Chapter 4

LEVERAGING RESOURCES & CAPABILITIES

Learning Objectives 
After studying this chapter, you should be able to:
1. Define resources and capabilities. 
2. Explain how value is created from a firm’s resources and capabilities. 
3. Articulate the difference between keeping an activity in­house and outsourcing it. 
4. Explain what a VRIO framework is. 
5. Explain how to use a VRIO framework to understand a firm’s resources and 
capabilities. 
6. Identify four things you need to do as part of a successful career and business 
strategy. 

Chapter Overview
What determines the success or failure a firm? According to the institution­based view, 
success and failure is determined by the rules of the game. There is much evidence, 
however, that this perspective needs to be supplemented. Within any industry, there are a 
number of firms that operate under the same rules. And yet, some are wildly successful, 
while others struggle for profit and eventually fail. How can we explain this disparity in 
results among firms that operate in the same institutional framework? The resource­based
view answers the question by suggesting that the success of a firm is also determined by 
its unique resources and capabilities, and so, complements the institution­based view. 
After defining resources and capabilities, this section discusses the creation of value from
resources/capabilities, the issue of outsourcing, and the VRIO framework. 

Opening Case Discussion Guide
Should management of investments mix religion and financial analysis? Saturna Capital:
A Leading Company in Islamic Finance involves a firm that has successfully done so in 
targeting the Muslim community. In order to serve that community, the firm has had to 
restrict itself from investments involving interest rates and from certain industries.  
Students might be encouraged to consider a broader issue as to the extent to which 
corporate social responsibility can be combined with financial analysis so as to not only 
“do good” but to also “do well.” 

2 GLOBAL2 Chapter 4: Leveraging Resources & Capabilities

_______________________________________________________________________
LESSON PLAN FOR LECTURE

_______________________________________________________________________
Brief Outline and Suggested PowerPoint Slides
Learning Outcome PowerPoint Slides
Learning Objectives Overview 2: Learning Objectives

LO1 3: SWOT Analysis
Define resources and capabilities.  4: Resources and Capabilities

LO2 5: The Creation of Value
Explain how value is created from a firm’s  6­7: The Value Chain
resources and capabilities.  8: The Two­Stage Decision Model

LO3 9: In­House or Outsource? 
Articulate the difference between keeping  10: In­House or Outsource? – Factors to 
an activity in­house and outsourcing it.  Consider
11: Location, Location, Location 

LO4 12: VRIO Framework 
Explain what a VRIO framework is.  13: VRIO Framework and Firm 
Performance

LO5 14: Value
Explain how to use a VRIO framework to  15: Rarity
understand a firm’s resources and  16: Imitability
capabilities.  17: Organization

LO6 18: Things To Do For Success
Identify four things you need to do  as part 
of a successful career and business 
strategy. 

Debate 19: Offshoring 
4 GLOBAL2 Chapter 4: Leveraging Resources & Capabilities
 _______________________________________________________________________   
CHAPTER OUTLINE
_______________________________________________________________________

LO1: Define resources and capabilities.
1. Key Concepts
A firm consists of a bundle of resources and capabilities. Resources are defined as
the tangible and intangible assets a firm uses to choose and implement its 
strategies. For the purpose of this chapter, the term “capabilities” is synonymous 
with resources. As the definition suggests, there are two types of resources: 
tangible, which are assets that are easily observable, and intangible, which are 
harder to observe. 

2. Key Terms
 Intangible resources and capabilities are the assets that are hard to observe and
difficult (if not impossible) to quantify.
 Resources (or capabilities) are the tangible and intangible assets a firm uses to 
choose and implement its strategies.
 SWOT analysis is a tool for determining a firm’s strengths (S), weaknesses (W),
opportunities (O), and threats (T).
 Tangible resources and capabilities are assets that are observable and easily 
quantified.

LO2: Explain how value is created from a firm’s resources and capabilities./LO3: 
Articulate the difference between keeping an activity in­house and outsourcing it.
1. Key Concepts
The value chain consists of a stream of activities that a firm undertakes. A value 
chain analysis allows for an examination of how a firm’s resources and 
capabilities produce value. Value chain analysis forces managers to think about 
resources at a micro­, activity­based level. Consequently, it allows firms to 
determine whether it has the resources to perform a certain activity in a manner 
superior to competitors. Through this analysis, managers may find that a certain 
activity is unsatisfactory. This can then lead to a consideration of whether that 
activity needs to be performed in­house, or whether it can be outsourced. 

2. Key Terms
  Benchmarking is examining whether a firm has resources and capabilities to 
perform a particular activity in a manner superior to competitors.
 Captive sourcing entails setting up subsidiaries abroad so that the work done is 
in­house but the location is foreign. Also known as foreign direct investment 
(FDI).
 Commoditization refers to a process of market competition through which 
unique products that command high prices and high margins gradually lose their 
ability to do so, thus becoming commodities.
 Offshoring is outsourcing to an international or foreign firm.
 Onshoring (or inshoring) is outsourcing to a domestic firm.
 Outsourcing is turning over an organizational activity to an outside supplier that 
will perform it on behalf of the focal firm.
 Value chain is a series of activities used in the production of goods and services 
that make a product or service more valuable.

LO4: Explain what a VRIO framework is./ LO5: Explain how to use a VRIO 
framework to understand a firm’s resources and capabilities.
1. Key Concepts
The VRIO framework provides a means of determining whether a particular 
resource can produce competitive advantage for a firm. To do so, a resource must 
meet four conditions: V – value, R – rarity, I – imitability and O – organization. 
The great benefit of the VRIO framework is that it presents four interconnected 
and increasingly difficult hurdles by which to gauge the impact of resources and 
capabilities. 

Managers need to build firm strengths based on the VRIO framework. Relentless 
imitation or benchmarking, while important, is not likely to be a successful 
strategy. Managers also need to build up resources and capabilities for future 
competition. Students are advised to make themselves “untouchables” whose jobs
cannot be outsourced. 

2. Key Terms
 Causal ambiguity is the difficulty of identifying the actual cause of a firm’s 
successful performance. 
 Complementary assets are the combination of numerous resources and assets 
that enable a firm to gain a competitive advantage. 

6 GLOBAL2 Chapter 4: Leveraging Resources & Capabilities

  Social complexity refers to the socially intricate and interdependent ways that 
firms are typically organized.
 VRIO framework is the resource­based framework that focuses on the value (V),
rarity (R), imitability (I), and organizational (O) aspects of resources and 
capabilities.

3. Discussion Exercise
For a resource to provide competitive advantage, it must simultaneously meet all 
four conditions of the VRIO framework. This is well illustrated by a 
consideration of the personal computer industry. In 1981, IBM introduced the 
IBM Personal Computer, better known as the IBM PC. Initially aimed at business
users, the IBM PC reached near­iconic proportions within the market. But this 
dominance would be short­lived. In 1982, first Columbia Data Products and then 
Compaq introduced models that were completely compatible, but cheaper, than 
the IBM PC. Eventually, these and other clones would erode IBM’s control of 
the market, such that in 2005, it abandoned the very market that it had helped 
create by selling its personal computing division to the Chinese firm Lenovo. 

A primary reason for IBM’s loss of dominance was imitability. For a variety of 
reasons, IBM engineers decided to build the PC using non­proprietary hardware 
and software components. Technicians at other firms were able to take advantage
of this and, along with some creative reverse engineering, were able to produce 
their own models that were 100% identical to the IBM PC. IBM’s later attempts 
to recapture the market through proprietary hardware and software failed 
miserably. Thus, while the PC proved to be a valuable, rare, and organized 
resource that brought great advantage to IBM, to the extent that an entire class of 
computers came to be known as IBM PC­compatibles, the absence of 
inimitability led to IBM’s downfall. 

What steps would you, as the manager of a firm, take to preserve the imitability 
of your resources? Conversely, how would you neutralize the inimitable 
advantage that your competitors have? If you knew that your competitive 
advantage was based on imitable resources, as was the case with IBM, how 
would you insure the sustainability of that advantage?

LO6: Identify four things you need to do as part of a successful career and business 
strategy.
 1. Key Concepts
Managers need to build firm strengths based on the VRIO framework. Relentless 
imitation or benchmarking, while important, is not likely to be a successful 
strategy. Managers also need to build up resources and capabilities for future 
competition. Students are advised to make themselves “untouchables” whose jobs
cannot be outsourced. 

Debate: For and Against Offshoring
1. Key Concepts
The key issue in this debate is the long­term benefit of the offshoring of IT and 
other high­end services. Some argue that offshoring creates great value for firms, 
while opponents argue that offshoring hurts firms’ growth, does not represent 
substantial economic gains, and goes against American values. 
2. Key Terms
 Business process outsourcing (BPO) is the outsourcing of business processes 
such as loan origination, credit card processing, and call center operations. 

8 GLOBAL2 Chapter 4: Leveraging Resources & Capabilities

Closing Case
 Closing Case Discussion Guide
Before you get into discussing the questions below, you may wish to involve the 
students as a lead in to the discussion. After all, if you have a large class, it may 
be that some of your students might have more information relative to this 
organization that you do! Ask them what they know about the organization and its
performers.  Are they fans of any of its stars?  Even if they do not, they may feel 
flattered that you are turning to them for insights – sometimes it helps if you come
across as a human who does not always have all the answers! 

 Closing Case Discussion Questions
1. From a resource­based view, what resources and capabilities do Asian firms 
involved in the production of Amazon Kindle have that U.S. firms do not have?
As a result of the benefit of the need for design engineers and those involved in 
distribution to interact with manufacturing, the outsourcing of manufacturing to 
Asia has also produced those in Asia who can provide engineering and other 
skills as well.  As a result, the US has lost not only low skill manufacturing to 
Asia but higher skilled work as well. Thus it is much easier to produce Amazon 
Kindle in Asia than in the U.S.

2. What are the differences between the production of PCs and the production of 
Amazon Kindle?
The major difference is the degree of outsourcing.  With one exception, all U.S. 
computer brands have outsourced both design and production (the exception is 
Apple) but at least there is the one exception.

3. From an institution­based view, what should the U.S. government do to foster 
U.S. competitiveness?
Students may disagree as to what the U.S. government should or should not do.  It
should be noted that a so­called industrial policy in which the government 
(instead of the market) picks winners runs not only contrary to the trade theories 
of Smith and Ricardo but also runs a risk of protectionist trade wars.
Video Case
Watch “Leveraging the Hidden Assets in Your Business” by Andrew Sherman of 
Grow Fast Grow Right.

1. Although Sherman does not specifically refer to “SWOT,” how does he illustrate 
one element of SWOT analysis?                                                                            
He discusses the need for a firm to identify its strengths (the “S” in SWOT) and 
he also indicates that the firm look for opportunities (the “O” in SWOT) to use 
those strengths.

2.  Sherman referred to a professor who claims that the balance sheets of S&P 500 
companies reflect only 15% of their value. What point was he trying to make?   
He was pointing out that the intangible assets (those resources that cannot be 
quantified and listed on the balance sheet such as expertise) are often overlooked 
in determining the value of a firm. That is especially the case with a small 
business.

3.  Sherman urged small business people to find “Rembrandts in the attic.” What did 
he mean by that? How does one do that?                                                               
An attic is a place that one does not go to often and thus it would be possible to 
have something of value stored there and not realize it – the firm may also have 
resources of potential value that it is overlooking. He urges a deliberate attempt 
to identify intangible assets that might not only be of value to the firm but also to 
others.

4. Do you agree with Mr. Sherman’s comments about intellectual capital? For a 
small business firm seeking to expand globally, how does leveraging intellectual 
capital compare with leveraging financial capital?                                        
Normally a firm will wish to use its resources (whether intellectual or financial) 
to their greatest advantage. Student comments will vary. The key thing is the 
thought put into those comments.

5. Imagine that you own a small firm that has a limited amount of expertise in 
technology but you are concerned about your lack of expertise in many other 
areas of business. How could leveraging your expertise provide a means of 
obtaining the capabilities that you lack?                                                             

10 GLOBAL2 Chapter 4: Leveraging Resources & Capabilities

Sherman points to the value of partnering with other firms. That approach can 
not only be used in providing a profitable use of a firm’s resources by other firms 
but it can also be used as a form of bartering the resources that a firm has for 
those it lacks.
_______________________________________________________________________
ADDITIONAL DISCUSSION MATERIAL

*Review Questions 
*Critical Discussion Questions 

Review Questions 
1. Describe two types of tangible resources and capabilities, and describe two types 
of intangible resources and capabilities.
Tangible resources and capabilities (assets that are observable and easily 
quantified) include the following four.
 Financial resources and capabilities. 
 Physical resources and capabilities: plants, offices, and equipment, their 
geographic locations, and access to raw materials and distribution channels.
 Technological resources and capabilities: skills and assets that generate 
leading­edge products and services supported by patents, trademarks, 
copyrights, and trade secrets.
 Organizational resources and capabilities: a firm’s planning, command, and 
control systems and structures.
Intangible resources and capabilities (assets that are hard to observe and 
difficult to quantify) include the following three. 
 Human resources and capabilities: the knowledge, trust, and talents 
embedded within a firm that are not captured by its formal, tangible systems 
and structures. 
 Innovation resources and capabilities: a firm’s assets and skills to (1) 
research and develop new products and services and (2) innovate and change
ways of organizing. 
 Reputational resources and capabilities: a firm’s abilities to develop and 
leverage its reputation as a solid provider of goods/services, an attractive 
employer, and/or a socially responsible corporate citizen. 

2. What is commoditization? 
Commoditization: the point at which an industry specific activity becomes 
common across industries and the need to keep it proprietary no longer exists.

3. What are the components of VRIO?

12 GLOBAL2 Chapter 4: Leveraging Resources & Capabilities

 A VRIO framework suggest that only resources and capabilities that are valuable 
(V), rare (R), inimitable (I), and organizationally embedded (O) will generate 
sustainable competitive advantage.

4. Why is imitation difficult? 
Two words: causal ambiguity, which refers to the difficulty of identifying the 
causal determinants of successful firm performance.

5. How do complementary assets and social complexity influence a firm’s 
organization? 
Complementary assets: the combination of resources and assets that enable a 
firm to gain a competitive advantage – the challenge is to develop the best 
organizational structure to combine the resources. Social complexity: refers to 
the socially complex ways of organizing typical of many firms

6. Outline the two positions in the debate on offshoring versus non­offshoring.
Two main arguments exist in favor of offshoring. Offshoring offers firms access to
low­cost, high quality labor. At the same time it allows them to focus on their 
core capabilities.
Three arguments are often made against offshoring. Offshoring has the potential 
to nurture rival firms. It can have a net negative impact on the developed 
economy in the form of lost jobs. Finally, many US firms that offshore are 
accused of doing so in the interest of finding the cheapest and most exploitable 
labor.

7. Explain the difference between primary activities and support activities in a value 
chain. 
The value chain is a chain of vertical activities used in the production of goods 
and services that add value. Given that no firm is likely to have enough resources 
and capabilities to be good at all activities, many activities that might have been 
viewed as primary activities and should be accomplished by the organization 
itself may thus be outsourced to others.

8. Redraw Exhibit 4.5, adding definitions to each of the four terms. 
 Captive sourcing: setting up subsidiaries abroad— the work done is in­house 
but the location is foreign.
 Domestic in­house: work is done by the firm within the home country.
 Onshoring: outsourcing to a domestic firm
  Offshoring: outsourcing to an international or foreign firm.

9. When analyzing a value chain with a VRIO framework, what is the most 
important question to begin with and why? 
Do firm resources and capabilities add value? The value chain analysis suggests 
that this is the most fundamental question. Only value­adding resources can 
possibly lead to competitive advantage, whereas nonvalue­adding capabilities 
may lead to competitive disadvantage.

10. How does the rarity of a firm’s resources and capabilities affect its competitive 
advantage? 
Only valuable and rare resources and capabilities have the potential to provide 
some temporary competitive advantage. Resources that are valuable and common
can only bring competitive parity at best.

11. Which is more difficult: imitating a firm’s tangible resources or its intangible 
resources?
 It is relatively easy to imitate a firm’s tangible resources (such as plants), but it 
is a lot more challenging and often impossible to imitate intangible capabilities 
such as tacit knowledge, superior motivation, and managerial talent.

12. If a firm is successful domestically, is it likely to be successful internationally?  
Why or why not? 
This debate is an extension of the larger debate on whether international business
(IB) is different from domestic business. The important thing is not so much the 
answer as the extent to which the student demonstrates thought in providing the 
answer.

13. What is one common mistake that managers often make when evaluating their 
firm’s capabilities? 
A common mistake that managers often make when evaluating their firms’ 
capabilities is failing to assess them relative to rival organizations.

14. What is the likely result of relentless imitation or benchmarking? 
Follower firms have a tendency to mimic the most visible, the most obvious, and 
consequently, the least important practices of winning firms.

15.  How would you characterize strategic foresight?

14 GLOBAL2 Chapter 4: Leveraging Resources & Capabilities

 Strategic foresight (”over­the­horizon radar” is a good metaphor) enables firms 
to anticipate future needs and move early to identify, develop, and leverage 
resources and capabilities for future competition.

Critical Discussion Questions 
1. Pick any pair of rivals (such as Samsung/Sony, Nokia/Motorola, and Boeing/ 
Airbus) and explain why one outperforms the other. 
This is a question in which the answer is not as important as the thought process 
and the ability to clearly articulate.

2. Conduct a VRIO analysis of your business school relative to the top three rival 
schools in terms of (1) perceived reputation (such as rankings), (2) faculty 
strength, (3) student quality, (4) administrative efficiency, (5) IT, and (6) building 
maintenance. If you were the dean and had a limited budget, where would you 
invest precious financial resources to make your school number one among 
rivals? Why? 
This is a question in which the answer is not as important as the thought process 
and the ability to clearly articulate.
 3. ON ETHICS: Ethical dilemmas associated with offshoring are plenty. Pick one of
these dilemmas and make a case either defending your firm’s offshoring activities
or arguing against such activities. (Assume that you are employed at a firm 
headquartered in a developed economy). 
This is a question in which the answer is not as important as the thought process 
and the ability to clearly articulate.

16 GLOBAL2 Chapter 4: Leveraging Resources & Capabilities