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GERENCIAMENTO DE RISCOS
Fabricia Neves
APRESENTAÇÃO
Gerenciamento de Riscos do Projeto
Sempre que pensamos em riscos, a nossa lembrança já nos reme-
te a algo negativo ou a inúmeros problemas.
No mundo dos Projetos, como enxergaríamos os riscos? Podemos
ter inúmeras visões, tais como:
• O risco de uma parte interessada não passar um requisito funda-
mental;
• O risco de uma parte interessada alterar suas necessidades e
expectativas no meio da execução do projeto, ou pior, no final
do projeto;
• O risco de uma parte interessada com alto grau de influência
não ter sido envolvida no projeto;
• O risco do projeto não terminar no prazo;
• O risco do Orçamento do Projeto não ser realista, devido as
incertezas que não foram tratadas;
• O risco de um fornecedor, por algum motivo, não fornecer o
que foi contratado, gerando assim atraso, custo, etc;
• O risco do Plano de Gerenciamento do Projeto não ser aceito,
realista e formal.
• O risco dos recursos abandonarem o projeto;
• Etc.
Precisamos ter em mente que todos os problemas listados aci-
ma, fazem com que o Gerente de Projetos planeje antecipadamente
todos os riscos e lide com eles através de planos de respostas aos
riscos, e não simplesmente concentre suas forças em lidar com os
riscos quando eles surgirem. Um bom Gerente de Projetos deve pre-
ver e planejar todas as ações específicas antes delas acontecerem.
Dessa forma, temos o tempo e o dinheiro, necessários na reserva do
projeto, caso os riscos ocorram.
Mas o que é um risco afinal?
Risco é um evento ou condição incerta que se acontecer pode ter
um impacto positivo ou negativo no projeto.
A maior concentração de energia nos projetos está nos riscos
ameaças, ou seja, os que podem ter impacto negativo no projeto. Mas
lembre-se, nunca deixe de lado os riscos que podem ocasionar em
impactos positivos, pois estes são as grandes oportunidades.
Perceberam como é importante prever os riscos em um projeto?
Além dos Gerentes de Projetos não se tornarem simples “apagadores
de incêndio”, eles também não precisarão recorrer aos patrocinadores
e a alta administração para solicitar mais tempo no projeto e mais
dinheiro para cobrir os riscos quando eles surgirem. Tudo já estará
planejado e dentro das reservas do projeto.
Quando fazemos o Gerenciamento dos Riscos estamos nos pre-
venindo de problemas nos projetos e o Gerente de Projetos passa a
controlar o projeto, não o contrário.
É por meio do Gerenciamento dos Riscos que os Gerentes de
Projetos trabalham para aumentar a probabilidade e o impacto das
oportunidades no projeto, enquanto reduz a probabilidade e o impacto
de ameaças ao projeto.
Importante mencionar também que ao analisar os riscos em um
projeto, precisamos levar em consideração o seguinte:
• A probabilidade de um evento de risco ocorrer;
• O impacto caso o evento ocorra;
• Momento esperado que esse risco ocorra;
• O quão frequente é o risco.
O objetivo desta Unidade é apresentar uma visão geral do que
será apresentado em cada capítulo e na disciplina de Gerenciamento
dos Riscos do Projeto como um todo.
Segundo o PMBOK®, guia de melhores práticas em gerencia-
mento de projetos, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os
processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de
respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os
objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade
e o impacto de eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto
dos eventos negativos no projeto.
Nesta disciplina trataremos os seguintes processos:
• Planejar o Gerenciamento dos Riscos (Processo de Plane-
jamento);
• Identificar os Riscos (Processo de Planejamento);
• Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos (Processo de Pla-
nejamento);
• Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos (Processo de
Planejamento);
• Planejar as Respostas aos Riscos (Processo de Planeja-
mento);
• Monitorar e Controlar os Riscos (Processo de Monitora-
mento e Controle).
Risco do projeto é um evento com uma probabilidade de ocorrer
no futuro impactando o projeto de forma negativa (ameaça) ou positi-
va (oportunidade).
O risco pode ocorrer devido a uma ou mais causas e pode oca-
sionar um ou mais impactos positivos ou negativos.
Os riscos podem ser conhecidos, ou seja, foram identificados,
analisados e considerados no planejamento do projeto, ou podem ser
desconhecidos, ou seja, quando um evento desconhecido ocorre, gera
um problema ou questão para o projeto que deve ser tratado rapida-
mente.
Quando os riscos são avaliados, são levados em consideração
dois fatores: a probabilidade que aquele risco tem de ocorrer, o outro
é o impacto daquele risco uma vez que ele ocorra. Exploraremos com
maiores detalhes este parágrafo no transcorrer desta apostila.
Isso nos mostra que não existem projetos sem riscos. Se um
Gerente de Projetos não quiser correr riscos, ele está na profissão er-
rada. O que ele precisa saber administrar é o grau de tolerância frente
ao risco. Tolerância a riscos é grau ou o nível de riscos aceitável para
uma pessoa ou organização. Por exemplo: podemos aceitar o risco de
um estouro de orçamento de um projeto estimado em R$ 30.000,00
desde que não ultrapasse R$ 33.000,00. O grau de tolerância varia
entre indivíduos, organizações e da área de riscos.
No Gerenciamento de Projetos, a área de Riscos interage com
todas as demais disciplinas da seguinte forma:
Integração
Escopo Comunicação
Ciclo de vida e
Cariáveis Ambientais
Expectativas, Ideia, Diretrizes,
Praticabilidade Acuracidade dos Dados
Requerimentos Disponibilidade
Qualidade Risco RH
Padrões Produtividade
Objetivos de Tempo, Serviços, Produtos,

Restrições Performance
Objetivos de Custo,
Restrições
Tempo Aquisições
Custo
Esta apostila está dividida em seis capítulos, os quais serão divi-

didos de acordo com os processos sequenciais do Gerenciamento dos
Riscos do Projeto.
A primeira unidade mostra como funciona o processo de planejar
o gerenciamento dos riscos, ou seja, o processo de definição de como
conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
A segunda unidade demonstra como identificar os riscos, que é
o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de
documentação de suas características.
A terceira unidade discute o processo de realizar a análise quali-
tativa dos riscos que compreende o processo de priorização dos riscos
para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua
probabilidade de ocorrência e impacto.
A quarta unidade nos mostra o processo de realizar a análise
quantitativa dos riscos, que irá analisar numericamente o efeito dos ris-
cos identificados, nos objetivos gerais do projeto.
A quinta unidade apresenta o processo de planejar as respostas
aos riscos, que apresenta as opções e ações para aumentar as oportuni-
dades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
A sexta unidade finaliza com o processo de monitorar e controlar
os riscos, que é o processo de implementação de planos de respostas
aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento
dos riscos residuais, identificação dos novos riscos e avaliação da eficácia
dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.
Portanto, o Gerenciamento dos Riscos do Projeto concentra-se nos
processos necessários para gerenciar a probabilidade dos riscos acon-
tecerem e o impacto gerado. A descrição detalhada de cada processo é
descrita nas unidades seguintes.

UNIDADE 1
Planejar o Gerenciamento dos Riscos
Olá pessoal, preparados para iniciarmos o assunto que trata a forma
como trata o planejamento do gerenciamento dos riscos? Vamos em fren-
te pois saber trabalhar com os riscos na prática, é obrigação de todos os
Gerentes de Projetos.
Este processo irá definir como o processo de gerenciamento dos
riscos será estruturado e realizado para o projeto. Planeje os riscos antes
de agir!
Objetivos da sua Aprendizagem

• Aprender o que é um Plano de Gerenciamento de Riscos.
• Compreender o que consta no Plano de Gerenciamento de Riscos.
Introdução
No PMBOK®, planejar o gerenciamento de riscos é um processo do
Gerenciamento dos Riscos do Projeto, dentro do grupo de Processos de
Planejamento.
Para o PMBOK®, este é o processo de definição de como conduzir
as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto, ou seja, como
será executado o gerenciamento de riscos. Este processo trata em como o
Gerente de Projetos abordará os riscos antes de executá-lo.
Segundo Mulcahy, o processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos
responde à questão de quanto tempo deve ser dedicado ao gerenciamento
dos riscos com base nas necessidades do projeto, e também responde à
questões como quem estará envolvido e como a equipe realizará o geren-
ciamento dos riscos.
O processo de Planejar o Gerenciamento dos Riscos deve iniciar na

concepção do projeto e ser concluído nas fases iniciais do planejamento
do projeto
Para que o Plano do Gerenciamento dos Riscos seja gerado, os Ge-
rentes de Projetos e sua equipe contam com as Entradas, Ferramentas e
Técnicas e as Saídas (figura 1.1), mostrada a seguir:
Riscos
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos
Entradas
1. Declaração do escopo do projeto
2. Plano de gerenciamento dos custos
3. Plano de gerenciamento do cronograma
4. Plano de gerenciamento das comunicações
5. Fatores ambientais da empresa
6. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
1. Reuniões e análises do planejamento
Saídas
1. Plano de gerenciamento dos riscos
Figura1.1 – Planejar o gerenciamento dos riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas e
Saídas.
Fonte: Adaptado de PMBOK, 2008, pg 228.
Entradas
Conforme ilustrado na figura1.1, o Processo Planejar o Gerencia-
mento dos Riscos compreende as seguintes Entradas:
• Declaração do Escopo do Projeto: é o documento que con-
tém a descrição do escopo do produto, já que o gerente precisa
ter uma visão clara do produto ou do serviço, que inclui as ca-
racterísticas, premissas e restrições. O que não faz parte do es-
copo também precisa estar claro na declaração. A Declaração
Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo
do Escopo do Projeto está descrita na aula de Gerenciamento

do Escopo e é saída do Processo Definir o Escopo.
• Plano de Gerenciamento de Custos: O Plano de Gerencia-
mento de Custos descreve como os custos do projeto serão
gerenciados e controlados. Este documento define o formato e
estabelece as atividades e os critérios de planejamento, estru-
10
Planejar o Gerenciamento dos Riscos – Unidade 1
turação e controle dos custos do projeto. O Plano é atualizado

para refletir as práticas motivadas pelas respostas a riscos.
• Plano do Gerenciamento do Cronograma: é o documento
que estabelece o critério e as atividades para o desenvolvimen-
to e o controle do cronograma do projeto. Define como as con-
tingências do cronograma serão reportadas e utilizadas.
• Plano de Gerenciamento das Comunicações: é o documento
que descreve as necessidades de comunicação e as expecta-
tivas para o projeto, como e em que formato as informações
serão comunicadas, quando e onde será feita cada comuni-
cação e quem é responsável pelo fornecimento de cada tipo
de comunicação. Este plano também determina quem estará
disponível para compartilhar as informações sobre diversos
riscos e respostas em diferentes momentos. De acordo com o
PMBOK, 2008, pg 214, o Plano inclui:
1. Requisitos de comunicação das partes interessadas;

2. Informações a serem comunicadas, incluindo idio-
ma, formato, conteúdo e nível de detalhes;
3. Motivo de distribuição das informações;
4. Intervalo de tempo e frequência para a distribuição
das informações necessárias;
5. Pessoa responsável por comunicar a informação;
6. Pessoas ou grupos que receberão as informações;
7. Métodos ou tecnologias usadas para transmitir as
informações, como memorandos, e-mails e/ou comu-
nicados de imprensa;
8. Recursos alocados para as atividades de comunica-
ção, incluindo tempo e orçamento;
9. Processos de encaminhamento, identificando os
prazos e a cadeia gerencial (nomes);
EAD-14-GP – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo
10. Método para atualizar e refinar o plano de gerencia-

mento das comunicações com progresso e o desen-
volvimento do projeto;
11. Glossário da terminologia comum;
12. Fluxogramas de informações no projeto, lista de
relatórios, planos de reuniões, entre outros;
11
13. Restrições de comunicação, normalmente deriva-

das de leis ou normas específicas, tecnologias, políti-
cas organizacionais, entre outros.
• Fatores Ambientais da Empresa: Os fatores ambientais da

empresa que influenciam o processo Planejar o Gerenciamento
dos Riscos incluem as tolerâncias e atitudes em relação aos
riscos que descrevem o grau de risco que a organização pode
suportar.
• Ativos de Processos Organizacionais: Os ativos de proces-

sos organizacionais que podem influenciar o processo Planejar
o Gerenciamento dos Riscos, mas não estão limitados a:
• Categoria de riscos;
• Definições comuns de conceitos e termos;
• Formatos da declaração de riscos;
• Modelos padrão;
• Papéis e responsabilidades;
• Níveis de autoridade para tomada de decisões;
• Lições aprendidas;
• Registros de partes interessadas.
Ferramentas e Técnicas
Conforme ilustrado na figura 1.1, o Processo Planejar o Gerencia-
mento dos Riscos compreende as seguintes Ferramentas e Técnicas:
• Reuniões de Planejamento e Análise: a equipe do projeto
realiza reuniões de planejamento para desenvolver o plano do
gerenciamento dos riscos. Participantes: gerente do projeto,
membros da equipe do projeto, partes interessadas, qualquer
outra pessoa que tenha responsabilidade no gerenciamento de
alguma atividade do projeto. Os planos de alto nível para con-
duzir as atividades de gerenciamento dos riscos são definidos
nessas reuniões. Os elementos de custo do gerenciamento dos

riscos e as atividades do cronograma serão desenvolvidos para
inclusão no orçamento e no cronograma do projeto, respectiva-
mente. Abordagens para a utilização de reservas para contin-
gências de riscos podem ser criadas ou revistas. Os “donos” dos
riscos são atribuídos. Ocorrem as definições de termos como
12
níveis de risco, probabilidade por tipo de risco, impacto por tipo

de objetivo e a matriz de probabilidade e impacto.
Saídas
Conforme ilustrado na figura 1.1, o Processo Planejar o Gerencia-
mento dos Riscos compreende as seguintes Saídas:
• Plano do Gerenciamento dos Riscos: define como a equipe exe-
cutará o gerenciamento dos riscos e como será estruturado e
executado no ciclo de vida do projeto. Descreve como o geren-
ciamento do risco será executado, monitorado e controlado. O
Plano de Gerenciamento dos Riscos deve incluir:
▪▪ Metodologia: define as abordagens, ferramentas e
fontes de dados que podem ser usadas para realizar o
gerenciamento dos riscos no projeto. Define como você
realizará o gerenciamento dos riscos para o projeto
específico (os métodos devem ser adaptados a cada
projeto).
▪▪ Papéis e responsabilidades: Define o líder, o suporte
e os membros da equipe de gerenciamento dos riscos
para cada tipo de atividade do plano de gerenciamento
dos riscos e explica suas responsabilidades. Quem fará
o que?
▪▪ Orçamento: Atribui recursos, estima os fundos neces-
sários ao gerenciamento dos riscos para inclusão na
linha de base do desempenho de custos e estabelece os
protocolos para aplicação das reservas para as contin-
gências. O valor esperado para cada risco pode ser cal-
culado: Probabilidade x Impacto. É o custo do processo
do gerenciamento dos riscos. Porém, há uma economia
de tempo e dinheiro no projeto pois evita ou reduz a
ameaça e aproveita as oportunidades.
▪▪ Prazos: define quando e com que frequência o processo

de gerenciamento dos riscos será realizado durante o
ciclo de vida do projeto. É a frequência em que os riscos
serão monitorados. Lembrando que novos riscos po-
dem aparecer a medida que o projeto progride.
▪▪ Categoria de Riscos: Fornece uma estrutura que
garante um processo abrangente de identificação sis-
13
temática de riscos em um nível de detalhe consistente

e contribui para a eficácia e a qualidade do processo
Identificar os Riscos. A organização pode usar uma es-
trutura de categorização previamente preparada, que
pode ter a forma de uma simples lista de categorias ou
pode ser organizada em uma Estrutura Analítica dos
Riscos (EAR). A Estrutura Analítica dos Riscos (EAR) é
uma representação, organizada hierarquicamente dos
riscos identificados do projeto ordenados por categoria
e subcategoria de risco, que identifica as diversas áreas
e causas de riscos potenciais. A EAR lista as categorias
e subcategorias das quais riscos podem existir em
um projeto típico. Diferentes EARs serão apropriadas
para diferentes tipos de projetos e organizações (veja o
exemplo na figura 1.2)
Projeto
Técnico Externo Organizacional Gerenciamento

de projetos
Subcontratadas Dependências
Requisitos e fornecedores do projeto Estimativa
Tecnologia Regulamentos Recursos Planejamento

Complexidade
e interfaces Mercado Financiamento Controle
Desempenho
e confiabilidade Cliente Priorização Comunicação
Qualidade Clima
Figura 1.2 – Exemplo de uma Estrutura Analítica dos Riscos (EAR),

PMBOK, 2008, pg 231
Categoria de Risco Técnico, de Qualidade ou de De-

sempenho: as seguintes fontes são mudanças tecnológicas;

mudanças de plataforma; novos padrões da indústria; Uso de
metas irrealistas; tecnologia complexa; tecnologia não explora-
da; etc.
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Categoria de Risco Externo: as seguintes fontes são os ris-

cos de força maior tais como desastres naturais; enchentes,
mudanças climáticas. Quaisquer desvios do ambiente ideal
para o desenvolvimento do projeto tais como: mudanças na
legislação; questões trabalhistas; alterações de metas e objeti-
vos; prioridades dos sócios, etc.
Categoria de Risco Organizacional: São riscos Organizacio-

nais aqueles que são ligados à política e gestão da empresa.
Exemplo: tempo e escopo internamente inconsistentes, falta de
verba ou verba aplicada inadequadamente, competição de pro-
jetos gerando conflito de recursos e a falta de priorização dos
projetos, os objetivos da organização executora estão obscuros,
etc.
Categoria de Risco Gerenciamento do Projeto: as seguintes

fontes são as alocações inadequadas do tempo; alocação ina-
dequada de recursos planejamento inadequado do orçamento;
planejamento do projeto fraco ou inexistente; etc.
o Definições de probabilidade e impacto dos riscos: A

qualidade e a credibilidade do processo Realizar a Análise Qua-
litativa de Riscos requerem a definição de diferentes níveis de
probabilidades e impactos dos riscos. As definições gerais dos
níveis de probabilidade e impacto são adaptadas a cada projeto
durante o processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos. Isso
é necessário pois pessoas diferentes (avessa a riscos ou pro-
pensa a riscos) possuem interpretações diferentes quanto a
uma escala. As definições de probabilidade e impacto ajudam
a padronizar essas interpretações. Por exemplo, uma pessoa
avessa a riscos considera 5 muito alto na análise qualitativa
como probabilidade, enquanto outra pessoa propensa a risco já

não considera esse valor alto. Aí está a importância de definir a
probabilidade e o impacto.
o Matriz de Probabilidade e Impacto: Os riscos são priori-
zados de acordo com suas implicações potenciais de afetar os
objetivos do projeto. Uma abordagem típica de priorização dos
riscos é usar uma tabela de referência ou uma matriz de pro-
15
babilidade e impacto. As combinações específicas de probabili-

dade e impacto que fazem com que um risco seja classificado
com importância alta, moderada ou baixa, com a importância
correspondente de planejamento de respostas ao risco, nor-
malmente são definidas pela organização. Exemplo na figura
1.3 a seguir:
Alto
Impacto
5 Médio
Baixo
1
1 5 9
Probabilidade
Figura 1.3 – Matriz de Risco Probabilidade X Impacto

Fonte: adaptado de http://gestaodeprojetos10.blogspot.com.
br/2010/04/matriz-de-probabilidade-impacto.html
o Tolerância Revisada das Partes Interessadas: As tolerâncias

das partes interessadas podem ser revisadas no processo Plane-
jamento do gerenciamento de riscos, pois se aplicam ao projeto
específico. Exemplo: e se as partes interessadas tiverem uma tole-
rância baixa a riscos de aumento de custos. Neste caso o impacto
do custo seria o mais importante a ser tratado.

o Formatos de relatório: São todos os relatórios relacionados ao
Gerenciamento dos Riscos que serão criados e o que eles incluirão.
o Acompanhamento: Documenta como as atividades de risco
serão registrados e auditadas em benefício do projeto atual, das
necessidades futuras e das lições aprendidas.
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Finalizado o processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos, temos

o Plano de Gerenciamento dos Riscos que nos mostrará como executar,
monitorar e controlar os riscos do projeto.
Reflexões sobre a Unidade 1

Nesta unidade foi mostrado como é feito o processo Planejar o
Gerenciamento dos Riscos. Vimos que o Gerenciamento dos Riscos é
extremamente crítico para o sucesso projeto, a partir daí a necessidade
de planejar a forma como iremos lidar com os riscos antes de executar.
Aprendemos que o Plano de Gerenciamento dos Riscos, saída deste pro-
cesso, descreve como iremos realizar o gerenciamento dos risos para um
projeto específico; quem terá a responsabilidade por cada risco; qual é o
custo do processo de gerenciamento de riscos; em que momento do ciclo
de vida do projeto devemos realizar o gerenciamento do risco; como os
riscos estão classificados ou categorizados afim de garantirmos que eles
não sejam esquecidos nos nossos projetos; como podemos padronizar
uma matriz de probabilidade e impacto; qual o nível de tolerância a riscos
pelas partes interessadas; como formataremos os relatórios dos riscos e
como iremos auditar os riscos. Foi apresentado o processo completo com
suas Entradas, Ferramentas e Técnicas e suas Saídas, necessárias para
termos um Plano de Gerenciamento de Riscos bem definido.
Referências
BARALDI, Paulo. Gerenciamento de Riscos. 3 ed. Rio de Janeiro:
Campos, 2010.
MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep Rita´s course in a book for passing
the PMP exam. 7ª Ed. USA: RMC Publications, 2010.
SALLES JR, Carlos Alberto Correa et al. Gerenciamento de riscos em

projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas Editora, 2010.
DEMARCO, Tom; LISTER, Timothy. Waltzing with bears: managing risk

on software project. Dorset House, 2004.
17
Kerzner, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. New York:

Jonh Willey & Sons, 2009.
Kerzner, Harold. O que os executivos precisam saber sobre Geren-

ciamento de Projetos. Ed. Bookman, 2011.
DINSMORE, Paul C; CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profis-

sional em Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003.
Project Management Institute. A guide to the Project Management Body

of Knowledge (PMBOK® Guide). Pennsylvania: PMI, 2008.
Na próxima unidade
Com o Plano de Gerenciamento de Riscos bem definido, agora é o
momento de iniciar a Identificação dos Riscos que poderão afetar o Pro-
jeto. Veremos que todas as partes interessadas devem participar dessa
identificação. Este assunto será abordado na próxima unidade para que
possamos dar um passo em frente no Gerenciamento dos Riscos.

18
UNIDADE 2
Identificar os Riscos
Olá pessoal, chegou o momento de iniciarmos a identificação dos
riscos do projeto. Você já imaginou como seria muito mais profissional
se você identificasse todos os riscos antes de iniciar a execução de um
trabalho. Já parou para pensar que precisamos conhecer todos os pos-
síveis riscos do projeto com antecedência? E quando falamos em todos
os possíveis riscos, precisamos levar em conta TODOS os riscos. Vamos
raciocinar juntos: imagine um projeto de Engenharia Civil nos EUA que
irá atravessar a temporada de tornados. O que o Gerente de Projetos deve
fazer? Esperar ocorrer o Tornado (Leve ou Devastador) e logo após sua
passagem, o Gerente de Projetos verifica a consequência do problema e
inicia os reparos ou ele deve realizar o Gerenciamento dos Riscos junto
com sua equipe levando em consideração a temporada de Tornados e
identificar as possíveis ações necessárias caso ocorra este tipo de risco?
Claramente que identificar os riscos e ter ações para lidar com eles antes
deles acontecerem e causarem danos ao projeto é a escolha que o Geren-
te de Projetos deve fazer junto com a sua equipe. Afinal, quanto tempo e
dinheiro seriam gastos para cobrir as consequências dos riscos caso não
houvesse o planejamento adequado dos Riscos? Como você solicitaria ao
patrocinador do projeto um aumento de orçamento e aumento no tempo
do projeto para cobrir as consequências dos riscos?
E se o projeto fosse a aquisição de novos equipamentos importa-
dos? Existiria um risco alto de aumento de custo devido a variação cam-
bial? Imagine o impacto caso esse risco não tenha sido identificado!
Saber Identificar os Riscos é um trabalho obrigatório do Gerencia-
mento de Projetos eficaz.
Objetivos da sua aprendizagem

• Saber como identificar os riscos.
• Aprende a fazer os registros dos riscos.
Introdução
Este é um processo interativo, porque novos riscos podem surgir

durante o ciclo de vida do projeto, que envolve a identificação dos riscos
que poderão afetar o projeto e a documentação de suas características.
A identificação dos riscos deve envolver o Gerente de Projetos, os
patrocinadores, clientes, usuários, equipe de gerenciamento de riscos (se
for designada), especialistas no assunto externos, outros Gerentes de Pro-
jetos, partes interessadas e especialistas em Gerenciamento de Riscos.
Enfim, todo o pessoal do projeto necessita ser estimulado a identificar os
riscos – todas as partes interessadas devem participar.
Para Alencar, a identificação dos riscos visa especificar todos os
riscos que podem afetar o projeto, documentando as suas características.
Participam desta atividade: o gerente de projetos, membros da equipe,
especialistas no assunto (externos ao projeto), clientes e usuários finais,
todos devem ser incentivados a identificar os riscos e ela deverá ser feita
durante todo o projeto, pois os riscos são mutáveis ao longo da execução
do projeto.
Para Mulcahy, todos devem estar envolvidos na identificação de ris-
cos, pois cada um tem uma perspectiva diferente do projeto e pode apre-
sentar suas ideias sobre oportunidades e ameaças. Porém o processo de
identificação dos riscos não se inicia no planejamento, mas sim quando
o projeto é discutido pela primeira vez. Ocorre uma identificação de alto
nível do risco na saída do Termo de Abertura do Projeto, mas o esforço de
identificação do risco ocorre durante o planejamento. Lembrando que a
identificação dos riscos é um processo iterativo, onde um número menor
de riscos pode ser identificado posteriormente.
Uma forma que ajuda a equipe a identificar os riscos é usar os pro-
jetos do passado, projetos que foram semelhantes. Daí a importância dos
Ativos de Processos Organizacionais contemplando os relatórios de lições
aprendidas.
A Identificação dos Riscos permite imaginar todos os problemas
possíveis que podem ocorrem durante a execução do projeto, ou seja,

tudo o que possa dar errado, para criar ações específicas que possam
minimizar o impacto do risco ou evitar a ocorrência do risco ou transferir
esse risco ou até mesmo aceitar o risco. As estratégias de respostas aos
riscos, veremos mais a frente.
20
Identificar os Riscos – Unidade 2
No PMBOK®, Identificar os Riscos é um processo do Gerenciamento

dos Riscos, dentro do grupo de Processos de Planejamento. A figura 2.1
mostra quais são as Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas deste
processo.
Riscos
11.2 Identificar os riscos
Entradas
2. Estimativas de custos das atividades
3. Estimativas de duração das atividades
4. Linha de base do escopo
5. Registro das partes interessadas
6. Plano de gerenciamento dos custos
8. Plano de gerenciamento da qualidade
9. Documentos do projeto
10. Fatores ambientais da empresa
Ferramentas
1. Revisões de documentação
2. Técnicas de coleta de informações
3. Análise de listas de verificação
4. Análise de premissas
5. Técnicas de diagramas
6. Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT)
7. Opinião especializada
Saídas
1. Registro de riscos
Figura 2.1 – Identificar os Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas, adaptado
Fonte: Adaptado de PMBOK, 2008, pg 233
Entradas
Conforme ilustrado na figura 2.1, o Processo Identificar os Riscos
compreende as seguintes Entradas:
21
• Plano de Gerenciamento dos Riscos: as principais entradas

do Plano de Gerenciamento de Riscos para que possamos
identificar os riscos são as atribuições de papéis e responsabili-
dades, provisão para as atividades de gerenciamento de riscos
no orçamento e no cronograma e as categorias de riscos (mos-
tradas em uma EAR).
• Estimativa de Custos das Atividades: as estimativas de cus-
tos fornecem uma avaliação quantitativa para concluir as ativi-
dades programadas, que resultam em projeções que indicam
se a estimativa é suficiente para concluir a atividade (e, portanto
se constitui um risco para o projeto).
• Estimativa de Duração das Atividades: as estimativas de
duração fornecem uma avaliação quantitativa para concluir as
atividades programadas, que resulta em projeções que indicam
se a estimativa é suficiente para concluir a atividade (e, portanto
se constitui um risco para o projeto).
• Linha de Base do Escopo: as premissas do projeto são encon-
tradas no Escopo. As incertezas nas premissas do projeto devem
ser avaliadas como causas potenciais de risco do projeto.
• Registro das Partes Interessadas: as partes interessadas
devem ser entrevistadas para participar do processo de Identi-
ficação de Riscos.
• Plano de Gerenciamento dos Custos: este plano descreve como
os custos do projeto serão gerenciados e controlados. A aborda-
gem específica pode gerar ou minimizar os riscos por sua nature-
za ou estrutura. O plano de gerenciamento de custos é atualizado
para refletir as alterações motivadas pelas respostas aos riscos.
• Plano de Gerenciamento do Cronograma: a abordagem
específica do projeto ao gerenciamento do cronograma pode
gerar ou minimizar os riscos por sua natureza ou estrutura.
• Plano de Gerenciamento da Qualidade: este plano descreve
como a equipe de Gerenciamento de Projetos implementará os
padrões de qualidade da organização executora que deverão

ser utilizados no projeto. A abordagem específica do projeto ao
gerenciamento da qualidade pode gerar ou minimizar os riscos
por sua natureza ou estrutura.
• Documentos do Projeto: registro das premissas; relatório
sobre o desempenho do trabalho; relatório de valor agregado;
22
diagramas de rede; linhas de base; outras informações úteis

para a identificação de riscos.
• Fatores Ambientais da Empresa: são os fatores internos
e externos que influenciam o sucesso de um projeto. Dentre
eles podemos citar: informações publicadas incluindo banco de
dados comerciais; estudos acadêmicos; estudo do setor; bench-
marking; atitudes em relação ao risco.
• Ativos de Processos Organizacionais: são os ativos de uma
organização que podem influenciar o sucesso do projeto. Den-
tre eles podemos citar: arquivos do projeto; controles organi-
zacionais e de processo de projeto; modelos da declaração de
riscos e lições aprendidas.
compreende as seguintes Ferramentas e Técnicas:
• Revisões de Documentação: é a análise de toda documen-
tação do projeto e de projetos anteriores. A consistência entre
esses planos e os requisitos e as premissas do projeto, podem
ser indicadores de riscos no projeto.
• Técnicas de Coleta de Informação: são formas de identificar
os riscos:
1. Brainstorming: as ideias sobre os riscos do projeto são
geradas sob a liderança de um facilitador durante uma reu-
nião. Uma ideia ajuda a gerar outra ideia.
2. Técnica Delphi: é uma maneira de obter o consenso de
especialistas que participam de forma anônima. O facili-
tador usa um questionário para solicitar aos especialistas
ideias sobre os riscos importantes do projeto. Suas respos-
tas são compiladas e os resultados são enviados de volta
aos especialistas para comentários adicionais. O consenso
pode ser alcançado após algumas rodadas deste processo

3. Entrevistas: esta técnica consiste em entrevistar as partes
interessadas e especialistas no assunto para identificar os ris-
cos no projeto ou em um elemento específico do trabalho.
4. Análise da causa-raiz: é uma técnica específica para
identificar os riscos de acordo com suas causas-raiz, para
auxiliar a identificar mais riscos.
23
• Análise de Listas de Verificação: é possível desenvolver listas

de verificação para identificação de riscos com base nas informa-
ções históricas e no conhecimento que foi acumulado a partir de
projetos anteriores semelhantes (banco de conhecimento) e ou-
tras fontes de informação. A lista de verificação deve ser revisada
ao final do projeto para incorporar novas lições aprendidas.
• Análise de Premissas: os riscos identificados em um projeto
são desenvolvidos com base em hipóteses, cenários ou pre-
missas. Realizar a análise dessas premissas explora a validade
dessas premissas e evita as inconsistências e os possíveis im-
pactos no projeto.
• Técnicas de Diagramas: algumas ferramentas da qualidade po-
dem nos ajudar a analisar a causa-raiz de questões. Por exemplo:
1. Diagrama Causa-efeito (Ishikawa ou Espinha de
Peixe): ilustram como diversos fatores podem estar liga-
dos a problemas ou efeitos potenciais. A figura 2.2 a seguir
mostra um Diagrama Causa-Efeito
Hora Máquina Método Material
Defeito
grave
Energia Medicação Pessoal Ambiente
Possíveis causas Efeito
Figura 2.2: Diagrama Ishikawa.

PMBOK, 2008, pg 176
2. Diagramas do Sistema ou Fluxogramas: é uma repre-

sentação gráfica do fluxo de processos e as etapas entre eles.
3. Diagrama de Influência: mostram influências causais e

ordem dos eventos no tempo (figura 2.3)
24
Preço
Receitas
Totais
Demanda Y1
Vendas
Unitárias Lucro
Tx. Crescimento
da Demanda
Custos
CMV Totais
Despesas
Operacionais
Figura 2.3: Diagrama de Influência.

Fonte: GURGEL (2007).
• Análise SWOT: esta análise examina o projeto do ponto de

vista de suas forças e fraquezas (internas), ameaças e oportu-
nidades (externas), a fim de aumentar a abrangência dos riscos
identificados, incluindo os riscos internos. Essa técnica analisa
o grau em que as forças compensam as ameaças e as oportu-
nidades superam as fraquezas (figura 2.4).
Análise Interna
SWOT Pontos Fortes Pontos Fracos
S(strenghs) W (Weaknesses)
Oportunidades SO (maxi-maxi) WO (mini-mini)
O (Oportunities)
Tirar o máximo partido dos Desenvolver as estraté-
pontos fortes para aprovei- gias que minimizem os
tar ao máximo as oportuni- efeitos negativos dos pon-
dades detectadas. tos fracos e que em simul-
Análise Externa
tâneo aproveitem as opor-

tunidades emergentes
Ameaças ST (maxi-mini) WT (míni-mini)
T (Threads)
Tirar o máximo partido dos As estratégias a desen-
pontos fortes para minimi- volver devem minimizar
zar os efeitos das ameças ou ultrapassar os pontos
detectadas. fracos e, tanto quanto
possível, fazer face às
ameaças.
Figura 2.4: Análise SWOT.
Fonte: http://blog.mundopm.com.br/2012/06/27/analise-de-
riscos-ou-tratamento-holistico-das-incertezas/
25
• Opinião Especializada: ocorre a identificação dos riscos atra-

vés de especialistas com experiência relevante e leva em consi-
deração a parcialidade dos especialistas
Saídas
compreende as seguintes Saídas:
• Registros dos Riscos: este é o documento “guia” no gerencia-
mento dos riscos, pois é nele que a maioria das informações é
mantida. Aqui encontramos a lista de riscos identificados, a lista
de possíveis respostas, as cauzas-raiz dos riscos e as catego-
rias de riscos atualizadas.
1. Lista de riscos – são os riscos que foram identificados.
2. Lista de possíveis respostas – são respostas prelimi-
nares aos riscos, pois as respostas serão posteriormente
analisadas, refinadas e tratadas no Processo Plano de Res-
postas aos Riscos.
3. Causas-Raiz do Risco – são documentadas as causas-
raiz de cada risco. Essas informações são valiosas até para
registros históricos que podem ser usadas em projetos
posteriores.
4. Categoria de Riscos atualizadas – o projeto fornece
feedback ao restante da empresa sobre novas categorias de
riscos que devem ser adicionadas à lista de verificação.

Observamos nesta unidade, como é necessária a identificação de
todos os riscos do projeto. Vimos que já podemos identificar os riscos do
projeto a partir da emissão do Termo de Abertura do Projeto, na Iniciação
do Projeto num ponto de vista mais macro. O processo mais detalhado
ocorre mesmo no Planejamento do Projeto. Aprendemos que todos pre-
cisam se envolver e participar do processo de identificar os riscos. Vimos

que existem técnicas de coleta de informação para a identificação dos
riscos tais como: brainstorming, técnica delphi, entrevistas, análise da
causa-raiz. Também foram apresentadas outras técnicas de identifica-
ção dos riscos como Diagrama Causa-Efeito, o Diagrama de Sistema ou
Fluxogramas, Diagrama de Influência e Análise SWOT para aumentar a
26
abrangência dos riscos identificados incluindo os riscos internos. Por fim,

a unidade apresentou o Registro dos Riscos, que está representado em
forma de uma lista rica em detalhes, identificando já possíveis respostas a
esses riscos, à quais serão analisadas posteriormente no processo Plane-
jar Respostas aos Riscos. Foi apresentado o processo completo com suas
Entradas, Ferramentas e Técnicas e suas Saídas, necessários para termos
os riscos identificados mostrados em uma lista que será analisada e terá
suas prioridades no processo seguinte.
Referências
ALENCAR, A. J., SCHMITZ, E. A., Análise de Risco em Gerência de
Projetos. Rio de Janeiro, Editora Brasport, 2006.

Campos, 2010.
GURGEL, C. G. S., Curso preparatório para certificação PMP. PMI-

CE Fortaleza, 2007.

Kerzner, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. New York:

Jonh Willey & Sons, 2009.

Na próxima unidade
Com os riscos identificados, necessitamos analisá-los qualitati-
vamente, ou seja, que atitude subjetiva tomaremos perante os riscos. A
análise qualitativa dos riscos será o assunto da próxima unidade desta
apostila.
27
28
UNIDADE 3
Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos
Entramos num dos principais processos dentro do Gerenciamento
dos Riscos – a Análise Qualitativa dos Riscos. É chegado o momento de
iniciar um trabalho de análise e verificação para quais riscos realmente
teremos que planejar respostas, de acordo com suas probabilidades de
ocorrência e os possíveis impactos nos objetivos do projeto.
Iremos utilizar a extensa lista de riscos gerada no processo anterior
(Identificar os Riscos) e transformar em uma lista curta para os riscos que
realmente merecem maior atenção.
Imagine você, como Gerente de Projetos, se é realmente necessário
planejar respostas para TODOS os riscos identificados?
Neste momento da disciplina iremos aprender como qualificar um
risco, através de uma avaliação do impacto e da probabilidade identifica-
dos, ou seja, iremos qualificar um risco a partir do efeito que ele provocar
no projeto. Lembrando que os riscos podem provocar efeitos negativos
(ameaças) ou positivos (oportunidades) no projeto.
Sigamos em frente com o processo Realizar a Análise Qualitativa
dos Riscos.
Objetivos da sua aprendizagem
• Fazer a priorização de Riscos;

• Compreender uma matriz de Probabilidade e Impacto;
• Aprender a Avaliação de Qualidade de dados sobre os riscos.
Introdução
Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos é o processo de priorização
dos riscos identificados para análise ou ação adicional através da avalia-
ção e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto
De acordo com o PMBOK®, análise qualitativa de riscos é normal-

mente uma maneira rápida e econômica de estabelecer prioridades para
o planejamento de respostas a riscos, e estabelece a base para a análise
quantitativa de riscos, se esta for necessária. A análise qualitativa de ris-
cos deve ser reexaminada durante o ciclo de vida do projeto para acompa-
nhar as mudanças nos riscos do projeto.
Neste processo ocorre uma análise subjetiva dos riscos para:

• Priorizar os riscos a partir de uma lista extensa gerada no pro-
cesso Identificar os Riscos;
• Determinar a probabilidade e o impacto dos riscos identificados;
• Determinar quais riscos precisarão ser quantificados (Processo
Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos), ao invés de ir direto
para o Processo Planejar Respostas aos Riscos;
• Criar uma lista de observação para os riscos não críticos e não
priorizados;
• Criar a classificação geral dos riscos do projeto.
Mulcahy afirma que a Análise Qualitativa dos Riscos também pode

ser usada para comparar o risco do projeto com o risco geral de outros
projetos; determinar se o projeto pode ser selecionado, continuado ou
cancelado; determinar se os processos Realizar a Análise Quantitativa dos
Riscos ou Planejar as Respostas aos Riscos devem prosseguir.
Para que o Processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos seja
realizado, o Gerente de Projetos e sua equipe contam com as Entradas,
Ferramentas e Técnicas e as Saídas (figura 3.1), necessários para a gera-
ção uma lista de priorização dos riscos do projeto.
Riscos
11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos
Entradas
1. Registro dos casos
3. Declaração do escopo do projeto

Ferramentas
1. Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos
30
Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos – Unidade 3
2. Matriz de probabilidade e impacto

3. Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos
4. Categorização de riscos
5. Avaliação da urgência dos riscos
Saídas
1. Atualizações do registro dos riscos
Figura 3.1 – Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas
e Saídas.
Entradas
Conforme ilustrado na figura 3.1, o Processo Realizar a Análise Qua-
litativa dos Riscos compreende as seguintes Entradas:
• Registro dos Riscos: abordado no processo anterior. Apenas
relembrando, o registro dos riscos este é o documento “guia” no
gerenciamento dos riscos, pois é nele que a maioria das infor-
mações é mantida. Aqui encontramos a lista de riscos identifi-
cados, a lista de possíveis respostas, as cauzas-raiz dos riscos
e as categorias de riscos atualizadas.
1. Lista de riscos – são os riscos que foram identificados.
2. Lista de possíveis respostas – são respostas prelimi-
nares aos riscos, pois as respostas serão posteriormente
analisadas, refinadas e tratadas no Processo Plano de Res-
postas aos Riscos.
3. Causas-Raiz do Risco – são documentadas as causas-
raiz de cada risco. Essas informações são valiosas até para
registros históricos que podem ser usadas em projetos
posteriores.
4. Categoria de Riscos atualizadas – o projeto fornece
feedback ao restante da empresa sobre novas categorias de

riscos que devem ser adicionadas à lista de verificação.
• Plano de Gerenciamento dos Riscos: visto anteriormente

como Saída do processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos.
Compreende: como a equipe executará o gerenciamento dos
riscos e como será estruturado e executado no ciclo de vida do
31
projeto. Descreve como o gerenciamento do risco será execu-

tado, monitorado e controlado. O Plano de Gerenciamento dos
Riscos deve incluir:
o Metodologia;
o Papéis e responsabilidades;
o Orçamento;
o Prazos;
o Categoria de Riscos;
o Definições de probabilidade e impacto dos riscos;
o Matriz de Probabilidade e Impacto;
o Tolerância Revisada das Partes Interessadas;
o Formatos de relatório;
o Acompanhamento.
• Declaração do Escopo do Projeto: visto no Gerenciamento do

Escopo, é um documento que através dele podemos notar se é
um projeto comum e recorrente, pois estes são mais fáceis de
conhecer os riscos, ou se são projetos que envolvem tecnolo-
gias inovadoras, pois estes são mais incertos.
• Ativos de Processos Organizacionais: informações históri-
cas de projetos semelhantes anteriores podem ajudar a qualifi-
car os riscos; banco de dados de riscos.
Conforme ilustrado na figura 3.1, o Processo Estimar os Recursos
das Atividades compreende as seguintes Ferramentas e Técnicas:
• Avaliação de Probabilidade e Impacto dos riscos: esta téc-
nica avalia qual a chance do risco acontecer (probabilidade) e
qual a consequência que trará para o projeto se o risco aconte-
cer (impacto), seja ele positivo ou negativo. Realizado para cada
risco identificado. A probabilidade e os impactos dos riscos são
classificados de acordo com as definições fornecidas no plano
de gerenciamento dos riscos. Os riscos com baixa classificação

de probabilidade e impacto serão incluídos em uma lista de ob-
servação para monitoramento futuro.
• Matriz de Probabilidade e Impacto: é elaborada uma matriz
de probabilidade e impacto que determina se um risco é con-
siderado Baixo, Moderado ou alto, através da combinação das
32
duas dimensões de um risco: sua probabilidade de ocorrência

e seu impacto nos objetivos do projeto caso ocorra (figura 3.1).
Por ser um processo subjetivo, a classificação varia da tendên-
cia da pessoa que realiza a classificação e sua aversão a riscos.
Probabilidade
Alto Médio Baixo
Alto Alto Alto Médio
Impacto
Médio Alto Médio Baixo

Baixo Médio Baixo Baixo
Risco Alto: Quadrante vermelho

Risco Moderado: Quadrante amarelo
Risco Baixo: Quadrante verde
Figura 3.1: Matriz Probabilidade X Impacto.
Fonte: adaptado de http://projetogerenciado.com.br/riscos-o-lado-bom/
• Avaliação de Qualidade dos dados sobre riscos: é uma téc-
nica para avaliar o grau em que os dados sobre os riscos são
úteis para o gerenciamento dos riscos. A pergunta que se deve
fazer nesse momento é: “Quão confiável é essa informação
sobre esse risco?”. Envolve precisão, qualidade, credibilidade,
confiabilidade e integridade dos dados relativos ao risco. Caso a
qualidade não seja aceitável, pode ser necessário coletar dados
de qualidade maior. Os dados PRECISAM ser confiáveis e ínte-
gros para se fazer uma análise qualitativa.
• Categorização de Riscos: podemos usar a categorização dos
riscos através da EAR para reagruparmos os riscos por catego-
ria ou pacote de trabalho ou por causa e seria possível planejar
uma resposta para todos que estiverem na mesma categoria.
Poderíamos eliminar muitos riscos simultaneamente com a

eliminação de uma única causa.
• Avaliação da Urgência dos Riscos: os riscos que exigem
respostas de curto prazo devem ser considerados como ur-
gentes. Os riscos urgentes podem ser transferidos de forma
independente direto para o Processo Planejar Respostas aos
33
Riscos, enquanto que o restante continua a passar pela Análise

Qualitativa dos Riscos.
• Opinião Especializada: a opinião de especialistas é necessária
para avaliar a probabilidade e o impacto de cada risco a fim de
determinar sua localização na matriz.
Saídas
Conforme ilustrado na figura 3.1, o Processo Realizar a Análise Qua-
litativa dos Riscos compreende as seguintes Saídas:
• Atualização dos Registros dos Riscos: neste momento, o
registro dos riscos é atualizado para incluir os resultados deste
processo (Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos). Inclui:
1. Lista de Prioridade dos riscos do projeto (Alto, Moderado,
Baixo);
2. Riscos Agrupados por categorias;
3. Causas de riscos ou áreas do projeto que requerem aten-
ção especial;
4. Listas de riscos que requerem resposta a curto prazo;
5. Lista de risco para análise e resposta adicional;
6. Lista de observação de risco de baixa prioridade (riscos
não críticos ou secundários);
7. Tendência nos resultados da análise qualitativa dos riscos,
para verificar se o risco está aumentando ou diminuindo.

Observamos nesta unidade o processo de priorização dos riscos
com a Análise Qualitativa dos Riscos. Aprendemos como é necessária
essa priorização, pois a lista de riscos identificados é muito extensa e não
é o foco do Gerente de Projetos dispender esforço em planejar as res-
postas para os riscos com possuem baixo impacto para o projeto, e sim
inseri-los numa lista secundária de observação. Vimos a importância de
se utilizar uma matriz de probabilidade e impacto dos riscos, combinando

duas dimensões. A unidade mostrou também que podemos agrupar os
riscos por categoria, podendo assim planejar uma resposta para todos os
riscos e podemos avaliar a urgência dos riscos para que nem precisem
passar pela análise quantitativa e sim ir direto para o planejamento de
respostas. Finalmente o resultado desta Análise Qualitativa é a atualiza-
34
ção do registro dos riscos incluindo prioridades, agrupamentos, causas,

riscos que requerem respostas rápidas, riscos com merecem atenção es-
pecial, riscos de baixa prioridade e suas tendências.
Referências

Campos, 2010.


Na próxima unidade
Na próxima unidade analisaremos numericamente a probabilidade
e o impacto dos riscos nos objetivos do projeto através da Análise Quanti-
tativa dos Riscos.
35
36
UNIDADE 4
Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos
Após termos realizada toda a análise subjetiva dos riscos, agora ire-
mos analisar numericamente o efeito dos risos identificados nos objetivos
gerais do projeto. Trata-se de uma análise mais objetiva e numérica.
Uma vez que os riscos foram qualificados, escolhemos os riscos
priorizados e aplicamos a análise quantitativa neles, ou seja, traduzimos
em números a probabilidade de ocorrência de cada risco e analisamos
principalmente no cenário financeiro, o impacto que terá no projeto caso o
risco ocorra.
Você percebeu que a análise quantitativa não é feita para todos os
eventos de risco? Ela é feita somente para os riscos priorizados.
Vamos seguir em frente e entender melhor este processo.
Objetivos da sua Aprendizagem

• Aprender a fazer Análise de Sensibilidade;
• Aprender a fazer Análise de Valor Monetário Esperado;
• Aprender a fazer Modelagem e Simulação – Monte Carlo.
Introdução
Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos é o processo analisar
numericamente o efeito dos riscos transferidos da análise qualitativa nos
objetivos gerais do projeto. Este processo, por ser caro, deve ser feito
apenas para os riscos priorizados e se valer a pena em termos de tempo
e custo.
A ideia é que seja feita a análise qualitativa para todos os riscos
identificados, porém a análise quantitativa dos riscos não é necessária
para todos os projetos e pode-se passar diretamente para o planejamento
de respostas aos riscos.
A análise quantitativa deve ser feita se realmente valer a pena pois

gasta-se tempo e dinheiro para esta análise – envolve muitos cálculos e
análises. Será que seria viável um investimento deste nível para um pro-
jeto curto e de baixa prioridade? Como Gerente de Projetos, você precisa
saber qual projeto realmente necessita realizar a analise quantitativa para
os riscos qualificados no processo anterior.
Segundo Salles et al, esta análise quantitativa fornece informações
mais precisas para a avaliação mais adequada do projeto.
Para Mulcahy, a finalidade da análise quantitativa dos riscos é:
• Determinar quais eventos de risco exigem uma resposta;
• Determinar o risco geral do projeto (exposição a riscos);
• Determinar a probabilidade quantificada de cumprir os objeti-
vos do projeto;
• Determinar as reservas de custo e cronograma;
• Identificar os riscos que exigem mais atenção;
• Criar metas de custo, cronograma ou escopo realistas e alcan-
çáveis.
A análise quantitativa de riscos deve ser repetida após o planeja-
mento de respostas a riscos, e também como parte do monitoramento e
controle de riscos, para determinar se o risco total do projeto diminuiu de
forma satisfatória. As tendências podem indicar uma necessidade de au-
mento ou diminuição das ações de gerenciamento de riscos
Para que o Processo Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos seja
realizado, o Gerente de Projetos e sua equipe contam com as Entradas,
Ferramentas e Técnicas e as Saídas (figura 4.1), necessários para mostrar
numericamente o impacto nos dos riscos nos objetivos do projeto.
Riscos
11.4 Realizar a análise quantitava dos riscos
Entradas
1. Registro dos riscos
2. Plano do gerenciamento dos riscos
3. Plano do gerenciamento dos custos

Ferramentas
38
Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos– Unidade 4
1. Técnincas de coleta e apresentaçao de dados

2. Técnincas de modelagem e nálise quantitativa de riscos
Saídas
Figura 4.1 – Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos: Entradas, Ferramentas e
Técnicas e Saídas.
Entradas
Conforme ilustrado na figura 4.1, o Processo Realizar a Análise
Quantitativa dos Riscos compreende as seguintes Entradas:
• Registro dos Riscos: abordado no processo anterior. Apenas
relembrando, o registro dos riscos este é o documento “guia” no
gerenciamento dos riscos, pois é nele que a maioria das infor-
mações é mantida. Aqui encontramos a lista de riscos identifi-
cados, a lista de possíveis respostas, as cauzas-raiz dos riscos
e as categorias de riscos atualizadas.
• Plano de Gerenciamento dos Riscos: visto anteriormente
como Saída do processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos.
Compreende: como a equipe executará o gerenciamento dos
riscos e como será estruturado e executado no ciclo de vida
do projeto. Descreve como o gerenciamento do risco será exe-
cutado, monitorado e controlado. Neste contexto ele inclui as
funções e responsabilidades para realizar o gerenciamento dos
riscos, orçamentos e atividades do cronograma para gerencia-
mento de riscos, categorias de riscos, a EAR, e a revisão das
tolerâncias a riscos das partes interessadas.
• Plano de Gerenciamento dos Custos: abordado no processo
anterior, este plano descreve como os custos do projeto serão
gerenciados e controlados. A abordagem específica pode gerar
ou minimizar os riscos por sua natureza ou estrutura. O plano

de gerenciamento de custos é atualizado para refletir as altera-
ções motivadas pelas respostas aos riscos.
• Plano de Gerenciamento do Cronograma: visto no processo
anterior, a abordagem específica do projeto ao gerenciamento
do cronograma pode gerar ou minimizar os riscos por sua na-
tureza ou estrutura.
39
• Ativos de Processos Organizacionais: informações históri-

cas de projetos semelhantes anteriores podem ajudar a quanti-
ficar os riscos; banco de dados de riscos.
Quantitativa dos Riscos compreende as seguintes Ferramentas e Técnicas:
• Técnicas de Coleta e Apresentação de Dados: são elas:
1. Entrevistas: são realizadas as entrevistas para quan-
tificar a probabilidade e o impacto dos riscos nos ob-
jetivos do projeto. As entrevistas referentes aos riscos
com as partes interessadas do projeto e especialistas no
assunto, consideramos como o primeiro passo na quan-
tificação dos riscos.
2. Distribuição de Probabilidade: as distribuições de
probabilidades contínuas, amplamente usadas em mo-
delagem e simulação, representam a incerteza em valo-
res tais como as durações de atividades do cronograma
e custos de componentes do projeto. Podem ser usadas
distribuições discretas para representar eventos incertos,
como o resultado de um teste ou um cenário possível em
uma árvore de decisão. Resumindo, é a representação
gráfica de valores possíveis de tempo ou custo e a proba-
bilidade relativa.
• Técnicas de Modelagem e Análise Quantitativa dos Ris-
cos: as técnicas mais usadas incluem abordagens de análises
orientadas ao evento e ao projeto, tais como:
• Análise de Sensibilidade: esta técnica ajuda a determinar
quais riscos têm mais impacto potencial no projeto. Ela exa-
mina a extensão com que a incerteza de cada elemento do
projeto afeta o objetivo que está sendo examinado quando
todos os outros elementos incertos são mantidos em seus
valores de linha de base. A representação típica da análise

de sensibilidade é o Diagrama de Tornado, que é usado para
comparar a importância relativa e o impacto de variáveis
que têm um alto grau de incerteza com aquelas que são
mais estáveis.
40
• Análise do Valor monetário Esperado (VME ou EMV): é

uma técnica estatística que calcula o resultado médio quando
o futuro inclui cenários que podem ou não acontecer. Uma
utilização comum desta técnica está na árvore de decisão. É
a análise em situação de incerteza. O VME das oportunidades
será expresso em valores positivos, enquanto o dos riscos terá
valores negativos. O VME do projeto é calculado multiplicando o
valor de cada resultado possível pela sua probabilidade de ocor-
rência e somando esses produtos. Portanto, a soma dos VME´s
de cada risco nos fornece o VME do projeto. Para o cálculo, usa-
mos a seguinte fórmula:
VME = Probabilidade x Impacto ($)
Exemplo: Calcule o VME para a lista dos eventos de riscos quantifi-

cados abaixo:
Pacote de Trabalho Probabilidade Impacto VME

A 10% R$ 20.000,00 R$ 2.000,00
B 40% R$ 15.000,00 R$ 6.000,00
C 20% R$ 30.000,00 R$ 6.000,00
FONTE: adaptado de MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep Rita´s course in a book
for passing the PMP exam. 7ª Ed. USA: RMC Publications, 2010.
No exemplo anterior temos o VME por pacote de trabalho. Caso

precisamos saber o VME do projeto inteiro é só somar todos os VMEs. Te-
remos para o exemplo anterior um VME de R$ 14.000,00.
3. Modelagem e Simulação (Técnica de Monte Carlo):

é uma técnica que avalia o risco geral do projeto e não as
atividades. Simula os resultados de custo e de prazo “n”
vezes – o modelo do projeto é calculado várias vezes para

mostrar a probabilidade e impacto utilizando combinações
variadas. Essa técnica é executada milhares de vezes no
computador, simulando as combinações para uma distri-
buição estatística dos resultados. O resultado é uma dis-
tribuição de probabilidades. Para uma análise de riscos de
custos, a simulação utiliza estimativas de custos. Para uma
41
análise de riscos de cronograma, são usados os diagramas

de rede do cronograma e estimativas de duração.
Conexao
Escute o podcast explicativo sobre Simulação de Monte Carlo:
Link: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/montecarlosi-
mulation/
• Opinião Especializada: feita por especialistas com experiência

relevante e recente. É necessária para identificar os impactos
potenciais no custo e no cronograma, avaliar a probabilidade e
definir entradas (como distribuições de probabilidade) para as
ferramentas.
Saídas
Quantitativa dos Riscos compreende as seguintes Saídas:
• Atualizações do registro dos riscos: o registro dos riscos tam-
bém é atualizado para incluir um relatório quantitativo dos
riscos detalhando as abordagens quantitativas, saídas e reco-
mendações. As atualizações incluem:
1. Lista priorizadas de riscos quantificados: quais são
os riscos com maior probabilidade de provocar problemas?
Que precisam mais reserva para contingência?
2. Quantidade de reservas de tempo e custo para contin-
gências necessárias: quanto adicional ($) ou quanto tempo a
mais o projeto vai precisar para acomodar os riscos.
3. Possíveis datas de término e custos do projeto re-
alistas e alcançáveis, com níveis de confiança versus
os objetivos de tempo e custos do projeto: Ex: estamos
95% confiantes de que terminaremos esse projeto em se-
tembro com o custo de R$ 350.000,00.

4. A probabilidade quantificada de cumprir os objeti-
vos do projeto: Ex: temos somente 80% de probabilidade
de terminar o projeto nos 12 meses exigidos pelo cliente.
5. Tendências na análise quantitativa dos riscos: ao
repetir a análise quantitativa dos riscos durante o planeja-
42
mento do projeto, e quando mudanças forem propostas, é

possível rastrear as mudanças no risco geral do projeto e
observar as tendências.

Aprendemos nesta unidade com o processo Realizar a Análise
Quantitativa dos Riscos, que neste momento é feita uma avaliação nu-
mérica e mais objetiva dos riscos. Este processo é caracterizado por uma
análise numérica das dimensões de probabilidade e impacto dos riscos de
forma individual ou para o projeto como um todo.
Apresentamos técnicas como entrevistas, distribuição de probabili-
dade, análise de sensibilidade, análise do valor monetário esperado (VME),
simulação de Monte Carlo e opinião de especialistas, que nos permite
enxergar quantitativamente a probabilidade e o impacto dos riscos identi-
ficados.
Vimos, por exemplo, a importância da simulação de Monte Carlo, a
qual realiza várias rodadas do projeto para se obter uma distribuição es-
tatística dos resultados obtidos na simulação. É com essa simulação que
conseguimos responder perguntas dos patrocinadores do projeto como
por exemplo se o projeto irá terminar na data de término desejada por
eles.
O resultado desta Análise Quantitativa é a atualização do registro
dos riscos incluindo uma lista priorizada de riscos quantificados, quanti-
dade de reservas de tempo e custo para contingências necessárias, pos-
síveis datas de término e custos do projeto realistas e alcançáveis, com
níveis de confiança versus os objetivos de tempo e custos do projeto, a
probabilidade quantificada de cumprir os objetivos do projeto, as tendên-
cias na análise quantitativa dos riscos.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas, preconizadas no guia
de melhores práticas em gerenciamento de projetos, o PMBOK®, foram
mostradas e explicadas uma a uma.

Finalmente podemos concluir que apesar da Analise Quantitativa
dos Riscos consumir mais tempo, ela é mais valiosa para a elaboração de
estratégias de reação aos riscos e reservas.
43
Referências

Campos, 2010.
SALLES JR, Carlos Alberto Correa et al. Gerenciamento de riscos

em projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas Editora,
2010.


Na próxima unidade
Com os riscos quantificados, necessitamos agora iniciar o Planeja-
mento das Respostas a eles, ou seja, o que faremos para tratar cada risco
principal e quais serão as estratégias adotadas. Na próxima unidade deta-
lharemos esse assunto.
44
UNIDADE 5
Planejar as Respostas aos Riscos
Vamos voltar um pouco na lógica da disciplina: primeiro identifica-
mos os riscos; logo após qualificamos os riscos utilizando uma análise
subjetiva; depois quantificamos os riscos utilizando uma análise numéri-
ca. Chegou a hora de planejarmos as respostas a esses riscos. Chegou o
momento de planejarmos as ações necessárias e respondermos pergun-
tas do tipo “O que faremos com cada risco elencado nessa lista principal?”.
Ou melhor, “O que faremos para reduzir ou eliminar as ameaças e aumen-
tar as oportunidades no projeto?”.
Notaram que esse é o momento das ações?
Não basta conhecer os riscos, qualificá-los e quantificá-los. Ne-
cessário daqui para frente ações para eliminar ou diminuir o impacto das
ameaças antes que elas aconteçam e também aumentar a probabilidade
de ocorrência e o impacto das oportunidades dos riscos positivos.
Vamos juntos aprender as estratégias de respostas aos riscos ame-
aças e oportunidades para colocar isso em prática!
Objetivos de sua Aprendizagem

• Compreender as Estratégias para os Riscos Ameaças;
• Aprender as Estratégias para os Riscos Oportunidades.
Introdução
Os riscos englobam as ameaças e as oportunidades que podem afe-
tar o sucesso do projeto e são analisadas respostas para cada uma delas.
Planejar as respostas aos riscos é o processo de desenvolvimento
de ações e opções para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças
aos objetivos do projeto. A abordagem dos riscos é feita pela prioridade,
inserindo recursos e atividades no orçamento, no cronograma e no Plano
de Gerenciamento do Projeto.
Este processo designa uma pessoa (responsável pela resposta ao

risco) para assumir a responsabilidade por cada resposta ao risco acorda-
da e financiada. Há o endereçamento do risco para os indivíduos com suas
responsabilidades já determinadas.
Segundo Mulcahy, as respostas a riscos do projeto podem incluir
realizar uma ou mais combinação das ações a seguir para cada risco prin-
cipal:
• Devemos fazer algo para eliminar as ameaças antes que elas
ocorram;
• Devemos fazer algo para assegurar que haja oportunidades;
• Precisamos diminuir a probabilidade e/ou impacto das ameaças;
• Precisamos aumentar a probabilidade e/ou o impacto das
oportunidades.
• E para os riscos residuais (os que restaram) que não podem ser
eliminados:
• Criar planos de contingências se o risco ocorrer;
• Criar planos alternativos se os de contingências não forem efi-
cazes.
Pare para refletir o quanto é importante esse planejamento de res-
postas aos riscos. Você, Gerente de Projetos, realizando o gerenciamen-
to dos riscos de forma correta, não passa a ser mais um “apagador de
incêndios” ou seja, reagindo de forma não planejada todas as vezes que
um risco acontecer. E isso envolve a alocação de tempo não planejada e
a alocação de custo também não planejada para cobrir os riscos. Pensou
no desgaste tanto com a equipe quanto com os patrocinadores do projeto
que isso causaria?
Agora imagina se você, Gerente de Projetos, realizou o Gerencia-
mento dos Riscos de forma adequada, se um risco ocorrer, você já sabe e
já tem um plano para lidar com ele antecipadamente. Isso poupa tempo e
custo no seu projeto. Esse é o gerenciamento de projetos eficaz.
Para que o Processo Planejar as Respostas aos Riscos seja reali-
zado, o Gerente de Projetos e sua equipe contam com as Entradas, Fer-
ramentas e Técnicas e as Saídas (figura 5.1), necessários para elaborar as

estratégias de respostas aos riscos oportunidades e ameaças.
46
Planejar as Respostas aos Riscos – Unidade 5
Riscos
11.1 Planejar respostas aos riscos
Entradas
Ferramentas
1. Estratégias para riscos negativos ou ameças
2. Estratégoas para riscos positivos ou oportunidades
3. Estratégoas de respostas de contingência
4.Opinião especializada
Saídas
2. Decisões contratuais relacionadas a riscos
3. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
4. Atualizações dos documentos do projeto
Figura 5.1 – Planejar Respostas aos Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas.
fonte: Adaptado de PMBOK, 2008, pg 249
Entradas
Conforme ilustrado na figura 5.1, o Processo Planejar Respostas aos
Riscos compreende as seguintes entradas:
• Registro dos Riscos: saída do processo Identificar os Riscos,
o registro dos riscos é o documento “guia” no gerenciamento
dos riscos, pois é nele que a maioria das informações é man-
tida. Aqui encontramos a lista de riscos identificados, a lista de
possíveis respostas, as cauzas-raiz dos riscos, proprietários
dos riscos, as categorias de riscos atualizadas, tendências nos
resultados da análise qualitativa, uma lista de observação de
riscos de baixa prioridade.
• Plano de Gerenciamento dos Riscos: saída do processo
Planejar o Gerenciamento dos Riscos. Compreende: como a

equipe executará o gerenciamento dos riscos e como será
estruturado e executado no ciclo de vida do projeto. Descreve
como o gerenciamento do risco será executado, monitorado e
controlado. O Plano de Gerenciamento dos Riscos deve incluir
papéis e responsabilidades, definições de análise de riscos, in-
tervalos de tempo para revisões (e para eliminar riscos da revi-
47
são) e limites para riscos baixos, moderados e altos. Os limites

ajudam a identificar os riscos para os quais são necessárias
respostas específicas.
Riscos compreende as seguintes Ferramentas e Técnicas:
• Estratégias para Riscos Negativos ou Ameaças: são apre-
sentadas a seguir 4 (quatro) estratégias que são usadas nos
riscos que apresentam alguma ameaça aos objetivos do pro-
jeto. Elas podem ser usadas sozinhas ou combinadas. A saber:
 Eliminar: a eliminação ou prevenção engloba a altera-
ção do Plano de Gerenciamento do Projeto para remover
totalmente a ameaça. Eliminamos a ameaça eliminando
a causa (por exemplo: afastando uma pessoa do projeto;
removendo um pacote de trabalho reduzindo assim o es-
copo; estender o cronograma). Alguns riscos que surgem
no início do projeto podem ser evitados esclarecendo os re-
quisitos, obtendo informações, melhorando a comunicação
ou adquirindo conhecimentos especializados. A estratégia
mais radical de eliminar é a suspensão total do projeto (que
pode acontecer).
 Transferir: o projeto é reorganizado para que alguém
ou algo assuma o risco (o cliente, o fornecedor, o banco,
etc). Mas lembre-se que a transferência de um risco para
um terceiro deve ser feito antes da assinatura do contrato.
Porém, a transferência do risco para um terceiro não eli-
mina o risco do projeto, você só passou a responsabilidade
do gerenciamento do risco para outra parte. A transferência
do risco quase sempre envolve o pagamento de um prê-
mio para a parte que está assumindo o risco. Exemplos de
ferramentas de transferência: garantias, fianças, seguros-
desempenhos, uso de seguros, etc.

 Mitigar: implica na redução da probabilidade e/ou do im-
pacto de um evento de risco adverso para dentro de limites
aceitáveis. Com a redução, o risco será removido do alto da
lista dos principais riscos do projeto. As opções para reduzir
48
a probabilidade são analisadas separadamente das opções

para reduzir o impacto.
▪▪ Aceitar: aceitar é simplesmente não fazer nada e espe-
rar o risco acontecer. A aceitação pode ser:
▪▪ Ativa: cria uma reserva de contingência (tempo, recurso
ou dinheiro) para lidar com os riscos. Uma decisão de
aceitar um risco deve ser comunicada às partes interes-
sadas.
▪▪ Passiva: não faz nada, só documenta e lida com o pro-
blema se ele ocorrer. A aceitação passiva deixa que as
ações sejam determinadas conforme necessário, se o
risco ocorrer posteriormente.
• Estratégias para Riscos Positivos ou Oportunidades: são

apresentadas a seguir 4 (quatro) estratégias que são usadas
nos riscos que apresentam oportunidades aos objetivos do pro-
jeto. Elas podem ser usadas sozinhas ou combinadas. São elas:
 Explorar: é o oposto de eliminar. Esta estratégia, usada
para os riscos positivos, adiciona trabalho ou muda o proje-
to para assegurar que a oportunidade se concretizará. Por
exemplo: usar o recurso mais talentoso da equipe para um
determinado projeto, com a finalidade de reduzir o tempo
de conclusão ou para proporcionar um custo mais baixo do
que foi originalmente planejado.
 Compartilhar: é o oposto de transferir. É a alocação
integral ou parcial da oportunidade a um terceiro (parceria,
empreendimento conjunto) que tenha mais capacidade de
capturar a oportunidade para o benefício do projeto (todas
as partes se beneficiam).
Melhorar: é o oposto de mitigar. Aumenta a probabilida-
de e/ou os impactos positivos de uma oportunidade. Iden-
tificar e maximizar os principais impulsionadores desses

riscos de impacto positivo pode aumentar a probabilidade
de ocorrência. Exemplo: acréscimo de mais recursos numa
determinada atividade para terminar mais cedo.
 Aceitar: aceitar uma oportunidade é desejar aproveitá-la
caso ela ocorra, mas não persegui-la ativamente. A aceita-
49
ção pode ser ativa e passiva da mesma forma que os riscos

ameaças, porém o contexto é para as oportunidades.
• Estratégias para Respostas de Contingência: é elaborado um
plano de resposta que será executado somente se determinados
eventos ocorrerem – são as respostas de contingência. Para al-
guns riscos, é apropriado que a equipe de projeto faça um plano
de respostas que só será executado sob determinadas condições
predefinidas, caso acredite-se que haverá alerta suficiente para
implementar o plano. Os eventos que acionam as respostas de
contingência, como por exemplo o aumento da prioridade de um
fornecedor, devem ser definidos e acompanhados.
• Opinião Especializada: fornecida por pessoas com experi-
ência (especialistas, consultores, etc.) em relação as ações a
serem adotadas para um risco específico e definido.
Saídas
Riscos compreende as seguintes Saídas:
• Atualizações dos Registros dos Riscos: são atualizadas as
seguintes informações que acrescenta o resultado do plano de
resposta aos riscos:
1. Riscos Residuais: são os riscos que permanecem após
o planejamento de resposta a riscos. Os riscos residuais
também foram aceitos e foram criados planos para contin-
gências e planos alternativos. Estes riscos devem ser moni-
torados para ver se sua classificação mudou.
2. Planos para Contingência: os planos para contingência
descrevem as ações específicas que serão adotadas se a
oportunidade ou ameaça ocorrer.
3. Responsáveis pelas respostas aos riscos: se o risco
ocorrer, o responsável pela resposta, implementa o plano
predefinido e pré-aprovado, e informa o Gerente do Projeto.
4. Riscos Secundários: a implementação de estratégias de

resposta aos riscos pode gerar novos riscos, que são cha-
mados de riscos secundários. Para estes riscos também
deve ter um plano de resposta a eles.
5. Gatilhos de Riscos: são eventos que acionam a resposta
para contingência. São sinais de alerta para a ocorrência dos
50
riscos. Os gatilhos devem ser identificados para que os res-

ponsáveis pelas respostas aos riscos saibam quando agir.
6. Contratos: o Gerente do Projeto deve se envolver antes
da assinatura do contrato, pois ele necessita ter terminado
uma análise de riscos incluindo os termos e as condições
contratuais para mitigar ou alocar as ameaças e melhorar
as oportunidades. Os contratos emitidos para lidar com os
riscos devem ser anotados no registro dos riscos.
7. Planos alternativos: são ações específicas adotadas caso
o plano para contingências não for eficaz.
8. Reservas (contingências): são as reservas para tempo
e custo. Usadas para os riscos identificados - riscos “Des-
conhecidos Conhecidos” (ou simplesmente Conhecidos),
identificadas no gerenciamento dos riscos. Elas cobrem os
riscos residuais do projeto. As reservas de contigências
são melhores tratadas no Gerenciamento de Custo, pois as
reservas de contingências adicionadas às estimativas de
custos, geram a linha de base de desempenho de custo.
Exercício Exemplo: Como calcular a reserva de contingência de cus-

tos para os riscos a seguir.
Cálculo para a Reserva para contingência

Dados do Projeto de custos
Probabilidade de 30% no atraso de uma 0,30 * 9.000 = 2.700 Portanto custo de
peça, com o custo para o projeto de R$ R$11.700,00 (9.000 + 2.700).
9.000,00.
Probabilidade de 20% das peças custa- 0,20 *10.000 = 2.000 Portanto economia
rem R$ 10.000,00 a menos que o previsto. de R$ 8.000,00 (10.000 – 2.000).
Probabilidade de 5% de um defeito de de- 0,05 * 5.000 = 250 Portanto custo de
sign, com custo de R$ 5.000,00 de retra- R$5.250,00 (5.000 + 250).
balho.
Probabilidade de 30% de que a fabricação 0,30 * 2.500 = 750 Portanto economia de
seja mais simples do que o previsto, com R$1.750,00 (2.500 – 750).

economia de R$ 2.500,00.
Total da reserva para contingência de R$ 7.200,00
Custos.
Fonte: adaptado de MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep Rita´s

course in a book for passing the PMP exam. 7ª Ed. USA: Soma-se todos os
RMC Publications, 2010. custos e subtrai
as economias
51
• Decisões contratuais relacionadas a riscos: as decisões

para a transferência de risco, como contratos de seguros, ser-
viços e outros itens que sejam necessários são selecionadas
nesse processo. Isso pode ocorrer como resultado da mitiga-
ção ou transferência de algumas ou todas as ameaças, ou do
melhoramento ou compartilhamento de algumas ou todas as
oportunidades.
• Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto: o ge-
renciamento dos riscos resultará mudanças no Plano de Geren-
ciamento do Projeto. Pacotes de trabalho ou atividades podem
ser adicionados, removidos ou terceirizados. Sendo assim, no-
ta-se que essas mudanças implicam em alterações no crono-
grama, no custo, na qualidade, no plano de gerenciamento das
aquisições (se terceirizar um serviço, por exemplo), no plano de
Recursos Humanos, na EAP, entre outros. Notou o impacto que
o plano de gerenciamento dos riscos causa no projeto? Por isso
que o Planejamento do Projeto é um processo iterativo.
• Atualizações nos documentos do Projeto: implica em atua-
lizações no registro das premissas para incluir novas informa-
ções e atualizações na documentação técnica.
Conexão
Escute o podcast explicativo sobre Risco Residual e Secundário:
Link: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/secondaryrisk_
residualrisk/

Chegamos ao final desta unidade. Vimos como são planejadas as
respostas aos riscos ameaças e oportunidades através do uso das estra-
tégias.
Vimos que necessitamos nos antecipar com um bom plano antes

que os riscos surjam, sejam as ameaças diminuindo ou eliminando sua
probabilidade e impacto, sejam as oportunidades assegurando antecipa-
damente que elas ocorram.
52
Também aprendemos que sempre que implementamos uma res-

posta a um risco, podem surgir como consequência os riscos residuais e
os riscos secundários.
Vimos que os riscos residuais são remanescentes ao risco principal
e aceitos pelo Gerente do projeto. Caso ele ocorra, o projeto possui uma
reserva de contingência para lidar com ele.
Já os riscos secundários são aqueles que surgem após a imple-
mentação de uma resposta a um determinado risco. Devemos sempre
avaliar a possibilidade da resposta implementada para um risco principal
gerar novos riscos secundários. Para estes riscos deve-se também plane-
jar respostas.
Nunca se esqueça que um risco não crítico deve ser documentado
em uma lista de verificação e periodicamente deve haver uma revisão
nele.
Sempre devemos prestar atenção nos riscos incluídos na lista de
observação (riscos não críticos), pois sua importância pode aumentar e
ele passa a ser crítico (lista de riscos).
Aprendemos que podemos selecionar um mix de estratégias de
respostas aos riscos, não somente uma única.
E lembre-se sempre de que o item mais importante de uma reunião
de equipe de projeto é o risco. Devemos abordar qual é a situação do risco,
se há algum risco novo e se há alguma mudança na ordem de importân-
cia.
O resultado do Plano de Resposta ao Risco é a atualização do re-
gistro dos riscos incluindo riscos residuais e secundários; planos para
contingência; responsáveis pelas respostas aos riscos: se o risco ocorrer, o
responsável pela resposta; gatilhos de riscos; contratos; planos alternati-
vos e reservas para tempo e custo.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas, preconizadas no guia
de melhores práticas em gerenciamento de projetos, o PMBOK®, foram
mostradas e explicadas uma a uma.
Finalmente podemos concluir que o projeto é substancialmente me-

nos arriscado quando o Gerente de Projetos realiza o Gerenciamento dos
Riscos, se antecipando com as possíveis respostas caso o risco ocorra.
53
Referências

Campos, 2010.


Na próxima unidade
O planejamento completo dos riscos foi finalizado com o processo
apresentado nesta unidade. Lembrando que este é um processo iterativo.
Na próxima unidade apresentaremos como funciona o processo de Moni-
toramento e Controle desses riscos.
54
UNIDADE 6
Monitorar e Controlar os riscos
O monitoramento e controle dos riscos é um processo contínuo du-
rante todo o ciclo de vida do projeto.
Durante a execução do projeto, a preocupação com os riscos não
diminui, pois os riscos encontrados no início do projeto devem ser moni-
torados até a sua conclusão. Além disso, o Gerente e a equipe necessitam
ficar atentos em busca de riscos novos, modificados e desatualizados.
Nesta unidade aprenderemos o processo Monitorar e Controlar os
Riscos. Veremos que a atenção está focada não somente nos riscos iden-
tificados, mas em outros também.
Preparados para a parte final da disciplina? Vamos em frente.
Objetivos de sua aprendizagem

Aprender como executar:
• Reavaliação dos Riscos;
• Auditoria de Riscos;
• Análise de Variação e tendências;
• Medição de desempenho técnico;
• Análise de Reservas;
• Reuniões de Andamento.
Introdução
Monitorar e controlar os riscos é o processo de implementação de
planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos residuais,
identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tra-
tamento dos riscos durante todo o projeto.
As respostas planejadas aos riscos que são incluídas no plano de
gerenciamento do projeto são executadas durante o ciclo de vida do proje-
to, mas o trabalho do projeto deve ser continuamente monitorado.
Este processo requer o uso de “Informações de Desempenho” gera-
dos durante a execução do projeto.
Há outras finalidades do processo de Monitorar e Controlar os riscos

que devemos sempre questionar:
 Se as premissas do projeto ainda são válidas;
 A tendência do risco (risco modificado ou que pode ser de-
sativado);
 Se as políticas e procedimentos de risco estão sendo seguidas;
Se as reservas de contingência de custo e cronograma estão
adequadas e se devem ser modificadas de acordo com a situação
atual dos riscos;
 A escolha de estratégias alternativas;
 A execução de um plano alternativo ou de contingência.
Mulcahy, em seu livro preparatório para o exame PMP, informa uma

lista de ações envolvidas no monitoramento e controle dos riscos. A saber:
• Procurar a ocorrência de gatilhos de riscos;
• Monitorar os riscos residuais;
• Identificar novos riscos e em seguida analisá-los e fazer planos
para eles;
• Avaliar se o processo de gerenciamento dos riscos está funcio-
nando;
• Desenvolver novas respostas a riscos (planejar novas respos-
tas uma vez que você notar que aquela resposta não funcionará
com base em novas informações);
• Coletar e comunicar as situações dos riscos;
• Comunicar-se com as partes interessadas sobre a situação dos
riscos;
• Determinar se ainda as premissas são válidas;
• Assegurar que os procedimentos adequados de gerenciamento
de riscos estão sendo seguidos;
• Revistar a lista de observação para verificar se respostas adi-
cionais a riscos precisam ser determinadas;
• Recomendar ações corretivas para ajustar a gravidade dos
eventos de riscos reais;

• Procurar efeitos ou consequências inesperadas dos eventos de risco;
• Reavaliar os riscos caso eles desviem da linha de base de custo
e de cronograma;
• Atualizar o Plano de Gerenciamento de Riscos e de resposta;
56
Monitorar e Controlar os riscos – Unidade 6
• Observar as mudanças, incluindo as ações corretivas recomenda-

das, para verificar se elas levam à identificação de mais riscos;
• Fazer mudanças no plano de gerenciamento e nos documentos do
projeto quando novas respostas a riscos forem desenvolvidas;
• Criar um banco de dados de risco para ser usado em outros projetos;
• Realizar a análise de variação e de tendências com base nos
dados de desempenho do projeto;
• Usar as reservas para contingências e ajustá-las para as mu-
danças aprovadas.
Para que o Processo Monitorar e Controlar os Riscos seja realizado,

o Gerente de Projetos e sua equipe contam com as Entradas, Ferramentas
e Técnicas e as Saídas (figura 6.1), necessários para implementar os pla-
nos de respostas aos riscos, acompanhar os riscos identificados, monito-
rar os riscos residuais e procurar novos riscos.
Riscos
11.6 Monitorar e controlar os riscos
Entradas
2. Plano de gerenciamento do projeto
3. Informações sobre o desempenho do trabalho
4. Relatórios de desempenho
Ferramentas
1. Reavaliação de riscos
2. Auditoria de riscos
3. Análises da variação e tendências
4. Medicação de desempenho técnico
5. Análise de reservas
6. Reuniões de andamento
Saídas

2. Atualizações dos ativos de processos organizacionais
3. Solicitações de mudança
4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
5. Atualizações dos documentos do projeto
Figura 6.1 – Monitorar e Controlar os Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas e
Saídas.
Fonte: Adaptado de PMBOK, 2008, pg 255 57
Entradas
Conforme ilustrado na figura 6.1, o Processo Monitorar e Controlar
os Riscos compreende as seguintes Entradas:
• Registro dos Riscos: riscos identificados e proprietários dos
riscos, respostas aos riscos acordadas, ações específicas de
implementação, sintomas e sinais de alerta, riscos residuais e
secundários, lista de observação de riscos de baixa prioridade e
as reservas de contingência de tempo e custo.
• Plano de Gerenciamento do Projeto: contém o Plano de Ge-
renciamento de riscos que inclui tolerância a riscos, protocolos
e a atribuição dos donos, tempo e outros recursos para geren-
ciar os riscos.
• Informações sobre o desempenho do trabalho: andamento
das entregas (início, progresso e conclusão); progresso do cro-
nograma; custos autorizados e incorridos e estimativas para
completar o trabalho do projeto.
• Relatórios de Desempenho: os relatórios de desempenho
podem ser utilizados para relatar as principais informações,
mas não limitados a:
 Situação atual;
 Realizações significativas no período;
 Atividades agendadas;
 Previsões;
 Questões diversas.
os Riscos compreende as seguintes Ferramentas e Técnicas:
• Reavaliação dos Riscos: os riscos identificados devem ser
reavaliados frequentemente. As reavaliações dos riscos devem
ser programadas com regularidade. Os resultados dessas rea-
valiações podem incluir a identificação de novos riscos, análises
qualitativas e quantitativas adicionais dos riscos e mais plane-

jamento de respostas aos riscos. Reavaliar os riscos é um bom
tópico para uma reunião com a equipe.
• Auditorias de Riscos: é de responsabilidade do gerente de
projetos por garantir que sejam realizadas auditorias com uma
frequência adequada, conforme definido no Plano de Gerencia-
58
mento dos Riscos do Projeto. As auditorias de risco, examinam

e documentam a eficácia das respostas para lidar com os ris-
cos identificados e suas causas-raiz, bem como a eficácia do
processo de gerenciamento dos riscos. As auditorias de riscos
podem ser incluídas durante as reuniões rotineiras de revisão
do projeto ou reuniões de auditoria separadas podem ser reali-
zadas. O formato da auditoria e seus objetivos devem ser defi-
nidos claramente antes da execução da auditoria. As auditorias
de risco são evidência da importância do Gerenciamento de
Riscos no projeto.
• Análise de Variação e tendências: usada para comparar os
resultados planejados com os resultados atuais (informações
de desempenho).
• Medição de Desempenho Técnico: compara as realizações
técnicas durante a execução do projeto com o cronograma de
realizações técnicas do plano de gerenciamento do projeto.
Necessária a definição de medidas quantificáveis e objetivas do
desempenho técnico. Essas medidas de desempenho técnico
podem incluir ponderação, prazos das transações, números
de defeitos entregues, capacidade de armazenamento, entre
outros. Qualquer desvio, como demonstrar mais ou menos
funcionalidades do que o planejado em um marco, pode ajudar
a prever o grau de sucesso para atingir o escopo do projeto e
expor o grau de risco técnico que o projeto está enfrentando.
• Análise de Reservas: funciona como se você estivesse
consultando um saldo. Verifica se a reserva de contingência
restante ainda está adequada (o quanto resta e o quanto será
necessário). Cuidado! Solicitar uma reserva adicional pode indi-
car que o gerente do projeto não planejou e gerenciou o projeto
corretamente. Isso não é uma prática aceitável, pois o projeto
deve ser executado de acordo com o que foi planejado e acor-
dado. Importante lembrar que se os riscos não acontecerem, as

reservas devem ser devolvidas à empresa, em vez de usadas
para lidar com outras questões.
• Reuniões de andamento: são realizadas reuniões de acom-
panhamento pois o gerenciamento dos riscos deve ser o item
da agenda nessas reuniões periódicas. Riscos são assunto
principal em reuniões de equipe. Discussões frequentemente
59
sobre riscos aumentam a probabilidade de que as pessoas pos-

sam identificar os riscos e as oportunidades.
Saídas
os Riscos compreende as seguintes Saídas:
• Atualização do Registro dos Riscos: novos riscos são iden-

tificados, atualizações de probabilidade, impacto, prioridades,
plano de resposta, proprietários e outros elementos do registro
do risco. Também podem incluir encerramento dos riscos que
não são mais aplicáveis e a liberação das reservas associadas.
Os resultados reais dos riscos do projeto e das respostas aos
riscos ajudam os Gerentes de Projetos a planejar os riscos na
organização inteira e também em projetos futuros.
• Atualização dos Ativos de Processos Organizacionais: os
ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados
são modelos de plano de gerenciamento de riscos, incluindo
matriz de probabilidade e impacto e registro dos riscos; es-
trutura analítica dos riscos; lições aprendidas as atividades do
projeto.
• Solicitações de Mudanças: o processo Monitorar e Controlar
os riscos, revelará as mudanças necessárias no projeto. Podem
ser necessárias ações corretivas, ações preventivas no projeto.
As ações corretivas podem incluir as Soluções de Contorno.
• Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto: o
processo Monitorar e Controlar os riscos, podem resultar em
atualizações no cronograma, no custo, na qualidade e nos pla-
nos de gerenciamento das aquisições, bem como no plano de
recursos humanos, na EAP e nas linhas de base de tempo e
custos do projeto.
• Atualizações nos documentos do projeto: o processo Mo-
nitorar e Controlar os riscos, pode afetar os papéis e respon-

sabilidades em um projeto, a estratégia de gerenciamento das
partes interessadas e as métricas de qualidade.
60

Este processo nos mostrou como podemos responder a gatilhos
de riscos, como monitorar os riscos residuais, como e quando criar as
soluções de contorno, como avaliar a eficácia dos planos, como procurar
riscos adicionais e em seguida qualificar, quantificar e planejar respostas a
eles, como revisar a lista de observação, como comunicar a situação dos
riscos, como encerrar os riscos e como recomendar mudanças, inclusive
as ações corretivas e preventivas.
Vimos que os resultados gerados deste processo incluem atuali-
zações nos registros de riscos, tais como resultados da reavaliação dos
riscos e da auditoria de riscos, novos riscos, riscos encerrados, detalhes
das ocorrências dos riscos e lições aprendidas. Além dessas atualizações,
também temos como saída desse processo as soluções de contorno, as
solicitações de mudanças e as atualizações no plano de gerenciamento de
projetos e nos documentos do projeto.
Aprendemos que lidar com os riscos não é uma tarefa fácil, pois o
impacto que eles causam no projeto afetam praticamente todas as outras
áreas. E sempre temos que lembrar que além de monitorar e controlar os
riscos identificados, necessitamos periodicamente procurar novos riscos
no projeto.
Este é o desafio que você Gerente de Projetos, precisa lidar daqui
para frente: Identifique os riscos iniciais; qualifique os riscos e crie duas
listas, sendo uma para os riscos urgentes e uma outra lista de observação
para riscos não urgentes; quantifique os riscos se necessário for, após
essa etapa inicie o planejamento de respostas aos riscos. Várias estraté-
gias de respostas aos riscos foram apresentadas, sejam elas para os ris-
cos ameaças e para os riscos oportunidades. Após as respostas estarem
definidas já com os seus proprietários (“donos” dos riscos), monitore e
controle os riscos identificados sem esquecer dos riscos residuais e se-
cundários bem como a responsabilidade de procurar novos riscos. Planeje
periodicamente a reavaliação dos riscos e preste atenção na tendência dos

riscos, pois qualquer desvio na baseline do projeto indica potencial impac-
to nas ameaças ou oportunidades do projeto.
Deixe claro para a sua equipe que os Riscos são responsabilidade de
todos. Somente com o comprometimento de toda equipe você terá suces-
so em seus projetos!
61
Referências

Campos, 2010.


62

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GERENCIAMENTO DE RISCOS

Objetivos de Tempo, Serviços, Produtos,

Esta apostila está dividida em seis capítulos, os quais serão divi-

Objetivos da sua Aprendizagem

O processo de Planejar o Gerenciamento dos Riscos deve iniciar na

do Escopo do Projeto está descrita na aula de Gerenciamento

turação e controle dos custos do projeto. O Plano é atualizado

1. Requisitos de comunicação das partes interessadas;

10. Método para atualizar e refinar o plano de gerencia-

13. Restrições de comunicação, normalmente deriva-

• Fatores Ambientais da Empresa: Os fatores ambientais da

• Ativos de Processos Organizacionais: Os ativos de proces-

nessas reuniões. Os elementos de custo do gerenciamento dos

níveis de risco, probabilidade por tipo de risco, impacto por tipo

▪▪ Prazos: define quando e com que frequência o processo

temática de riscos em um nível de detalhe consistente

Técnico Externo Organizacional Gerenciamento

Tecnologia Regulamentos Recursos Planejamento

Figura 1.2 – Exemplo de uma Estrutura Analítica dos Riscos (EAR),

Categoria de Risco Técnico, de Qualidade ou de De-

sempenho: as seguintes fontes são mudanças tecnológicas;

Categoria de Risco Externo: as seguintes fontes são os ris-

Categoria de Risco Organizacional: São riscos Organizacio-

Categoria de Risco Gerenciamento do Projeto: as seguintes

o Definições de probabilidade e impacto dos riscos: A

como probabilidade, enquanto outra pessoa propensa a risco já

babilidade e impacto. As combinações específicas de probabili-

Figura 1.3 – Matriz de Risco Probabilidade X Impacto

o Tolerância Revisada das Partes Interessadas: As tolerâncias

do custo seria o mais importante a ser tratado.

Finalizado o processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos, temos

Reflexões sobre a Unidade 1

SALLES JR, Carlos Alberto Correa et al. Gerenciamento de riscos em

DEMARCO, Tom; LISTER, Timothy. Waltzing with bears: managing risk

Kerzner, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. New York:

Kerzner, Harold. O que os executivos precisam saber sobre Geren-

DINSMORE, Paul C; CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profis-

Project Management Institute. A guide to the Project Management Body

Objetivos da sua aprendizagem

Este é um processo interativo, porque novos riscos podem surgir

possíveis que podem ocorrem durante a execução do projeto, ou seja,

No PMBOK®, Identificar os Riscos é um processo do Gerenciamento

• Plano de Gerenciamento dos Riscos: as principais entradas

padrões de qualidade da organização executora que deverão

diagramas de rede; linhas de base; outras informações úteis

pode ser alcançado após algumas rodadas deste processo

• Análise de Listas de Verificação: é possível desenvolver listas

Hora Máquina Método Material

Energia Medicação Pessoal Ambiente

Possíveis causas Efeito

Figura 2.2: Diagrama Ishikawa.

2. Diagramas do Sistema ou Fluxogramas: é uma repre-

3. Diagrama de Influência: mostram influências causais e

Figura 2.3: Diagrama de Influência.

• Análise SWOT: esta análise examina o projeto do ponto de

tâneo aproveitem as opor-

• Opinião Especializada: ocorre a identificação dos riscos atra-

Reflexões sobre a Unidade 2

cisam se envolver e participar do processo de identificar os riscos. Vimos

abrangência dos riscos identificados incluindo os riscos internos. Por fim,

BARALDI, Paulo. Gerenciamento de Riscos. 3 ed. Rio de Janeiro:

GURGEL, C. G. S., Curso preparatório para certificação PMP. PMI-

SALLES JR, Carlos Alberto Correa et al. Gerenciamento de riscos em