Propuesta de Implementación Del Modelo Six Sigma para Mejorar El Proceso de Manejo y Control de D PDF

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO SIX SIGMA PARA
MEJORAR EL PROCESO DE MANEJO Y CONTROL DE DESPERDICIOS DE

MATERIA PRIMA EN LA EMPRESA CARTONES AMERICA
ALEXANDRA PARDO HERNÁNDEZ
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENÍERIA
PROGRAMA DE INGENÍERIA INDUSTRIAL
ALTERNATIVA PRÁCTICA EMPRESARIAL
BOGOTÁ D.C.
2019
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÒN DEL MODELO SIX SIGMA PARA
MEJORAR EL PROCESO DE MANEJO Y CONTROL DE DESPERDICIOS DE
MATERIA PRIMA EN LA EMPRESA CARTONES AMERICA
ALEXANDRA PARDO HERNÀNDEZ
Trabajo de grado para optar al titulo

De Ingeniero Industrial
Director
Diana Patricia Díaz Velandia
Ing. MSc. Ingeniera Industrial
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENÍERIA
PROGRAMA DE INGENÍERIA INDUSTRIAL
PRÁCTICA EMPRESARIAL
BOGOTÁ D.C.
2019
3
Nota de Aceptación
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
________________________________________
Firma del presidente del jurado
________________________________________
Firma del jurado
_______________________________________
Firma del jurado
Bogotá, 27, mayo, 2019
4
DEDICATORIA
Dedico este proyecto a mi madre Claudia por todo su apoyo y amor incondicional,
a mi hermosa hija Juliana por ser mi mayor motivación, por su comprensión y amor.
5
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer a todo el equipo de trabajo de la empresa Cartones América,

especialmente al Ingeniero Hernando Forero y a Marisol Ruiz por haberme dado la
oportunidad de pertenecer a su equipo de trabajo, a Edwin Adame, Rafael Cañón y
Jorge Cajamarca por su colaboración, a mi tutora la Ingeniera Diana Patricia Díaz
por su total disposición, entrega y acompañamiento durante todo el desarrollo del
proyecto.
6
CONTENIDO
Pág.
1. GENERALIDADES 17
1.1. ANTECEDENTES 17
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 18
1.2.1. Descripción del Problema. 18
1.2.2. Formulación del Problema. 23
1.3. OBJETIVOS 23
1.3.1. Objetivo general. 23
1.3.2. Objetivos Específicos 23
1.4. JUSTIFICACIÓN 23
1.5. DELIMITACIÓN 23
1.5.1. Espacio. 23
1.5.2. Tiempo 24
1.5.3. Contenido 24
1.5.4. Alcance 24
1.6. MARCO REFERENCIAL 25
1.6.1. Marco teórico 25
1.6.2. Marco conceptual 55
1.7. METODOLOGÍA 56
1.7.1. Tipo de Estudio. 56
1.7.2. Fuentes de Información 56
1.7.3. Diseño Metodológico 57
2. LEVANTAMIENTO DE INFORMACION (DEFINIR – MEDIR) 58

2.1. DEFINIR 58
2.1.1. Mapa de procesos. 58
2.1.2. La voz del cliente VOC. 58
2.1.3. Diagrama SIPOC. 63
2.2. MEDIR 65
2.2.1. Gráficos de control 65
3. ANALISIS DE INFORMACION 72
3.1. DIAGRAMA DE PARETO 72
3.1.1. Impresoras y troqueladoras. 72
3.1.2. Corrugador. 72
3.2. AMEF 73
3.3. DIAGRAMA ISHIKAWA 75
3.3.1. Mano de obra. 76
3.3.2. Método. 76
3.3.3. Maquinaria. 76
7
3.3.4. Materiales. 76
4. PROPUESTA MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE MANEJO Y CONTROL

DE DESPERDICIOS 77
4.1. PROPUESTA 1 77
4.1.1. Eliminar (Seiri). 77
4.1.2. Ordenar (Seiton). 78
4.1.3. Limpieza E Inspección (Seiso). 80
4.1.4. Estandarizar (Seiketsu). 80
4.1.5. Disciplina (Shitsuke). 81
4.2. PROPUESTA 2 82
4.2.1. Almohadilla de caucho a los Clamp`s. 82
4.2.2. Protectores metálicos. 83
4.2.3. Cambio de estibas por unas de plástico 84
5. CONCLUSIONES 85
6. RECOMENDACIONES 86
BIBLIOGRAFIA 87
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Ingreso de los rollos 19

Figura 2. Corte de los rollos 19
Figura 3. Almacenamiento de los rollos 20
Figura 4. Desperdicio corrugador 1 20
Figura 7. Desperdicio impresoras 1 21
Figura 8. Desperdicio impresoras 2 22
Figura 9. Maquina embaladora 22
Figura 10. Desperdicios 22
Figura 11. Ubicación Cartones América 24
Figura 12. Desviación estándar 26
Figura 13. Limites de especificación 1 27
Figura 16. Casa del sistema de producción Toyota 34
Figura 17. Ejemplo diagrama de Pareto 39
Figura 18. Diagrama Ishikawa 40
Figura 19. Ejemplo diagrama Ishikawa 41
Figura 20. Grafico de promedios X 46
Figura 21. Gráfico de rangos R 49
Figura 22. Mapa de procesos Cartones America 58
Figura 23. Recepción de rollos 1 59
Figura 24. Recepción de rollos 2 59
Figura 25. Almacenamiento rollos 1 60
Figura 30. Mal trato de los rollos 1 62
Figura 31. Mal trato de los rollos 2 63
Figura 32. Grafico de control X impresoras 68
Figura 33. Grafico de control R impresoras 68
Figura 34. Grafico de control X Corrugador 71
Figura 35. Grafico de control R Corrugador 71
Figura 36. Pareto impresoras y troqueladoras 72
Figura 37. Pareto Corrugador 73
Figura 38. Diagrama Ishikawa 75
Figura 39. Tarjeta roja 77
Figura 40. Formato desperdicios alimentador 78
Figura 41. Formato desperdicios arrumador 79
Figura 42. Area de almacenamiento 80
9
Figura 43. Almohadilla de caucho 83
Figura 44. Protectores metálicos 83
Figura 45. Estiba plástica 84
10
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Niveles Sigma 26

Tabla 2. Parámetros grafico X 44
Tabla 3. Ejemplo grafico de promedios 45
Tabla 4. Parámetros grafico R 47
Tabla 5. Ejemplo grafico de rangos 48
Tabla 6. Matriz de la voz del cliente 63
Tabla 7. Matriz SIPOC 64
Tabla 8. AMEF 74
Tabla 9. Matriz costo – beneficio 82
11
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Desperdicios impresoras y troqueladoras 65

Cuadro 2. Desperdicios impresoras y troqueladoras detallado 67
Cuadro 3. Desperdicios corrugador 69
Cuadro 4. Desperdicios corrugador detallado 70
12
GLOSARIO
TROQUELADORA SPO es una de las maquinas troqueladoras con las que cuenta
Cartones América, esta máquina se encarga de hacer presión sobre un troquel con
el fin de cortar las láminas de cartón corrugado según el diseño solicitado por el
cliente.
MAQUINA CORRUGADORA funciona para corrugar el papel kraft pasándolo por
unos rodillos internos en donde se aplica humedad.
PAPEL KRAFT materia prima principal para la fabricación de las cajas de cartón
corrugado.
ESTIBA material generalmente elaborado de madera utilizado para soportar cargas.
CLAM`P PARA MONTACARGAS pinzas o abrazaderas adheridas al montacarga
para facilitar el traslado de los rollos de papel kraft.
DMAIC definir, medir, analizar, implementar y controlar.
SAP sistema informático de las empresas utilizado para administrar recursos tales
como humanos, productivos, financieros, logísticos entre otros.
13
RESUMEN
El presente trabajo tuvo como objetivo realizar una propuesta de implementación

del modelo Six sigma en el proceso de manejo y control de desperdicios de materia
prima principal (papel kraft) en la empresa Cartones América (planta Came) –
Mosquera Cundinamarca en su proceso productivo de cajas de cartón corrugado,
inicialmente se realizó un análisis de todas las posibles causas que provocan los
desperdicios de materia prima principal (papel kraft), las cuales están relacionadas
con la calidad y estado de los rollos de papel kraft al momento de ingresar a la
planta, durante el proceso de montaje de los rollos en el corrugador, en el proceso
de impresión y troquelado de las cajas de cartón corrugado.
Posteriormente se realizó un levantamiento de información como primeras fases de
la metodología Six sigma (definir - medir) en colaboración con el área de calidad,
planeación y los operarios del corrugador, extrayendo información del software SAP
correspondiente a los desperdicios del mes de febrero del presente año.
Con la información mencionada anteriormente se realizaron gráficos de control para
las impresoras / troqueladoras y corrugador, con el fin de conocer el estado actual
de la empresa en cuanto al manejo y control de desperdicios de materia prima
(papel kraft).
Luego de ello, como siguiente fase del modelo Six sigma se procedió al análisis de
la información donde se implementaron herramientas de calidad tales como
diagrama de Pareto, diagrama causa efecto y AMEF para encontrar las causas más
relevantes que generan el desperdicio.
Finalmente se realizó la propuesta de implementación del modelo Six sigma para

mejorar el proceso de manejo y control de desperdicio de la materia prima principal
(papel kraft), la cual fue la implementación de las 5´s con el fin de realizar el proceso
de manera ordenada incentivando a cada trabajador a la disminución del
desperdicio, por otro lado se propuso el cambio de estibas de madera a estibas
plásticas con el fin de evitar y disminuir las averías de las láminas de cartón
corrugado por el mal estado de las estibas, la implementación de almohadillas de
caucho a las pinzas de los Clamp`s y por ultimo colocar protectores metálicos para
proteger los rollos de papel kraft.
Palabras clave: Six sigma, desperdicio, cartón corrugado, papel kraft.
Abstract
The present work had as objective to realize a proposal of implementation of the

model Six Sigma in the process of handling and control of waste of main raw material
14
(kraft paper) in the company Cartones América (Came plant) - Mosquera
Cundinamarca in its production process of boxes of corrugated cardboard, initially
an analysis was made of all the possible causes that cause the waste of the main
raw material (kraft paper), which are related to the quality and condition of the rolls
of kraft paper when entering the plant, during the process of assembling the rolls in
the corrugator, in the process of printing and punching the corrugated cardboard
boxes.
Subsequently, an information survey was carried out as the first phases of the Six
Sigma methodology (define - measure) in collaboration with the quality, planning and
corrugator operators area, extracting information from the SAP software
corresponding to the waste of the month of February of this year.
With the aforementioned information, control charts were made for the printers /
punching machines and corrugator, in order to know the current state of the company
in terms of handling and control of raw material waste (kraft paper).
After that, as the next phase of the Six Sigma model, we proceeded to analyze the
information where quality tools were implemented such as Pareto diagram, cause
effect diagram and AMEF to find the most relevant causes that generate waste.
Finally, the proposal to implement the Six Sigma model was implemented to improve
the waste management and control process of the main raw material (kraft paper),
which was the implementation of the 5's in order to carry out the process On the
other hand, it was proposed to change wooden pallets to plastic pallets in order to
avoid and reduce damage to corrugated cardboard sheets due to the poor condition
of the pallets, the implementation from rubber pads to clamps of the Clamp`s and
finally put metal protectors to protect the rolls of kraft paper.
Keywords: Six sigma, waste, corrugated cardboard, kraft paper.
15
INTRODUCCION
El desperdicio de materia prima en un proceso de producción es un inconveniente

que se presenta hoy por hoy en algunas empresas de manufactura, esto debido al
inadecuado uso de sus recursos, generando así perdidas económicas, reproceso y
en muchas ocasiones afectaciones al medio ambiente, en el presente trabajo se
pretende hacer un estudio para disminuir esta problemática en la empresa Cartones
América y así mismo realizar una propuesta de implementación del modelo Six
sigma para mejorar el proceso de manejo y control de desperdicios de materia prima
principal (papel kraft) con el fin de hacer un aprovechamiento mayor de los recursos
en dicho proceso. El modelo Six sigma es una metodología de gestión de calidad
cuyo propósito es el de reducir y eliminar los defectos o fallas en determinados
procesos de una empresa a través de la utilización de herramientas estadísticas
que permiten una visualización detallada de las diferentes problemáticas que
afectan el correcto funcionamiento de los procesos.
Cartones América S.A (planta CAME) ubicada en la carretera occidente km 18

Mosquera – Cundinamarca, es una empresa dedicada a la fabricación y
comercialización de cajas de cartón corrugado, fue fundada en el año 1950. La
materia prima principal para el desarrollo del proceso productivo es el papel kraft
dividido en un total de 17 tipos de papel diferentes relacionados en 4 grupos. Grupo
1 (350 CK, 400 CK, 450 CB, 540 CB, 620 CB, 720 CB). Grupo 2 (790 CB, 930 CB).
Grupo 3 (1200 CB, 1350 CB). Grupo 4 (400 EK, 430 EK, 600 EK, 900 EK, 430 EB,
600 EB, 90 EB) desde que llega la materia prima (papel kraft) a la planta de
producción hasta el proceso de impresión o troquelado se presenta perdida en
cuanto al aprovechamiento de dicho material, esto, debido al estado en el que llegan
los rollos de papel a la planta de producción, los cortes que se hacen a los rollos
para las respectivas pruebas de calidad, durante el montaje del rollo al corrugador,
en el proceso de impresión y troquelado de las láminas de cartón corrugado y en
las devoluciones o en los productos no conformes.
16
1. GENERALIDADES
1.1. ANTECEDENTES
Cartones América es una multinacional dedicada a la fabricación de láminas de

cartón, cartulinas esmaltadas, soluciones de empaque (cajas) de cartón corrugado,
cuenta con sedes en Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú, Chile y Argentina. Con
más de 1000 colaboradores fijos de la compañía y aproximadamente 500
colaboradores temporales. Cada una de sus plantas tiene certificación ISO 9001
versión 2008, certificación que permite presentar a sus clientes productos con los
más altos estándares de calidad.
Fue fundada en 1950 bajo la razón social Litofan como una empresa de empaques
de celofán, en 1960 en la ciudad de Cali inicia su proceso de fabricación de cartón
corrugado, en 1970 inicia operaciones el primer molino de papel en Cali, en 1977
en el municipio de Mosquera Cundinamarca se funda una planta para la producción
de cajas corrugadas bajo el nombre de Corrugados América, en 1996 se fusionan
las razones sociales con el nombre de Cartones América S.A, para el 2002 finaliza
su proceso de certificación bajo las normas ISO 9001 en todas las plantas de
producción, en 2006 Cartones América ingresa al mercado chileno por medio de
Chilempack S.A., empresa dedicada a la producción de cajas corrugadas, se
certifican las plantas de Colombia bajo las normas OHSAS 18000, en 2011 se
realiza el cambio de plataforma tecnológica a ERP SAP para toda la compañía, se
adquiere en Argentina la empresa Incaco S.A empresa dedicada a la fabricación de
cajas corrugadas, en 2016 inicia operación el molino de Venezuela. En la actualidad
las plantas de producción y los molinos de papel cuentan con la certificación en las
normas OSHAS 18000 e ISO 9001 2015.
Hoy por hoy Cartones América cuenta con una gran cantidad de clientes
comercializadores de flores, panela, aceites, frutas, helados, productos cosméticos
o de higiene personal, pan, carnes, enlatados, aseo, flores, insecticidas, laboratorios
químicos, entre otros. 1
A lo largo de la trayectoria que ha tenido la empresa Cartones América S.A (planta

CAME) no se han implementado estrategias de mejora para disminuir los
desperdicios de material prima.
El presente proyecto se encaminará hacia el análisis del desperdicio de materia

prima (papel kraft) durante el proceso productivo de las cajas de cartón corrugado,
1
CARTONES AMERICA.Pagina principal de Cartones America. [en línea]. Bogotá: Cartones America [citado
13 febrero, 2019]. Disponible en internet: < https://www.cartonesamerica.com/>
17
en donde intervienen sus 8 máquinas, tales como, impresora Martin 1200, impresora
Martin 1224, impresora Martin 616, impresora Martin 618, impresora Martin 151
(esta máquina es utilizada cuando hay un nivel elevado de producción),
troqueladora T-Series, troqueladora SPO 2 y corrugador. Por otro lado, cuentan con
la maquina embaladora, encargada de formar pacas con los desperdicios para su
respectivo reproceso.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1. Descripción del Problema. La planta de producción de Cartones América

ubicada en Mosquera Cundinamarca, cuenta con 8 máquinas dentro de su proceso
productivo, tales como, impresora Martin 1200, impresora Martin 1224, impresora
Martin 616, impresora Martin 618, impresora Martin 151 (esta máquina es utilizada
cuando hay un nivel elevado de producción), troqueladora T-Series, troqueladora
SPO y un corrugador.
El corrugador es la maquina base del proceso productivo, ya que en la misma se

realiza la fabricación y corte de las láminas corrugadas para su respectivo proceso
de impresión o troquelado según corresponda.
Los rollos de materia prima (papel kraft) que ingresan a la empresa llegan desde el
molino de Cali y en ocasiones llegan en mal estado (rotos, arrugados, sucios et.)
(véase la figura 1), dependiendo del mismo se genera un reporte por parte del área
de calidad en donde según el caso se hace una devolución en kg de material que
llegan de igual manera desde Cali, luego de ello cada uno de los rollos son
analizados por el área de calidad para verificar que cumpla con los estándares
establecidos se les realiza un corte que debe ser máximo de 3 trozos pero en
ocasiones se cortan más posiblemente porque no se tiene el cuidado necesario y
se hace un corte más profundo, (véase la figura 2). Posteriormente los rollos pasan
al área de almacenamiento, en donde se presentan fallas que generan perdida del
material (véase la figura 3) tales como el cuidado inapropiado durante el
desplazamiento de los rollos, se despegan las cintas de los rollos, entre otros.
Para dar inicio al proceso productivo los rollos pasan al corrugador, desde ese
instante se presentan desperdicios de materia prima (papel kraft) (véase la figura 4,
5 y 6) ya que los mismos llegan en mal estado y se deben hacer el corte de las hojas
averiadas, continuando con el proceso de fabricación de las cajas de cartón
corrugado y ya elaboradas las láminas de cartón, las mismas pasan a las maquinas
impresoras o troqueladoras en donde se presentan desperdicios durante el proceso
de impresión y troquelado, (véase la figura 7 y 8), una de las causas más comunes
2
TROQUELADORA SPO: es una de las maquinas troqueladoras con las que cuenta Cartones America, esta
máquina se encarga de hacer presión sobre un troquel con el fin de cortar las láminas de cartón corrugado
según el diseño solicitado por el cliente.
18
es la cantidad de láminas de prueba (5 láminas en promedio), esta cifra no es está
establecida y por ende en algunos pedidos se utilizan más de 5 láminas, cada
máquina incluyendo el corrugador tiene un ducto por el cual pasa material sobrante,
este material junto con el resto del desperdicio es enviado a la maquina embaladora
(véase la figura 9) encargada de dar forma a las pacas que posteriormente son
enviadas al molino de Cali para su respectivo reproceso. (Véase la figura 10).
En el año 2018 se presentó un desperdicio de 73.96%, hasta el mes de febrero del

presente año se ha generado un 10.51% de desperdicio, mensualmente salen
aproximadamente 665 pacas de 500 kg equivalentes a 332.5 Ton de residuos.
Figura 1. Ingreso de los rollos
Fuente. El autor
Figura 2. Corte de los rollos
Fuente. El autor
19
Figura 3. Almacenamiento de los rollos
Fuente. El autor
Figura 4. Desperdicio corrugador 1
Fuente. El autor
20
Fuente. El autor
Fuente. El autor
Figura 7. Desperdicio impresoras 1
Fuente. El autor
21
Figura 8. Desperdicio impresoras 2
Fuente. El autor
Figura 9. Maquina embaladora
Fuente. El autor
Figura 10. Desperdicios
Fuente. El autor
22
1.2.2. Formulación del Problema. ¿Cómo realizar una propuesta de
implementación del modelo Six sigma para el proceso de manejo y control de
desperdicios de materia prima (papel kraft) en la empresa Cartones América?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo general. Realizar una propuesta de implementación del modelo

Six sigma para el proceso de manejo y control de los desperdicios de materia prima
(papel kraft) en la fabricación de cajas de cartón corrugado para la empresa
Cartones América.
1.3.2. Objetivos Específicos
 Identificar las causas principales que están generando perdida de material

por medio de un levantamiento de información.
 Analizar los resultados del levantamiento de información mediante

herramientas estadísticas.
 Elaborar una propuesta de implementación del modelo Six sigma para el

proceso de manejo y control de desperdicios de materia prima (papel kraft).
1.4. JUSTIFICACIÓN
Al realizar la propuesta de implementación del modelo Six sigma para mejorar el
proceso de manejo y control de desperdicios de materia prima (papel kraft) se
generará un porcentaje menor de dichos desperdicios, dando como resultado un
mejor aprovechamiento de sus recursos, aumentará el porcentaje de eficiencia ya
que se tendrá control de las láminas de prueba lo que hará disminuir los tiempos de
proceso, existirá un mayor orden y control de la materia prima (papel kraft),
disminuirán los costos productivos, se limitaran los reprocesos del material, existirá
un mejor control de inventarios de la materia prima (papel kraft), se creara una
cultura laboral encaminada al ahorro de materia prima (papel kraft) y uso adecuado
de la misma, dando cumplimiento y satisfacción a sus clientes, y conservando como
hasta el momento sus estándares de calidad.
1.5. DELIMITACIÓN
1.5.1. Espacio. El proyecto será desarrollado en la empresa Cartones América S.A

en su planta corrugadora denominada Corame, en la calle 3 # 7 - 86 Mosquera –
Cundinamarca (véase la figura 11).
23
Figura 11. Ubicación Cartones América
Fuente. GOOGLE MAPS. Ubicación Cartones América. [en línea]. Mosquera :

Google Maps [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en
nternet:<https://www.google.com/maps/dir//Cartones+Am%C3%A9rica,+Mosquera
,+Cundinamarca/@4.7090366,-
74.2339271,12z/data=!4m9!4m8!1m0!1m5!1m1!1s0x8e3f77f6407a25f1:0xf46949f6
b4fa9380!2m2!1d-74.2339271!2d4.7090366!3e0>
1.5.2. Tiempo. El tiempo establecido para llevar a cabo el proyecto es de 6 meses.
1.5.3. Contenido. Se establecerá el siguiente contenido:
Capítulo 1: Generalidades
Capítulo 2: Levantamiento de información (Definir – Medir)
Capítulo 3: Análisis de información
Capítulo 4: Propuesta mejoramiento del proceso de manejo y control de
desperdicios
Capítulo 5: Conclusiones
Capítulo 6: Recomendaciones
Bibliografía
Anexos
1.5.4. Alcance. El presente trabajo va dirigido a la empresa CARTONES AMERICA

S.A especialmente al área de producción en el proceso de control y manejo de
desperdicios de materia prima (papel kraft).
24
1.6. MARCO REFERENCIAL
1.6.1. Marco teórico
1.6.1.1. Modelo Six Sigma. El modelo Six sigma es una metodología de

calidad creada en Motorola por el ingeniero Bill Smith en la década de los 80 luego
se convertiría en un enfoque de gestión popular en General Electric (GE) con Jack
Welch a principios de los 90. Dicho enfoque se basó en los métodos enseñados
por W. Edwards Deming , Walter Shewhart y Ronald Fisher entre otros3 apoyada en
hechos y datos para un determinado proceso con el fin de reducir la cantidad de
defectos y errores y minimizar su variabilidad, lo cual permite efectuar mejoras de
desempeño planificadas y aumentar la eficiencia, por otro lado puede impactar en
la reducción de costos de operación y aumentar la rentabilidad4
Six sigma significa "seis desviaciones estándar de la media", lo cual se traduce

matemáticamente a menos de 3,4 defectos por millón (Véase la tabla 1), defecto es
cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del
cliente. Esto quiere decir que un proceso que implemente six sigma dejará de utilizar
el promedio como métrica para evaluar los resultados globales y utilizará la
desviación estándar, la cual representa la variación de un conjunto respecto a su
media, de manera que el proceso deberá cumplir de forma consistente.5
3
LEAN MANUFACTURING AND SIX SIGMA DEFINITIONS. Six sigma. [en línea]. NN: Lean Manufacturing and
Six Sigma definitions [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en
internet:<http://leansixsigmadefinition.com/glossary/six-sigma/>
4
GOMEZ, Rodrigo. BARRERA, Santiago. Seis sigma: un enfoque teórico y aplicado en el ámbito empresarial
basándose en información científica. [En línea]. NN: [Citado 22 febrero de 2019]. Disponible en Internet:
<http://repository.lasallista.edu.co/dspace/bitstream/10567/515/1/13.%20223-242.pdf>
5
INGENIERÍA INDUSTRIAL ONLINE. SIX SIGMA: Control de la variación [En línea]. NN: Ingeniería Industrial
Online [Citado 16 marzo de 2019]. Disponible en Internet:
<https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-ndustrial/gesti%C3%B3n-y-control-
de-calidad/six-sigma/>
25
Tabla 1. Niveles Sigma
Fuente: LEAN MANUFACTURING AND SIX SIGMA DEFINITIONS. Six sigma. [en línea]. NN: Lean
Manufacturing and Six Sigma definitions [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:<
http://leansixsigmadefinition.com/glossary/six-sigma/>
Para entender qué es Six Sigma es importante definir que es variación y cómo se
mide:
Sigma (σ) es una letra del alfabeto griego, es utilizada para representar la desviación
estándar (unidad estadística de medición), representa la variabilidad o dispersión
de un conjunto de datos, (véase la figura 12).6
Figura 12. Desviación estándar
Fuente. LEAN SOLUTIONS. Que es Six sigma [En línea]. NN: Lean solutions
[Citado 16 marzo de 2019]. Disponible en Internet: < https://leansolutions.co/que-
es-six-sigma/>
6
LEAN SOLUTIONS. Que es Six sigma [En línea]. NN: Lean solutions [Citado 16 marzo de 2019]. Disponible
en Internet: < https://leansolutions.co/que-es-six-sigma/>
26
Como se puede ver en la figura 2, la muestra 1 tiene una desviación estándar de σ
= 5.04, la muestra 2 tiene menor dispersión que la 1, con una desviación estándar
de σ = 1.55 y la muestra 3 tiene una dispersión aún menor, con una desviación
estándar de σ = 0.76, a menor dispersión de datos, menor será el valor de la
desviación estándar, por lo tanto el proceso será mejor a medida que se reduzca la
dispersión o su desviación estándar.
Al observar la campana de Gauss (línea Azul) debajo de cada uno de los diagramas
de barras, esta se torna más altas y menos ancha a medida que la dispersión
disminuye.
1.6.1.2. Límites de especificación. Sigma representa la desviación estándar de la

población, que es una medida de la variación en un conjunto de datos
recopilados sobre el proceso. Si un defecto se define por los límites de
especificación que separan los buenos resultados de los malos resultados de un
proceso, entonces un proceso de Six sigma tiene una media (promedio) de
proceso que es seis desviaciones estándar del límite de especificación más
cercano. Esto proporciona suficiente amortiguación entre la variación natural del
proceso y los límites de especificación.
Por ejemplo, si un producto debe tener un grosor entre 10.32 y 10.38 pulgadas
para cumplir con los requisitos del cliente, entonces la media del proceso debe
ser de alrededor de 10.35, con una desviación estándar de menos de 0.005
(10.38 estaría a 6 desviaciones estándar de 10.35).7
Los límites de especificación, son los valores máximos y mínimos que un valor
puede tener para cumplir con las expectativas del cliente (véase la figura 13).
Figura 13. Límites de especificación 1
Fuente. LEAN MANUFACTURING AND SIX SIGMA DEFINITIONS. Six sigma. [en
línea]. NN: Lean Manufacturing and Six Sigma definitions [citado 02 Abril, 2019].
Disponible en internet:< http://leansixsigmadefinition.com/glossary/six-sigma/>
7
LEAN MANUFACTURING AND SIX SIGMA DEFINITIONS. Six sigma. [en línea]. NN: Lean Manufacturing and
Six Sigma definitions [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en
internet:<http://leansixsigmadefinition.com/glossary/six-sigma/>
27
Ejemplo 1:
Un cliente requiere de ejes metálicos con una especificación de fabricación de 15

+/-1 mm., esto significa que se tiene el límite de especificación inferior a 14 mm. Y
un límite de especificación superior de 16 mm, con un objetivo de 15 mm.
El nivel sigma se determina revisando cuántas desviaciones estándar caben entre

los límites de especificación del proceso y el objetivo. (Véase la figura 14).
Fuente. LEAN SOLUTIONS. Que es Six sigma [En línea]. NN: Lean solutions
[Citado 16 marzo de 2019]. Disponible en Internet: < https://leansolutions.co/que-
es-six-sigma/>
Como se puede observar, el proceso de la izquierda tiene un nivel sigma de 3 debido

a que caben 3 desviaciones estándar entre la media y los límites de especificación,
y en el proceso de la derecha caben 6 desviaciones estándar entre los límites de
especificación dándole un nivel de 6 sigma. El nivel sigma y la desviación estándar
nos son iguales.
El nivel sigma es una medida de que tan buenos son los procesos y se relacionan
con los defectos por millón de oportunidades (DPO) de la siguiente manera:
Ejemplo 2:
Si el proceso tiene un desempeño de 3 sigma, entonces por cada millón de ejes que
fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16 mm., mientras
que, si el proceso tiene un rendimiento de 6 sigma, por cada millón de ejes que
fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16 mm 8(véase
la figura 15).
8
LEAN SOLUTIONS. Que es Six sigma [En línea]. Lean solutions [Citado 16 marzo de 2019]. Disponible en
Internet: < https://leansolutions.co/que-es-six-sigma/>
28
Fuente. LEAN SOLUTIONS. Que es Six sigma [En línea]. Lean solutions [Citado
16 marzo de 2019]. Disponible en Internet: < https://leansolutions.co/que-es-six-
sigma/>
1.6.1.3. DMAIC y DMADV. El objetivo principal de la metodología Six Sigma

es implementar una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de
procesos y la reducción de variaciones. Esto es posible lograrlo a través del uso de
dos sub-metodologías Six Sigma: DMAIC y DMADV.
El proceso DMAIC de Six Sigma (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) es un

sistema de mejora para procesos existentes que caen por debajo de las
especificaciones y buscan una mejora incremental.
El proceso DMADV de Six Sigma (definir, medir, analizar, diseñar, verificar) es un

sistema de mejora utilizado para desarrollar nuevos procesos o productos con
niveles de calidad Six Sigma. También se puede emplear si un proceso actual
requiere algo más que una mejora incremental9
DMAIC es un acrónimo que incluye las siguientes etapas interconectadas:
1. Definir: En esta etapa se define el proyecto a realizar en función de un

propósito, alcance y resultado, o en función de un problema, procesos y
objetivos. El propósito y objetivo del Six sigma será entonces el de reducir la
tasa de defectos a menos de 3.4 por millón. Algunas herramientas de apoyo
son, diagramas de Pareto, mapa de procesos.
9
ISIXSIGMA. ¿what is six sigma? [en línea]. NN: ISIXSIGMA [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:<
https://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/what-six-sigma/>
29
2. Medir: En esta fase se obtienen datos y mediciones del proceso, deben
medirse y documentarse aspectos relevantes y contemplar todas las
variables y los parámetros que afectan los procesos. Algunas herramientas
de apoyo son, diagramas de flujo, mapas de proceso, AMEF, técnicas de
muestreo, OEE.
3. Analizar: En esta etapa los datos alcanzados en la medición son convertidos

en información, por otro lado son identificadas a partir de variables y
parámetros las causas claves de los problemas. Las herramientas de apoyo
que puedes usarse son mapas de valor, diagramas de flujo, diagramas de
recorrido. Ishikawa, gráficos de control, diagramas de Pareto, AMEF.
4. Mejorar: Según las causas principales de los problemas, los procesos deben
modificarse o rediseñarse, es importante incluir a los colaboradores de la
organización relacionados directamente con los procesos a mejorar. Las
herramientas que pueden ser utilizadas en esta etapa son 5s, Kanban,
Andon, SMED.
5. Controlar: En esta etapa debe verificarse el sostenimiento de los resultados,

esta fase es el principio de la mejora continua. Las mejoras en el proceso
deben ser aseguradas con el fin de lograr el sostenimiento de los niveles de
desempeño, así mismo debe ser posible adaptar mejoras a lo largo del
tiempo. Es de suma importancia implementar en esta fase sistemas de
recolección de información de manera que permita contrastar
constantemente los indicadores del proceso mejorado con los parámetros
identificados en la fase "DEFINIR". La herramientas de apoyo para esta etapa
son, Andon, capacitaciones, POE`s. 10
DMADV: También es un acrónimo y, al igual que DMAIC, tiene cinco fases utilizadas
para diseñar procesos:
1. Definir: En esta etapa se definen los objetivos que el proceso debe tener en
función de los requisitos del cliente.
2. Medir: Se realiza la medición de todos los parámetros asociados al proceso.
3. Análisis: Se analizan los parámetros y los datos recopilados durante la

medición.
10
INGENIERÍA INDUSTRIAL ONLINE. SIX SIGMA: Control de la variación [En línea]. Ingeniería Industrial
Online [Citado 16 marzo de 2019]. Disponible en Internet:
<https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas -para-el-ingeniero-industrial/gesti%C3%B3n-y-
control-de-calidad/six-sigma/>
30
4. Diseñar: En esta fase se crea un diseño que se adapte mejor a los objetivos.
5. Verificar: Es importante verificar que el proceso se ejecuta de acuerdo a los

objetivos establecidos.11
1.6.1.4. Métricas del Six sigma. Six sixma utiliza varias métricas de calidad
para resaltar el equilibrio de los productos, servicios y de los procesos asociados a
los mismos tales como:
Defectos por millón de oportunidades (DPMO): (1, 000,000 x cantidad de defectos)/

(cantidad de unidades x cantidad de oportunidades por unidad).
Cpk: distancia desde el promedio de proceso hasta el límite de especificación más

cercano/3 , dónde 3 representa la desviación estándar del proceso.
Costo de mal calidad (COPQ): es un porcentaje de las ventas; los costos de la mala
calidad son los costos asociados a los retrabajos, al desperdicio, a las soluciones, a la
prevención y a la evaluación.
Nivel Sigma: número de las desviaciones estándar, desde el promedio del proceso a
la especificación más cercana. 12
Es importante tener claros los conceptos básicos ya que permitirá recolectar y

analizar los datos en una forma más eficiente y coherente:
Unidad: Es un ítem que está en proceso o al final del proceso, puede ser un
producto de manufactura, lotes, muestras en un proceso continuo, una transacción,
o un servicio.
Defecto: Puede ser cualquier fallo en la prestación de un servicio, en un proceso
administrativo o un producto fuera de especificación.
Defecto por oportunidad: Es la posibilidad que un producto o servicio tenga un
fallo o defecto.13
11
BRIGHT HUB PROJECT MANAGEMENT. Explaining Six Sigma in Plain English – What Exactly Is Six
Sigma?. [en línea]. NN: Bright hub Project management [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:<
https://www.brighthubpm.com/six-sigma/69146-explaining-six-sigma-in-plain-english/>
12
QUALITY PROGRESS. ¿Qué Métrica de Seis Sigma Debo Utilizar? [En línea]. NN: Quality Progress [citado
02 Abril, 2019]. Disponible en internet: <http://asq.org/quality-progress/2004/03/problem-solving/que-mtrica-de-
seis-sigma-debo-utilizar.html>
13
ALVAREZ, Hector. Las métricas Seis sigma [En línea]. Barcelona, España: Mantenimiento planificado [citado
02 Abril, 2019]. Disponible en internet:
<http://www.mantenimientoplanificado.com/eproductiva.com/6sigma/metricass.pdf>
31
1.6.1.5. Estructura humana del Six sigma. Está compuesta por:
Campeones - Champions: Son los directores de área, encargados de proveer la

dirección estratégica, los recursos para el buen funcionamiento del proyecto o
proceso a realizar.
Maestros Cinta Negra – Master black bells: Es el personal seleccionado y
capacitado que desarrollan actividades de cinta negra y coordinan, capacitan y
dirigen a los expertos de cinta negra en su desarrollo de expertos Six sigma.
Cinta Negra – Black belts: Expertos técnicos dedicados de tiempo completo a la
metodología Six sigma, son asesores y líderes de proyectos, capacitan a los Cinta
Verde.
Cintas Verde – Green belts: Expertos técnicos dedicados de forma parcial a la
metodología Six sigma, se enfocan en actividades cotidianas diferentes al Six sigma
pero tienen participación o lideran proyectos para solucionar problemas de las áreas
a las que pertenecen. 14
1.6.1.6. Los 8 desperdicios de una empresa. Dentro de una empresa el
desperdicio es cualquier material o recurso que no aportan valor ni a la empresa ni
al cliente, Taiichi Ohno, experto japonés creador del Just In Time o sistema de
producción Toyota, identificó dentro de su metodología de producción, la existencia
en los procesos de una serie de desperdicios que se presentaban con frecuencia
denominándolos muda y los clasificó en 7 grupos, aunque posteriormente se ha
añadido un octavo:
1. Defectos de producción
Los defectos de producción y errores de servicio no solo no aportan valor sino que
lo restan. Dichos defectos es mejor prevenirlos que eliminarlos o corregirlos cuando
se está ya en el mercado. La causa de que se presenten estos defectos puede ser
la falta de supervisión del proceso, un deficiente control de calidad, baja calidad de
los materiales, formación insuficiente del personal, fabricación rápida o el mal diseño
del producto o servicio, etc.
2. Sobreproducción
Hace referencia a la producción no ajustada a la demanda, incluida la fabricación

de artículos que no son de interés para los consumidores, producir más de lo
inmediatamente necesario es una práctica bastante habitual almacenando el
exceso en stock en espera de que sea demandado, según Ohno, se trata de una
14
SIX SIGMA. Estructura humana de Six sigma [En línea]. NN: Six sigma [citado 02 Abril, 2019]. Disponible
en internet: <http://sixsigmaunjfsc.blogspot.com/2011/12/estructura-humana-de-six-sigma.html>
32
mala práctica ya que se destinan recursos y mano de obra de manera innecesarias,
la forma de dar fin a este desperdicio es reducir los tiempos de preparación,
sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo sólo lo necesario.
3. Exceso de inventario
Son unidades obsoletas, material que no llega a utilizarse o maquinaría que no está
en funcionamiento, todos estos elementos son sumados al inventario ocupando un
lugar valioso, un inventario que sobrepasa lo necesario para cubrir las penurias de
la empresa o del cliente, la solución sería una óptima gestión del stock.
4. Esperas
Se refiere a los tiempos muertos, tanto del personal pasivo como de la maquinaria.
Por lo general es consecuencia de una desincronización de los procesos como por
ejemplo la recepción de materia prima que es entregada fuera del tiempo estimado
o falta de orden para localizar inmediatamente la herramienta o el material necesario
Sincronizar los flujos o la flexibilidad laboral podrían ser algunas formas de
combatirlo.
5. Transporte
Es el traslado de materiales, personas o documentos de un sitio a otro que no añade

valor alguno a la empresa, adicional a esto, dicho transporte cuesta dinero, equipo,
combustible o mano de obra y tiempo. Lo apropiado dentro de una empresa es
hacer un buen diseño y distribuir bien las localizaciones para evitar estos
movimientos, además de racionalizar aquellos que no se pueden evitar.
6. Movimientos innecesarios
Relacionado con el transporte, también todo el movimiento innecesario de personas

o equipamiento que no añadan valor al producto o servicio se considera un
desperdicio, la causa suele ser la aplicación de métodos de trabajo poco eficientes
y una mala automatización de las tareas.
7. Sobreprocesos
Ocurren cuando los procesos no son revisados y no se optimizan de manera que

son realizados una y otra vez, de ser analizadas y estar estandarizadas, serían
innecesarias. Es importante preguntarse qué proceso y que tarea es necesaria y
eliminar las que no lo son. La clave está en erradicar todo aquello que no afecta la
calidad del producto o servicio.
33
8. Desaprovechamiento del talento humano
Hace referencia al aprovechamiento de las fortalezas de cada colaborador a

beneficio de la empresa incentivándolos a hacer uso de su creatividad e inteligencia.
Como causas del desaprovechamiento puede generarse una política de empresa
anticuada o escasa cultura de innovación.15
1.6.1.7. Lean Manufacturing. Es proveniente de Toyota Production System,

y este a su vez, centra sus orígenes en Eli Whitney, Frederick W. Taylor y Henry
Ford, entre los más destacados, conformado por un grupo de técnicas que se
llevaban usando en Japón desde hacía varias décadas, este modelo japonés de
producción tomo gran importancia en Occidente, mostrando un nuevo sistema
capaz de unir: calidad, flexibilidad y rendimiento óptimo, en uno solo.16
Estructura de compañía Lean
Figura 16. Casa del sistema de producción Toyota
Fuente. CEUPE. Modelo Tradicional vs. Lean Manufacturing. [en línea]. NN: CEUPE
[citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:<
https://www.ceupe.com/blog/conceptos-generales-del-lean-manufacturing.html>
El sistema Lean supone un alto grado de compromiso por parte de la dirección de

la organización, ya que se trata de un cambio de filosofía y cultura de la empresa,
15
LEAN MANUFACTURING HOY. Lean Manufacturing. Los 8 grandes despilfarros (mudas) de tu empresa [En
línea]. NN. Lean manufacturing hoy [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:<
https://www.leanmanufacturinghoy.com/lean-manufacturing-los-8-grandes-despilfarros-mudas-de-tu-mpresa/>
16
TECHTARGET SEARCHETP. Lean Manufacturing (Lean Production) [en línea]. NN: Techtarget Searchetp
[citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:<https://searcherp.techtarget.com/definition/lean-production>
34
se basa principalmente en la eliminación de cualquier tipo de desperdicio al
implementar las técnicas mencionadas posteriormente, la manera más sencilla para
visualizar un esquema del Lean Manufacturing y todo lo que engloba, es mediante
“La Casa del Sistema de Producción Toyota” (véase la figura 16) es representada
por una casa ya que en su estructura si alguna parte falta o se debilita genera
consecuencias sobre el resto de las variables, por lo tanto es indispensable que su
base (cimiento) y pilares (columnas) sean fuertes y resistentes.
Niveles de la casa:
1) Primer nivel: Formado por el techo, en el que se encuentran los objetivos a

los que se pretende llegar, por ejemplo, disminuir los tiempos de entrega,
motivación de los colaboradores, costos más bajos, aumento de la calidad.
2) Segundo nivel. Las dos columnas que soportan todo el sistema:
Jidoka: el empleado tiene el poder y la responsabilidad de detectar cualquier fallo

que se llegue a presentar a tiempo, y dispone de las herramientas necesarias para
poder solucionarlo, aparecen los “poka-yoke”, los cuales son mecanismos de
calidad sencillos, económicos y eficientes conocidos también como “a prueba de
errores”.
Just in Time: es una de las herramientas más reconocidas. Se basa en la
fabricación del artículo necesario, en el momento adecuado y en las cantidades
exactas.
3) Tercer nivel. Constituido por la base de la casa, en donde se destacan los

siguientes elementos:
Mejora continua (Kaizen): “cambio para mejorar”, implica cambio en la actitud de

los colaboradores, incentivándolos al desarrollo de sus capacidades aportando valor
añadido al proceso.
Heijunka: busca conseguir una nivelación de la producción en función de la
demanda de los clientes en volumen y tipo de producto, esta herramienta no es útil
cuando no existe poca variedad de los tipos de producto a fabricar.
Procesos estandarizados y estables: todas las operaciones de la planta deben
ser realizadas siguiendo una serie de normas.
Factor humano: es un factor clave en la metodología Lean incluye el compromiso
por parte de todos los miembros de la organización, la motivación y formación del
personal dirigidos por un líder.17
17
CEUPE. Modelo Tradicional vs. Lean Manufacturing. [en línea]. NN: CEUPE [citado 02 Abril, 2019].
Disponible en internet:< https://www.ceupe.com/blog/conceptos-generales-del-lean-manufacturing.html>
35
1.6.1.8. Herramientas Lean Manufacturing. Es importante tener claro cuáles
son los objetivos que se desean alcanzar y tener definida la estrategia de mejora
antes de implementar alguna herramienta de Lean Manufacturing, a medida que se
utilizan más herramientas los beneficios aumentaran debido a que se apoyan y se
refuerzan unas con otras, así mismo los problemas van desapareciendo y el proceso
de producción es cada vez más fluido.
A continuación se explicaran las herramientas más importantes del Lean

Manufacturing:
Las 5´S: Es utilizada para mejorar las condiciones de cada puesto de trabajo, por
medio del orden y limpieza, así mismo se pretende eliminar lo que no es necesario.
Andon: Es un sistema de control visual que permite que todos los colaboradores
estén enterados del estado y avance de las acciones de mejora, lo cual permite la
involucración de todo el personal.
SMED: Es una práctica empleada para disminuir los tiempos de cambios de uso en
máquinas y herramientas. Permite fabricar con lotes pequeños, reduce inventario
intermedio.
TPM: Es un método de gestión de mantenimiento evitando paradas en las máquinas

causadas por averías, reduce tiempos muertos, elimina defectos y disminuye el
tiempo de ciclo.
Flujo continuo: Es un sistema de producción en el que el trabajo en curso fluye

paulatinamente entre los diferentes puestos del proceso de producción, reduce
inventario, tiempos de espera y transportes innecesarios.
Kanban: Es un sistema que permite regular el flujo de producción entre procesos,

proveedores y clientes, basado en un reaprovisionamiento a través de señales que
indican cuando se necesita más material eliminando así inventario,
sobreproducción, disminuye tiempos muertos mejorando el plazo de entrega.
Jidoka: Es una técnica cuyo fin es diseñar los equipos para automatizar
parcialmente el proceso de producción, con el fin de que se pare cuando se detecta
algún tipo de defecto, de esta manera se controlan los defectos de manera
automática, reduce costos de producción, mejora el nivel de calidad.
Just in time: Consiste en producir la cantidad necesaria de productos en el

momento necesario. Más que una herramienta es una filosofía de trabajo. Se reduce
el nivel de inventario, costos de producción y el espacio requerido en planta.
36
Kaizen: Es una estrategia en la que los empleados trabajan todos juntos
proactivamente para conseguir mejoras continuamente, busca la eliminación de
desperdicios del proceso de producción.
Poka-Yoke: Permite detectar errores y prevenirlos en el proceso productivo con el

objetivo de conseguir cero defectos, encuentra los defectos de calidad a través de
una inspección para luego ser corregirlos.
Análisis de la causa raíz: Es una metodología de resolución de problemas, se

centra en resolver el problema que causa el defecto, en lugar de corregir el problema
únicamente, Permite asegurar que el problema será eliminado aplicando acciones
correctivas en la causa origen.
Las 8 disciplinas: Es una metodología que permite mejorar la producción ya que

evita realizar reprocesos y otra clase de despilfarros, como por ejemplo pérdidas de
tiempo.
La gestión de la calidad total (TQM): Se enfoca en cumplir todos los requisitos de

calidad solicitados por el cliente desde el inicio del proceso productivo en donde se
ven involucrados cada uno de los componentes del sistema productivo: cliente,
proveedores, operarios, gerencia entre otros permitiendo aumentar la eficiencia del
proceso reduciendo los plazos de entrega. 18
1.6.1.9. Lean vs. Six Sigma. Tanto Lean Manufacturing como Six
Sigma tienen como objetivo eliminar el desperdicio y crear procesos eficientes, sin
embargo, los dos utilizan distintos enfoques ya que ven la causa raíz de los residuos
de manera diferente. Mientras que Lean sostiene que el desperdicio es causado por
pasos, procesos y características adicionales que el cliente no cree que agreguen
valor y no pague, Six Sigma sostiene que el desperdicio se debe a la variación del
proceso.
Lean se enfoca en analizar el flujo de trabajo para reducir el tiempo del ciclo y
eliminar el desperdicio, se esfuerza por maximizar el valor para el cliente mientras
utiliza algunos recursos como sea posible, por otro lado Six Sigma se esfuerza por
obtener resultados casi perfectos que reduzcan los costos y logren niveles más altos
de satisfacción del cliente, ambos han demostrado que es posible mejorar
18
LEAN MANUFACTURING 10. Herramientas mas importantes de Lean Manufacturing y como implantarlas.
[en línea]. NN: Lean Manufacturing 10 [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:
<https://leanmanufacturing10.com/herramientas-lean-manufacturing-mas-importantes-implantarlas>
37
drásticamente la calidad de los productos y la experiencia del cliente al mejorar los
procesos. 19
1.6.1.10. Diagrama de Pareto. El Diagrama de Pareto es una de las

herramientas más importantes del control de calidad, es una técnica gráfica sencilla
para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras está basado en el principio de Pareto. 20
Ventajas al utilizar el diagrama de Pareto:
1) Permite asignar un orden de prioridades.

2) Muestra gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales),
es decir, hay muchos problemas sin importancia frente a otros muy
importantes.
3) Facilita el estudio de las fallas dentro de las empresas, así como fenómenos
sociales o naturales psicosomáticos.
Es importante tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como las
posibles causas no es un proceso lineal, sino que el 20% de las causas totales hace
que sean originados el 80% de los efectos.
Principio de Pareto:
El principio de Pareto es también conocido como la regla del 80-20, distribución A-

B-C, ley de los pocos vitales o principio de escasez del factor.
Uno de sus nombres hace honor a Vilfredo Pareto, quien lo enunció por primera
vez, Pareto estudió que la gente en su sociedad se dividía naturalmente entre los
«pocos de muchos» y los «muchos de poco»; generando así dos grupos de
proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20 % de
población, ostentaba el 80 % de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80 %
de población, el 20 % de ese mismo algo.
Pareto estudió la propiedad de la tierra en Italia descubriendo que el 20 % de los

propietarios poseían el 80 % de las tierras, mientras que el restante 20 % de los
terrenos pertenecía al 80 % de la población restante.
19
TALLYFY. Lean vs Six Sigma: What’s the Difference & Use Cases [en línea]. NN: Tallyfy [citado 02 Abril,
2019]. Disponible en internet:< https://tallyfy.com/lean-vs-six-sigma/>
20
ASQ. What Is a Pareto Chart? [en línea]. NN: ASQ [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en
internet:<https://asq.org/quality-resources/pareto>
38
¿En qué casos se recomienda usar el diagrama de Pareto?
1) Para analizar datos sobre la frecuencia de problemas o de causas en un

proceso determinado.
2) Cuando hay gran cantidad de problemas o causas y se desea centrarse en
los más importantes.
3) Cuando se busca analizar las causas de un problema enfocándose en sus
componentes específicos.
¿Cómo realizar un diagrama de Pareto?
1) Seleccionar los aspectos que se van a analizar, determinar el problema y las

causas que se van a tratar.
2) Seleccionar la unidad de medida para el análisis.
3) Seleccionar el período de tiempo para el análisis de los datos, por ejemplo:
un ciclo de trabajo, día, semana, etc.
4) Relacionar los aspectos de izquierda a derecha en el eje horizontal en el
orden de magnitud decreciente de la unidad de medida.
5) Sobre de cada aspecto se dibuja un rectángulo cuya altura represente la
magnitud de la unidad de medida para cada uno.
6) Construir la línea de frecuencia acumulativa sumando las magnitudes de
cada aspecto de izquierda a derecha. (véase la figura 17)21
Figura 17. Ejemplo diagrama de Pareto
Fuente. CALIDAD Y ADR. Diagrama de Pareto. [en línea]. NN: Calidad y ADR
[citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:<
https://aprendiendocalidadyadr.com/diagrama-de-pareto/>
21
CALIDAD Y ADR. Diagrama de Pareto. [en línea]. NN: Calidad y ADR [citado 02 Abril, 2019]. Disponible
en internet: <https://aprendiendocalidadyadr.com/diagrama-de-pareto/>
39
1.6.1.11. Diagrama Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto. También
conocido como diagrama de espina de pescado (debido a su estructura) es una
representación gráfica que permite visualizar las causas que explican un
determinado problema orientada hacia la toma de decisiones.
La estructura del diagrama es comprensible ya que identifica un problema o efecto

y luego enumera un conjunto de causas que potencialmente explican dicho
comportamiento, cada causa se puede desplegar con grado mayor de detalle
en subcausas lo cual es útil al momento de tomar acciones correctivas dado que se
deberá actuar con precisión sobre el fenómeno que explica el comportamiento no
deseado (véase la figura 18).
Figura 18. Diagrama Ishikawa
Fuente. GESTION DE OPERACIONES. Que es el Diagrama de Ishikawa o

Diagrama de Causa Efecto . [en línea]. NN: Gestión de operaciones [citado 02
Abril, 2019]. Disponible en internet:
<https://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/que-es-el-diagrama-de-
ishikawa-o-diagrama-de-causa-efecto/>
Ejemplo aplicación diagrama causa efecto:
Consideremos que se desea analizar las razones que determinan que un auto
(vehículo) no encienda. Los motivos pueden ser variados:
Problemas en el Motor (correa de transmisión dañada, motor de partida dañado,

etc.).
Insumos o materiales (batería descargada, sin combustible, etc.)
Métodos utilizados (engranaje en posición incorrecta, etc.)
Problemas asociados al personal (falta de mantenimiento, falta de entrenamiento,
etc.)
Condiciones ambientales (clima frío)
40
Como se puede observar cada causa puede tener subcausas, por ejemplo, es
posible que el auto no encienda por un problema en el motor, en específico porque
éste está sobrecalentado. Así también es posible que el auto no encienda por
problemas de materiales, por ejemplo, la batería no tiene carga (notar que sería
posible seguir detallando subcausas adicionales dado que el hecho que una batería
este descargada se puede deber al cumplimiento de su vida útil o a que el usuario
olvidó apagar las luces del auto al llegar a su casa) (véase la figura 19).
Figura 19. Ejemplo diagrama Ishikawa
Fuente. GESTION DE OPERACIONES. Que es el Diagrama de Ishikawa o

Diagrama de Causa Efecto . [en línea]. NN: Gestión de operaciones [citado 02
<https://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/que-es-el-diagrama-de-
ishikawa-o-diagrama-de-causa-efecto/>
Es recomendable que una vez realizado el diagrama se evalué si se han identificado

totalmente las causas, posteriormente se deben tener en cuenta los posibles
cambios y mejoras que fueran necesarias, finalmente se deben sacar conclusiones
y estrategias a implementar para controlar los efectos. 22
1.6.1.12. Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF). Nació en Estados

Unidos a finales de la década del 40. Esta metodología desarrollada por la NASA
creada con el propósito de evaluar la confiabilidad de los equipos, en la medida en
que determina los efectos de las fallas de los mismos.
AMEF, es un procedimiento que permite identificar fallas en productos, procesos y

sistemas, así mismo permite evaluar y clasificar de manera objetiva sus efectos,
causas y elementos de identificación evitando su ocurrencia, teniendo un método
22
GESTION DE OPERACIONES. Que es el Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto . [en línea].
NN: Gestión de operaciones [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:
<https://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/que-es-el-diagrama-de-ishikawa-o-diagrama-de-
causa-efecto/>
41
documentado de prevención, esta herramienta es un documento dinámico, en el
cual es posible recopilar y clasificar gran cantidad de información acerca de los
productos, procesos y el sistema en general. 23
Tipos de AMEF
El procedimiento AMEF puede aplicarse a:
1) Productos: Sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas

en el diseño del producto, aumentando las probabilidades de anticiparse a
los efectos que pueden llegar a tener en el en el proceso productivo o en el
cliente.
2) Procesos: Permite detectar posibles fallas en las etapas de producción,

aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que puedan
llegar a tener en las etapas posteriores de cada proceso o en el cliente.
3) Sistemas: Detectar posibles fallas en el diseño del software, por lo cual es

posible anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en su
funcionamiento.
4) Otros: El AMEF puede ser aplicada a cualquier proceso en el que se busque

identificar, clasificar y prevenir fallas mediante el análisis de sus efectos, y
cuyas causas deban documentarse.
Ventajas del AMEF
1) Identificar las posibles fallas en un producto, proceso o sistema y así mismo

los efectos que puede generar cada falla.
2) Conocer con detalle el producto, el proceso o el sistema.
3) Evaluar el nivel de gravedad de los efectos.
4) Identificar las causas posibles de las fallas.
5) Establecer niveles de confiabilidad para la detección de fallas.
23
ASQ. Failure Mode & Effects Analysis (FMEA) [en línea]. NN: ASQ [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en
internet:< https://asq.org/quality-resources/fmea>
42
6) Evaluar la relación entre: gravedad, ocurrencia y detectabilidad.
7) Documentar los planes de acción para minimizar los riesgos e identificar

oportunidades de mejora.
¿En qué casos se recomienda usar el AMEF?
1) En el diseño de nuevos productos, servicios o procesos.
2) En programas de mantenimiento preventivo.
3) En etapas de documentación de procesos y productos.
4) Por exigencia de los clientes.
Procedimiento para realizar el AMEF
1) Realizar un mapa del proceso (Representación gráfica de las operaciones).
2) Formar un equipo de trabajo, documentar el proceso, el producto, el servicio.
3) Fijar cuales son los pasos críticos del proceso.
4) Determinar las fallas potenciales de cada paso del proceso, sus efectos y
evaluar su nivel de severidad.
5) Indicar las causas de cada falla y evaluar su ocurrencia.
6) Especificar los controles que se tienen para detectar fallas y evaluarlas.
7) Obtener el número de prioridad de riesgo para cada falla y tomar decisiones.
8) Ejecutar acciones preventivas, correctivas o de mejora.24
1.6.1.13. Control Estadístico de Procesos: Gráfico de Promedios (X). Es

una metodología que da la confianza estadística de que un componente está dentro
de cierta tolerancia sin la necesidad de medir cada componente, un proceso está
24
INGENIERIA INDUSTRIAL ONLINE. Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF). [en línea]. NN: Ingenieria
industrial online [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:
<https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/lean-
manufacturing/analisis-del-modo-y-efecto-de-fallas-amef/>
43
bajo control estadístico únicamente si tiene variaciones asociadas a causas
aleatorias.
Un elemento clave en el control estadístico de procesos es la utilización de gráficos

de control, un gráfico de control es una comparación gráfica de los datos de
desempeño del proceso contra los límites de control estadístico calculados
(generalmente a +- 3 desviaciones estándar de la media), representados como
rectas delimitantes sobre la gráfica.
Una vez seleccionada la característica a graficar se procede a escoger el método

de medición para diagnosticar los problemas y dar alertas ante la detección de
variaciones que puedan tener una causa asignable.
Los límites de control para el gráfico de promedios se obtienen a través de las

siguientes fórmulas:
X’ LC - Línea central = X’
LCS - Limite control superior = X’ + A2R’
LCI - Limite control inferior = X’ - A2R’
R LC - Línea central = R’
LCS - Limite control superior = D4R’
LCI - Limite control inferior = D3R’
Donde los parámetros a utilizar se encuentran previamente tabulados (véase la

tabla 2):
Tabla 2. Parámetros grafico X

n A2 D3 D4 d2
2 1.880 0 3.268 1.128
3 1.023 0 2.574 1.693
4 0.729 0 2.282 2.059
5 0.577 0 2.114 2.326
6 0.483 0 2.004 2.534
7 0.419 0.076 1.924 2.704
8 0.373 0.136 1.864 2.847
9 0.337 0.184 1.816 2.970
10 0.308 0.223 1.777 3.078
Fuente. GESTION DE CALIDAD TOTAL. Control estadístico de procesos: gráfica
de promedios (x). [en línea]. NN: Gestión de calidad total [citado 02 Abril, 2019].
Disponible en
internet:<https://www.gestiondecalidadtotal.com/grafica_de_promedios.html>
44
Ejemplo de Gráfico de Promedios (X)
Una empresa mide una característica de un producto que es significativa en la

calidad de éste. Para ello ha tomado 25 muestras donde cada muestra consiste en
la selección aleatoria de 4 unidades de producto. Luego se mide la característica de
interés (en alguna unidad de medida) y se obtienen los promedios muéstrales (véase
la tabla 3) Adicionalmente, el rango de cada muestra es la diferencia entre el valor
de la mayor observación menos el valor de la menor observación.
El valor objetivo de la característica en evaluación es 11 +- 1,5. Se requiere una

gráfica de control de promedios para analizar si el proceso se encuentra bajo Control
Estadístico.
Tabla 3. Ejemplo gráfico de promedios

de promedios (x). [en línea]. NN: Gestión de calidad total [citado 02 abril, 2019].
Disponible en
Un primer paso consiste en la obtención del gran promedio que determina la línea
central de la gráfica de control y se obtiene como el promedio de los promedios
muéstrales. En el ejemplo el gran promedio se obtiene de la siguiente forma:
X = (15,1 + 12,3 + 7,4 + .......... + 8,8 + 8,0)/25 = 9,872
A continuación se calcula el promedio de los rangos muéstrales:
R = (9,1 + 9,9 + 9,7 + ........... + 6,9 + 6,4)/25 = 8,076
Finalmente se determina el LCS (Límite de Control Superior) y LCI (Límite de Control

Inferior). Para ello dado que cada muestra es de un tamaño n=4, el valor de la
constante A2 asociada es 0,729.
45
LCS = 9,872 + 0,729*8,076 = 15,76
LCI = 9,872 - 0,729*8,076 = 3,98
Un último paso es graficar los promedios muéstrales en una gráfica que contenga
los límites de control y el gran promedio como se muestra a continuación (véase la
figura 20):
Figura 20. Gráfico de promedios X
Fuente: GESTION DE CALIDAD TOTAL. Control estadístico de procesos: gráfica

de promedios (x). [en línea]. NN: Gestión de calidad total [citado 02 abril, 2019].
Disponible en
Se concluye que el proceso se encuentra bajo control estadístico debido a que los
valores de las muestras se encuentran dentro de los límites de control.
Adicionalmente las muestras se distribuyen aproximadamente a ambos lados de la
línea central (LC), no identificándose una tendencia en los valores muéstrales. Es
importante notar que aun cuando los valores de las muestran estén dentro de los
límites de control, en caso de existir una tendencia, ésta puede advertir la existencia
de una causa asignable que explique la variación y por tanto pronto el proceso
podría salir de Control Estadístico. 25
1.6.1.14. Control Estadístico de Procesos: Gráfico de Rangos (R). El grafico

de Rangos es un gráfico de control y una herramienta complementaria de análisis
al gráfico de promedios, la elaboración de ambos gráficos (Promedios y Rangos) se
realizan habitualmente en forma conjunta debido a que el promedio por si sólo
puede ocultar variaciones del proceso, puesto que se está representando una
medida de tendencia central.
25
GESTION DE CALIDAD TOTAL. Control estadístico de procesos: gráfica de promedios (x). [en línea]. NN:
Gestión de calidad total [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en
46
Los límites de control para el grafico de rangos se obtienen a través de las siguientes
fórmulas:
R LC - Línea central = R’
LCS - Limite control superior = D4R’
LCI - Limite control inferior = D3R’
Donde los parámetros a utilizar se encuentran previamente tabulados (véase la

tabla 4):
Tabla 4. Parámetros grafico R

n A2 D3 D4 d2
2 1.880 0 3.268 1.128
3 1.023 0 2.574 1.693
4 0.729 0 2.282 2.059
5 0.577 0 2.114 2.326
6 0.483 0 2.004 2.534
7 0.419 0.076 1.924 2.704
8 0.373 0.136 1.864 2.847
9 0.337 0.184 1.816 2.970
10 0.308 0.223 1.777 3.078
de rangos (R). [en línea]. NN: Gestión de calidad total [citado 02 Abril, 2019].
Disponible en
internet:<https://www.gestiondecalidadtotal.com/grafica_de_rangos.html>
Ejemplo de Gráfico de Rangos (R)
Utilizaremos el mismo ejemplo descrito en la sección de Gráfica de Promedios: Una

empresa mide una característica de un producto que es significativa en la calidad
de éste. Para ello ha tomado 25 muestras donde cada muestra consiste en la
selección aleatoria de 4 unidades de producto. Luego se mide la característica de
interés (en alguna unidad de medida) y se obtienen los promedios muéstrales (véase
la tabla 5). Adicionalmente, el rango de cada muestra es la diferencia entre el valor
de la mayor observación menos el valor de la menor observación.
El valor objetivo de la característica en evaluación es 11 +- 1,5. Se requiere un

gráfico de control de rangos para analizar si el proceso se encuentra bajo Control
Estadístico.
47
Tabla 5. Ejemplo gráfico de rangos

de rangos (R). [en línea]. NN: Gestión de calidad total [citado 02 Abril, 2019].
Disponible en
Un primer paso consiste en la obtención del gran promedio que determina la línea
central de la gráfica de control y se obtiene como el promedio de los rangos
muéstrales. En nuestro ejemplo el gran promedio se obtiene de la siguiente forma:
R = (9,1 + 9,9 + 9,7 + .......... + 6,9 + 6,4)/25 = 8,076
A continuación se determina el LCS (Límite de Control Superior) y LCI (Límite de

Control Inferior). Para ello dado que cada muestra es de un tamaño n=4, el valor de
la constante D3 asociada es 0 y D4 es 2,282.
LCS = 2,282*8,076 = 18,43
LCI = 0*8,076 = 0
Un último paso es graficar los rangos muéstrales en una gráfica que contenga los
límites de control y el gran promedio como se muestra a continuación (véase la figura
21):
48
Figura 21. Gráfico de rangos R

de rangos (R). [en línea]. NN: Gestión de calidad total [citado 02 abril, 2019].
Disponible en
Se concluye que el proceso se encuentra bajo control estadístico debido a que los
valores de las muestras se encuentran dentro de los límites de control.
Adicionalmente las muestras se distribuyen aproximadamente a ambos lados de la
línea central (LC), no identificándose una tendencia en los valores muéstrales.
Llama la atención del rango de la muestra número 14 (R=17,5) que si bien está bajo
el LCS es un valor relativamente alto en comparación a los otros rangos muéstrales.
Es importante que se busque identificar las causas que afectaron la uniformidad en
dicho caso.26
1.6.1.15. 5S. Es una metodología que representa palabras japonesas que

indican los pasos de un proceso de organización de un lugar de trabajo:
1. Seiri (Ordenar)
2. Seiton (Enderezar, Establecer)
3. Seiso (Brillo, Barrido)
4. Seiketsu (Estandarizar)
5. Shitsuke (Sostener)
Esta metodología es utilizada para a eliminar elementos que ya no son necesarios

(ordenar), establecer los elementos para optimizar la eficiencia y el flujo (enderezar),
limpiar el área de trabajo para identificar más fácilmente los problemas (brillo),
implementar el color codificación y etiquetas de los elementos para mantener la
coherencia con otras áreas (estandarizar) y desarrollar comportamientos que
26
GESTION DE CALIDAD TOTAL. Control estadístico de procesos: gráfica de rangos (R). [en línea]. NN:
Gestión de calidad total [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en
49
mantengan el lugar de trabajo organizado a largo plazo (sostenido). 5S está basada
en el sistema CANDO desarrollado por Henry Ford a principios del siglo XX.
1. Ordenar (seiri): Para lograr el orden deseado en el puesto de trabajo es

recomendable tener en cuenta las siguientes estrategias:
a) Distinguir las herramientas o materiales que son necesarias e innecesarias, y

deshacerse de lo que no se necesita.
b) Quitar los elementos o herramientas que no se usan en el área de trabajo tales

como materiales obsoletos, equipos dañados, archivos en la computadora.
c) Clasificar los equipos y materiales por frecuencia de uso para ayudar a decidir si
debe eliminarse colocando la " Etiqueta roja " en los elementos que se eliminarán.
2. Enderezar (seiton): En este ítem es importante tener en cuenta la práctica de

almacenamiento ordenado para que el artículo correcto se pueda recoger de
manera eficiente y en el momento adecuado, es decir que el elemento tenga fácil
acceso para todos. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, para ello son
necesarios:
a) Identificar y asignar un lugar para todos los materiales necesarios para el trabajo.
b) Asignar lugares fijos y cantidad fija.
c) Colocar los objetos pesados a una altura en la que sean fáciles de recoger.
3. Brillo (seiso): Crear un lugar de trabajo limpio sin basura, suciedad ni polvo, es
indispensable para que los problemas se puedan identificar más fácilmente (fugas,
derrames, exceso, daños, etc.), es por ello que es importante tener en cuenta lo
siguiente:
a) Identificar las causas de la suciedad y corregir el proceso.
b) Mantener las herramientas y el equipo limpios y en óptimas condiciones, listos

para usar en cualquier momento.
c) Limpiar diariamente el puesto de trabajo por lo menos 5 minutos por día.
d) Realizar un formato para la revisión de la limpieza en donde se firme o se indiquen

las iniciales del trabajador encargado.
50
e) Tener una iluminación adecuada, puede ser difícil ver la suciedad y el polvo si no
se cuenta con la suficiente iluminación.
4. Estandarizar (seiketsu): Es importante establecer estándares para un lugar de

trabajo limpio y ordenado, es recomendable seguir estas indicaciones:
a) Estandarizar las mejores prácticas a través de la 'gestión visual'.
b) Hacer que las anomalías sean visibles para el manejo.
c) Mantener cada área consistente una con la otra
d) Definir roles y responsabilidades de los colaboradores.
e) Colocar fotografías de las áreas de trabajo en las paredes para proporcionar un

recordatorio visual.
5. Sostener (shitsuke): Para lograr el sostenimiento del orden y la limpieza en el

lugar de trabajo es necesario implementar comportamientos y hábitos para
mantener los estándares establecidos a largo plazo, para ello es posible
implementar las siguientes actividades:
a) Establecer y mantener responsabilidades, se requiere el compromiso de cada

uno de los colaboradores de la empresa
b) Crear conciencia a los trabajadores en donde cada uno se adhiera a las reglas y
lo convierta en un hábito.
c) Realizar auditorías y revisiones periódicas de los lugares de trabajo.
d) Apuntar a niveles más altos de 5S - mejora continua27
1.6.1.16. Eficiencia en la producción. La dirección de las operaciones es la

encargada de la producción de bienes y servicios que los consumidores adquieren
a diario. Esto permite a las organizaciones alcanzar sus metas mediante la
utilización eficiente de los recursos. Al escoger las técnicas y estrategias
apropiadas, la alta dirección de las organizaciones puede dar a la empresa una
ventaja competitiva.
27
LEAN MANUFACTURING AND SIX SIGMA DEFINITIONS. 5S. [en línea]. NN: Lean Manufacturing and Six
Sigma definitions [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:<http://leansixsigmadefinition.com/glossary/5s/>
51
La dirección de operaciones es decisiva para las organizaciones sin importar a que
mercado pertenece ya que le permite acertadas decisiones tales como, el personal
a trabajar, el capital, información y materiales. Hoy por hoy la dirección de
operaciones hace referencia a la dirección y el control de los procesos mediante los
insumos se transforman en bienes y servicios terminados. 28
Para lograr satisfacer la demanda de eficiencia en un proceso productivo, es

indispensable considerar todos los factores que intervienen en la cadena de
creación de valor, desde el diseño del producto hasta la fabricación de la
producción, ya que cada una de las áreas involucradas generan un mayor
aprovechamiento de los recursos disminuyen los costos de fabricación siempre y
cuando se lleve a cabo con un estricto orden y control por parte de la alta gerencia
de la organización y en muchos casos creando alianzas estratégicas que favorezcan
el crecimiento del mercado.
Por otro lado, encontramos la integración estratégica de la eficiencia en la

producción siendo esta una labor analítica a largo plazo con el fin de lograr hacer
uso racional de los recursos con los que cuenta la empresa, la selección y
configuración de las instalaciones de producción tienen una gran influencia en la
eficiencia que alcanzara a futuro la compañía, de allí que la fase de planificación
sea de gran importancia para las mismas, aquellos factores que no se tengan en
cuenta en esta fase será difícilmente solucionado en la fase de producción en caso
de ser posible forjara a costos inesperados y elevados.
Por otro lado, para lograr la eficiencia esperada es necesario priorizar factores como
la calidad del producto a ofrecer, ofreciéndolos a costos unitarios lo más bajos
posible. El recurso humano es otro factor de éxito determinante, es importante crear
motivación a los colaboradores para un trabajo con producción eficiente en donde
se vea reflejado un clima laboral adecuado para que cada uno tenga conciencia del
trabajo que esté realizando y así lograr los objetivos propuestos en la planificación
de proceso productivo.
En cuanto al diseño del producto se requiere que el mismo sea innovador y atractivo
al consumidor, de igual manera debe ser un diseño integral con el fin de evitar
procesos innecesarios de fabricación y se debe tener presente el tipo de material a
trabajar. Únicamente con un diseño y una realización de los modelos es posible
obtener calidad y rendimientos esperados. Una buena técnica de diseño de
producto cumple un papel importante al momento de garantizar la calidad constante
28
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL MAR DE PLATA.El sistema de produccion y operaciones. [en línea]. NN:
Universidad Nacional del mar de plata [citado 14 de febrero,2019]. Disponible en internet:<
http://nulan.mdp.edu.ar/1606/1/01_sistema_de_produccion.pdf>
52
de los productos con los tiempos de ciclo más cortos posibles, con lo anterior
descrito es posible evitar deformaciones de material.
Ahora bien, al momento de tomar decisiones para inversión se debe tener en cuenta
los costos de funcionamiento como el rendimiento de la maquinaria, esto con el fin
de tener una visión más clara del futuro. La clave de ello es la combinación individual
de diferentes conceptos de accionamiento. La influencia de factores tan importantes
como la productividad y la energía son posibles estimar para determinar en qué
tiempo se amortizaría una técnica de maquina más sofisticada esto refleja que el
tiempo de ciclo tiene mayor efecto en la reducción de costos y por ende en la
rentabilidad de la producción.
La eficiencia en la producción se logra cuanto existe una interrelación de todas las

áreas haciendo parte de un resultado óptimo, por consiguiente, el entorno de
producción también debe adaptarse a la técnica de la maquinaria, con lo que se
podría gestionar y controlar los procesos de manera centralizada y sincronizada.
La integración inteligente de automatización y procesos en línea de los pasos de

trabajo anterior y posterior aumenta la eficiencia de producción. Esto es debido a la
disminución del trabajo manual, la logística se optimiza y se aumenta la
productividad.
En cuanto al control de procesos para un trabajo de alto nivel es importante que

exista una regulación eficiente como requisito de alta calidad para ello es necesario
un mando de máquina que se pueda adaptar a las necesidades en donde se pueda
sincronizar y optimizar los procesos y controlar la calidad de forma continua con el
fin de alcanzar una producción estable. Una mayor productividad, una alta seguridad
de procesos y transparencia requieren una gestión completa, para que así los datos
de proceso y ajustes más seguros.
Para el aprovechamiento óptimo de los recursos es crucial tener un ambiente de

organización racional en donde se trabaja en constante evolución en un mundo de
intercambio de datos eficaz entre todos los componentes del proceso productivo.
Esto se logra a través de una interconexión digital de la producción para utilizar los
recursos disponibles de forma eficiente.
Para una planificación y una optimización continua es necesario contar con

información fiable. Los datos del proceso deben ser registrados de manera digital,
deben ser procesados de manera clara y estar disponibles para cada una de las
áreas que intervienen en el proceso, esto permite planificar cuando sea requerido,
optimizar los procesos y reducir los tiempos de preparación. 29
29
ARBUG.Eficiencia en la producción, pensando globalmente , reduciendo los costos por unidad. [en
línea].Bogotá: Arbug [citado 14 de febrero,2019]. Disponible en internet:
53
Para entrar a detalle del proceso de producción con cajas de cartón es primordial
iniciar hablando las características básicas de la materia prima. De acuerdo a Pro
cartón (s.f), el cartón es la materia prima esencial para la producción de envases
plegables y tiene consigo la característica de que todo tipo de cartón se fabrican
utilizando una construcción multicapa, los fabricadores utilizan diferentes materiales
para su construcción. El cartón se fabrica a partir de diferentes tipos de pasta o de
combinaciones de éstas, algunos utilizan sólo pasta virgen, otros usan fibras
recuperadas y otros combinan ambos tipos de pasta.
Además de los tipos de cartón, también se diferentes por aspectos adicionales que
van a la vanguardia de su destino de utilidad, así pues, se pueden añadir aditivos
especiales para hacerlos resistentes al agua y/o humedad (cajas especiales para el
sector alimentos). Otra opción es añadir una capa de plástico directamente sobre el
cartón, esto con el fin de proporcionar resistencia frente al agua o la grasa (ideal
para productos de comida para animales). Otra alternativa es añadir aluminio o
poliéster para darle un acabado metálico (ideales para materiales de seguridad,
microondas, etc.).
Los cartones más comunes utilizan los siguientes tipos de pasta:
Pasta química: Las fibras que se utilizan para su fabricación se extraen de la madera
añadiendo productos químicos a las astillas que disuelven la lignina, que es el
cemento que une las fibras una con otra.
Pasta mecánica: En esta producción las fibras se extraen de la madera mediante

un proceso mecánico a base de discos metálicos o cilindros de roca especial que
desfibran y mueven las astillas hasta conseguir fibras individuales.
Pasta de fibras recicladas: Este tipo de pasta se produce mediante el reciclaje de

material basado en recortes variados previamente seleccionados. Las fuentes de
fibras recicladas son el rechazo generado por las propias fábricas de papel y cartón
y la recogida selectiva, por diferentes canales, de productos fabricados con papel y
cartón.30
<https://www.arburg.com/fileadmin/redaktion/mediathek/prospekte/arburg_production_efficiency_680244_es.p
df>
30
PRO CARTON. Una guía de la terminología utilizada en la industria de la fabricación de cartón y de los
envases de este material. [en línea].NN: Procarton [citado 14 de febrero,2019]. Disponible en internet:
<https://www.procarton.com/wp-content/uploads/2014/08/glossaryspanish1.pdf>
54
También existen cartones cuya base es el algodón, este tipo de material permite
una facilidad en el trabajo a la hora de cortarlos o realizar correcciones, adicional a
ello, la capacidad de absorción de esta superficie permite su utilización en
elementos que requieran filtración.
Existen cartones libres de ácido y ligninas, fabricados con pulpa de madera

químicamente refinada, este tipo de cartón también es ideal para uso de absorción
de líquidos ya que ofrece un grado de pureza y genera gastos menores por lo tanto
un precio más económico.
En el caso del cartón corrugado se presenta la ventaja de ligereza y al mismo de

rigidez. Este tipo de cajas tiene un costo más económico y una buena protección
contra la manipulación, por este motivo, es utilizado en embalaje, transporte y
aplicaciones de exposición, sin embargo, este tipo de material no ofrece la misma
protección contra el agua como la ofrece los cartones sólidos. 31
1.6.2. Marco conceptual
1.6.2.1. Desperdicio: Cualquier material o recurso que no aportan valor ni a la

empresa ni al cliente.
1.6.2.2. Cartón: Lámina plana formada por fibras vegetales, agua, aire, minerales
y sustancias químicas.
1.6.2.3. Desfibrar: Proceso mediante el cual se transforma la materia prima en

una suspensión fibrosa, con el objeto de individualizar las fibras,
hidratarlas y transportarlas en forma de suspensión a través de tuberías,
a todos los diversos procesos del sistema de preparación de pastas.32
1.6.2.4. Máquina: Es el conjunto de elementos fijos y/o móviles, utilizados por el

hombre, y que permiten reducir el esfuerzo para realizar un trabajo (o
hacerlo más cómodo o reducir el tiempo necesario).33
1.6.2.5. SIPOC: Es una herramienta utilizada para identificar todos los elementos
relevantes de un proyecto de mejora de procesos antes de dar inicio al
31
ARTE Y MEMORIA. Indice de carton. [en línea].Barcelona: Arte y memoria [citado 14 de Febrero,2019].
Disponible en internet: <http://www.arteymemoria.com/docs/Cartrons.pdf>
32
RICARCOR. Procesos de la elaboración del papel para la producción de cartón corrugado. Indice de carton.
[en línea]. El Salvador: Ricarcor [citado 14 de febrero,2019]. Disponible en internet: <http://www.redcarton-
cyted.udb.edu.sv/documentos/procesoelaboracion.pdf>
33
MAQUINAS Y MECANISMOS. Maquinas y mecanismos unidad 4. [en línea]. Pontevedra: Maquinas y
mecanismos [citado 14 de febrero,2019]. Disponible en internet:
<ttp://www.edu.xunta.gal/centros/iesfelixmuriel/system/files/M%C3%A1quinas%20y%20mecanismos.pdf >
55
trabajo, de igual manera ayuda a definir un proyecto complejo que puede
no tener un buen alcance, generalmente se emplea en la fase de medición
de la metodología Six Sigma.34
1.7. METODOLOGÍA
1.7.1. Tipo de Estudio. El tipo de estudio a implementar en el presente proyecto

es el descriptivo teniendo en cuenta que se pretende dar una propuesta de
implementación del modelo Six sigma para el mejoramiento del proceso de manejo
y control de los desperdicios de materia prima (papel kraft).
1.7.2. Fuentes de Información
1.7.2.1. Primarias.
Maquinaria: La maquinaria es una de las principales herramienta con las que

cuenta la empresa ya que del estado y tipo de las mismas se logra o no el éxito de
la empresa. Al analizar las especificaciones técnicas de las maquinas se sabe qué
tipo de caja es posible fabricar dependiendo sus dimensiones, así mismo en cuanto
al corrugador es posible determinar el tipo de papel y dimensiones de lámina a
trabajar según orden de trabajo establecida, esta información es fundamental para
saber la cantidad de desperdicio que es posible que se presente.
Operarios y ayudantes: Gracias a la colaboración de los operarios y ayudantes de

cada una de las maquinas con las que cuenta la empresa se obtendrá información
precisa acerca del proceso productivo de las cajas de cartón y de los desperdicios
provocados en dicho proceso.
Colaboradores área de planeación, clises y calidad: Al igual que los operarios y

los auxiliares de las maquinas, junto con el personal de planeación y calidad se
obtendrá información valiosa para saber la cantidad de desperdicio presentado en
ciertos periodos durante el proceso productivo de las cajas de cartón.
Software SAP: Toda la información relacionada al proceso productivo debe estar

registrada en SAP, lo cual permite obtener de manera efectiva cualquier tipo de
información que se requiere.
34
ISIXSIGMA. SIPOC diagram [en línea]. NN: ISIXSIGMA [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:<
https://www.isixsigma.com/tools-templates/sipoc-copis/sipoc-diagram/>
56
1.7.2.2. Secundarias:
Artículos científicos: Por medio de la investigación de artículos científicos se

obtendrá suficiente marco teórico relacionado con la temática del proyecto, esto
permitirá tener mayor conocimiento de todos y cada uno de los temas a tratar en
especial el modelo Six sigma.
Libros: Por medio de la investigación de libros se obtendrá información relacionada

con la temática del proyecto, al igual que los artículos científicos esto permitirá tener
mayor conocimiento de todos y cada uno de los temas a tratar en especial el modelo
Six sigma.
1.7.3. Diseño Metodológico
Etapa 1: Como primer paso para desarrollar el proyecto se realizará un análisis de

las variables que influyen en el proceso productivo de las cajas de cartón, esto
incluye:
 Observar el proceso productivo

 Analizar las posibles causas que generan la perdida de material (papel kraft).
 Identificar las especificaciones técnicas de las máquinas, dimensiones y tipo
de papel.
 Realizar una base de datos con información pertinente como consumo,
producción y desperdicio por máquina, troqueladora y corrugador, extraída
de SAP correspondiente al mes de febrero del presente año.
Etapa 2: Priorizar las variables con mayor relevancia en el proceso teniendo en

cuenta el tema a tratar, en este caso desperdicios de materia prima (papel kraft).
 Ingresar información en la base de datos.

 Realizar un análisis de los datos a través de herramientas estadísticas.
Etapa 3: Realizar la propuesta de implementación del modelo Six sigma con el fin
de mejorar el proceso de control y manejo de los desperdicios de materia prima
(papel kraft).
 Diseñar propuesta teniendo en cuenta las cuatro primeras etapas del modelo
Six sigma (definir, medir, analizar y mejorar). Se debe tener en cuenta que
en cuanto a la etapa de mejora se realizara una propuesta mas no se
implementara.
57
2. LEVANTAMIENTO DE INFORMACION (DEFINIR – MEDIR)
2.1. DEFINIR
2.1.1. Mapa de procesos. A continuación se presenta el mapa de procesos de la

empresa con el fin de dar a conocer cada uno de los eslabones que componen su
proceso productivo, es posible evidenciar que se cuentan con procesos
estratégicos, claves y de apoyo en los cuales se ve involucrado el proceso de
fabricación de las cajas de cartón corrugado como producto terminado, dentro de
los procesos claves se encuentra la adquisición de insumos y materias primas la
cual está directamente relacionado al manejo y control del desperdicio (véase la
figura 22):
Figura 22. Mapa de procesos Cartones América
Fuente. Documento mapa de procesos e interacción de procesos CAME
2.1.2. La voz del cliente VOC. Para conocer las razones por las cuales los rollos
de papel kraft se encuentran averiados se realizó la matriz de la voz del cliente,
(véase la tabla 6), en donde se encontraron las siguientes:
 La causa principal es la mala manipulación de los rollos de papel kraft en el

momento del cargue, estos rollos llegan desde el molino de Cali en
condiciones desfavorables (véase la figura 23 y 24).
58
Figura 23. Recepción de rollos 1
Fuente. El autor
Figura 24. Recepción de rollos 2
Fuente. El autor
 Por otro lado en algunas ocasiones se puede presentar mala manipulación

de los rollos de papel kraft al momento de almacenarlos en la planta de
producción lo cual genera daños (véase la figura 25, 26, 27,28 y 29).
59
Figura 25. Almacenamiento rollos 1
Fuente. El autor
Fuente. El autor
60
Fuente. El autor
Fuente. El autor
61
Fuente. El autor
 En algunas ocasiones los montacargas se exceden al presionar los rollos de

papel kraft averiándolos con el clamp al transportarlos de un lugar a otro.
(véase la figura 30 y 31)
Figura 30. Mal trato de los rollos 1
Fuente. El autor
62
Figura 31. Mal trato de los rollos 2
Fuente. El autor
 Falta implementar estrategias para controlar las averías de los rollos de

papel kraft.
Tabla 6. Matriz de la voz del cliente

MATRIZ DE LA VOZ DEL CLIENTE
VOC PROBLEMA CLAVE CTQ´s (Critico para la calidad)
Cantidad de rollos averiados / Cantidad total
Los rollos llegan averiados por mala Rollos de papel kraft averiados por de rollos
manipulación en el momento del manipulación externa % de desperdicios vs promedio histórico de
cargue. desperdicios
Cantidad de rollos averiados / Cantidad total
Mala manipulación de los rollos de Rollos de papel kraft averiados por de rollos
papel Kraft (transporte interno) manipulación interna % de desperdicios vs promedio histórico de
desperdicios
Evaluar el estado de los clamps para
implementar estrategias que permitan
Montacargas con clamp´s no
Los clamps de los montacarga disminuir el daño de los rollos de papel kraft
adecuados o averiados, exceso de
están en mal estado generando así # de kilos de papel averiado * Costo adquirir
presión al transportar los rollos de
daño a los rollos de papel kraft rollos de papel mes
papel kraft
% de desperdicios vs promedio histórico de
desperdicios
Definir y estandarizar procesos adecuados
Los estándares actuales no incluyen
para la manipulación, transporte y
Procesos poco estandarizados practicas para reducir el daño en los
almacenamiento de los rollos de papel kraft.
rollos
# de procesos implementados.
Fuente. El autor
2.1.3. Diagrama SIPOC. A continuación se presenta el diagrama SIPOC

(Suppleiers, inputs, process, outputs, customers) con el fin de dar a conocer
63
mediante una representación gráfica el proceso de manejo de rollos de papel kraft
desde su recepción hasta su disposición hacia el corrugador, maquinas impresoras
o maquinas Troqueladoras (véase la tabla 7):
Tabla 7. Matriz SIPOC
Fuente. El autor
2.1.3.1. Proveedores (Suppliers). Los rollos de papel kraft llegan desde el

molino de Cali, el papel kraft es la materia prima principal por lo tanto es fundamental
que los rollos de papel kraft se encuentren en óptimas condiciones para dar inicio al
proceso de fabricación de cajas de cartón corrugado.
2.1.3.2. Entradas (Inputs). En las entradas se encuentra la mano de obra,

personal de almacén quienes son los encargados de recibir los rollos de papel kraft
y agregar cada unidad al inventario a través de los códigos QR lo cual permite
conocer la trazabilidad del material, también están los rollos de papel kraft como
materia principal, ordenes de pedidos.
2.1.3.3. Procesos (Process). Los procesos que se encuentran son recepción

de rollos de papel kraft, como se mencionó anteriormente al momento de recibir los
rollos de papel kraft el área de almacén realiza el registro de los mismos en el
inventario, almacenamiento de papel kraft en la planta de producción y transporte
de los rollos de papel kraft a la planta (hacia el corrugador) para dar inicio al proceso
de fabricación de las láminas de cartón corrugado.
2.1.3.4. Salidas (Outputs). En las salidas se encuentran los rollos de papel

kraft que aún se encuentran almacenados en la planta de producción, las láminas
de cartón corrugado que posteriormente serán trasladadas a las maquinas
impresoras y troqueladoras según sea la orden de pedido, por último se pueden
obtener los datos de desperdicios de material ya sea por inconvenientes de
producción en el corrugador o en las maquinas impresoras o troqueladoras.
2.1.3.5. Clientes (Customers). En cuanto a clientes están el corrugador ya

que algunas órdenes de pedido son las láminas de cartón corrugado sin estar
impresas o troqueladas, las maquinas impresoras y troqueladoras debido a que en
su mayoría el proceso final es el de impresión o troquelado de las láminas.
64
Teniendo en cuenta cada uno de los criterios anteriores es importante mencionar
que del buen funcionamiento de los mismos depende el éxito general del proceso,
si se llega a presentar alguna falencia durante el proceso el mismo tiende al fracaso.
2.2. MEDIR
El levantamiento de información presentado a continuación ha sido elaborado en

colaboración con el personal del área de planeación, calidad, así mismo se obtuvo
información del software SAP, dicho levantamiento de información es el resultado
de los desperdicios totales en el mes de febrero del presente año, se realizaron los
gráficos X y R con el fin de determinar el estado actual de la empresa en cuanto al
proceso de manejo y control de los desperdicios tanto para las maquinas impresoras
y troqueladoras como para el corrugador:
2.2.1. Gráficos de control
2.2.1.1. Impresoras y troqueladoras. Como se indicó anteriormente la

empresa cuenta con 5 máquinas impresoras (Martin 616, Martin 618, Martin 1224,
Martin 1200 y Martin 151) y 2 troqueladoras (SPO y T- Series), en el siguiente
cuadro se especifica el consumo, producción, desperdicios en unidades y
porcentaje (véase el cuadro 1) de cada una correspondiente al mes de febrero del
presente año:
Cuadro 1. Desperdicios impresoras y troqueladoras

Impresoras / Troqueladoras Consumo Und Produccion Und Desperdicio Und Porcentaje Desperdicio Porcentaje acumulado
SPO 1,285,577.000 1,281,459.000 4118 0.05% 0.0%
Martin 618 2,870,001.000 2,866,124.000 3877 0.04% 0.09%
Martin 616 1,798,495.000 1,794,816.000 3679 0.04% 0.13%
Martin 1224 1,360,499.000 1,358,604.000 2092 0.02% 0.15%
Martin 1200 1,191,969.000 1,190,019.000 1950 0.02% 0.18%
T # Series 437,103.000 435,730.000 1373 0.02% 0.19%
Martin 151 19,636.000 19,390.000 246 0.00% 0.19%
Total 8,963,280 8,946,142 17,335 0.19%
Fuente. Software SAP

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos por medio del Software SAP es posible
validar que la máquina que más presento desperdicio fue la Martin 618 y en cuanto
a las troqueladoras la que más desperdicio genero fue la SPO, una de las posibles
causas de este resultado se debe al alto nivel de producción que tienen ambas
maquinas sin embargo durante el proceso de análisis y reconocimiento del proceso
productivo se notaron una serie de falencias que provocan el % de desperdicio en
todas las maquinas tales como:
 La cantidad de láminas a utilizar para las pruebas, para algunos pedidos se

utilizaron gran cantidad de láminas para fijar el proceso de impresión o
troquelado.
65
 La velocidad de la maquina genera atascos del material ya que no todos los
materiales pueden trabajarse bajo la misma velocidad y se debe tener en
cuenta el diseño de la caja.
 El material que llega desde el corrugador no se encuentre en óptimas
condiciones para ser usado, el más frecuente es cuando esta “encocado” lo
que genera de igual manera atascos y dificultades para la fabricación de las
cajas.
 En algunas ocasiones se presentan descuidos por parte de los operarios y
auxiliares en donde se realizan los procesos de manera errónea generando
productos no conformes.
A continuación se presentan los gráficos de control X y R correspondientes a las

impresoras y troqueladoras (véase el cuadro 2):
66
Cuadro 2. Desperdicios impresoras y troqueladoras detallado
Sub Control Medida X1 X2 X3 X4 X5 X6 media L central LSC LIC LES LEC LEI LCPS LCPI Rango L central LSC LIC
1 0.10 0.22 0.15 0.07 0.30 0.16 0.17 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.2 0.59 1.18 0.0
2 0.17 0.18 0.13 0.08 0.09 0.24 0.15 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.2 0.59 1.18 0.0
IMPRESORA 1200
3 0.11 0.45 0.15 0.28 0.09 0.15 0.21 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.4 0.59 1.18 0.0
4 0.15 0.26 0.79 0.73 0.05 0.11 0.35 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.7 0.59 1.18 0.0
5 0.11 0.21 0.28 0.12 0.15 0.20 0.18 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.2 0.59 1.18 0.0
6 0.19 0.11 0.05 0.12 0.13 0.12 0.12 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.1 0.59 1.18 0.0
IMPRESORA 1224
7 0.15 0.14 0.08 0.12 0.13 0.08 0.12 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.1 0.59 1.18 0.0
8 0.18 0.10 0.18 0.09 0.10 0.13 0.13 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.1 0.59 1.18 0.0
9 IMPRESORA 151 2.27 1.14 0.07 0.00 0.00 0.00 0.58 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 2.3 0.59 1.18 0.0
10 0.25 0.14 0.06 0.07 0.13 0.04 0.12 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.2 0.59 1.18 0.0
11 0.10 1.25 0.16 0.29 0.36 0.32 0.41 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 1.1 0.59 1.18 0.0
IMPRESORA 616
12 0.18 0.19 0.23 0.38 0.19 0.29 0.24 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.2 0.59 1.18 0.0
13 0.27 0.07 0.06 0.12 0.13 0.04 0.12 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.2 0.59 1.18 0.0
14 0.23 0.08 0.01 0.07 0.18 0.11 0.11 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.2 0.59 1.18 0.0
15 0.05 0.08 0.07 0.18 0.20 0.06 0.11 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.1 0.59 1.18 0.0
IMPRESORA 618
16 0.03 0.28 0.16 0.32 0.17 0.07 0.17 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.3 0.59 1.18 0.0
17 0.15 0.17 0.23 0.15 0.08 0.04 0.14 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.2 0.59 1.18 0.0
18 0.56 0.57 1.00 0.21 0.09 0.24 0.45 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.9 0.59 1.18 0.0
19 0.14 0.08 0.23 0.24 0.16 0.33 0.20 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.3 0.59 1.18 0.0
TROQUELADORA SPO
20 0.14 1.06 0.03 0.08 0.36 0.44 0.35 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 1.0 0.59 1.18 0.0
21 0.76 0.73 0.43 0.38 0.48 0.03 0.47 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.7 0.59 1.18 0.0
22 0.31 0.23 0.07 0.45 0.03 1.46 0.42 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 1.4 0.59 1.18 0.0
23 0.00 0.38 0.59 0.54 0.25 0.48 0.37 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.6 0.59 1.18 0.0
TROQUELADORA T - SERIES
24 0.16 0.22 0.14 0.27 0.02 0.05 0.14 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.3 0.59 1.18 0.0
25 0.23 0.30 0.88 2.64 0.00 0.00 0.67 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 2.6 0.59 1.18 0.0
Tolerancia max. 0.5 Media Promedio 0.26 0.59
Tolerancia min. (0.5) LSCc 0.54 LCPS 0.5 1.18
n=6 LICc -0.02 LCPI -0.5 0.0
Maquina Cp Cpk Cmk Subgrupos = 25
1200 0.88 0.50 0.50
1224 3.27 2.38 2.38
151 0.18 -0.03 -0.03
616 0.69 0.38 0.38 Constantes Resultado Semanal del Proceso Resultado de Máquina
618 2.04 1.51 1.51 A2 = 0.483 Sigma 0.23 Sigma 0.35
SPO 0.57 0.15 0.15 D4 = 2.004 ICP 0.72 Cm
T-SERIES 0.29 0.06 0.06 D3 = 0.000 CPl 1.09 Cpk = 0.35 Cmk
0.47
0.23
d2 = 2.534 CPU 0.35
Fuente. El autor
67
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos es posible notar que el Cpk (índice de
capacidad real) dio como resultado 0.35, este valor es inferior a 1 lo cual indica que
el proceso está produciendo artículos fuera de las especificaciones y que se deben
tomar medidas de mejora.
Por otro lado el nivel sigma también arroja un valor de 0.35, esto quiere decir que
se encuentra en un nivel deficiente demostrando que el proceso se encuentra fuera
del rango de especificación.
Observando los gráficos X y R (véase la figura 32 y 33), se observa que hay

algunos puntos que se salen de los límites de control, esto quiere decir que se
encuentran fuera de control y que deben ser analizados para realizar acciones de
mejora, también podemos notar que aunque se encuentren dentro de los límites de
control algunos puntos presentan picos altos y que al finalizar el periodo tiende a
ascender indicando así que para el próximo periodo si no se toman las medidas
pertinentes el nivel de desperdicio aumentara.
Figura 32. Gráfico de control X impresoras
Fuente. El autor
Figura 33. Gráfico de control R impresoras
Fuente. El autor
2.2.1.2. Corrugador. La empresa cuenta con un corrugador siendo este la

maquina principal pata el proceso productivo de cajas de cartón corrugado, en el
siguiente cuadro se especifica el consumo, producción, desperdicios en M2 y
porcentaje (véase el cuadro 3) de cada una de las causas que generan desperdicio
en el corrugador correspondiente al mes de febrero del presente año:
68
Cuadro 3. Desperdicios corrugador
Corrugador Consumo M2 Desperdicio M2 Porcentaje Desperdicio Porcentaje acumulado
Refile 183,142.465 3% 3%
Bascula 140,527.910 2% 4.9%
Molino 17,876.616 0.27% 5.2%
6,603,139.353
A explicar 4,452.097 0.07% 5.2%
Reemplazo 760.606 0.01% 5.3%
Total 346,759.694 5.3%
Fuente. Software SAP
Al igual que en las maquinas teniendo en cuenta los resultados obtenidos por medio
del Software SAP es posible notar que la causa que más presento desperdicio fue
el refile, esto se debe a que durante la elaboración de las láminas de cartón
corrugado se realizan cortes de material sobrante que pasan por los ductos
superiores hasta llegar a la embaladora, de dichos cortes (refile) se generan
grandes cantidades de desperdicio, sin embargo otras causas que generan
desperdicio en el corrugador son las siguientes:
 La temperatura utilizada para la fabricación de la lámina no es la apropiada

produciendo material no conforme (encocado, tostado), si el material está
altamente afectado no es posible utilizarlo en la impresión o troquelado y
pasa de inmediato a la embaladora para su respectivo reproceso.
 Los rollos de papel kraft llegan averiados y para poder subirlo al porta rollos
se deben realizar cortes retirando el material en mal estado.
 En algunas ocasiones y durante el proceso productivo el rollo se quiebra de

manera inesperada lo cual genera de igual manera desperdicios ya que se
debe realizar nuevamente un corte de material para que quede ajustado al
porta rollos.
A continuación se presentan los gráficos de control X y R correspondientes al

corrugador (véase el cuadro 4):
69
Cuadro 4. Desperdicios corrugador detallado
Sub Control Medida X1 X2 X3 X4 X5 X6 media L central LSC LIC LES LEC LEI LCPS LCPI Rango L central LSC LIC
1 2.94 2.75 2.695 3.08 2.715 2.58 3 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 1 3.14 6.30 0.0
2 2.805 2.625 2.38 2.945 3.21 2.525 3 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 1 3.14 6.30 0.0
REFILE
3 2.69 2.785 2.39 3.465 2.94 3.045 3 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 1 3.14 6.30 0.0
4 3.11 2.825 2.71 3.28 2.385 2.78 3 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 1 3.14 6.30 0.0
5 2.57 1.52 2.95 1.84 2.26 1.89 2 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 1 3.14 6.30 0.0
6 1.95 2.21 4.69 1.37 2.34 2.05 2 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 3 3.14 6.30 0.0
BASCULA
7 2.32 1.61 1.84 2.25 2.24 2.03 2 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 1 3.14 6.30 0.0
8 2.46 2.15 2.67 1.54 3.14 1.84 2 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 2 3.14 6.30 0.0
9 -1.15 1.85 -0.94 1.87 0.19 0.14 0 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 3 3.14 6.30 0.0
10 -0.28 -0.81 -23.73 6.06 2.02 0.19 -3 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 30 3.14 6.30 0.0
A EXPLICAR
11 -0.71 -0.51 -0.11 -5.28 -0.54 3.67 -1 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 9 3.14 6.30 0.0
12 -0.28 -0.79 0.85 -0.88 -1.45 0.21 0 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 2 3.14 6.30 0.0
13 0.00 0.00 0.00 -0.14 0.00 -0.07 0 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 0 3.14 6.30 0.0
14 0.00 -1.04 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 1 3.14 6.30 0.0
REEMPLAZO
15 0.08 0.09 -0.70 0.13 0.00 0.45 0 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 1 3.14 6.30 0.0
16 0.14 0.16 0.28 0.03 0.00 0.06 0 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 0 3.14 6.30 0.0
17 -0.72 -0.30 1.25 -0.20 0.90 -0.07 0 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 2 3.14 6.30 0.0
18 0.27 0.70 0.27 -0.26 0.05 0.35 0 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 1 3.14 6.30 0.0
MOLINO
19 -0.04 0.00 0.39 0.65 0.48 0.07 0 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 1 3.14 6.30 0.0
20 0.44 -0.35 0.46 0.37 1.83 0.32 1 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 2 3.14 6.30 0.0
Tolerancia max. 4.0 Media Promedio 0.89 3.14
Tolerancia min. -4.0 LSCc 2.41 LCPS 4.0 6.30
n=6 LICc -0.62 LCPI -4.0 0.0
Maquina Cp Cpk Cmk Subgrupos = 20
Refile 4.71 -2.55 1.39
Bascula 1.96 -1.01 0.86
A explicar 0.25 -0.01 0.31 Constantes Resultado Semanal del Proceso Resultado de Máquina
Reemplazo 4.58 -0.27 4.60 A2 = 0.483 Sigma 1.24 Sigma 2.75
Molino 2.44 -0.25 2.27 D4 = 2.004 ICP 1.07 Cm
Cpk = 0.83
0.49
D3 = 0.000 CPl 1.32 Cmk 0.38
d2 = 2.534 CPU 0.83
Fuente. El autor
70
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos es posible notar que el Cpk dio como
resultado 0.83, al igual que en las impresoras y troqueladoras este valor es inferior
a 1 lo cual indica que el proceso está fuera de las especificaciones y que se deben
tomar medidas para su mejora.
Por otro lado el nivel sigma arrojo un valor de 2.75, esto quiere decir que aunque
este mucho más alto que en las impresoras no se encuentra en el nivel deseado y
que es necesario implementar estrategias de mejora.
Analizando los gráficos X y R (véase la figura 34 y 35), se observa que hay algunos
puntos que se encuentran por fuera de los límites de control, esto quiere decir que
se encuentran fuera de control y que deben ser analizados para realizar acciones
de mejora, también podemos notar que aunque presente estos picos altos tiene a
ser estable por lo cual se pueden tomar medidas para mantener dicho
comportamiento evitando que salgas de los límites de control.
Figura 34. Gráfico de control X Corrugador
Fuente. El autor
Figura 35. Gráfico de control R Corrugador
Fuente. El autor
71
3. ANALISIS DE INFORMACION
3.1. DIAGRAMA DE PARETO
3.1.1. Impresoras y troqueladoras. Analizando el diagrama de Pareto se

evidencia que las máquinas que más generan desperdicios son la troqueladora SPO
y la impresora Martin 618, (véase la figura 36), sin embargo seguida de la impresora
Martin 618 está la impresora Martin 616 esto es debido a que es la segunda maquina
en producir altos niveles de cajas, finalmente se puede observar la impresora Martin
151 esto sucede debido a que esta máquina es utilizada por lo general para
impresiones de cajas para flores y cuando hay alto nivel de producción.
Figura 36. Pareto impresoras y troqueladoras
Fuente. El autor
3.1.2. Corrugador. En cuanto al corrugador, observando el diagrama de Pareto

correspondiente al mismo, se evidencia que el refile es la causa que generan más
desperdicios como se indicó anteriormente, (véase la figura 37), sin embargo el
motivo siguiente es la báscula (peso total del desperdicio generado durante el
proceso productivo) finalmente encontramos el reemplazo, esto sucede cuando se
necesita utilizar un tipo de material específico pero es reemplazado por otro con
características similares y que se necesita reemplazar de manera urgente o por
algún faltante.
72
Figura 37. Pareto Corrugador
Fuente. El autor
3.2. AMEF
Analizando los NPR Número de Prioritario de Riesgo hallados en la AMEF, los más
altos son impresión y troquelado sobre las láminas de cartón corrugado (350 NPR)
y traslado de material sobrante a la maquina embaladora (300 NPR), estos dos
procesos son los que deben tener mayor estudio y control para reducir los
desperdicios aplicando los controles propuestos en el AMEF, las acciones
correctivas y dándoles el seguimiento adecuado (véase la tabla 8).
73
Tabla 8. AMEF
EMPRESA: Cartones America

A M E F FECHA ELAB
Desperdicio de materia prima (Papel kraft)
C S D
OPERACIÓN
O D O
S L N E E N
COMPONENTE / EFECTO POTENCIAL C E ACCIONES A RESP ONSA B LE C
No.
TIPO DE FALLA E A CAUSA DE FALLA U CONTROLES ACTUALES T

C P
Y FECHA LÍM ITE
V
U
T P
PROCESO DE FALLA V S R TOMAR E E R
R E R
E R C
Material dañado, no es posible Sobre costos materia Mal manejo y manipulación de Revisión constante de
Recepción de rollos Reporte de estado de rollos de Area de
1 utilizar el papel para su prima, no entrega 8 B los rollos de papel kraft, 7 2 112 los rollos de papel 8 7 3 168
de papel kraft papel kraft a Cali calidad
respectivo proceso oportuna del producto calidad del papel kraft
Almacenamiento de Material dañado, no es posible Sobre costos materia Mal menejo y manipulación de Revisión constante de
Reporte de estado de rollos de Area de
2 rollos de papel kraft utilizar el papel para su prima, no entrega 8 B los rollos de papel kraft al 7 2 112 los rollos de papel 8 7 3 168
papel kraft a Cali calidad
respectivo proceso oportuna del producto momento de almecenarlos kraft
Demoras, material No se realiza de manera

Revisión y control del
Fabricación laminas Material dañado, no es posible defectuoso, adecuada el montaje del papel Area de
Conteo de los metros lineales de montaje de los rollos
3 de carton corrugado utilizar el papel para su reprocesos, no 7 B kraft en el corrugador, niveles 3 4 84 calidad y 7 3 3 63
los rollos de papel kraft de papel kraft en el
respectivo proceso entrega oportuna del de temperatura no adecuados planeación
corrugador
producto durante el proceso productivo
Exceso de laminas de carton Revisión y control de

Demoras, productos
Laminas de carton en mal para la respectiva prueba de material no conforme,
impresión y troquelado defectuosos, Mantenimiento de las maquinas, Area de
estado, no es posible impresión y troquelado, cantidad de laminas de
4 sobre las laminas de reprocesos, no 7 B 10 ingreso al sistema la cantidad de 4 280 calidad y 7 10 5 350
utilizarlas para la impresión y material defectuoso que llega prueba y contstantes
carton corrugado entrega oportuna del material sobrante planeación
troqueado desde el corrugador, fallas mantenimientos a las
producto
mecanicas constantes maquinas
Traslado de material Material sobrante o no

Registro de las pacas de Control cantidad de Area de
5 sobrante a la maquina Gran cantidad de desperdicio Reprocesos 5 B conforme durante el proceso 10 7 350 5 10 6 300
desperdicio pacas enviadas a Cali planeación
embaladora productivo
Fuente. El autor
74
3.3. DIAGRAMA ISHIKAWA
Como resultado de realizar el diagrama Ishikawa (véase la figura 38) es posible identificar las causas que generan los
desperdicios en mayor relevancia, dichas causas se encuentran asociadas a la mano de obra, el método, la
maquinaria y los materiales como se especificara a continuación:
Figura 38. Diagrama Ishikawa

Mano de Obra Métodos Maquinaria
Procedimientos Falta de revisión del estado Velocidad no apropiada

inadecuados del material, estibas etc. Error y descuido en el para el tipo de material
proceso de producción de
Impresiones / troquelado No se realiza control de las cajas de cartón
errados calidad oportunamente
Desperdicio de materia prima en

Falta de manejo y control
el proceso de producción de
del desperdicio de MP
cajas de cartón corrugado.
Papel kraft
Mal estado de los rollos Falta de manejo y control

de papel Kraft n/a del desperdicio
Materiales Medio ambiente Mediciones
Fuente. El autor
75
3.3.1. Mano de obra. En algunas ocasiones se han presentado descuidos por
parte de los operarios o auxiliares durante el proceso productivo, descuidos tales
como: no verificar las especificaciones del diseño de impresión o troquelado
imprimiendo y troquelando de manera errónea las cajas de cartón, no alimentar de
manera adecuada la maquina generando atascos y por ende desperdicios, no
realizando un control de calidad y verificación del estado de las láminas ya impresas,
al momento del arrume no se verifica que se encuentren en óptimas condiciones las
estibas, no colocando las trabas para evitar posibles marcas de las estibas al poner
una sobre otra.
3.3.2. Método. La principales causas que generan desperdicios en cuanto al

método son la falta de control y revisión del estado del material tanto de las láminas
de cartón como de las estibas y la falta de control de calidad, como se indicó
anteriormente en ocasiones es aceptado el producto terminado aún cuando no
cumple con los requisitos de calidad, inclusive son enviados a los clientes
generando así descontento por parte de los mismos es allí donde aparecen las
devoluciones por los “no conformes”.
3.3.3. Maquinaria. Una de las causas más frecuentes que generan desperdicios y
que está directamente relacionada con la maquinaria es la velocidad con la que se
trabaja, pues no todos los materiales pueden ser trabajados bajo la misma
velocidad, de igual manera sucede con las impresiones de altagrafica (tienen mayor
cantidad de diseño, se trabajan a más de dos colores, si se utiliza una velocidad
que no es apropiada la maquina puede presentar atascos.
3.3.4. Materiales. Los rollos de papel kraft que ingresan a la planta llegan rotos,
rasgados o en ocasiones húmedos, esto genera una gran cantidad de desperdicio
y de reprocesos.
76
4. PROPUESTA MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE MANEJO Y CONTROL
DE DESPERDICIOS
4.1. PROPUESTA 1
A continuación se presenta la propuesta para el mejoramiento del proceso de

manejo y control de los desperdicios a través de la implementación de la
herramienta 5`S, siguiendo cada una de sus fases:
4.1.1. Eliminar (Seiri). Como se explicó anteriormente en esta fase se clasifican y

eliminan del área de trabajo todos los elementos innecesarios o inútiles para la tarea
que se realiza, en este caso las áreas de trabajo son cada una de las máquinas
impresoras y troqueladoras y el corrugador implementando las siguientes
estrategias:
 Disminuir el consumo de láminas de cartón de prueba ya que al analizar el

proceso productivo se pudo notar que en ocasiones se utilizaron 20 o más
láminas de prueba. Como máximo y teniendo en cuenta la complejidad de la
impresión o troquelado 5 láminas de cartón son suficientes para este
proceso.
 En cuanto al corrugador disminuir la cantidad de trabas que se colocan en
las estibas, esto permitiría que a las maquinas no lleguen tantas laminas para
desechar.
 Hacer uso de tarjetas rojas para identificar y llevar control de la cantidad de
láminas desechadas que no son útiles (véase la figura 39).
Figura 39. Tarjeta roja

TARJETA ROJA
NOMBRE DEL ARTICULO
FECHA TURNO
CANTIDAD
1. No se necesita
2. Defectuoso
RAZÓN
3.Material de desperdicio
4. Otros
ELABORADA POR MAQUINA
LUGAR DESTINO
Fuente. El autor
77
4.1.2. Ordenar (Seiton). Organizar los elementos clasificados como necesarios, de
manera que se encuentren con facilidad, definir su lugar de ubicación identificándolo
para facilitar su búsqueda y el retorno a su posición inicial.
Actualmente se puede observar que durante el proceso productivo se van dejando

sobre una estiba las láminas sobrantes tanto para alimentar la maquina como para
el proceso de impresión, a pesar de ello no se lleva un control de que tantas laminas
están quedando en cada uno de los arrumes, para ello es necesario que el auxiliar
que está alimentando la maquina como el que esté haciendo el arrume especifique
la cantidad de láminas a desechar, de esta manera también es posible identificar
que tantas laminas provienen del corrugador y cuales son de la impresora, las
láminas especificadas por el alimentador serán las que lleguen del corrugador
debido a que serían las mismas trabas a no ser que se presente otro tipo de falla
como por ejemplo un atasco, este tipo de causa también se debe especificar en los
siguientes formatos (véase la figura 40 y 41).
Figura 40. Formato desperdicios alimentador

ALIMENTADOR
CONTROL DE DESPERDICIOS IMPRESORAS - TROQUELADORAS
OPERARIO RESPONSABLE_____________________________________________________________
UNIDADES RECIBIDO
FECHA MÁQUINA TURNO # DE PEDIDO POSICIÓN MONTACARGUISTA
RECHAZADAS EMBALADORA
OBSERVACIONES
Fuente. El autor
78
Figura 41. Formato desperdicios arrumador
ARRUMADOR
CONTROL DE DESPERDICIOS IMPRESORAS - TROQUELADORAS
OPERARIO RESPONSABLE_____________________________________________________________
UNIDADES RECIBIDO
FECHA MÁQUINA TURNO # DE PEDIDO POSICIÓN MONTACARGUISTA
RECHAZADAS EMBALADORA
OBSERVACIONES
Fuente. El autor
Al implementar esta estrategia se logrará alcanzar un nivel de orden preciso para

producir con calidad y eficiencia, dotando a los auxiliares y operarios de un ambiente
laboral que favorezca la correcta ejecución del trabajo.
Otra de las problemáticas que se presentan van directamente relacionadas con el

almacenamiento de las láminas de cartón ya que en ocasiones por falta del orden
no se encuentran las láminas para su respectivo proceso de impresión o troquelado
lo cual genera la producción de nuevas laminas para completar el pedido y cuando
se encuentran las láminas iniciales estas son enviadas a la embaladora, en
ocasiones puede que sean utilizadas en otro pedido pero por el hecho de estar más
tiempo de lo normal en el almacenamiento puede que acarree daños en las mismas
para lo cual ya no podrían ser utilizadas, para ello es importante definir un orden de
almacenamiento respectivo para cada máquina delimitando los espacio en la planta
de producción (véase la figura 42).
79
Figura 42. Área de almacenamiento
Fuente. El autor
4.1.3. Limpieza e Inspección (Seiso). Significa limpiar, inspeccionar el entorno

para identificar los defectos y eliminarlos, es decir anticiparse para prevenir
defectos, para lograrlo se podrían implementar las siguientes estrategias:
 Integrar la limpieza como parte del trabajo diario, a pesar de realizarse la

limpieza en el cambio de turno en ocasiones es posible notar que se
encuentran láminas en el piso o trozos de láminas, todo esto se puede evitar
si se realiza el aseo de manera apropiada.
 Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria, es necesario

que el operario que esté recibiendo la maquina se percate del correcto orden
y aseo de la maquina o en el caso del corrugador sucede de igual forma.
 Conservar los elementos en condiciones óptimas, lo que supone reponer los

elementos que faltan o que se encuentren averiados como por ejemplo las
estibas.
4.1.4. Estandarizar (Seiketsu). Esta fase permite consolidar las metas una vez
asumidas las tres primeras “S”, ya que al sistematizar los logros obtenidos se
aseguran efectos perdurables, estandarizar permite seguir un método para ejecutar
un determinado procedimiento de manera que la organización y el orden sean
factores fundamentales, para ello es necesario implementar estrategias tales como:
80
 Elaborar y cumplir estándares de limpieza y comprobar que éstos se aplican
correctamente.
 Transmitir a todo el personal la idea de la importancia de aplicar los

estándares con el fin de reducir los desperdicios.
 Asignar responsabilidades sobre las 3S primeras tal y como se indicó

anteriormente. Los operarios y auxiliares deben saber qué hacer, cuándo,
dónde y cómo hacerlo.
 Integrar las actividades de las 5S dentro de los trabajos regulares.
 Verificar el nivel de mantenimiento de los tres pilares. Una vez se han

aplicado las 3S y se han definido las responsabilidades y las tareas a hacer
hay que evaluar la eficiencia y el rigor con que se aplican y si efectivamente
se ve reflejada la disminución de los desperdicios.
4.1.5. Disciplina (Shitsuke). En esta fase el objetivo es convertir en hábito la

utilización de los métodos estandarizados y aceptar la aplicación normalizada. Su
utilización va de la mano con el desarrollo de una cultura de autodisciplina para
hacer perdurable el proyecto de las 5S, es decir cada miembro de la planta debe
estar comprometido y enfocado hacia la disminución de los desperdicios, para ello
es necesario implementar alguna serie de actividades que debe realizar el líder del
proyecto, estas actividades pueden ser:
 Hacer capacitaciones, charlas periódicas sobre el estado de la planta en

cuanto al desperdicio.
 Llevar una base de datos en donde se diligencie los datos alcanzados por los
formatos presentados anteriormente (véase la figura 39, 40 y 41)
 Poner carteles en el pasillo en donde se especifique claramente el proyecto

e indicando cuales son los procesos que no se deben realizar como por
ejemplo llevar desde la impresora o troqueladora arrumes pequeños de
láminas impresas que salieron mal hacia la embaladora, el conducto regular
es agregar cada una de las láminas a disponer en la estiba para que así
mismo se encuentren agregadas en los formatos.
81
4.2. PROPUESTA 2
Teniendo en cuenta las problemáticas presentadas y las causas que generan daños
a los rollos de papel kraft y a las láminas de cartón corrugado durante el proceso
productivo se proponen las siguientes mejoras (véase la tabla 9):
Tabla 9. Matriz costo – beneficio

MATRIZ COSTO BENEFICIO
Descripción de Beneficios
Costos Valor
las mejoras (Disminución)
Rasgado del papel Instalación de las almohadillas
Colocar almohadilla
Deformación de 3 unidades $ 550.000
de caucho a los
los rollos
Clamp`s (3
montacarga)
Total $ 1.650.000
Rasgado del papel Instalación de las almohadillas
Colocar protectores
Daños en los 10 unidades $ 500.000
metálicos para
bordes de los
proteger los rollos
Deformación de
(10 protectores)
los rollos Total $ 5.000.000
Daño de las Cambio de estibas
laminas a causa 60 unidades $ 170.000
de puntillas 120 cm x 180 cm
Cambio de estibas
Mantenimientos o
por unas de
reparaciones de
plastico
las estibas por su
deterioro Total $ 10.200.000
prematuro Total general $ 16.850.000
Fuente. El autor
4.2.1. Almohadilla de caucho a los Clamp`s. El uso de almohadillas de caucho

(véase la figura 43) es utilizado como accesorio de agarre para las pinzas de los
clamp’s, con el fin de reducir al mínimo la presión de sujeción al enganchar el rollo
de papel kraft evitando así averías de los mismos, el costo aproximado del par de
almohadillas es de $ 550.000 COP.
82
Figura 43. Almohadilla de caucho
Fuente. CASCADE. Reduccion de daños en las bobinas de papel. [en línea]. NN:
CASCADE CORPORATION [citado 30 abril, 2019]. Disponible en internet:
<https://www.cascorp.com/web2/downloads.nsf/links/229348%20Spain/%24FILE/
DRB%20Span.pdf>
4.2.2. Protectores metálicos. Su finalidad es proteger los rollos de papel kraft

ubicados en las esquinas y columnas frontales de los pasillos en el área de
almacenamiento para evitar posibles roses con los montacargas (véase la figura
44), el costo aproximado de cada protector es de $ 500.000 COP.
Figura 44. Protectores metálicos
Fuente. SAUR. Protector para bobinas. [en línea]. NN: SAUR LIDER EN
MOVIMIENTO [citado 30 abril, 2019]. Disponible en internet:
<https://www.saur.com.br/es/industrial/equipos-de-movimiento-para-montacargas-
tractores-y-cargadoras/protector-de-bobinas/m-protector-para-bobinas >
83
4.2.3. Cambio de estibas por unas de plástico. Actualmente se trabaja con
estibas de madera las cuales tienen poco tiempo de vida útil y deben ser reparadas
con frecuencia ya que durante el proceso de producción son manipuladas de una
manera ruda generando así un deterioro prematuro, una de las causas más
frecuentes que generan daños a las láminas de cartón o inclusive al producto
terminado son las puntillas salidas de la estiba y el mal estado de las mismas, al
realizar el cambio de estibas por unas de plástico (véase la figura 45) se puede
disminuir esta problemática ya que las mismas son elaboradas sin puntillas y tienen
una vida útil más extensa, el costo aproximado de cada estiba es de $170.000 COP.
Figura 45. Estiba plástica
Fuente. LAYCO. Estibas plasticas. [en línea]. Cali: LAYCO [citado 30 abril, 2019].
Disponible en internet: <https://layco.com.co/productos/estibasplasticas/ >
84
5. CONCLUSIONES
 Con la información obtenida y con la colaboración de los miembros del área

de producción, planeación, calidad y planta se identificaron las principales
causas que generan el desperdicio de papel kraft en las diferentes maquinas
impresoras, troqueladoras y en el corrugador tales como: el mal estado de
los rollos en el momento de la recepción de los mismos, las fallas que en
ocasiones presentan las maquinas en general, la cantidad de láminas de
prueba y la falta de estándares de control y manejo dentro del proceso.
 La medición del índice de capacidad del proceso (cpk) permitió conocer que
el mismo tanto en el corrugador como en las impresoras y troqueladoras está
fuera de control y que es preciso implementar herramientas de mejora para
lograr la disminución del desperdicio de papel kraft.
 Gracias a la elaboración de las herramientas estadísticas se logró identificar

que los puntos más críticos en los que se genera más desperdicio son la
maquina impresora Martin 618 y la troqueladora SPO, independientemente
de su nivel de producción al conocer y analizar el proceso productivo se
evidencio que si hay mucha más salida de láminas a disponer esto puede ser
porque desde el corrugador ponen muchas trabas en los arrumes.
85
6. RECOMENDACIONES
 Se sugiere aplicar una serie de acciones y actividades de mejora con el fin

de reducir el desperdicio general de la planta tales como la estandarización
de las buenas prácticas de orden y control de las láminas esto con el fin de
lograr por lo menos un cpk > 1.33.
 Incentivar a los colaboradores de la planta, del área de calidad y de almacén

ya que son los encargados de la recepción y control de los rollos de papel
kraft en la aplicación y desarrollo de las herramientas del Six Sigma con el
fin de controlar y preservar el cuidado de los rollos de papel kraft.
 Aplicar de manera estricta y permanente los controles propuestos con el fin

de hacer que los resultados y mejoras se mantengan en el tiempo, adicional
se sugiere llevar control en el momento de cargue del producto terminado ya
que se han presentado varias causas que generan desperdicio posterior al
proceso productivo tales como, mal trato hacia el producto, falta de trabas en
la parte superior de cada estiba lo que genera que queden marcadas,
adicional a esto es conveniente regular el ingreso de aves ya que en
ocasiones dejan excremento sobre las cajas.
 Delimitar las áreas de almacenamiento para cada una de las maquinas con
el fin de evitar posibles pérdidas de láminas por parte de los montacargas.
86
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90

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MEJORAR EL PROCESO DE MANEJO Y CONTROL DE DESPERDICIOS DE

ALEXANDRA PARDO HERNÁNDEZ

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

ALEXANDRA PARDO HERNÀNDEZ

Trabajo de grado para optar al titulo

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

Quiero agradecer a todo el equipo de trabajo de la empresa Cartones América,

2. LEVANTAMIENTO DE INFORMACION (DEFINIR – MEDIR) 58

4. PROPUESTA MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE MANEJO Y CONTROL

Figura 1. Ingreso de los rollos 19

Tabla 1. Niveles Sigma 26

Cuadro 1. Desperdicios impresoras y troqueladoras 65

El presente trabajo tuvo como objetivo realizar una propuesta de implementación

Finalmente se realizó la propuesta de implementación del modelo Six sigma para

Palabras clave: Six sigma, desperdicio, cartón corrugado, papel kraft.

The present work had as objective to realize a proposal of implementation of the

Keywords: Six sigma, waste, corrugated cardboard, kraft paper.

El desperdicio de materia prima en un proceso de producción es un inconveniente

Cartones América S.A (planta CAME) ubicada en la carretera occidente km 18

Cartones América es una multinacional dedicada a la fabricación de láminas de

A lo largo de la trayectoria que ha tenido la empresa Cartones América S.A (planta

El presente proyecto se encaminará hacia el análisis del desperdicio de materia

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. Descripción del Problema. La planta de producción de Cartones América

El corrugador es la maquina base del proceso productivo, ya que en la misma se

En el año 2018 se presentó un desperdicio de 73.96%, hasta el mes de febrero del

Figura 1. Ingreso de los rollos

Figura 2. Corte de los rollos

Figura 4. Desperdicio corrugador 1

Figura 6. Desperdicio corrugador 3

Figura 7. Desperdicio impresoras 1

Figura 9. Maquina embaladora

Figura 10. Desperdicios

1.3.1. Objetivo general. Realizar una propuesta de implementación del modelo

 Identificar las causas principales que están generando perdida de material

 Analizar los resultados del levantamiento de información mediante

 Elaborar una propuesta de implementación del modelo Six sigma para el

1.5.1. Espacio. El proyecto será desarrollado en la empresa Cartones América S.A

Fuente. GOOGLE MAPS. Ubicación Cartones América. [en línea]. Mosquera :

1.5.2. Tiempo. El tiempo establecido para llevar a cabo el proyecto es de 6 meses.

1.5.3. Contenido. Se establecerá el siguiente contenido:

1.5.4. Alcance. El presente trabajo va dirigido a la empresa CARTONES AMERICA

1.6.1.1. Modelo Six Sigma. El modelo Six sigma es una metodología de

Six sigma significa "seis desviaciones estándar de la media", lo cual se traduce

Figura 12. Desviación estándar

1.6.1.2. Límites de especificación. Sigma representa la desviación estándar de la

Figura 13. Límites de especificación 1

Un cliente requiere de ejes metálicos con una especificación de fabricación de 15

El nivel sigma se determina revisando cuántas desviaciones estándar caben entre

Figura 14. Límites de especificación 2

Como se puede observar, el proceso de la izquierda tiene un nivel sigma de 3 debido

1.6.1.3. DMAIC y DMADV. El objetivo principal de la metodología Six Sigma

El proceso DMAIC de Six Sigma (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) es un

El proceso DMADV de Six Sigma (definir, medir, analizar, diseñar, verificar) es un

DMAIC es un acrónimo que incluye las siguientes etapas interconectadas:

1. Definir: En esta etapa se define el proyecto a realizar en función de un

3. Analizar: En esta etapa los datos alcanzados en la medición son convertidos

5. Controlar: En esta etapa debe verificarse el sostenimiento de los resultados,

2. Medir: Se realiza la medición de todos los parámetros asociados al proceso.

3. Análisis: Se analizan los parámetros y los datos recopilados durante la

5. Verificar: Es importante verificar que el proceso se ejecuta de acuerdo a los

Defectos por millón de oportunidades (DPMO): (1, 000,000 x cantidad de defectos)/