos industrializados. E não
tem a obrigação de recolher o ISS, por ser esse pertinente à empresa presta-
dora de serviços.
Como mencionado, ainda podemos ter o PIS e a COFINS. Assim, ao
analisarmos esses impostos, devemos levar em conta a situação ou possibili-
dade de ser: não cumulativa e cumulativa.
As empresas optantes pelo Lucro Presumido devem analisar se é cumula-
tivo o cálculo desses impostos. Já as empresas optantes pelo Lucro Real devem
analisar se é não cumulativo o cálculo dos impostos (PIS e COFINS).
Para entendermos a diferença, devemos pensar que a situação não cumu-
lativa é a que permite a dedução em cada etapa de negociação. Por exemplo,
em um valor devido de R$ 1.000,00, a empresa pode deduzir R$ 600,00. Ou
seja, ela deve nesse caso apenas a diferença dos valores. Já a cumulativa não
permite a dedução. Portanto, se o valor devido for R$ 8.000,00, esse mon-
tante deve ser repassado ao governo.
Nas empresas optantes pelo Lucro Presumido, no cálculo do PIS
e COFINS cumulativa teríamos um percentual de 0,65% de PIS e 3% de
COFINS. Assim, sobre o valor da venda de R$ 100.000,00, a empresa deve
levar em conta o valor de R$ 650,00 de PIS e R$ 3.000,00 de COFINS. Vale
ressaltar que a opção de contribuição (Lucro Real, Presumido ou Simples) tem
uma relação direta com os valores dos impostos.
– 95 –
Já a empresa que possui gastos administrativos e com vendas (sendo: salá-

rios do administrativo de R$ 5.000,00 e salários das vendas de R$ 10.000,00)
tem a obrigação com o INSS e o FGTS como encargos trabalhistas. O FGTS
corresponde a 8% do total da folha. Portanto, 8% de R$ 15.000,00 resultam
no valor de R$ 1.200,00. E ainda temos o INSS. Para esse cálculo, além
do sistema de contribuição, devemos levar em consideração a atividade da
empresa. Nesse exemplo, consideramos os seguintes percentuais:
Tabela 3 – Percentuais sobre a folha.
INSS 20,00 %
Seguro Acidente de Trabalho (SAT) 3,00 %
Salário educação 2,50 %
INCRA/SEST/SEBRAE/SENAT 3,30 %
Total do percentual 28,80 %
Fonte: BRASIL, 2012.
Devemos observar que o total de gastos com a folha de pagamento é de
R$ 20.520,00, sendo R$ 6.840,00 da área administrativa e R$ 13.680,00 do
setor de vendas da empresa. Esse percentual pode ser o critério utilizado para
o rateio de outros gastos com água, luz, telefone e aluguel.
Por fim, devemos calcular o IRPJ e a CSLL sobre o lucro tributável.
Lucro tributável é aquele que resulta das inclusões e exclusões do lucro opera-
cional. Essa apuração deve ser realizada no Livro de Apuração do Lucro Real
(Lalur), no caso da opção de contribuição pelo Lucro Real.
Vamos seguir o exemplo, tendo como base a opção pelo Lucro Presumido.
Assim, devemos calcular os percentuais de 15%, mais adicional de 10% para
o excedente a R$ 20.000,00 no período. Já o percentual da CSLL é de 9%.
Na opção pelo Lucro Presumido, devemos calcular um percentual (presu-
mido ou base de presunção) de 32% sobre a Receita Bruta, dependendo das
atividades da empresa, e depois aplicar a alíquota de 15% para o cálculo do
IRPJ e 9% sobre o valor presumido para o cálculo da CSLL.
A empresa, ao elaborar um orçamento para venda de determinado pro-
duto no valor de R$ 50.000,00, além das situações já mencionadas, deve
analisar: Receita Bruta, Lucro Presumido, valor do IRPJ e CSLL.
– 96 –
22 Receita Bruta no período: R$ 50.000,00 para o cálculo.

22 Lucro Presumido: R$ 50.000,00 x 12% = R$ 6.000,00. O Lucro
Presumido no exemplo é R$ 6.000,00, ou seja, 12% da Receita
Bruta. O percentual de presunção do lucro deve levar em conta a
atividade da empresa (nesse caso consideramos como comercial).
22 Cálculo do IRPJ: R$ 4.000,00 x 15% = R$ 600,00. O percentual
de 15% deve ser aplicado sobre o Lucro Presumido para apuração
do valor devido de IRPJ. Portanto, essa empresa deve R$ 600,00
de IRPJ.
22 Cálculo da CSLL: R$ 6.000,00 x 9% = R$ 540,00. O percentual
de 9% deve ser aplicado sobre o Lucro Presumido para apuração
do valor devido de CSLL. Portanto, essa empresa deve R$ 540,00
de CSLL.
Preparamos uma tabela para o contexto destacado. Observe:
Tabela 4 – Resumo de orçamento.
Itens Valores por produto, mercadoria ou serviço
A B C Total
Receita Bruta
(–) ICMS
(–) COFINS
(–) PIS
Receita Líquida
(–) Custos
(–) ICMS sobre a mercadoria
Resultado Bruto
(–) Despesas administrativas
Salários
FGTS
Encargos INSS e outros
Outros gastos
– 97 –
Itens Valores por produto, mercadoria ou serviço

A B C Total
(–) Despesas com vendas
Salários
FGTS
Encargos INSS e outros
Outros gastos
Resultado operacional
(–) Provisão para o IR
(–) Provisão do adicional do IR
(–) Provisão da CSLL
Resultado líquido
Portanto, para apuração do resultado líquido orçado, a empresa deve
levar em conta: a receita, os custos, as despesas, os tributos e as peculiarida-
des de cada sistema de contribuição (Real, Presumido e Simples) para cada
produto. Depois, deve calcular o resultado consolidado ou total dos produtos
comercializados no período. Vale ressaltar que devemos considerar a previsão
de férias e 13º salário, no período (mês, trimestre ou semestre).
5.3 Orçamento de custos

O orçamento de produção contempla os recursos necessários ao aten-
dimento das vendas atuais e a disponibilização de estoques adequados ao
nível de atividades em que a companhia espera operar (MAHER, 2001).
A partir do orçamento de produção é que se elaboram os orçamentos de
custos e de despesas.
Esse orçamento é o ponto de partida para determinar a quantidade esti-
mada de compra de material direto. Para tanto, multiplica-se a quantidade
orçada de vendas pelo preço de compras unitário esperado e, assim, deter-
mina-se o custo total de compras de materiais diretos (WAREEN; REEVE;
FESS, 2008). Segundo Maher (2001), há necessidade de incluir mudanças
esperadas nos níveis de estoque no processo de elaboração desse orçamento.
– 98 –
Produção orçada em unidades

(=) Vendas orçadas em unidades
(+) Estoque-alvo final de produtos acabados em unidades
(–) Estoque inicial de produtos acabados em unidades
Esse cálculo indica o total de unidades que devem constar nos planos de
produção. De maneira semelhante, podemos calcular as estimativas de mate-
riais diretos necessários ao processo produtivo. Conforme indicam Wareen,
Reeve e Fess (2008) e Maher (2001), o cálculo deve ser efetuado da seguinte
forma:
(+) Estoque final desejado de materiais
(–) Estoque inicial estimado de materiais
(=) Materiais diretos a serem comprados
Maher (2001) ressalta que o número de unidades a serem produzidas
é a informação-chave para o cálculo do consumo de materiais diretos em
quantidades e moeda. Geralmente são estimados com base em um modelo de
controle de estoques.
Nessa esteira, encontram-se os conceitos de orçamento de custos estru-
turados e discricionários, conforme visto no Capítulo 4. O orçamento de
custos estruturados descreve os materiais e mão de obra para cada item pro-
duzido, incluindo os CIF. O orçamento de custos discricionários é usado
por centros de custos ou departamentos, nos quais os custos não podem ser
medidos com exatidão (STONNER; FREEMAN, 1991).
Padoveze (2010) faz uso das características comportamentais para classi-
ficação dos custos nos orçamentos, pois a mesma despesa pode ter um com-
portamento diferenciado dependendo do centro de custo. Nesse sentido, o
custo pode assumir um comportamento de custo fixo ou variável.
Nesse modelo, ressaltamos que as grandes categorias de custos, matéria-
-prima, mão de obra e CIF, foram mantidos, com a possibilidade de segregação
pela natureza comportamental dos gastos, se variáveis, fixas ou semivariáveis.
No entanto, dependendo da estrutura de custeio adotada, ou do plano de
– 99 –
contas, essa estrutura pode e deve ser flexibilizada para atender à necessidade
por informação da organização.
Orçamento das Demonstrações

de Resultado
(ZACHARIAS, 2017, p. 19-25)
Orçamento de vendas
O plano de vendas de uma empresa representa o alicerce de
todo orçamento. Este orçamento é constituído pelas receitas
e despesas de vendas,
onde seus principais componentes são:
a) Previsão de vendas (planos de quantidade de vendas)
b) Preço de venda dos produtos
c) Impostos sobre vendas (%) – estrutura e planejamento
dos impostos.
d) Adições e abatimentos sobre vendas.
A previsão de vendas é fornecida em quantidade e pode ser
modificada conforme os planos de promoção e publicidade,
conforme segue.
Este plano de vendas contém três suborçamentos:
a) Plano de marketing ou plano de quantidade de vendas;
b) Plano de promoção de vendas e publicidade;
c) Plano de despesas e vendas.
– 100 –
Os métodos usualmente aceitos para fazer uma projeção de

vendas são:
(a) Abordagem das causas em que são identificadas as variá-
veis que possuem influência sobre as vendas futuras.
(b) Abordagem não causal, em que as vendas passadas são
analisadas em profundidade para se obter uma expressão dos
padrões passados que permitam projetar as vendas futuras.
Para encerrar o módulo de orçamento de vendas, tem-se a
estrutura econômica, financeira e patrimonial das vendas,
como segue:
(a) Econômico
i. Receita Bruta
ii. Impostos diretos sobre as vendas (IPI, ICMS, ISS...)
iii. Despesas com vendas (comissões, propaganda
e publicidade, transporte pessoal, aluguel etc.)
(b) Financeiro
i. Recebimento de vendas
ii. Pagamento de impostos
iii. Pagamento de despesas
(c) Patrimoniais
i. Contas a receber de clientes
ii. Impostos diretos a pagar
iii. Despesas com vendas a pagar
Orçamento da produção
A preparação do orçamento deve ser coordenada com o
plano de vendas para assegurar que a produção e as vendas
sejam mantidas em equilíbrio.
– 101 –
O orçamento de produção pode ser representado esquema-

ticamente da seguinte forma:
Volume de vendas + Variação de estoque = Necessidade
de produção
Para exemplificar, relacionam-se algumas decisões exigidas na
preparação do plano de produção:
(a) Determinação das necessidades totais de produção;
(b) Determinação das políticas de estoque em relação a pro-
dutos acabados e produção em andamento.
(c) Determinação de políticas de capacidade de produção.
(d) Determinação da disponibilidade de matérias-primas, de
componentes e de mão de obra.
(e) Determinação do efeito do prazo de duração das ativida-
des de processamento.
(f) Determinação dos lotes econômicos de fabricação.
(g) Determinação do escalonamento da produção durante
o período.
Para encerrar o módulo de orçamento de produção, tem-se
a estrutura econômica, financeira e patrimonial da produção,
como segue:
(a) Econômico
(i) Custo de produção
(ii) Consumo de matéria-prima
(iii) Mão de obra
(iv) Custos gerais de produção
(v) Compras de materiais
(b) Financeiro
– 102 –
(i) Pagamento de compras (pagamento de fornecedores)

(ii) Pagamentos de custos gerais
(c) Patrimoniais
(i) Fornecedores de matéria-prima a pagar
(ii) Custos gerais a pagar
(iii) Estoque de produtos acabados
(iv) Estoque de matérias-primas
(v) Depreciação acumulada
Orçamento de compras de material e mão de obra direta
O orçamento de produção é o ponto de partida para deter-
minar a quantidade estimada de compra de material direto.
Este orçamento auxilia a administração a manter níveis de esto-
que dentro de limites razoáveis, conforme o esquema abaixo:
+ Estoque final desejado de materiais
– Estoque inicial estimado de materiais
= MATERIAIS DIRETOS A SEREM COMPRADOS.
Quanto à mão de obra direta, o orçamento de produção
também propicia o ponto de partida para a preparação do
orçamento de MOD. As necessidades de MOD devem ser
coordenadas entre os departamentos de produção e de pes-
soal. Desta forma, está assegurado que haverá mão de obra
disponível suficiente para a produção.
Orçamento de custos indiretos de fabricação
Este orçamento é formado pelos custos indiretos de fabri-
cação necessários à produção. Podemos incluir neste orça-
mento o custo total estimado para cada item de custo indireto
de fabricação:
– 103 –
Empresa Metalúrgica SA: Orçamento de Custos Indiretos.

Salários Indiretos de Fábrica 732.800
Salários de Supervisores 360.000
Força e Luz 306.000
Depreciação de Fábrica e Equipamentos 288.000
Materiais Indiretos 182.800
Manutenção 140.280
Seguro e Imposto Predial 79.200
Orçamento de despesas administrativas
Este orçamento inclui todos os gastos que não são deriva-
dos das operações de produção e de vendas. Elas ocorrem
na supervisão e prestação de serviços a todas as principais
funções. Além disso, as contas deste orçamento são fixas
e são influenciadas pelas políticas e decisões de adminis-
tração, também se pode destacar que é elaborado pelos
diversos departamentos envolvidos e sua aprovação é dada
pela alta administração.
Para encerrar este módulo, tem-se a estrutura econômica, finan-
ceira e patrimonial das despesas administrativas, como segue:
(a) Econômico
(i) Despesas administrativas (pessoal, material, depreciação etc.)
(ii) Compras de materiais de escritório.
(b) Financeiros
(i) Pagamentos de despesas
(ii) Pagamentos de fornecedores
(c) Patrimoniais
(i) Despesas a pagar
(ii) Fornecedores
(iii) Depreciações acumuladas.
[...]
– 104 –
Atividades
1. No que consiste o custo-meta?
2. O que a margem de contribuição representa?
3. Quais gastos compõem o orçamento de mão de obra?
– 105 –
6
Orçamento de
investimentos e
financiamentos
O orçamento de investimentos e financiamentos são peças

orçamentárias, necessárias para gerar a demonstração de fluxo de
caixa projetada e o balanço patrimonial projetado. Se considerar-
mos a projeção das despesas financeiras, oriundas das opções de
financiamentos, completamos mais uma modalidade de despesas
que devem ser inseridas no orçamento de despesa, que por sua vez
refletirá na demonstração do resultado projetada.
Os orçamentos de investimento, de caixa, de financiamento
e de balanço são peças que integram o planejamento financeiro da
organização. São preparados com três finalidades, a saber: verificar
se há geração de caixa suficiente para justificar o que estamos pla-
nejando fazer; revelar medidas financeiras que a organização precisa
tomar para tornar possível a execução dos orçamentos operacionais
e indicar como os planos operacionais da organização afetam futu-
ras ações financeiras (STONNER; FREEMAN, 1991).
6.1 Orçamento de investimentos

Os investimentos de longo prazo também são chamados de gastos de capi-
tal. A expressão proposta de gastos de capital também pode ser utilizada como
proposta de investimentos. Nesse caso os gastos de capital correspondem a
desembolsos ou comprometimento de recursos que perpassam o período de
um ano, e o valor do investimento deve estar previsto no orçamento de inves-
timento (BRAGA, 1995).
Outra denominação para o orçamento de investimento é encontrada na
literatura como orçamento de capital. A análise de investimentos e quaisquer
decisões que envolvam o desembolso presente buscando o retorno futuro é
objeto de estudo desses orçamentos (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
As decisões de investimentos têm seu fundamento na escassez de recur-
sos, que devem ser distribuídos entre interesses que competem entre si. Assim,
essas decisões incluem tanto as que criam receitas e lucros, como no caso
do lançamento de uma nova linha de produtos, quanto as que economizam
recursos, tais como, a implantação de um sistema de distribuição novo e mais
eficiente (DAMODARAM, 2002).
Braga (1995) infere que, de acordo com sua natureza, as propostas de
gastos de capital podem ser classificadas como: independentes, mutuamente
excludentes, colidentes e contingentes. Essas características estão expostas no
Quadro 1, a seguir.
Quadro 1 – Natureza de propostas de investimento.
Propostas Características
Independentes Não interferem nas demais propostas, concorrem
entre si na disputa de um montante limitado de recursos
e são selecionadas caso sejam mais atraentes.
Mutuamente Possuem a mesma finalidade ou atendem a um mesmo obje-
excludentes tivo, a aprovação de uma elimina automaticamente as demais.
Colidentes Também são mutuamente excludentes mas tem objetivos
diferentes, e a escolha de uma elimina a outra.
Contingentes Dependem da aprovação de outra cujos recursos
são afetados por outros projetos.
Fonte: BRAGA, 1995, p. 278-279. Adaptado.
– 108 –
Orçamento de investimentos e financiamentos
Abensur (2012, p. 747) corrobora, afirmando “ser comum, principal-

mente em grandes empresas, a concorrência dos projetos de investimento
entre si pela alocação dos limitados recursos colocados à disposição para
esta finalidade”.
O orçamento de investimentos inclui os projetos de investimentos apro-
vados e uma quantia bruta para pequenos projetos que não requerem apro-
vação superior. Geralmente é elaborado de foma separada do orçamento de
vendas e de produção, inclusive pode requerer equipes diferentes para realizar
o cálculo de suas projeções. No entanto, é necessário para realizar as projeções
do fluxo de caixa e do balanço patrimonial (BRAGA, 1995, ANTHONY;
Os orçamentos de investimentos indicam investimentos futuros em instala-
ções, prédios, terrenos, propriedades de forma geral, equipamentos ou quaisquer
outros ativos físicos que a organização está planejando adquirir para ampliar ou
renovar sua capacidade produtiva (STONNER; FREEMAN, 1991).
Para Padoveze (2010), os ativos contabilizados como investimentos,
imobilizados ou intangíveis poderiam ter uma peça orçamentária, o que tam-
bém subsidiaria a elaboração do orçamento das depreciações por centros de
custos. Além disso, é preciso prever também o desinvestimento, ou venda
desses ativos, que pode ocorrer de forma natural, por troca ou renovação tec-
nológica, como pode fazer parte de planos originais de investimentos. Nesse
sentido, a organização poderia organizar os seguintes orçamentos: aquisição
de investimentos em outras empresas; vendas de investimentos em outras
empresas; aquisição de imobilizados; venda de imobilizados; despesas gerado-
ras de intangíveis; baixa de intangíveis; e, por fim, depreciações, exaustões e
amortizações das novas aquisições e baixas.
Algumas decisões de investimento podem ser subdivididas em duas cate-
gorias, as de triagem e as de preferência. As de triagem se referem a um padrão
de aceitação preestabelecido e à verificação de seu atendimento, como no caso
de projetos, nos quais as taxas de retorno sobre o investimento são estabe-
lecidas previamente. As decisões de preferência referem-se a escolhas entre
diversos cursos de ação concorrentes; entre essas diversas opções a empresa
escolhe observando critérios diversos que podem incluir métricas qualitativas
e quantitativas (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
– 109 –
Padoveze (2010) afirma que essa peça não se liga apenas aos planos de
curto prazo, mas também a parte dos investimentos necessários para o próximo
período e é decorrente dos planos operacionais do planejamento estratégico.
Uma vez que o planejamento estratégico projetou uma ampliação na
capacidade produtiva, cabe ao orçamento de investimento proporcionar con-
dições para que o orçamento operacional seja cumprido. É preciso verificar se
há necessidade de treinamento de novos funcionários, se é preciso adquirir um
novo sistema de informação e ampliar o parque de máquinas a fim de gerar
condições para atingimento das metas traçadas pelo planejamento estratégico.
Concomitantemente à elaboração do orçamento de investimentos, pode
ser iniciada a coleta de informações, como o número de pessoas que serão neces-
sárias em cada área no ano seguinte, contemplando novas contratações, demis-
sões, transferências, aumentos de salários e concessão de benefícios, entre outros
dados referentes à mão de obra, inclusive encargos, por área e data. O cálculo
pode ser feito pela equipe de Recursos Humanos (remuneração e benefícios)
ou pela própria equipe de planejamento. Essas informações são agrupadas por
meio do orçamento de headcount (CASTANHEIRA, 2008). Esse orçamento
é uma representação quantitativa de um aspecto qualitativo nos investimen-
tos, que são as pessoas. Precisamos lembrar que um investimento pode não ser
exclusivamente financeiro, como exemplo: a expansão de uma planta.
Hansen e Mowen (2001) apresentam quatro técnicas comumente utili-
zadas para orientar os gestores na seleção de decisões de investimento, sendo
que duas delas consideram o valor do dinheiro no tempo: os denominados
modelos descontados e não descontados. Essas técnicas são: o Valor Presente
Líquido (VPL), o payback, o retorno médio de investimento, a Taxa Interna
de Retorno e o índice de lucratividade, porém, na prática, as empresas traba-
lham com métodos conjugados (MINARDI; SAITO, 2007).
Para tomar decisões de investimento de capital, um gestor deve estimar
a quantidade e o momento oportuno dos fluxos de caixa, avaliar o risco do
investimento e o impacto do projeto sobre os lucros da empresa. Uma das
tarefas mais difíceis é estimar os fluxos de caixa, pois as projeções devem
– 110 –
incluir anos subsequente e estão sujeitas às incertezas de natureza diversas

(HANSEN; MOWEN, 2001).
Para entender as decisões de investimento, algumas técnicas reconhecem
o valor do dinheiro no tempo. Alguns pacotes de software estão disponíveis para
otimizar o tempo dispendido para elaboração dos orçamentos. Esses softwares
fazem uso de modelos de planejamento financeiro que, por sua vez, utilizam
cálculos ou representações matemáticas dos relacionamentos entre as atividades
operacionais e financeiras, bem como incluem outros fatores que afetam o orça-
mento de forma geral (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2004).
Para reconhecer o valor do dinheiro no tempo, empregam-se os cálculos
de Valor Presente Líquido e Taxa Interna de Retorno.
6.1.2 Valor Presente Líquido

O método de Valor Presente Líquido do investimento é comparado com
o valor presente de todos os desembolsos do projeto; a diferença entre os
dois fluxos de caixa é chamada de Valor Presente Líquido. Se o Valor Presente
Líquido foi positivo, o projeto é aceitável, pois promete o retorno maior do
que a taxa estabelecida; se o valor for nulo, o projeto ainda é aceitável, pois
promete retorno igual à taxa de retorno exigida; mas, se for menor, o pro-
jeto é descartado, pois promete uma taxa inferior à taxa de retorno exigida
(WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
O Valor Presente Líquido mede a rentabilidade de um investimento. Se
for positivo, sinaliza que: (1) o investimento inicial foi recuperado; (2) a taxa
de retorno exigida foi recuperada; (3) um retorno excedente do investimento
inicial ocorreu e que a taxa de retorno superou o índice exigido (HANSEN;
MOWEN, 2001).
Nessa estimativa devem ser computados apenas os pagamentos e recebi-
mentos adicionais que são originados pela nova proposta e normalmente se
consideram nesses fluxos apenas os valores de natureza operacional (BRAGA,
1995). Esse cálculo deve considerar alguns critérios em sua elaboração, o
Quadro 2 enumera esses critérios.
– 111 –
Quadro 2 – Critérios para elaboração do fluxo de caixa.
N. Critérios
1 A nova proposta não deve computar perdas sofridas com projeto anterior
fracassado, uma vez que tais perdas pertencem a decisões passadas.
2 Se a proposta envolver um bem atualmente ocioso, deve considerar
esse valor de mercado como parte do investimento.
3 No lançamento de novos produtos que concorrem com as linhas tradicionais da

organização, deve-se abater das receitas de novos produtos
as quedas previstas pela redução de vendas das linhas antigas.
4 Os acréscimos de desembolsos com despesas operacionais

devem ser subtraídos das entradas de caixa adicionais.
5 Os recursos da venda de ativos fixos a serem substituídos
com a implantação da proposta devem ser abatidos dos desembolsos
projetados com as novas aquisições, bem como deve ser subtraído o
valor residual dos novos ativos fixos no final da vida útil do projeto.
6 Nos fluxos de caixa devem ser computadas as alterações nos desem-
bolsos com o imposto de renda provocado pela nova proposta.
Fonte: BRAGA, 1995, p. 279. Adaptado.

Em síntese, Braga (1995) enumera situações nas quais os fluxos de caixa
devem refletir as saídas líquidas de caixa ou investimento líquido e as entradas
líquidas de caixa ou benefícios líquidos.
Por exemplo, uma organização opta pela compra de uma máquina,
com investimento de R$ 5.000,00, no qual reduzirá os custos anuais em
R$ 1.800,00. A princípio, já temos a informação de que nos próximos 5
anos haverá uma redução de R$ 9.000,00 (R$ 1.800,00 de economia mul-
tiplicados por 5 anos); no entanto a organização obterá um retorno de 20%
se investir o valor em outra atividade. Assim, é preciso descontar o fluxo
– 112 –
de redução dos custos anuais para obtenção do Valor Presente desse investi-
mento (WAREEN; REEVE; FESS, 2008). A Tabela 1 apresenta a projeção
do fluxo de caixa descontado para essa situação.
Tabela 1 – Método de fluxo de caixa descontado.
Item Tempo Fluxo de caixa Taxa 20% Valor Presente

Economia de recurso 1–5 1.800,00 2,991 5.384,00
Investimento 0 (5.000,00) 1 (5.000,00)
Valor Presente 384,00
Líquido
Fonte: WAREEN; REEVE; FESS, 2008, p. 279.

Assim, podemos visualizar que a máquina promete mais do que a taxa
de retorno pretendida a 20% em um investimento alternativo, gerando um
Valor Presente Líquido de R $384,00. Nesse caso, a opção seria por investir
na máquina que gerará uma redução de recursos.
Nas decisões de investimento, o ponto central está no fluxo de caixa
e não no lucro líquido contábil, pois o lucro é gerado pelo regime de com-
petência, enquanto que em termos de investimento, o tempo do fluxo das
entradas e saídas de caixa são mais importantes. Nos projetos de inves-
timento, são comuns os desembolsos de caixa para: investimentos iniciais
incluindo os custos de instalação; aumento da necessidade de capital de giro
que é obtido pela diferença entre a variação do Ativo Circulante e do Passivo
Circulante entre dois períodos distintos; reparos e manutenção; custos opera-
cionais incrementais. No entanto, também são comuns as entradas de caixa,
tais como: receitas incrementais; redução dos custos; valor de alienação final e
liberação do capital de giro (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
O Quadro 3 ilustra a situação das adições e subtrações que devem ser
realizadas para estabelecer o valor do investimento líquido.
– 113 –
Quadro 3 – Adições e subtrações para o cálculo dos investimentos.

Operações Situação – Compra de uma máquina para
substituir equipamento antigo
(+) Valor da nova máquina, incluindo despesas de frete e instalação.
(+) Despesas com instalações e equipamentos necessários
para o funcionamento da nova máquina.
(–) Recursos obtidos com a venda da máquina antiga.
(+ / – ) Imposto de renda a pagar ou a deduzir sobre o lucro ou prejuízo
com a venda da máquina antiga [o resultado contábil não
afeta o caixa e é decorrente de decisão anterior].
(–) Valor residual da nova máquina [ao final de sua vida útil].
(=) Saídas líquidas de caixa [distribuídas no tempo].
Operações Situação – Construção de uma nova fábrica
(+) Valor de aquisição de um terreno, despesas com escritura, entre outras,
ou o valor de mercado do terreno se ele já pertencer à organização.
(+) Dispêndios com projetos.
(+) Desembolsos com a construção civil e instalações de modo geral.
(+) Valor de aquisição das máquinas, equipamentos,
ferramentas, entre outros.
(+) Gastos com assessoria técnica para montagem de equipamentos.
(+) Recursos aplicados no capital de giro [estoques, matéria-prima,
duplicatas a receber, entre outros].
(=) Saídas líquidas de caixa [distribuídas no tempo].

Ao se realizar os cálculos para determinar o Valor Presente de um pro-
jeto não se leva em conta a depreciação, porque não se trata de um desem-
bolso e porque essa técnica proporciona o retorno do investimento original
Para a elaboração do fluxo de caixa descontado deve-se levar em conta
duas hipóteses simplificadoras: a primeira é que todos os fluxos de caixa,
exceto o investimento, ocorrem no final do período, em uma situação real, já
– 114 –
os fluxos de caixa ocorrem no decorrer de todo o projeto; e a segunda hipótese

é que os fluxos de caixa produzidos pelo projeto são reinvestidos imediata-
mente à mesma taxa de retorno que a inicialmente descontada (WAREEN;
REEVE; FESS, 2008).
A escolha da taxa de desconto para o cálculo do fluxo de caixa descon-
tado considera o custo do capital que é a taxa média de retorno que a empresa
precisa pagar aos seus credores de longo prazo e aos seus acionistas pelo uso
de seus recursos (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
6.1.3 Taxa Interna de Retorno

Outra opção para avaliar as propostas de investimentos que considera o
valor do dinheiro no tempo é a Taxa Interna de Retorno, que pode ser definida
como o retorno prometido por um projeto durante sua vida útil e é calculada
determinando-se a taxa de desconto que iguala ao valor presente dos fluxos
de entrada e saída do projeto (WAREEN; REEVE; FESS, 2008). É a taxa de
juros que iguala o VPL de um projeto a zero (HANSEN; MOWEN, 2001).
Braga (1995, p. 290) infere que a Taxa Interna de Retorno (TIR) “é
a taxa de rentabilidade periódica equivalente a um investimento” e utiliza
períodos anuais em seu cálculo. Hansen e Mowen (2001) afirmam que essa
técnica é amplamente utilizada e acreditam que sua popularidade venha da
aceitação do conceito pelos gestores.
Wareen, Reeve e Fess (2008) explicam que, para determinar a taxa de des-
conto em fluxos de caixa constante é preciso dividir o investimento do projeto
pela entrada líquida esperada de fluxo de caixa. Considerando um investimento
de R$ 16.950,00 que trará retornos líquidos anuais de R$ 3.000,00 e terá uma
vida útil de 10 anos, temos que a taxa será determinada pelo seguinte cálculo:
Taxa Interna de Retorno = Investimento / Fluxo de caixa

TIR = 16.950 / 3.000 = 5,650
De posse dessa taxa, pode-se calcular, ou encontrar o fator percentual em

tabelas de Valor Presente. Nesse caso, em 10 anos, o projeto trará um retorno
de 12%. A tabela de Valor Presente é demonstrada a seguir.
– 115 –
Tabela 2 – Valor Presente de uma anuidade.

n 1,00% 2,00% 3,00% 4,00% 5,00% 6,00% 7,00% 8,00% 9,00% 10,00% 12,00% 15,00% 18,00%
1 0,990 0,980 0,971 0,962 0,952 0,943 0,935 0,926 0,917 0,909 0,893 0,870 0,847
2 1,970 1,942 1,913 1,886 1,859 1,833 1,808 1,783 1,759 1,736 1,690 1,626 1,566
3 2,941 2,884 2,829 2,775 2,723 2,673 2,624 2,577 2,531 2,487 2,402 2,283 2,174
4 3,902 3,808 3,717 3,630 3,546 3,465 3,387 3,312 3,240 3,170 3,037 2,855 2,690
5 4,853 4,713 4,580 4,452 4,329 4,212 4,100 3,993 3,890 3,791 3,605 3,352 3,127
6 5,795 5,601 5,417 5,242 5,076 4,917 4,767 4,623 4,486 4,355 4,111 3,784 3,498
7 6,728 6,472 6,230 6,002 5,786 5,582 5,389 5,206 5,033 4,868 4,564 4,160 3,812
8 7,652 7,325 7,020 6,733 6,463 6,210 5,971 5,747 5,535 5,335 4,968 4,487 4,078
9 8,566 8,162 7,786 7,435 7,108 6,802 6,515 6,247 5,995 5,759 5,328 4,772 4,303
10 9,471 8,983 8,530 8,111 7,722 7,360 7,024 6,710 6,418 6,145 5,650 5,019 4,494
11 10,368 9,787 9,253 8,760 8,306 7,887 7,499 7,139 6,805 6,495 5,938 5,234 4,656
12 11,255 10,575 9,954 9,385 8,863 8,384 7,943 7,536 7,161 6,814 6,194 5,421 4,793
13 12,134 11,348 10,635 9,986 9,394 8,853 8,358 7,904 7,487 7,103 6,424 5,583 4,910
14 13,004 12,106 11,296 10,563 9,899 9,295 8,745 8,244 7,786 7,367 6,628 5,724 5,008
15 13,865 12,849 11,938 11,118 10,380 9,712 9,108 8,559 8,061 7,606 6,811 5,847 5,092
16 14,718 13,578 12,561 11,652 10,838 10,106 9,447 8,851 8,313 7,824 6,974 5,954 5,162
17 15,562 14,292 13,166 12,166 11,274 10,477 9,763 9,122 8,544 8,022 7,120 6,047 5,222
18 16,398 14,992 13,754 12,659 11,690 10,828 10,059 9,372 8,756 8,201 7,250 6,128 5,273
Fonte: HANSEN; MOWEN 2001, p. 727. Adaptado.

Para o caso de os fluxos de caixa serem desiguais, ou inconstantes, o
processo para encontrar a taxa é o mesmo, mas requer uma dedicação maior
aos cálculos, podendo ser executado por planilhas eletrônicas, até encontrar a
taxa de retorno que iguala os fluxos de entrada e saída de caixa. Essa técnica é
embasada em tentativa e erro, conhecida como técnica da interpolação linear
Porém, utilizando uma calculadora financeira é possível realizar o cál-
culo para fluxos de caixa desiguais utilizando a função IRR, ou com auxílio
de planilhas eletrônicas.
– 116 –
Ao utilizar a taxa de retorno é preciso comparar com a taxa de retorno

exigida pela companhia, que é a taxa mínima que um projeto precisa oferecer
para ser aceitável. Se essa taxa for maior ou igual à taxa mínima, geralmente
determinada pelo custo do capital, o projeto é aceito (WAREEN; REEVE;
FESS, 2008).
6.1.4 Payback
Um modelo de avaliação de investimentos que faz parte dos modelos
não descontados, ou que não consideram o valor do dinheiro no tempo, é
o payback, também encontrado na literatura como período de recuperação ou
prazo de retorno.
Braga (1995) infere que quanto maior for o horizonte de tempo do
investimento, maiores serão as incertezas a que estão sujeitas essas previsões.
Geralmente esses prazos de retorno são fixados pela alta administração e as
propostas que não se encaixam nesse prazo são rejeitadas.
O payback se concentra no período de recuperação do investimento, que
é o tempo que o projeto leva para compensar seu custo inicial em recebimen-
tos de caixa; é expresso em anos e quanto mais rápido um investimento for
recuperado, mais atraente ele será. Esse método é considerado útil para auxi-
liar nas decisões de triagem de investimentos e é criticado por não considerar
o valor do dinheiro no tempo (WAREEN; REEVE; FESS, 2008). O payback
pode ser calculado pela fórmula:
Payback = investimento necessário / fluxo anual líquido das entradas de caixa

Porém, se os fluxos de caixa não forem homogêneos, o retorno do inves-
timento será computado quando a soma desses valores superar o investimento
inicial. Nesse sentido, pressupõe-se que os fluxos de caixa serão homogêneos
durante o ano (BRAGA, 1995, HANSEN; MOWEN, 2001, WAREEN;
REEVE; FESS, 2008).
– 117 –
A Tabela 3 apresenta uma aplicação de análise de retorno em um fluxo

de caixa não uniforme.
Tabela 3 – Payback para fluxo de caixa não uniforme.
Ano Investimento inicial Investimento a recuperar Fluxo de caixa anual
1 100.000 100.000 30.000
2 70.000 40.000
3 30.000 50.000
4 60.000
5 70.000
Na situação apresentada pela Tabela 3, temos um investimento inicial
de R$ 100.000,00, com entradas de fluxos de caixa não uniforme, nos quais
o primeiro ano tem um fluxo de caixa de R$ 30.000,00. Assim, o valor de
investimento a ser recuperado é de R$ 70.000,00; o segundo ano gera um
fluxo de caixa de R$ 40.000,00 e o saldo a recuperar é de R$ 30.000,00, no
terceiro ano o fluxo de caixa projetado é de R$ 50.000,00, assim se recupera o
investimento em menos de três anos. Para calcular esse período fracionado se
divide o valor a recuperar pelo fluxo de caixa [30.000/50.000] e temos 0,6 de
um ano. Nesse exemplo, o payback é de 2,6 anos. A tabela, a seguir, apresenta
casos de investimentos mutuamente excludentes.
Tabela 4 – Projetos de investimentos mutuamente excludentes.
Entradas líquidas de caixa

Investimento 1º ano
Projeto 2º ano 3º ano 4º ano 5º ano
inicial
A 60.000 10.000 50.000 10.000 10.000 8.000
B 60.000 30.000 20.000 20.000 20.000 20.000
C 60.000 20.000 20.000 20.000 30.000 30.000
Observando esses projetos, temos que a proposta A tem um prazo de
retorno de 2 anos, a B de 2,5 anos e a C de 3 anos. Assim, a proposta A seria
a opção escolhida.
– 118 –
6.1.5 Taxa de retorno contábil

A taxa de retorno contábil é o segundo modelo não descontado, mais
comumente utilizado, e mede o retorno do projeto em termos de resultado,
ao invés de utilizar o fluxo de caixa. Os resultados diferem do caixa, por conta
das provisões e diferimentos utilizados no cálculo (HANSEN; MOWEN,
2001). Assim, incluem-se as depreciações, as quais são despesas que não
geram desembolso, bem como receitas como as resultantes de ganhos com
a equivalência patrimonial que não geram caixa – esses são dois exemplos de
contas de resultado que não transitam pelo caixa.
O cálculo pode ser realizado da seguinte forma:
Taxa de retorno contábil = Resultado médio / Investimento original
ou
Taxa de retorno contábil = Resultado médio / Investimento médio
O resultado médio é a conlcusão do somatório dos resultados líquidos
gerados no período do projeto, divididos pelo número de anos.
Wareen, Reeve e Fess (2008) sugerem utilizar como método baseado no
lucro contábil, a taxa de retorno simples. Para tanto, estimam-se as receitas
incrementais geradas pelo projeto e subtraem-se as despesas incrementais do
projeto; o resultado é dividido pelo investimento inicial deduzido do valor
residual do investimento. Tal resultado gerará uma taxa que deverá ser com-
parada com a Taxa Interna de Retorno estabelecida. O cálculo é relizado pela
seguinte fórmula:
Lucro líquido incremental = Receita incremental – Custo incremental –
Despesas incrementais
Taxa de Retorno Simples = Lucro incremental / Investimento incial
Esse cálculo também não considera o valor do dinheiro no tempo.
Um ponto importante na avaliação e por conseguinte nos orçamentos de
investimentos, é que após sua implantação é preciso realizar acompanhamen-
tos, comparando os recursos orçados com os realizados. Outro ponto relevante
é que após a rejeição de projetos, a organização pode ter mais recursos a investir
e os projetos remanecentes podem ser classificados por índices de rentabilidade
ou por taxas internas de retorno (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
– 119 –
6.2 Orçamento de financiamentos

– planos financeiros
O orçamento de financiamentos é concebido para garantir a disponi-
bilidade de fundos para fazer frente à insuficiência de receitas em razão das
despesas de curto prazo e para programar empréstimos e financiamentos de
médio e longo prazo (STONNER; FREEMAN, 1991).
Tem como finalidade prever tudo o que é relacionado com a obtenção
de fundos e pagamentos previstos. A necessidade de obtenção de novos fun-
dos está ligada às demandas por investimentos em ativos permanentes, porém
outras necessidades podem surgir, tais como fundos para prover necessidades
de capital de giro, programas estratégicos de propaganda, atualizações de sis-
temas de informações, entre outros (PADOVEZE, 2010).
Todas as entradas e saídas de valores decorrentes das transações previs-
tas no orçamento são reunidas no orçamento de caixa; a partir dos saldos
desejados de disponibilidades são planejados os orçamentos de investimentos.
Também é necessário prever a forma com que os recursos necessários serão
providos na organização: se por meio das atividades operacionais ou se será
necessário prever alguma outra fonte de recurso, tais como empréstimos ou
financiamentos de curto ou de longo prazo (BRAGA, 1995).
Para Gitman (1997), existem dois aspectos-chave do planejamento finan-
ceiro, que são o planejamento de caixa e de lucros. O primeiro diz respeito ao
orçamento de caixa da empresa e o segundo é realizado por meio de demons-
trativos financeiros projetados, que reúnem informações de vários orçamentos.
As fontes de financiamento podem ter origem no capital próprio ou no
capital de terceiros. O capital próprio, representado pelas contas que compõem
o patrimônio líquido das organizações, tem como principal fonte a integrali-
zação de capital dos sócios; já o capital de terceiros representa todo o passivo
circulante e não circulante. Portanto, pode ser necessário negociar melhores
prazos com os fornecedores, ou buscar recursos de curto prazo e financiamentos
de longo prazo para prover a necessidade de financiamentos na organização.
A estrutura de capital das organizações corresponde à parte da estrutura
financeira formada por recursos próprios e pelas exigibilidades não circulan-
tes (BRAGA, 1995).
– 120 –
As principais peças orçamentárias que fazem parte do conjunto de orça-

mentos de financiamento são:
o orçamento de novos financiamentos ou fontes de fundos e suas res-
pectivas despesas financeiras e desembolsos; o orçamento das despe-
sas financeiras e desembolsos dos financiamentos já existentes; orça-
mento de outras despesas financeiras; e orçamento de outras receitas
financeiras. (PADOVEZE, 2010)
A liberdade de ajustar a composição das fontes de financiamento é

restringida pela disponibilidade dos tipos de fundos. Os planos financeiros
devem ser realistas entre a situação ideal e a exequível, uma vez que a empresa
não pode obter todos os recursos de que necessita nas condições mais favorá-
veis. Assim, ela terá de recorrer a algumas fontes de recursos mais onerosas,
ou com condições contratuais que reduzam sua flexibilidade na condução dos
negócios, buscando uma composição de fundos que minimize riscos e ônus
(BRAGA, 1995).
As informações necessárias para a elaboração desse orçamento são as
seguintes: tipo de financiamento; indexador contratual, se houver; taxa de
juros; spread e comissões bancárias; impostos incidentes sobre essas opera-
ções – Imposto sobre Operações Financeiras (IOF), Imposto sobre Operações
de Câmbio (IOC), Imposto de Renda Retido na Fonte sobre Remessas do
Exterior (IRRF) – ; prazos de carência e cronograma de amortizações do prin-
cipal e dos juros (PADOVEZE, 2010).
Braga (1995, p. 314) afirma que existe uma regra geral para definir a
estrutura de capital das organizações e assim escolher as formas e fontes de
recursos que os planos financeiros devem captar. Nesse sentido,
as necessidades temporárias de recursos devem ser financiadas com
passivos circulantes e necessidades permanentes devem ser atendidas
com recursos próprios e dívidas de longo prazo. Utilizar fundos tem-
porários para investimentos permanentes implicará comprometer a
liquidez da empresa. Financiar os ativos sazonais com recursos per-
manentes envolverá a manutenção de recursos ociosos durante certa
parte do ano, comprometendo a rentabilidade.
Assim, as fontes de recursos de terceiros podem ser provenientes de fon-

tes espontâneas, empréstimos e financiamentos e arrendamento mercantil.
– 121 –
Quadro 4 – Fontes de recursos.
Recursos de terceiros
Fontes espontâneas Exigibilidades diversas: salários e encargos sobre folha de
pagamento; contribuições previdenciárias e sindicais para
posterior recolhimento; impostos e contribuições sobre o
faturamento com recolhimento posterior; imposto de renda
a pagar sobre o lucro do exercício e imposto de renda retido
na fonte sobre salários e dividendos; contas a pagar e provi-
sões para despesas incorridas e não pagas; entre outras.
Adiantamento de clientes.
Crédito mercantil: prazo em dias a partir da emissão da
nota fiscal ou da entrega da mercadoria ou serviço quando
a localização geográfica for distante entre o cliente e o for-
necedor; prazo em dias contados fora a quinzena ou o mês
da compra; prazos para pagamento com e sem desconto.
Empréstimos e Desconto de títulos: operação com bancos comerciais que
financiamentos envolve notas promissórias ou duplicatas a pagar com venci-
mento de até 180 dias. Nessa modalidade a empresa recebe
um valor menor do que o título que já desconta Imposto
sobre Operações Financeiras (IOF), demais taxas e juros.
Empréstimos e financiamentos: recursos em várias
modalidades; atende curto e longo prazo.
Debêntures: títulos de dívida emitidos por Sociedades Anônimas
(S/A) com finalidade de obter recursos de médio e longo
prazo; gera uma escritura em sua emissão e tem valor nomi-
nal ao portador ou pode ser nominalmente endossável.
Arrendamento Financia ativos fixos.
mercantil
Os contratos de leasing operacional são celebrados por
prazos inferiores à vida útil do bem. O arrendador se com-
promete a manter o bem em perfeitas condições de funcio-
namento e fornecer assistência técnica necessária, inclu-
sive substituindo equipamento quando necessário.
No leasing financeiro a instituição arrendadora adquire um
bem específico e o arrenda a um prazo maior do que sua vida
útil com opção de devolução ou sua aquisição ao final do prazo
de arrendamento por um preço previamente estipulado.
– 122 –
Recursos próprios
Aumento de Nas S/As por meio de subscrição pública de ações e nas socie-
Capital Social dade por quotas, pela integralização de capital social dos sócios.
Lucros retidos Valor remanescente de lucro líquido após a dedução
dos dividendos, retido em diversas modalidades
de reservas com finalidades específicas.
Política de A política de dividendos deve satisfazer às expectativas dos
dividendos investidores quanto à realização de uma parcela dos lucros.
Para tanto, precisa atingir dois objetivos básicos: maximizar a
riqueza dos acionistas por meio do aumento do valor de mer-
cado da empresa; e prover recursos para financiar os planos
operacionais e de investimentos por meio dos lucros retidos.
Fonte: BRAGA, 1995, p. 323-336. Adaptado.
Os recursos de fontes espontâneas podem ser considerados passivos não
onerosos e, apesar de serem de curtíssimo prazo, sua renovação constante
permite que a organização trabalhe com esse recurso que integra seu capital
de giro. Os recursos de capital próprio constituem a fonte de recurso mais
adequada para os investimentos de maior risco ou de maturação prolongada
(BRAGA, 1995).
6.3 Orçamento de despesas financeiras

Padoveze (2010) aponta que além das despesas financeiras geradas pelos
financiamentos e empréstimos, a organização também incorre em gastos
financeiros decorrentes das atividades cotidianas junto aos estabelecimentos
bancários e também devem ser orçadas da melhor forma possível.
A organização desse orçamento deve apresentar as informações das con-
tas contábeis pertencentes a esse grupo, assim como essas estão dispostas no
plano de contas. Nesse sentido, dentro do grupo despesas financeiras, já cons-
tam as receitas financeiras e sua apresentação da demonstração do resultado
do exercício é líquida.
As receitas financeiras que geram excedentes de caixa são passíveis de cál-
culo após a elaboração do orçamento de caixa ou a demonstração de resultado
projetada. São exemplos de receitas financeiras: juros por atraso de clientes,
– 123 –
variações cambiais pós embarque e exportações, descontos obtidos, ajustes a

valor presente, entre outras (PADOVEZE, 2010).
Método do Valor Presente Líquido em

comparação de projetos concorrentes
(WAREEN; REEVE; FESS, 2008. Adaptado)
[...] Esse método pode ser empregado na comparação de pro-

jetos concorrentes pela abordagem do custo total e do custo
incremental, para tanto, se calcula o Valor Presente Líquido
de cada opção e a alternativa com maior Valor Presente
Líquido é a que promete ser a mais rentável.
O método de custo total compreende todas as entradas e
saídas de caixa e proporciona a possibilidade de analisar lado
a lado todas as opções de investimentos.
Quando a escolha se refere a duas opções a abordagem do
custo incremental é um caminho mais direto para essa escolha.
O procedimento inclui no fluxo de caixa descontado, ape-
nas os custos e receitas que se comportam diferente nas duas
alternativas a serem consideradas. O Valor Presente Líquido
encontrado será o mesmo obtido pela abordadem do custo
total, pois são caminhos diferentes para o mesmo destino.
Em algumas situações, tais como a substituição de veículos,
a empresa pode ter que decidir sobre a troca, por meio de
arrendamento ou compra de veículo, nesse caso, a alternativa
mais desejável será aquela que proporciona menor custo total,
por isso é considerada uma decisão de custo mínimo.
– 124 –
Abordagem de Custo Total – Máquina nova ou manter a usada
Fluxo de Fator
Operações Anos Valor Presente
Caixa %
Opção adquirir máquina nova
Investimento inicial 1 (25.000) 1 (25.000)
Valor Residual 1 3.000 1 3.000
Desembolso Operacional anual 1–6 (9.000) 4,355 (39.195)
Valor residual máquina nova 6 5.000 0,564 2.820
Valor presente da máquina nova (58.375)
Opção manter máquina velha
Revisão imediata 1 (4.000) 1 (4.000)
Desembolso operacional anual 1-6 (15.000) 4,355 (65.325)
Valor presente da máquina velha (69.325)
Diferença do valor presente (10.950)
em favor da máquina nova
Fonte: WAREEN; REEVE; FESS, 2008, p. 285.Adaptado.
Ao optar pela abordagem do custo incremental poderíamos
utilizar direto o valor de R$ 22.000,00 que é o valor líquido
da máquina nova, já deduzido do valor residual.
Esse quadro calcula a primeira opção de aquisição de uma
máquina nova, que gerará um valor presente de R$ (58.375,00),
enquanto que a máquina velha gerará um valor presente de
R$ (69.325,00) pois a opção de manter a máquina velha,
exige gastos de manutenção, nesse exemplo a organização irá
optar pela abordagem de menor custo, ou seja, de menor valor
presente, que seria pela aquisição da máquina nova.
[...]
– 125 –
Atividades
1. Quais aspectos são cruciais para o planejamento financeiro?
2. Explique a categorização das decisões de investimento, por triagem e

por preferência.
3. Como seria a definição de uma estrutura de capital ideal?
– 126 –
7
Medidas
de desempenho
Os planos estratégicos contêm alvos embutidos que são

usados para monitorar o cumprimento organizacional para as estra-
tégias (SIMONS, 1995). Nesse sentido, os orçamentos têm sido
tradicionalmente a base central de controle da maioria das organi-
zações (OTLEY, 1999).
A medição do desempenho de negócio nas organizações tem
chamado atenção de gestores e pesquisadores de contabilidade
gerencial. No entanto, a contabilidade gerencial tende a se limitar
ao desempenho financeiro e ao uso de estruturas e teorias extraí-
das principalmente de disciplinas econômicas para essa função. O
termo desempenho é bastante ambíguo. As medidas de desempe-
nho são diversas. Nesse sentido, Otley (1999) elenca: orçamentos,
Balanced Scorecard e Valor Econômico Agregado (EVA™).
7.1 Variações orçamentárias

Otley (1999) afirma que o termo desempenho, bastante ambíguo, con-
sidera que a organização tem um bom desempenho quando efetivamente
implementa uma estratégia adequada aos seus propósitos. Nesse sentido, as
possibilidades de medição do desempenho são diversas. Entre essas, a tradi-
cionalmente utilizada para fins de controle é o orçamento.
O orçamento representa um compromisso do executivo responsá-
vel pelo setor orçado, para com o seu superior hierárquico. O orçamento
atribui responsabilidades ao centro de lucro, que por sua vez atribui res-
ponsabilidades às áreas funcionais sob sua responsabilidade (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2002). Assim, o atingimento das metas estabelecidas
pelos orçamentos se transforma em uma medida de desempenho.
Maher (2001) afirma que, em contabilidade gerencial, qualquer desvio
detectado em relação à quantia predeterminada é conhecido como variação.
A diferença entre o orçado e o realizado é uma medida de desempenho.
Todas as peças orçamentárias são objetos de acompanhamento em rela-
ção ao realizado. Padoveze (2010) aponta que o relatório clássico de controle
orçamentário para todos os centros de custos ou divisões reúne:
a) os valores orçados para a competência observada;
b) os valores reais contabilizados;
c) a variação do real e do orçado;
d) os valores orçados acumulados até a presente data;
e) os valores reais acumulados até a presente data;
f ) a variação acumulada entre o real e o orçado.
Esse relatório pode ser complementado por informações. A saber: variação
percentual mensal; variação percentual acumulada até o período em análise; total
do orçamento anual; somatório dos dados reais até a competência analisada acres-
cida da projeção até o final do período orçamentário (PADOVEZE, 2010).
– 128 –
Medidas de desempenho
O orçamento geral de uma organização reúne os orçamentos operacionais e

os financeiros. A parte operacional reúne a demonstração do resultado orçada, o
orçamento da produção e o orçamento de custos. A parte financeira compreende
os orçamentos de caixa e o balanço orçado. Ao utilizar o orçamento como fer-
ramenta de controle, a organização focaliza a atenção em elementos-chave. A
maioria desses elementos está disposta no orçamento operacional. Quando a
demonstração do resultado real é comparada com a orçada, quase sempre apare-
cem as diferenças de valores, que são as variações. Os gestores precisam entender
as causas das variações fim de tomar medidas corretivas (MAHER, 2001).
Crepaldi e Crepaldi (2014) afirmam que, ao avaliarmos os orçamentos,
devemos considerar as causas, que podem ser observadas no Quadro 1.
Quadro 1 – Natureza da variação orçamentária.
Natureza da variação Análise

Relevância da variação Avaliar o grau de importância da variação.
Erros de informação Os dados reais e os orçados devem ser reexa-
minados para se ter certeza da informação.
Variação se deve A administração pode ter tomado decisões que causaram
a uma decisão a variação, a fim de atender a determinada exigência.
Variações não controláveis Variação proveniente de fatores externos incontroláveis,
tais como: inflação e mudança na taxa de câmbio.
Variações de causa Analisar para tomada de ação corretiva.
desconhecida
Fonte: CREPALDI; CREPALDI, 2014, p. 431. Adaptado.

As variações orçamentárias podem ser acompanhadas mensalmente, em
comparação com o acumulado até o mês em análise e também com o soma-
tório projetado para o ano. Esse relatório permite a identificação dos pontos
críticos que devem ser observados pelos gestores.
– 129 –
Tabela 1 – Modelo de orçamento de vendas, custos e despesas
Do mês – R$ Acumulado até o mês – R$ Dados anuais

Discriminação Variação
Real +
Real Orçado Variação % Real Orçado Variação % Orçado Orçado
%
A) Orçamento
de vendas
Vendas
Receita Bruta
(–) Impostos
Receita Líquida
B) Orçamento
dos Custos
da MP
Custos fixos
Custos variáveis
Valor total
dos custos
C) Orçamento
de Despesas
Despesas
administrativas
Despesas
administrativas
Total despesas

Padoveze (2010) aponta que as variações decorrem geralmente da quan-
tidade real ter sido efetivamente diferente da orçada e do preço praticado ser
diferente do orçado.
– 130 –
7.2 Balanced Scorecard

Kaplan e Norton (2004) iniciam sua obra afirmando que o que é medido
é realizado e explicam que os sistemas de mensuração exercem forte influência
sobre o comportamento dos gerentes e dos empregados. Os autores desenvol-
veram, ao longo de um projeto de pesquisa de um ano com doze empresas de
vanguarda, um conjunto de indicadores que se propõem a fornecer uma visão
rápida e abrangente da organização.
O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia da empresa em um
conjunto de indicadores de desempenho. É assim chamado porque equilibra
o uso de indicadores financeiros e não financeiros para avaliar o desempe-
nho de curto e de longo prazo em um único documento (HORNGREN;
DATAR; FOSTER, 2004).
Hansen e Mowen (2001) utilizam a denominação de painel de indica-
dores equilibrados para o Balanced Scorecard e o consideram como um sistema
de gestão estratégica que define um sistema de contabilidade por respon-
sabilidade. Esses indicadores fornecem respostas a quatro questões básicas,
a saber:
Quadro 2 – Perspectivas do Balanced Scorecard.
Questões Perspectiva
Como os clientes nos veem? Cliente
Somos capazes de continuar melhorando e criando valor? Interna
Em que devemos ser excelentes? Inovação e aprendizado
Como parecemos para os acionistas? Financeira
Fonte: KAPLAN; NORTON, 2004, p. 9. Adaptado.

Esse relatório se propõe a refletir as múltiplas dimensões de desempe-
nho de um negócio. As medidas são mensuradas em quatro áreas: inovação e
aprendizagem, processos internos, clientes e financeira (WARREN; REEVE;
FESS, 2008). A Figura 1 ilustra essas múltiplas dimensões.
– 131 –
Figura 1 – Tradução da visão e da estratégia: quatro perspectivas.

Finanças
Para sermos
bem sucedidos Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
financeiramente,
como devemos
parecer aos olhos
dos aconistas?
Para Clientes Para stisfazer Processo organizacional interno

realizar Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Visão aos acionis- Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
a visão, tas e clientes,
como e em que
devemos estratégia processos
parecer organi-
aos olhos zacionais
dos devemos ser
clientes? excelentes?
Para realizar Aprendizado e crescimento

a visão, como Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
provere-
mos nossa
capacidade
de mudar e
melhorar?
Fonte: KAPLAN; NORTON, 2004, p. 69. Adaptado.

Hansen e Mowen (2001) apontam que esse conjunto de indicadores são
derivados da visão, da estratégia e dos objetivos da empresa, que são equilibra-
dos entre medidas de resultado e previsão, com medidas financeiras e não finan-
ceiras. Essas medidas de desempenho são ligadas à estratégia da organização.
Diferentes estratégias, situações de mercado e setor de atuação exigirão
diferentes scorecards. Cada unidade de negócio deve desenvolver seu scorecard
compatível com sua missão, estratégia, tecnologias e cultura (KAPLAN;
NORTON, 2004).
Os sistemas de controle operacional e gerencial da maioria das empre-
sas se desenvolveram em torno de indicadores e metas financeiras que
têm pouca relação com o progresso na realização dos objetivos estra-
tégicos de longo prazo. Assim, a ênfase da maioria das empresas nos
indicadores financeiros de curto prazo cria um hiato entre o desen-
volvimento e a implementação da estratégia. (KAPLAN; NORTON,
2004, p. 69)
– 132 –
Essa ferramenta força os gestores a considerarem um conjunto de indi-

cadores importantes, minimizando a sobrecarga de informações, e exige que
os gestores traduzam a declaração de missão em indicares específicos, sobre
quatro perspectivas diferentes (KAPLAN; NORTON, 2004).
A perspectiva dos clientes compreende requisitos como: satisfação,
lealdade, percepção (WARREN; REEVE; FESS, 2008). Ela se traduz como
fonte de receitas para consecução dos objetivos financeiros, definindo e sele-
cionando os segmentos de clientes e de mercados nos quais a empresa escolhe
competir (HANSEN; MOWEN, 2001).
As organizações precisam definir metas de prazo, de qualidade e de
desempenho de serviços e aguçar a sensibilidade quanto ao custo do pro-
duto, para então converter essas metas em indicadores específicos para os
clientes. As fontes de informação para essa construção são internas e externas
(KAPLAN; NORTON, 2004). Observe o Quadro 3.
Quadro 3 – Perspectiva do cliente – resumo dos objetivos e medidas.
Objetivos Medidas
Essenciais: Participação de mercado (por-
Aumentar a participação de mercado. centagem de mercado).
Aumentar a retenção de clientes. Porcentagem de crescimento,
clientes existentes.
Aumentar a satisfação de clientes.
Porcentagem de clientes que retornam.
Aumentar a rentabilidade do cliente.
Número de clientes novos.
Índices de pesquisas de clientes.
Rentabilidade dos clientes.
Valor de desempenho: Preço.
Diminuir o preço. Custos pós-compra.
Diminuir os custos pós-compra. Índices de pesquisas de clientes.
Melhorar a funcionalidade do produto. Porcentagens de devoluções.
Melhorar a qualidade do produto. Porcentagens de entregas no prazo.
Aumentar a confiabilidade de entrega. Tabela de prazos.
Melhorar a imagem e reputação do produto. Índices de pesquisas de clientes.
– 133 –
O BSC reúne em poucos indicadores elementos que aparentemente são

desconexos da agenda competitiva da organização, tais como: “desenvolver a
orientação para os clientes, abreviar os tempos de resposta, melhorar a quali-
dade, enfatizar o trabalho em equipe, reduzir o tempo de lançamento de novos
produtos e gerenciar em longo prazo” (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 10).
“Os indicadores internos do BSC devem refletir os processos organiza-
cionais que exercem maior impacto sobre a satisfação do cliente” (KAPLAN;
NORTON, 2004, p. 17). Assim, as organizações devem definir os processos e
competências que serão considerados de excelência e especificar os respectivos
indicadores.
Processos são o meio para a criação de valor ao cliente e ao acionista,
englobam a identificação dos processos necessários para atingir os objetivos
financeiros e do cliente (HANSEN; MOWEN, 2001).
Os processos internos compreendem: eficiência, qualidade e tempo. A
dimensão de clientes se preocupa com: a satisfação, lealdade e percepção.
(WARREN; REEVE; FESS, 2008). Observe o Quadro 4.
Quadro 4 – Perspectiva interna ou do processo – resumo dos objetivos e medidas.
Objetivos Medidas
Inovação:
Aumentar número de produtos novos. Número de produtos novos versus planejados.
Aumentar os produtos patenteados. Porcentagem de receita de pro-
Diminuir o tempo de desenvol- dutos patenteados.
vimento de produtos novos. Tempo para o mercado (do início ao fim).
Operações: Custos de qualidade.
Aumentar a qualidade do processo. Rendimentos de produção.
Aumentar a eficiência do processo. Porcentagem de unidades defeituosas.
Diminuir o tempo do processo. Tendências de custo unitário.
Tempo do ciclo e velocidade.
Serviços pós-vendas: Rendimentos da primeira passada.
Aumentar a qualidade do serviço. Tendências de custos.
Aumentar a eficiência do serviço. Tempo do ciclo.
Diminuir o tempo do serviço.
– 134 –

Os indicadores voltados para os clientes e para os processos organizacio-
nais internos identificam os parâmetros que a organização considera como
importantes para o sucesso competitivo. Porém, essas métricas estão em cons-
tante mutação. A competição exige que as organizações introduzam melhorias
contínuas nos produtos e processos existentes e sejam capazes de introduzir
produtos novos, ampliando seus recursos. Essa capacidade de inovação se rela-
ciona diretamente com o valor da empresa (KAPLAN; NORTON, 2004).
A perspectiva da aprendizagem e do crescimento habilitam o alcance
dos objetivos das outras três perspectivas. Tem como objetivos aumentar:
as competências dos empregados; a motivação; a delegação de autoridade e
o alinhamento; e as competências dos sistemas de informação (HANSEN;
MOWEN, 2001).
A inovação e aprendizagem envolvem: investimentos em pesquisa e desen-
volvimento; desenvolvimento de produtos; habilidades; treinamentos; veloci-
dade de lançamento (WARREN; REEVE; FESS, 2008). Observe o Quadro 5:
Quadro 5 – Perspectiva da aprendizagem ou crescimento – resumo dos
objetivos e medidas.
Objetivos Medidas
Aumentar as competên- Índices de satisfação dos empregados.
cias dos empregados. Porcentagem de giro dos empregados.
Aumentar a motiva- Produtividade dos empregados (receita/empregado).
ção e o alinhamento.
Horas de treinamentos.
Aumentar as competências
dos sistemas de informação. Quociente da cobertura estratégica de serviços (porcen-
tagem de requisitos críticos de funções preenchidas).
Sugestões por empregado.
Sugestões implementadas por empregado.
Porcentagem de processos com possibilidades
de realimentação em tempo real.
Porcentagem de empregados que lidam com
clientes, que têm acesso on-line ao cliente
e a informações sobre os produtos.
– 135 –
Os indicadores financeiros demonstram se a implementação e a execução

da estratégia estão contribuindo para a melhoria dos resultados. As metas tipi-
camente utilizadas se relacionam com a rentabilidade, o crescimento e o valor
para o acionista. Porém, os indicadores financeiros têm sido criticados pelo foco
retrospectivo e pela incapacidade de refletir as mudanças em andamento para a
criação de valor (KAPLAN; NORTON, 2004). “Provavelmente por terem emer-
gido da função financeira, os sistemas tradicionais de mensuração de desempenho
apresentam um viés de controle” (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 25).
A perspectiva financeira estabelece os objetivos financeiros de curto e
longo prazo, preocupa-se com as consequências financeiras das outras três
perspectivas e tem três temas estratégicos: crescimento de receitas, redução
de custos e utilização de ativos (HANSEN; MOWEN, 2001). Os indicado-
res financeiros são: Return on Investiment (ROI); Lucro Residual; Receitas;
Custos e Vendas (WARREN; REEVE; FESS, 2008).
O Quadro 6 resume os objetivos e as medidas da perspectiva financeira.
Quadro 6 – Perspectiva financeira – resumo de objetivos e medidas.
Objetivos Medidas
Crescimento da receita. Porcentagem de receitas
de produtos novos.
Aumentar número de produtos novos.
Porcentagem de receitas
Criar novas aplicações. de novas aplicações.
Desenvolver novos clientes e mercados. Porcentagem de receitas de fontes novas.
Adotar uma nova estratégia de preços. Rentabilidade do produto e do cliente.
Redução de custo. Custo unitário do produto.
Reduzir o custo unitário do produto. Custo unitário do cliente.
Reduzir o custo unitário do cliente. Custo do canal de distribuição.
Reduzir o custo do canal de distribuição.
Utilização de ativos. Retorno sobre o investimento (ROI).
Melhorar a utilização dos ativos. Valor econômico adicionado.
– 136 –
O BSC se adéqua bem às organizações centradas em suas estratégias e

visão, e não no controle. Os indicadores destinam-se a congregar as pessoas
em torno de uma visão geral e, ao agrupar as quatro perspectivas, ajudam
os gestores a compreender as interconexões dentro da organização. O BSC
“induz as empresas a olhar – e a se movimentar – para a frente, ao invés de
para trás” (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 26).
7.3 Valor Econômico Agregado (EVATM)

O método EVATM foi criado por Joel Stern e G. Bennett Stewart III e
patenteado por sua empresa, a Stern & Stewart Co., no início da década de
1990. Consiste em uma medida de avaliação de desempenho financeiro que
tenta encontrar o verdadeiro resultado econômico gerado ou acrescentado,
que, por sua vez, relaciona-se com a criação de valor para o acionista, quando
seu valor consegue gerar um resultado maior do que o seu custeio de capital
(CREPALDI; CREPALDI, 2014).
A base com a qual se fundamenta o processo de criação de valor nas
organizações é a produção e venda de produtos e serviços. Cada unidade traz
dentro de si seu valor agregado, alcançado pela diferença entre o preço de
venda obtido no mercado, menos o preço de compra dos insumos e serviços
também adquiridos no mercado (PADOVEZE, 2010).
A gestão baseada em valor prioriza a maximização do valor da empresa
e, para tanto, se utilizam técnicas e processos gerenciais orientados
para tal premissa. Nessa abordagem, a ênfase está nos direcionadores
de valor (value drivers), sendo o custo de capital o mais utilizado.
(ARAÚJO; ASSAF NETO, 2003, p. 24)
Araújo e Assaf Neto (2003) afirmam que as organizações investem em

uma diversidade de ativos, com o objetivo de maximização de seu valor. Isso
significa que as organizações almejam ativos que agregam maior valor a elas,
e, a fim de identificar quais são eles, faz-se necessária a utilização de medidas
gerenciais que tragam essa informação.
O EVATM é a medida do lucro econômico de uma organização após
descontar o custo do capital empregado. “Trata-se de uma forma de aferição
do lucro econômico de uma empresa ao final de determinado período de
tempo”. De forma direta, é o lucro líquido operacional depois dos impostos,
– 137 –
deduzido do custo de capital de terceiros e do custo de capital próprio, ou

seja, o lucro líquido operacional deduzido do custo de oportunidade de todo
capital investido na organização (CREPALDI; CREPALDI, 2014, p. 323).
O custo de oportunidade é o benefício ao qual se abriu mão por ter esco-
lhido um curso de ação ao invés de outro. Esse conceito pode ser monetário
ou não. O custo é um sacrifício de recursos, pois, ao usar um recurso para um
propósito faz com que esse recurso não possa ser empregado em outro lugar.
O retorno abdicado de seu uso em outro lugar é o custo de oportunidade
de seu uso atual. Assim, o custo de oportunidade de uma decisão particular
depende das alternativas disponíveis (ZIMMERMAN, 1997).
O custo de oportunidade é o sacrifício da melhor alternativa por uma
dada ação. Se o capital pode ser vendido, então os juros deveriam
ser incluídos como um custo de oportunidade. Se o capital não tem
nenhum valor de revenda, então obviamente não há quaisquer juros a
serem abdicados. (ZIMMERMAN, 1997, p. 29)
Essa situação ilustrada por Zimmerman (1997) aponta uma aplicação

do custo de oportunidade do capital, que implica no valor mínimo que o
acionista deveria receber por empregar seu capital na entidade, em vez de
empregar em quaisquer outras atividades, ou, ainda, aplicar seu recurso no
mercado financeiro.
Padoveze (2010) infere que a adoção do custo de oportunidade para os
acionistas requer a criação de uma área de resultados específica para mensurar
a rentabilidade dos acionistas. Para eles, o custo de oportunidade seria o lucro
mínimo que poderia perceber para justificar seu investimento. Adotando esse
conceito, o lucro que seria distribuível, seria apenas o excedente à manuten-
ção do capital financeiro, proporcionando melhores condições de continui-
dade para organização.
Crepaldi e Crepaldi (2014) reiteram essa posição e afirmam que esse
indicador tem a finalidade de avaliar se a organização está ganhando dinheiro
suficiente para pagar o custo de capital que administra. O conceito básico
é calcular a remuneração mínima exigida pelos acionistas e abater do lucro
apurado no período.
– 138 –
O custo de oportunidade consiste em uma ferramenta muito útil para a

tomada de decisão, pois implica em conhecer todas as alternativas disponíveis de
aplicação, bem como seus riscos e estimados retornos, possibilitando ao tomador
de decisão optar pela alternativa que melhor atenda aos seus anseios e objetivos.
É obtido pelo resultado operacional após o Imposto de Renda menos
o total de custo anual do capital. Se o EVATM for positivo, a empresa está
criando riqueza; caso seja negativo, significa que a empresa está destruindo o
capital (HANSEN; MOWEN, 2001). O Quadro 7 apresenta a sistemática
de cálculo do EVATM.
Quadro 7 – EVATM a partir do demonstrativo de resultado padrão.
Operação Conta contábil
Receita operacional
(–) Custos e despesas operacionais
(=) Lucro operacional
(–) Imposto de Renda e Contribuição Social sobre o Lucro
(=) Lucro operacional após os impostos sobre o lucro
(Net Operating Profit After Taxes NOPAT)
(–) CMPC (aplicar o percentual do custo médio ponderado do capi-
tal de terceiros sobre os financiamentos de longo prazo e PL)
(=) EVATM
A dificuldade em computar o custo médio ponderado de capital de ter-
ceiros (CPMC) reside em duas etapas distintas. A primeira está em determi-
nar o custo médio ponderado de capital em termos percentuais, e a segunda
está em determinar o montante total em unidades de capital empregado
(HANSEN; MOWEN, 2001).
A primeira etapa exige que se identifiquem todas as origens de recursos.
O segundo passo trata de reconhecer as taxas de juros empregadas, já deduzidas
de seus impostos. Quando se trata de capital de terceiros, suas taxas de juros
são conhecidas, bem como os impostos incidentes sobre essas. Considera-se
– 139 –
como capital de terceiros, para fins de cálculo do EVATM, as origens de longo

prazo, não utilizando o Passivo Circulante que, via de regra, agrupa origens de
recurso de terceiros de natureza operacional. Ao se tratar de capital próprio, o
custo do financiamento é o custo de oportunidade para acionistas.
A Tabela 2 apresenta uma exemplificação de cálculo do custo médio
ponderado de capital de terceiros.
Tabela 2 – Cálculo do custo médio ponderado de capital de terceiros.
(1) Fontes de financiamento (2) Montante (3) % (4) Custo após os impostos (5) Custo ponderado = ( 3 x 4)
Recursos de longo prazo 2.000.000 0,25 0,09 – (0,4*0,09) = 0,054 0,0135
Patrimônio líquido 6.000.000 0,75 0,06 + 0,06 = 0,12 0,0900
Total 8.000.000 1 0,1035
Na situação exemplificada por Hansen e Mowen (2001), os recursos
de terceiros de longo prazo compreendem R$ 2.000.000,00, e sua partici-
pação em relação ao total do capital de R$ 8.000.000,00 representa 25%.
Já os recursos dos acionistas representam 75% de todo capital investido
na organização.
O custo desse capital foi calculado da seguinte forma:
22 Os recursos de longo prazo têm um custo de capital de 9% e
devem ser deduzidos de seus impostos no montante de 40%.
Assim, a taxa de 9% é diminuída de seus impostos, restando
0,054 de custo desse recurso.
22 O custo de capital do PL considera o acréscimo de 6% sobre a taxa
de retorno sobre os títulos do governo. Nesse caso, somados com-
putam 12%, e para essa fonte não há desconto de tributação, pois
se trata do custo de oportunidade.
22 O CMPC é resultado da multiplicação do percentual de participa-
ção de cada fonte de financiamento em relação ao custo da taxa de
capital deduzidos de seus impostos.
22 O somatório das taxas das fontes de financiamento é de 10,35%.
– 140 –
Lucro Residual (RI)

(ARTHUZO, 2002, p. 40-41)
Lucro Residual (RI) o Lucro Residual (RI, do inglês residual

income) é uma medida contábil do lucro menos uma taxa de
retorno requerida sobre os investimentos.
RI = Lucro Líquido - (Taxa de Retorno Requerida x Investimentos)
O conceito de Lucro Residual foi apresentado inicialmente
por Alfred Marshall em 1980, quando tratou da necessidade
de considerar o custo de oportunidade do capital para avaliar
a verdadeira criação de valor por uma organização.
A taxa de retorno requerida, multiplicada pelo total de
investimentos, também é chamada de custo imputado dos
investimentos. Os custos imputados são custos reconheci-
dos em situações particulares que não são usualmente reco-
nhecidos no regime contábil de competência. A utilização
dos custos imputados é uma tentativa de obter medidas
mais apuradas para os impactos econômicos sobre as infor-
mações contábeis.
O custo imputado do investimento representa o custo de
oportunidade ou retorno não realizado em função da apli-
cação realizada dos recursos nos investimentos ao invés da
realização de outras aplicações possíveis com risco similar.
Para Horngren (2000 p.825), algumas empresas são favo-
ráveis à utilização do Lucro Residual como medida de per-
formance, porque seus executivos irão concentrar seus obje-
tivos na maximização de um valor absoluto (Valor do Lucro
Residual) ao invés de focar em uma taxa ou percentagem
– 141 –
(ROI retorno sobre o investimento). Segundo ele, o obje-

tivo de maximização do ROI pode induzir os administradores
de unidades empresariais a rejeitar projetos, que do ponto
de vista da organização como um todo, deveriam ser aceitos.
Em um exemplo apontado por Horngren (2000 p.826), um
hotel pertencente a uma grande rede tem a oportunidade de
aumentar seu lucro anual em $70,000 com a realização de
um investimento de $400.000. O ROI para este projeto
seria, portanto, de 17,5% e atrativo para a organização, por-
que excede sua a taxa anual requerida (12%). Pelo lado da
unidade, o projeto representa uma redução da sua taxa de
retorno sobre os investimentos que atualmente é de 24%.
Considerando que o bônus anual do executivo responsá-
vel por esta unidade esteja relacionado ao ROI, ele deverá
rejeitar este projeto, fazendo portanto, com que a companhia
deixe de aumentar sua lucratividade. Por outro lado, se o
bônus anual for estabelecido em função do RI, o administra-
dor da unidade irá ver a expansão de forma favorável.
[...]
Atividades
1. Dadas as operações abaixo, calcule o EVATM da Companhia Pega Ra-
tão. O custo de oportunidade sobre os investimentos dos acionistas
foi estipulado em 15% e a taxa de juros do financiamento foi fixada
em 25%. Dessa taxa, considere 30% de tributação.
Ativo Cia Pega Ratão 2016

Ativo Circulante 10.000
Disponível 1.000
Duplicatas a receber 4.000
Estoques 5.000
– 142 –
Ativo Não Circulante 10.000

Investimentos 5.000
Imobilizado 5.000
Total do ativo 20.000
Passivo Pega Ratão 2016
Passivo Circulante 5.000
Diversos a pagar 4.000
Fornecedores 1.000
Passivo Não Circulante 5.000
Financiamentos 5.000
Patrimônio líquido 10.000
Capital social 10.000
Total do passivo 20.000
Demonstração do resultado do exercício Cia Pega Ratão 2016
Vendas 30.000
(–) Custo (5.000)
Lucro bruto 25.000
(–) Despesas
De vendas (2.000)
Administrativas (4.000)
Financeiras (10.000)
Lucro operacional 9.000
(–) Imposto de Renda (4.000)
Lucro líquido 5.000
2. Considere que a Cia. Pega Ratão trabalha com duas divisões. A divisão
A detém R$ 13.000,00 dos ativos operacionais, e a divisão B trabalha
com ativos operacionais no valor de R$ 7.000,00. Considere ainda que
o lucro operacional gerado pela divisão A foi de R$ 5.000,00 e da divi-
são B foi de R$ 4.000,00.
– 143 –
Utilize para cálculo de medida de desempenho o lucro residual por

divisões e utilize a taxa almejada de lucro operacional de 15% sobre
os ativos operacionais alocados por divisão.
3. Efetue o cálculo do ROI para a Cia. Pega Ratão, considerando os

dados divisionais detalhados.
Divisão Divisão A Divisão B Total

Lucro líquido 3.528 2.772 6.300
Receitas 16.800 13.200 30.000
Ativos divisionais 14.000 6.000 20.000
– 144 –
8
Demonstrações projetadas
As operações de produção exigem uma série de orçamentos

que são integrados a um orçamento geral. Nesse processo, o orça-
mento inicia pelas vendas estimadas, que, por sua vez, fornecem
dados para o orçamento de produção, de despesas administrativas,
de vendas. Reunidos, esses dados criam informações para gerar a
demonstração de resultado projetada.
Os orçamentos para projetar os balanços patrimoniais são
utilizados pelos gerentes para planejar metas de financiamentos,
investimentos e caixa para a organização. O orçamento de caixa é
um dos mais importantes elementos do processo orçamentário, pois
interagem com os demais relatórios.
8.1 Balanço Patrimonial Projetado

Os usuários da contabilidade podem avaliar a situação patrimonial da
empresa por meio dos relatórios, e essa informação deve ser utilizada para a
tomada de decisões, uma vez que as demonstrações contábeis têm por obje-
tivo fornecer informações sobre a posição patrimonial e financeira, o desem-
penho, bem como as mudanças na posição financeira da entidade, a fim de
que sejam úteis para avaliações e tomada de decisões de natureza econômica
para um grande número de usuários (CPC 00 R1, 2011, p. 7).
A projeção dos demonstrativos contábeis encerra o processo orçamentá-
rio e permite à gestão realizar análises financeiras e de retorno de investimen-
tos, que justificarão ou não os planos orçamentários. É na projeção do Balanço
Patrimonial (BP) e da Demonstração de Resultado do Exercício (DRE) que
será possível apurar os valores referentes aos impostos sobre o lucro e gerar as
perspectivas de distribuição de resultados (PADOVEZE, 2010).
O Balanço Patrimonial Projetado estima as condições financeiras ao fim do
período orçamentário e assume que todos os orçamentos operacionais e os pla-
nos de financiamento serão atingidos. Se o BP indicar uma situação debilitada,
será necessário revisar os demais planos (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
Padoveze (2010) aponta que são nas projeções das demonstrações con-
tábeis que se incorporam dados ainda não contemplados pelas demais peças
orçamentárias, tais como: previsão do resultado da equivalência patrimonial;
receitas financeiras geradas pelos excedentes de caixa; resultados não opera-
cionais; distribuição de resultados; impostos sobre o lucro; saldo de disponi-
bilidades; saldo de impostos a recuperar; outras contas a receber ou a pagar
que não foram objetos de orçamentos anteriores; reservas e outras formas de
retenção de lucros, entre outras possibilidades de contas não contempladas
em outro plano orçamentário.
A elaboração do BP projetado depende das informações do balanço atual
e dos demais orçamentos de produção, de financiamento, de investimentos e
de caixa. Hansen e Mowen (2001) indicam que é na projeção do BP que se
tornam aparentes as relações de interdependência do orçamento-mestre, que
resume o processo orçamentário.
– 146 –
Para Anthony e Govindarajan (2002), o balanço orçado mostra o efeito

das decisões incluídas no orçamento operacional e de investimento. Não é
um instrumento de controle gerencial, porém algumas de suas informações
são úteis para essa finalidade.
Com base nesses conceitos, vamos acompanhar uma empresa com fins
lucrativos no processo de elaboração de seus orçamentos até culminar nas
demonstrações contábeis projetadas.
Vamos imaginar que a empresa Heitor Mendonça Móveis e Arte, antes
de iniciar suas atividades de fabricação de móveis rústicos e produtos com
madeira de demolição, prepara o planejamento de suas atividades e faz uso
do orçamento com base zero. O primeiro passo foi estabelecer a missão e
visão da empresa, para então traçar o planejamento estratégico que tem como
ferramenta para acompanhamento e controle o plano orçamentário.
A missão das organizações é uma “declaração de propósito da empresa –
o que ela quer realizar no ambiente maior, uma declaração de missão clara age
como uma ‘mão invisível’ que orienta as pessoas dentro da organização”, e a visão
traduz os objetivos que a organização deseja alcançar (KOTLER, 2007, p. 31).
A missão de Heitor Mendonça Móveis e Arte é oferecer aos clientes cons-
cientes o melhor custo benefício em móveis e produtos sustentáveis, contribuindo
com a preservação do meio ambiente e agregando valor à sociedade. Sua visão
foi definida como: consolidar-se como referência nacional em móveis rústicos e
sustentáveis com design artístico. O ambiente externo é o mercado nacional, e o
ambiente interno é delineado pelos valores organizacionais, as crenças e atitudes
da empresa, que são: sustentabilidade econômica, social e ambiental, respeito aos
clientes, qualidade nos produtos, arte e memória cultural.
Na empresa Heitor Mendonça Móveis e Arte, vamos considerar no
ambiente externo a oportunidade e as ameaças. Em relação às oportunidades,
o mercado está em expansão pela possibilidade de compra de um dos concor-
rentes. Já as ameaças são aumento de impostos, crises econômicas e política.
O ambiente interno apresenta os pontos fortes e fracos. Em relação aos
pontos fortes, destacamos a alta liquidez, o capital próprio, parcerias com
arquitetos e lojas de decoração, já os pontos fracos são baixa venda pela internet
e falha no processo de comunicação com os clientes.
– 147 –
Desse modo, as metas e os objetivos puderam ser dispostos na formula-

ção do foco da estratégia de negócios da empresa. A estratégia do negócio é
se apresentar aos clientes conscientes como opção de móveis sustentáveis com
design artístico. O público-alvo são pessoas físicas, condomínios e empresas
de forma geral que desejam se apresentar com mobiliário diferenciado. Com
essa definição, a Heitor Mendonça opta pela estratégia da diferenciação que,
segundo Porter (2004, p. 39), “proporciona isolamento contra a rivalidade
competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação à marca como
também a consequente menor sensibilidade ao preço”.
O produto agrega valor para o cliente, pois tem um design artístico dife-
renciado e é sustentável, uma vez que toda matéria-prima principal tem ori-
gem em demolições. O canal de distribuição utilizará uma loja física e vendas
pela internet. O preço estabelecido segue a estratégia de diferenciação, e a
qualidade será medida pelo feedback do consumidor. A Heitor Mendonça
atuará com parceiras junto a arquitetos e lojas de decoração.
Para fins de demonstração, apresentamos somente uma projeção, obser-
vando um cenário favorável. Porém, é preciso que as organizações conside-
rem, no desenho de seus planejamentos estratégicos, cenários diferenciados, a
fim de se minimizar os efeitos das incertezas.
Para iniciar o processo de planejamento da empresa, foi necessário
projetar o Balanço Patrimonial, observando os recursos iniciais da entidade.
A Tabela 1 reúne os valores patrimoniais iniciais.
Tabela 1 – Balanço Patrimonial Projetado – Heitor Mendonça Móveis e Arte.
Ativo 180.000 Passivo 180.000
Circulante 120.000 Circulante 0
Disponível 20.000
Estoque 100.000
Não Circulante 60.000 Não Circulante 0
Imobilizado 60.000
Veículos 40.000 Patrimônio Líquido 180.000
Máquinas e equipamentos 20.000 Capital Social 180.000
– 148 –
Com a organização do Balanço Patrimonial Inicial, podemos observar

como os recursos provenientes de capital próprio ficaram distribuídos. Com
esses dados, vamos começar a projeção do orçamento de base zero, definindo
um pacote de decisões.
O pacote de decisões é uma descrição dos serviços, com os custos asso-
ciados que um centro de responsabilidade vai incorrer. Nesse documento se
definem as metas, os programas e as consequências acarretados pela decisão
ou não desse pacote. Sempre são gerados pacotes alternativos, e a opção por
determinado pacote incorre em descartar outro (HANSEN; MOWEN, 2001).
Para fins didáticos, vamos apresentar somente um pacote de decisões,
imaginando que outras opções foram analisadas e já descartadas. Esses itens
têm impacto na demonstração de resultados projetada. O primeiro ponto desse
pacote inclui a decisão por adquirir as máquinas necessárias para o desenvolvi-
mento da atividade-fim, ou realizar o arrendamento mercantil dessas máqui-
nas. A Tabela 2 apresenta uma aplicação de análise por meio do payback.
Tabela 2 – Payback para fluxo de caixa não uniforme para aquisição de
máquinas – Heitor Mendonça Móveis e Arte.
Ano Investimento inicial Investimento a recuperar Fluxo de caixa anual
1 110.000 110.000 25.000
2 85.000 30.000
3 55.000 40.000
4 15.000 50.000
Verificamos que, no quarto mês do quarto ano, a máquina conseguirá
trazer o retorno necessário para cobrir o investimento inicial. A opção
alternativa seria o arrendamento dessa máquina por R$ 20.000,00 anuais.
Nesse caso, na metade do quinto ano já teríamos alcançado o total de
R$ 110.000,00, que seriam o montante necessário para aquisição desse
bem. Essa comparação desprezou seu valor residual. Considerando uma
vida útil de 10 anos e o fluxo de benefícios futuros, já se mostra vantajosa a
opção pela aquisição da máquina.
– 149 –
Tabela 3 – Orçamento de investimentos – Heitor Mendonça Móveis e Arte.

Operação Valor Saldo final
Saldo inicial de investimentos 110.000 110.000
Investimentos em máquinas e equipamentos 110.000 110.000
Investimentos em móveis e utensílios 20.000 130.000
Saldo final de investimentos 130.000
Os recursos para a aquisição dessa máquina serão adquiridos por linha
de financiamento específico, com carência de 1 ano a contar da aquisição para
amortização em 11 anos, conforme o orçamento de financiamentos. Além
desse recurso, foi necessário recorrer aos recursos para compra de móveis e
utensílios no valor de R$ 20.000,00 para pagamento em 20 parcelas.
Tabela 4 – Orçamento de financiamentos – Heitor Mendonça Móveis e Arte.
Operação Valor Saldo final
Saldo inicial de financiamentos 130.000 130.000
(–) Amortizações no período 1.000 129.000
Saldo final de financiamentos 129.000

Demais informações sobre o financiamento são qualitativas e devem vir
dispostas nesse orçamento. Já as taxas de juros, comissões bancárias e impos-
tos incidentes sobre essas operações serão objeto do orçamento de despesas e
receitas financeiras.
8.2 Demonstração do Resultado do Exercício

Para elaborar a demonstração do resultado orçada ou projetada, pre-
cisamos relacionar os dados do orçamento de receitas, de custos e de
– 150 –
despesas e as informações geradas pelo orçamento de financiamentos e

de investimentos, a fim de agrupar os dados referentes às receitas e às
despesas financeiras.
As estratégias da alta administração para atingir as metas de receitas
e de lucro operacional influenciam os custos planejados para diferentes
funções de negócios da cadeia de valores. Se houver mudanças nas estra-
tégias, os custos orçados precisarão ser revistos (HORNGREN; DATAR;
FOSTER, 2004).
Um orçamento de produção que requer bastante atenção é o orçamento
de custos. Esse implica em várias decisões que impactam no resultado, a
começar pelo método de acumulação dos custos. Precisamos lembrar que o
orçamento é uma peça contábil gerencial, para fins de controle e geração de
informações para a tomada de decisões e, portanto, não existe a necessidade
de seguir o método de custeio aceito pela legislação. A literatura de base desta
obra recomenda o uso dos conceitos de custeio padrão, variável e ABC. Nesse
sentido, optamos pelo método de custeio variável, para evitar a subjetividade
inerente à escolha de determinado método de rateio.
O primeiro passo que devemos observar na elaboração dos orçamentos
de custos é a categorização dos custos. Stonner e Freeman (1991) trabalham
com os conceitos de custos discricionários e estruturados e justificam a cate-
gorização em detrimento do controle que o gestor do centro de custo tem
sobre esses. Os custos estruturados reúnem os custos de controle do centro,
e os discricionários não dependem da decisão do gestor de determinado cen-
tro de custo. Os autores propõem que o orçamento de custos seja embasado
nessa categorização. Ao considerá-la, os custos são trabalhados segregando os
valores fixos, variáveis e semivariáveis.
A empresa Heitor Mendonça Móveis e Arte vai utilizar o custeio variá-
vel para fins de controle gerencial. O pacote de decisões da empresa propõe
produzir dois produtos e um subproduto, e prevê a necessidade de aquisição
de outras máquinas e equipamentos com recursos de terceiros provenientes
de linha de crédito empresarial específica.
– 151 –
O primeiro passo é a geração da previsão de vendas. Para tanto, estima-

-se a capacidade máxima já fazendo uso do orçamento de vendas que utilizou
como técnica a pesquisa de intenções do comprador. Além disso, deve haver
conciliação com o orçamento de produção. A previsão da Heitor Mendonça
é trabalhar com dois produtos principais, o banco e o aparador e um sub-
produto (a banqueta). O preço de venda foi estabelecido considerando os
conceitos de custo-meta. O regime tributário que foi considerando-se para
essa elaboração foi o Lucro Presumido. Para fins didáticos, consideramos a
taxa para IPI em 5%.
Tabela 5 – Orçamento de vendas – preço, quantidade e receita – Heitor
Mendonça Móveis e Arte.
Orçamento em quantidades Dados Banco Aparador Banqueta Total

Quantidade período anterior Unid. 0 0 0 0
Previsão de produção % 30% 20% 50% 100%
Quantidade orçada Unid. 900 800 8.000
Orçamento de preços Dados Banco Aparador Banqueta Total
Preço de venda atual (Bruto) R$ 190.000 120.000 240.000 550.000
Estimativa de reajuste % 0% 0% 0% 0%
Preço de venda orçado R$ 200 150 30 380
Orçamento de vendas Dados Banco Aparador Banqueta Total
Receita operacional bruta R$ 190.000 120.000 240.000 550.000
(–) Impostos incidentes sobre as vendas 18% (34.200) (21.600) (43.220) (99.000)
(+) Impostos a recuperar sobre compra 18% 5.400 3.600 9.000 18.000
(–) Programa de Integração Social (PIS) 0,65% (1.235) (780) (1.560) (3.575)
(–) COFINS 3% (5.700) (3.600) (7.200) (16.500)
(–) Imposto sobre Produtos 5% (9.500) (6.000) (12.000) (27.500)
Industrializados
(=) Receita operacional líquida R$ 144.765 91.620 185.040 421.425
– 152 –
O nível de produção estimado considera a capacidade das máquinas e

dos materiais diretos, para atender o nível de produção orçado. Os custos
indiretos de produção também dependem do nível de produção estimado.
A mão de obra disponibilizada para essa atividade será de seis funcionários,
dos quais três são ligados à produção. O designer de móveis trabalhará por
demanda. Nesse caso, foi realizada a projeção de custos para os três modelos.
Nesse sentido, vamos começar com o orçamento da mão de obra con-
forme demonstra a Tabela 6. Vale lembrar que o regime tributário adotado
também influencia os percentuais de encargos sociais e que devem sempre ser
consultadas as convenções coletivas de trabalho que especificam os salários
de base de cada categoria. Os encargos sociais foram trabalhados, para fins
didáticos, em percentuais totais.
Tabela 6 – Orçamento de custos com mão de obra – Heitor Mendonça
Móveis e Arte.
Mão de obra direta Banco Aparador Banqueta Anual
Unidades produzidas 900 800 8.000
Salários marceneiros 7.000,00 10.500,00 17.500,00 35.000,00
Encargos sociais 28% 1.960,00 2.940,00 4.900,00 9.800,00
FGTS 8% 560,00 840,00 1.400,00 2.800,00
Designer por projeto 5.000,00 3.000,00 1.500,00 9.500,00
Salário marceneiro supervisor 4.600,00 6.900,00 11.500,00 23.000,00
Encargos sociais 28% 1.288,00 1.932,00 3.220,00 6.440,00
FGTS 8% 368,00 552,00 920,00 1.840,00
Total da mão de obra 20.776,00 26.664,00 40.940,00 88.380,00

Somando materiais diretos, custos indiretos de fabricação e mão de
obra, temos o orçamento de custos. O método de custeio empregado para
fins orçamentários é de custeio variável.
– 153 –
Tabela 7 – Orçamento de custos – Heitor Mendonça Móveis e Arte.

Custos Banco Aparador Banqueta Totais
Unidades produzidas 900 800 8.000
Mão de obra direta 20.776,00 26.664,00 40.940,00 88.380,00
Matéria-prima 30.000,00 20.000,00 50.000,00 100.000,00
Custos indiretos de fabricação
Materiais diversos 20.000,00
Materiais de manutenção 3.000,00
Energia elétrica 28.000,00
Aluguéis 24.000,00
Combustíveis e manutenções 1.000,00
Seguros 1.500,00
Outros custos indiretos 1.000,00
Depreciação das máquinas 13.000,00
Total dos custos 50.776,00 46.664,00 90.940,00 279.880,00
Na sequência, precisamos orçar as despesas. Geralmente as despesas
financeiras são objeto de orçamento separado por conta de seu vínculo com o
orçamento de financiamentos.
Tabela 8 – Orçamento de despesas – Heitor Mendonça Móveis e Arte.
Despesas Totais
Administrativas 46.760,00
Salários 13.500,00
Encargos sociais 28% 3.780,00
FGTS 8% 1.080,00
Energia elétrica 2.400,00
Aluguéis 3.600,00
Combustíveis e manutenções 1.800,00
Seguros 1.000,00
Depreciação de veículo 4.000,00
Depreciação de móveis e utensílios 2.000,00
Honorários contábeis 3.600,00
Despesas diversas 10.000,00
– 154 –
Despesas Totais
Vendas 39.200,00
Salários 20.000,00
Encargos sociais 28% 5.600,00
FGTS 8% 1.600,00
Propaganda e publicidade 12.000,00
Lembre-se de que a disposição das contas nos orçamentos deve respei-
tar a ordem dos planos de contas. Aqui apresentamos uma proposta didática,
mas obviamente temos várias outras despesas que poderiam ou deveriam estar
orçadas. Desse modo, deixamos um valor representado para despesas diversas.
Na sequência, precisamos considerar o orçamento de receitas e despesas finan-
ceiras. No entanto, essa projeção deve ser revisitada por conta da elaboração da
projeção da demonstração de fluxo de caixa, que pode indicar a necessidade
de recursos para capital de giro, ou, ao contrário, indicar excedente em caixa,
podendo não ser necessário recorrer aos montantes orçados preliminarmente.
A questão de se encerrar o orçamento e revisar contas para ajustes faz
parte do processo de feedback.
Tabela 9 – Orçamento de despesas e receitas financeiras – Heitor Mendonça
Móveis e Arte.
Despesas Anual
Despesas financeiras 19.714,31
Juros – financiamento de máquinas e equipamentos 5,6% 13.477,24
Taxas diversas – financiamento de máquinas e equipamentos TJLP 7,5% 1.800,07
Juros – empréstimo de curto prazo (12 meses) 1.200,00
Taxas diversas – empréstimo de curto prazo (12 meses) 720,00
Juros – empréstimo LP móveis (8 meses) 1.200,00
Taxas diversas – empréstimo LP móveis (8 meses) 720,00
Os dados de materiais diretos e de mão de obra, conforme recomen-
dado por Anthony e Govindarajan (2002), podem apropriar os conceitos
de custo-meta. Horngren, Datar e Foster (2004) propõem a confecção de
orçamentos por atividades.
– 155 –
A confecção dos orçamentos de receitas, custos e despesas torna possível

a elaboração da Demonstração de Resultado do Exercício projetada.
A projeção do Demonstrativo de Resultado do Exercício será uma das
peças orçamentárias mais importantes dentro do sistema de planeja-
mento global da empresa. Essa demonstração permitirá visualizar, de
forma sintética, todos os instrumentos auxiliares, que comporão o pla-
nejamento econômico-financeiro, ou seja, os orçamentos de vendas,
produção e despesas operacionais, bem como o lucro líquido operacio-
nal ou prejuízo operacional projetados. (ZDANOWICZ, 1998, p. 108)
Tabela 10 – Demonstração do Resultado do Exercício projetada – Heitor

Mendonça Móveis e Arte.
Valores por produto, mercadoria ou serviço
Contas Lucro
Banco Aparador Banqueta Simples Lucro Real
Presumido
Receita bruta 190.000,00 120.000,00 240.000,00 550.000,00 550.000,00 550.000
(–) ICMS (28.800,00) (18.000,00) (34.200,00) (81.000,00) (81.000)
(–) COFINS (5.700,00) (3.600,00) (7.200,00) (16.500,00) 34.200
(–) PIS (1.235,00) (780,00) (1.560,00) (3.575,00) 7.425
Simples - - - - 44.220
Receita líquida 154.265,00 97.620,00 197.040,00 448.925,00 505.780 427.375
(–) Custos (54.776,00) (52.664,00) (100.940,00) (279.880,00) 263.640 (279.880,00)
Resultado bruto (169.045,00) 242.140 147.495
(–) Despesas
(46.760,00) (42.980) (46.760,00)
administrativas
(–) Despesas
(39.200,00) (33.600) (39.200,00)
com vendas
Resultado
83.085 165.318 61.535
operacional
(–) Despesas
(17.197,01) (17.197,01) (17.197,01)
financeiras
Resultado antes
65.887,69 148.120,99 44.337,99
do IR e CSLL
(–) Provisão
(6.600,00) 6.650,70
para o IR 15%
(–) Provisão da
(5.940,00) 3.990,42
CSLL 9%
Resultado líquido 53.347,69 148.120,99 33.696,87
– 156 –
O cálculo do IRPJ pelo método de tributação de Lucro Presumido é

realizado da seguinte forma: R$ 550.000,00 x 8,00% = R$ 44.000,00 →
Lucro Presumido – alíquota do IRPJ = 15,00% – R$ 44.000,00 x 15,00% =
R$ 6.600,00 → IRPJ.
Cálculo da CSLL: R$550.000,00 x 12,00% = R$66.000,00 → Base de
cálculo da CSLL – alíquota da CSLL = 9,00% – R$66.000,00 x 9,00% =
R$5.940,00 → CSLL.
No cálculo do resultado, tendo como opção o Simples Nacional, a
empresa deve consultar a tabela do Simples (indústria), no site: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LCP/Lcp123.htm>.
O percentual para a Heitor Mendonça Móveis e Arte sobre o fatu-
ramento é de 8,04% (esta alíquota começou a ser aplicada em janeiro de
2012 e tem prazo até 31 de dezembro de 2017). Portanto, o faturamento é
R$ 550.000 x 8,04% = R$ 44.220. Porém, nos custos não deve haver o percen-
tual do INSS (R$ 16.240) sobre a mão de obra. Nas despesas também não deve
existir o INSS sobre os salários da administração (R$ 3.780) e vendas (R$ 5.600).
Para o cálculo do resultado, considerando a opção Lucro Real, obser-
vamos que os percentuais de PIS/PASEP e COFINS devem levar em conta
outros percentuais, e o cálculo do IRPJ e CSLL tem como base o lucro tri-
butável. Vale ressaltar que a empresa Heitor Mendonça Móveis e Arte não
tem valores a serem considerados como inclusão ou exclusão para efeitos de
cálculo dos referidos impostos.
8.3 Demonstração do fluxo de caixa

Uma referência comum na literatura contábil é entender que o orça-
mento de caixa encerra o ciclo do processo orçamentário, porém o saldo de
caixa é apenas mais um dos saldos do Balanço Patrimonial. Assim, para o
encerramento do processo orçamentário, o mais adequado é fazer a elabora-
ção da demonstração de fluxo de caixa projetado (PADOVEZE, 2010).
No entanto, o processo orçamentário se retroalimenta, e dependemos
das informações de geração de caixa a fim de propormos os orçamentos de
investimentos e de financiamentos, bem como seus reflexos no orçamento de
receitas e despesas financeiras.
– 157 –
Todas as entradas e saídas de numerário decorrentes das transações que

antecedem e sucedem o período orçamentário são reunidas no orçamento
global de caixa, evidenciando os superavits e deficit mensais. A partir desses
dados se planejam quais fontes de recursos deverão prover os recursos neces-
sários para dar andamento ao planejamento (BRAGA, 1995).
O orçamento de caixa é muito útil para o planejamento e o controle de caixa,
uma vez que evita que recursos fiquem ociosos desnecessariamente e que também
ocorra uma falta inesperada de caixa (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2004).
A demonstração do fluxo de caixa orçado apresenta as necessidades de
recursos que surgirão durante o ano e que deverão ser providas pelos lucros
auferidos, por meio de empréstimos de fontes externas. Geralmente é elabo-
rada por trimestre, mas a fim de controlar as entradas e saídas de recursos, sua
projeção é realizada para períodos menores. Desse modo, é possível planejar
suas fontes de crédito e de contração, principalmente para os financiamentos
de curto prazo (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).
As fontes de recursos adicionais podem ter origem em empréstimos de
curto prazo, mas pode ser necessário, para fins de cumprimento do orça-
mento de investimentos, recorrer às fontes de longo prazo ou integralizações
de capital. Essas fontes terão sua previsão disposta no orçamento de finan-
ciamentos. Assim, a projeção de caixa tem como principal função a atenção
para as disponibilidades de curtíssimo prazo e gestão de recursos ociosos. O
orçamento de caixa contém cinco partes, como detalhado no Quadro 1.
Quadro 1 – Componentes das origens e aplicações esperadas de caixa.
Componentes Origens e aplicações esperadas de caixa

Total de caixa Detalhamento das fontes de caixa disponíveis. A maior parte
disponível é proveniente das operações com vendas. Deve realizar uma
conciliação com os valores a receber de vendas a prazo.
Desembolsos Relação dos dispêndios planejados de caixa, exceto para o paga-
de caixa mento de juros sobre empréstimos de curto prazo. Esses fazem
parte do orçamento de financiamentos. As despesas que não
geram desembolso não são incluídas nessa relação, por exem-
plo, a depreciação. E é preciso incluir um valor mínimo de
caixa a fim de fazer frente a compromissos inesperados.
– 158 –
Componentes Origens e aplicações esperadas de caixa

Excesso ou A partir da comparação entre as relações de disponibilidades e
deficiência os desembolsos de caixa, verifica-se se há excesso ou deficiên-
de caixa cia de caixa. Se o saldo em caixa estiver abaixo do necessário,
existe uma deficiência e é preciso recorrer a empréstimos de
curto prazo. Se houver excesso, é possível planejar amortiza-
ções em financiamentos ou fazer investimentos temporários.
Financiamento Consiste na reunião de empréstimos e restituições
de valores tomados de terceiros.
Saldo de caixa O saldo final do caixa inclui o saldo mínimo de valor em caixa, que não
representa um desembolso e, por isso, precisa ser somado ao saldo final.
O item desembolso de caixa reúne as saídas estimadas de caixa provenien-
tes de reduções planejadas de caixa, devido aos gastos com custos de produ-
ção, despesas e outros dispêndios. O saldo mínimo em caixa, que deve ser
incluso nos desembolsos de caixa, representa uma proteção contra variações
de estimativas e serve para fazer frente a situações emergenciais ou imprevistas
Tabela 11 – Orçamento de caixa – Heitor Mendonça Móveis e Arte.
Total em Caixa 575.000,00
Saldo inicial do disponível 20.000
Valor mínimo em caixa 5.000
Previsão de receitas 550.000
Desembolsos de caixa (503.435,00)
Móveis e utensílios (20.000,00)
Máquinas e equipamentos (110.000,00)
Amortização de empréstimos (móveis e utensílios) (1.000,00)
Total de impostos sobre as vendas (deduzidos os valores a compensar) (101.075,00)
Total de custos (deduzido valor de MP em estoque) (179.880,00)
Total de despesas administrativas (exceto depreciação) (40760,00)
Total de despesas com vendas (39.200,00)
Total de IR e CSLL (12520)
Financiamentos 130.000
Excesso ou deficiência em caixa 201.565,00
Saldo disponível 196.565,00
– 159 –
Na ocorrência de saldo excedente de caixa, deve-se realizar uma aplica-

ção desse valor. Para tanto, há necessidade de conhecer a taxa de juros para
projeção das receitas financeiras. No caso de o saldo de caixa ser negativo,
é preciso projetar a tomada de recursos e incluir a taxa de captação desse
recurso e sua despesa financeira (PADOVEZE, 2010).
O orçamento de caixa resume os planos de aquisição de ativos fixos, que
são necessários para execução dos planos para vários períodos, considerando
a obsolescência e o desgaste desses ativos (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
No caso proposto, verificamos que ocorreu um excedente de caixa.
Poderia se investir em estoques, outras máquinas ou na aquisição de instalação
própria e, até mesmo, não haveria necessidade de tomar o empréstimo para
custear os móveis e utensílios. Nesse sentido, vale a ressalva de que o orçamento
gera informações que precisam ser retroalimentadas para ajustar o curso. Para a
situação de recursos excedentes, faz-se necessário recorrer às técnicas para esco-
lha de projetos, a fim de estudar esse cenário e traçar novas projeções.
É o orçamento de caixa que permite ao gestor antecipar decisões quanto à
necessidade de aplicação ou captação de recursos e definir ações visando otimi-
zar a utilização dos recursos financeiros (CASTANHEIRA, 2008).
O orçamento de base zero elaborado para a empresa Heitor Mendonça
Móveis e Arte será disposto em colunas com projeção mensal. À medida que os
períodos forem se realizando, haverá um acompanhamento do desempenho por
meio da análise das variações orçamentárias. Para o caso de não cumprimento
desses padrões, será necessário detectar as causas e realizar correções de curso.
Outra possibilidade de avaliação é por meio do EVATM. O cálculo do
CMPC pode ser visualizado na Tabela 12.
Tabela 12 – Cálculo do custo médio ponderado de capital de terceiros.
(1) Fontes de (2) Montante (3) % (4) Custo após (5) Custo
financiamento os impostos ponderado = (3 x 4)
Recursos de LP 110.000 0,37 0,13 0,0480
Recursos de LP 8.000 0,03 0,15 0,0040
Patrimônio líquido 180.000 0,60 0,15 0,0906
Total 298.000 1 0,1426
– 160 –
Na sequência, é possível calcular a EVATM, conforme Tabela 13.

Tabela 13 – EVATM – Heitor Mendonça Móveis e Arte.
Op. Conta Contábil Valor
Receita operacional 449.925,00
(–) Custos e despesas operacionais (365.849,00)
(=) Lucro operacional 84.076,00
(–) Imposto de Renda e Contribuição Social sobre o Lucro (12.540,00)
(=) Lucro operacional após os impostos sobre o lucro 71.536,00
(Net Operating Profit After Taxes – NOPAT)
(–) CMPC (aplicar o percentual do custo médio ponderado do capi- (42.500,00)
tal de terceiros sobre os financiamentos de longo prazo e PL)
(=) EVATM 29.036,00
Esse resultado demonstra que a organização está criando valor.
Outra medida de desempenho interessante de se aplicar seria verificar o
ROI ou observar o lucro residual, considerando cada produto como um
centro de responsabilidade.
Os múltiplos papéis do orçamento na

gestão das atividades empresariais
(ALMEIDA; MACHADO; RAIFUR;
NOGUEIRA, 2009, p. 73-75)
O orçamento, como parte do processo de gestão, é um

sistema que permite traduzir em quantidades físicas e valores
monetários os planos das unidades operacionais e demais uni-
dades administrativas da empresa (BRAGA, 1995). Garrison,
Noreen e Brewer (2007, p. 314) ampliam o entendimento
argumentando que “(...) [o orçamento] é um plano detalhado
– 161 –
de aquisições e uso de recursos financeiros e de outros tipos

durante um período determinado. Representa um plano para
o futuro, expresso em termos quantitativos e formais”. Por
fim, a ligação com o longo prazo e continuidade da organi-
zação, pois (o orçamento) também possibilita estabelecer o
elo gerencial de ligação entre a atuação de curto prazo da
empresa e suas estratégias. Para tanto, ações são quantifica-
das, os resultados mensurados, assegurando que os objetivos
sejam atingidos com eficiência (SOBANSKI, 2000).
Os sistemas orçamentários eficazes devem viabilizar a existên-
cia de planejamento e controle. A atividade planejamento
envolve fixar objetivos e elaborar orçamentos para atingi-los.
Por outro lado, de nada adianta planejar se não houver um
efetivo acompanhamento. Para tanto, no processo de acom-
panhamento, o controle tem o papel de assegurar que os
objetivos e metas, decorrentes das decisões tomadas pelos
gestores na etapa do planejamento e posteriormente imple-
mentadas na fase de execução, sejam atingidos. Comumente
são enfatizados, como benefícios da utilização do orçamento,
os seguintes papéis (i) instrumento de comunicação dos obje-
tivos e metas aos gestores e de motivação para que sejam atin-
gidas; (ii) de induzir os gestores a refletirem sobre o futuro e
planejá-lo; (iii) de ser um instrumento de alocação de recursos
e identificação de possíveis pontos de estrangulamento; (iv)
de ser um meio de coordenação das atividades da organização
e integrar os vários planos; (v) instrumento de planejamento
operacional; e (vi) instrumento para estabelecer metas e obje-
tivos que se tornam os padrões de referência para a avaliação
de desempenho dos gestores, atividades/áreas e empresa
como um todo (GARRISON; NOREEN e BREWER,
2007; WARREN; REEVE; FESS, 2008; ELDENBURG;
WOLCOTT, 2007; HANSEN; STEDE, 2004). Sobre
os estilos de utilização do orçamento, Abernethy e Brownell
(1999, p. 191), argumentam:
– 162 –
Orçamentos são os maiores atributos dos sistemas de

contabilidade gerencial e são utilizados pelos gestores
como meios para coordenar e comunicar prioridades
estratégicas em conjunto com sistemas de recompensas,
são frequentemente utilizados para facilitar o comprometi-
mento dos escalões inferiores com as prioridades.
Em geral, a maioria das pesquisas em contabilidade gerencial
tem implicitamente ou explicitamente assumido que a função
desempenhada pelo orçamento serve ao que Simons (1990)
cunhou, de diagnóstico (ABERNETHY; BROWNELL,
1999). Burchell et al. (1980 apud Abernethy e Brownell,
1999, p. 191) argumentam que o orçamento pode também ser
utilizado como diálogo, aprendizado e instrumento de criação
de ideias, classificado por Simon (1990) como interativo.
A utilização do orçamento numa abordagem interativa tem
como foco desenvolver uma intensa interação entre os ocu-
pantes de cargos nos diversos níveis hierárquicos. A intera-
tividade entre os vários níveis hierárquicos pode ser vertical
e/ou horizontal. Nesse contexto, as análises e discussões
conjuntas entre os diversos atores possibilitam que coletiva-
mente novas ideias sejam criadas e postas em prática resul-
tando em contribuição relevante para a organização. Atuar
em um ambiente no qual o orçamento desempenha um papel
interativo é uma vantagem competitiva. Nesse sentido, argu-
mentam Abernethy e Brownell (1999) que as habilidades
dos gestores em antecipar e responder às oportunidades e
pressões por mudanças constituem-se nos fatores críticos de
sobrevivência da organização.
Para Siegel e Shim (2005) um dos aspectos importantes da
contribuição do orçamento é a sua capacidade projetiva. No
entanto, alertam os autores, para que os orçamentos sejam
efetivos, são requisitos: (i) habilidade preditiva; (ii) canais
claros de comunicação, autoridade e responsabilidade; (iii)
geração de informações contábeis acuradas, confiáveis e em
– 163 –
tempo oportuno; (iv) compatibilidade e compreensibilidade

de informação; e (v) suporte em todos os níveis da orga-
nização: superiores, intermediários e inferiores. Os fatores
externos, como tendências de mercados, condições econô-
micas e outras variáveis ambientais devem ser consideradas
no processo de elaboração do orçamento. Assim, argumenta
Nowark (2004), o orçamento passa a ser entendido como
um processo sistêmico de previsão e comunicação dos atribu-
tos de uma organização.
[...]
Atividades
1. No que consiste o pacote de decisões?
2. Diferencie os custos discricionários dos estruturados.
3. Por que a depreciação não é incluída na demonstração do fluxo de

caixa projetada?
– 164 –
Gabarito
Gabarito
– 165 –
Análise orçamentária e fiscal
1. Controle gerencial
1. Os controles formais incluem regras, procedimentos operacionais
padrão e sistemas de orçamentação. Estes são os componentes mais
visíveis e objetivos do sistema de controle e visam assegurar que os
resultados específicos serão alcançados e envolvem: controle, me-
dição e tomada de ações corretivas. Os controles informais não são
conscientemente projetados; eles incluem as políticas não escritas da
organização e, muitas vezes derivam ou são um artefato da cultura
organizacional. Os controles informais são aspectos importantes dos
sistemas de controle gerenciais.
2. Controles gerenciais ou controles de gestão são o conjunto de pro-

cessos e instrumentos formais e informais pelos quais a organização
influencia o comportamento de seus agentes de forma a alcançar seus
objetivos por meio de seus recursos.
3. O centro de responsabilidade consiste em uma unidade organizacio-

nal, cujo gestor é responsável por um conjunto específico de ativida-
des que auxiliam na implantação da estratégia da empresa.
2. Planejamento
1. Os principais graus de influência em relação à concorrência, os quais
a empresa apresenta menor controle são:
22 ameaça de novos entrantes;
22 o poder de negociação dos clientes;
22 a rivalidade entre os concorrentes.
2. Os principais graus de influência em relação à concorrência, os quais

a empresa apresenta maior controle, são:
22 o poder de negociação dos fornecedores;
22 a pressão dos produtos substitutos.
– 166 –
Gabarito
3. Segundo o autor, a principal estratégia competitiva para as IES defende-

rem-se principalmente das formas de concorrência forte é a diferenciação
por meio do desenvolvimento da excelência na qualidade dos cursos.
Vale ressaltar que Porter (1986) observa que as empresas confundem

o conceito de qualidade e diferenciação. Embora a diferenciação en-
volva qualidade, ela constitui um conceito muito mais amplo. A qua-
lidade normalmente está associada ao produto físico. As estratégias de
diferenciação procuram criar valor ao comprador.
Podemos considerar ainda a possibilidade da obtenção e sustentação

de vantagem competitiva por meio da gestão estratégica das áreas fun-
cionais da empresa.
3. Orçamentos
1. A participação dos empregados na elaboração dos orçamentos pro-
porciona o aumento da motivação dos empregados no sentido de
aceitação das metas fixadas pelo orçamento e pelo detalhamento de
informações, conhecidas pelos funcionários, mas desconhecidas pela
administração, e também pela facilidade de relacionar a avaliação de
desempenho com o sistema de penalidades e recompensas.
2. Um orçamento é um plano gerencial que trabalha com a hipótese im-

plícita de que providências serão tomadas para que a realidade corres-
ponda ao plano aprovado, enquanto que a projeção é meramente uma
previsão daquilo que provavelmente acontecerá. Em contraste com o
orçamento, uma projeção tem as características de ser ou não expressa
em termos monetários, pode cobrir qualquer lapso de tempo, seu au-
tor não é responsabilizado pelos resultados, não necessita de aprovação
por gestores de topo, é atualizada após a ocorrência de alterações em
condições ambientais, e não é analisada formal ou periodicamente.
– 167 –
3. Os fatores são: estrutura organizacional, complexidade operacional e

filosofia administrativa.
4. Orçamento operacional de receita

1. O ponto de partida para geração desse orçamento reside na projeção
da demanda esperada. Para tanto, é necessário coletar informações e
discuti-las entre gerentes e representantes de vendas. Para isso, é pre-
ciso compreender as necessidades dos clientes, do potencial de mer-
cado, conhecer os produtos e seus concorrentes.
2. Em administrativas, de vendas ou comerciais e financeiras.
3. Simples Nacional, Lucro Presumido, Lucro Real e o Lucro Arbitrado.
5. Orçamento operacional de custos

1. O custo-meta pode ser entendido como o valor de custo de um pro-
duto a ser alcançado pelo qual é possível cobrar um preço de venda
suficiente para ser aceito pelo mercado consumidor e proporcionar o
lucro desejado pelos acionistas. O conceito de custo-meta parte do
pressuposto de que o mercado já assumiu um preço de venda unitário
para o produto ou serviço que, em princípio, não é passível de alte-
rações, restando para a empresa administrar seus custos operacionais
para obter a rentabilidade desejada.
2. A margem de contribuição pode ser entendida como a parcela do preço

de venda que ultrapassa os custos e despesas variáveis e que contribuirá
para a absorção dos custos fixos e, ainda, para a formação do lucro.
– 168 –
Gabarito
3. Os custos de mão de obra direta dependem de taxas salariais, métodos

de produção e das formas de contratação. Ainda precisamos conside-
rar todos os encargos sociais incidentes sobre a folha de pagamento
no processo de elaboração orçamentária.
6. Orçamento de investimentos
e financiamentos
1. Os aspectos são: planejamento de caixa e de lucros. O primeiro diz
respeito ao orçamento de caixa da empresa e o segundo é realizado
por meio de demonstrativos financeiros projetados. Esses demonstra-
tivos reúnem informações de vários orçamentos.
2. As decisões de triagem se referem a um padrão de aceitação pré-esta-

belecido, referem-se à verificação se um padrão foi atendido, como no
caso de projetos, nos quais as taxas de retorno sobre o investimento
são pré-estabelecidas. As decisões de preferência referem-se a esco-
lhas entre diversos cursos de ação concorrentes, entre essas diversas
opções, a empresa irá escolher observando critérios diversos que po-
dem incluir métricas qualitativas e quantitativas.
3. As necessidades temporárias de recursos devem ser financiadas com

passivos circulantes e necessidades permanentes devem ser atendidas
com recursos próprios e dívidas de longo prazo. Utilizar fundos tem-
porários para investimentos permanentes implicará comprometer a
liquidez da empresa. Financiar os ativos sazonais com recursos per-
manentes envolverá a manutenção de recursos ociosos durante certa
parte do ano, comprometendo a rentabilidade.
– 169 –
7. Medidas de desempenho
1. Cálculo do Custo Médio Ponderado do Capital CMPC
(1) Fontes de (2) Montante % (4) Custo Resultado (5) Custo

financiamento após os ponderado
impostos = (3 x 4)
Recursos de 5.000 0,33 0,25 – 0,175 0,0583

longo prazo (0,3*0,25)
Patrimônio 10.000 0,67 0,15 0,150 0,1000
líquido
Total 15.000 1 0,1583
Considerando a taxa de juros para os financiamentos de LP fixadas

em 25%, precisamos descontar os impostos que foram fixados em
30%. O resultado é uma taxa líquida de 17,5%. Esse valor, multipli-
cado pelo percentual de participação dos recursos de LP em relação
aos recursos totais, gera o CMPC de 5,83% para esse recurso.
Considerando um custo de oportunidade de 15% sobre o capital

próprio, multiplicado pela participação nos recursos totais de 67%,
temos o CMPC de 10%. O somatório resulta no CMPC de 15,83%.
Devemos aplicar esses percentuais sobre o capital investido de

R$ 15.000,00.
Cálculo do EVATM:
Conta contábil Valor

Receita operacional 30.000
Custos e despesas operacionais –21.000
Lucro operacional 9.000
Imposto de Renda e Contribuição Social sobre o Lucro –2.700
– 170 –
Gabarito
Conta contábil Valor

Lucro operacional após os impostos sobre o lucro 6.300
(Net Operating Profit After Taxes – NOPAT)
CMPC (financiamentos multiplicados pela taxa de CMPC) 2.375
EVATM 3.925
O EVATM positivo indica que a Cia. Pega Ratão criou valor além do
custo de capital utilizado.
2. O lucro divisional é calculado com base em uma taxa mínima de

retorno esperada pelo emprego dos ativos em cada divisão. Permite
visualizar qual divisão está sendo mais eficiente no emprego de seus
ativos. Assim, apesar da divisão A gerar um lucro operacional maior
do que a divisão B, os ativos que estão à sua disposição têm um valor
superior do que os utilizados pela divisão B. Assim verificamos que a
divisão B emprega menos ativos e gera um valor residual superior à
divisão A, ou seja, é mais eficiente no emprego de seus ativos.

Lucro operacional 5.000 4.000 9.000
Lucro operacional mínimo 15% 2.100 900 3.000
Ativos divisionais 14.000 6.000 20.000
Lucro residual 2.900 3.100 6.000
3. Quanto maior for a taxa de desconto dos investimentos, obtida pelo

cálculo do ROI, melhor é o desempenho do centro de responsabilida-
de. Assim confirma-se que a divisão B é mais eficiente na gestão dos
ativos de sua responsabilidade.

Lucro líquido 3.528 2.772 6.300
Receitas 16.800 13.200 30.000
– 171 –

Ativos 14.000 6.000 20.000
divisionais
Margem Lucro líquido 0,21 0,21 0,42
de lucro /receitas
Giro do ativo Receitas/ativos 1,2 2,2 3,4
operacionais
ROI Margem x giro 0,252 0,462 0,714
8. Demonstrações projetadas
1. O pacote de decisões é uma descrição dos serviços, com os custos
associados que um centro de responsabilidade vai incorrer. Nesse
documento se definem as metas, os programas e as consequências
acarretados pela decisão ou não desse pacote. Sempre são gerados
pacotes alternativos, e a opção por determinado pacote incorre em
descartar outro.
2. Os custos estruturados reúnem os custos de controle do centro de

responsabilidade, e os discricionários não dependem da decisão do
gestor de determinado centro de custo, simplesmente incorrem no
processo produtivo.
3. Porque a depreciação é uma despesa que não gera desembolso; assim,

não afeta as disponibilidades.
– 172 –
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Referências
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ZIMMERMAN, J. L. Accounting for Decision Making and Control. 2. ed.
Boston: Irwin/Mc Graw-Hill, 1997.
– 182 –
O conjunto de peças de gestão apresentado neste livro permite ao leitor
ANÁLISE
projetar as demonstrações contábeis e analisar o resultado futuro de diversas ORÇAMENTÁRIA E FISCAL
ANÁLISE
ORÇAMENTÁRIA E FISCAL
empresas. Dessa forma, os demonstrativos contábeis projetados contribuem
para que se verifiquem as metas de financiamentos, investimentos e caixa para Viviane da Costa Freitag
a organização. Vale ressaltar que, por conta dos diversos exemplos práticos Sílvio Paula Ribeiro
ilustrados, o leitor tem a possibilidade de compreender de forma fácil a elabo-
ração e a importância desses relatórios.
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ISBN 978-85-387-6312-3
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Sílvio Paula Ribeiro

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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

F936a Freitag, Viviane da Costa

1. Contabilidade. I. Ribeiro, Sílvio Paula. II. Título.

Direitos desta edição reservados à Fael.

Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo

Todos os direitos reservados.

IESDE BRASIL S/A.

4. Orçamento operacional de receita | 61

5. Orçamento operacional de custos | 83

6. Orçamento de investimentos e financiamentos | 107

7. Medidas de desempenho | 127

8. Demonstrações projetadas | 145

Nesta obra procuramos contribuir com a gestão de empre-

Ao longo desta obra, procuramos abordar o planejamento estratégico

Controle é um termo difícil de ser definido, especialmente em

1.1 Natureza do controle gerencial

Diehl (2004) enumera as seguintes definições de controle, a saber:

Fonte: OLIVEIRA, 2007, p. 264.

o desempenho organizacional como um todo. O controle tático, por sua

Identificar Problemas, falhas e erros e outros desvios do planejamento devem

Os controles estratégicos também são denominados controles organiza-

Formulação de estratégias Controle gerencial Controle de tarefas

pontuais e de curto prazo; e o controle gerencial medeia questões de curto

1.2 Ambiente do controle gerencial

A estratégia especifica como uma organização combina suas capacidades

1.3 Centros de responsabilidade

Normalmente as empresas têm organizado cargos e responsabilidades

Centros Atribuição Exemplo

Ampliando seus conhecimentos

Para efeitos deste trabalho o termo controle gerencial e con-

anos, diversos estudiosos têm avaliado a qualidade e eficácia

Características das informações de

colaboram para a melhoria do processo, pois não contribuem

Aspectos comportamentais do contro-

formais. A estes elementos correspondem a ética, a cultura, o

grupos são postos em contatos com uns com os outros”. Esta

2. No que consiste o controle gerencial?

3. O que é centro de responsabilidade?

O planejamento é a organização de um plano ou de um

Ao contextualizarmos a importância do planejamento estratégico no

2.1 Natureza do planejamento estratégico

Quadro 1 – Conceito de planejamento estratégico.

Corresponde a um processo contínuo, sistemático,

variar, dependendo das condições ambientais e, por fim, que o processo de

modificações nas características e atividades da organização gerando maior

Fonte: KOTLER, 1999, p. 92.

Visão Corresponde ao que a empresa pretende fazer e se tornar.

Diante da definição das etapas do planejamento estratégico, a empresa

2.2 Posicionamento estratégico

Figura 2 – Etapas do planejamento estratégico.

Fonte: KOTLER, 1999, p. 84.

2.3 Forças competitivas

ambos. Ter eficiência operacional é exercer, de forma superior, atividades

Fonte: PORTER, 1986, p. 23.

As cinco forças competitivas, segundo Porter (1986), compreendem os

em preços, qualidades e condições; a indústria em questão não é

Figura 4 – Estratégias genéricas de Porter.

Diferenciação Liderança de custo total

Fonte: PORTER, 1991, p. 53. Adaptado.