RESUMEN: COMO INCORPORAR LEAN A LOS PROCESOS DE LA OFICINA

Teoría del LEAN

Para analizar el pensamiento LEAN, es necesario entender que su propósito es: Crear valor,
entendiendo el significado de valor solo cuando lo propone el cliente; Reducir perdidas, al identificar
las actividades y procesos que no agregan valor al sistema y; Bajar costos, reducir complejidades,
menos trabajo en proceso, mayor calidad y clientes felices.

Existen dos modelos LEAN a seguir:

El Modelo Womack y Jones, que proponen un proceso de 5 partes: Definir el Valor; desarrollar el
Flujo de Valor; implementar el Flujo; Producir solo lo que los clientes necesitan y cuando lo necesitan
(Just in Time – JIT) y la Mejora Continua, en busca de la perfección.

El Modelo de Tapping, Shuker y Luyster por su parte dividen la implementación LEAN en tres etapas:
La Demanda, en el entendido de entender los que los clientes quieren y cuando lo quieren; El Flujo
y; La Nivelación, entendida como el equilibrio del ritmo de producción con el ritmo de requerimiento
del cliente (Distribuir la carga de trabajo equitativamente).

Con todo, LEAN tiene tres resultados esperados: Procesos Mejores (Bajan los costos, las perdidas y
el esfuerzo); Mejores condiciones de trabajo (Con objetivos claros, mayor capacidad de trabajo,
disminuyen las restricciones y se crean oportunidades de crecimiento, más sinergia y mística) y;
Satisfacer las necesidades y el propósito de la organización (utilidades, crecimiento, sostenibilidad).

Implementación de LEAN

Si bien el proceso de implementación es similar al ciclo Shewhart (PHVA), se requieren ciertos

requisitos esenciales, como por ejemplo el apoyo de la cumbre directiva y los líderes del proceso, la
correcta identificación del flujo de valor construida en virtud de las necesidades reales del cliente.

En cuanto al Mapeo del flujo de valor, este más allá de ser una descripción grafica de un
procedimiento, debe incorporar para cada acción: el tiempo de procesamiento; tiempo de espera;
cantidades de trabajo en proceso (WIP) y de inventario en proceso. Luego de estudiar el flujo de
valor y descubrir las perdidas relevantes y los WIP, se debe valorizar cada uno de los nodos críticos
y crear e implementar los respectivos planes de mejora (Kaisen), las herramientas para tal efecto
fluctúan entre los brainstorming, Pareto y/o Diagrama de Ishikawa y volver a empezar con el ciclo.

Len Tischler en el presente artículo, nos presentó el ejemplo de la oficina (específicamente una
universidad) en donde se analizó el proceso de solicitudes de información, donde al mapear el
proceso inicial se identificaron 13 pasos desarrollados en dos a tres semanas entre que la solicitud
ingresaba y finalmente se respondía, al aplicar el modelo explicado en extenso en, se logró:
tercerizar, mejorar sistemas computacionales, eliminar labores innecesarias para actores claves,
digitalización de solicitudes y automatización de respuestas, disminuyendo el tiempo de respuesta
a solo un día, se liberó de carga laboral extra a profesores y director de admisiones, ahorro
financiero de papelería ya no utilizada. Con todo, el efecto multiplicador para realizar el modelo a
toda la Universidad.

A modo de conclusión: la principal premisa es conocer con claridad a lo que el cliente le asigna valor,
calcular las perdidas, costos y WIP, buscar soluciones a dichas brechas, y por sobre todo, producir
solo lo que es de valor a los clientes y de una manera que les satisfaga completamente.

Alumno: Leodan Zapata Fernández