Marca Empleadora

MARÍA PAULA OSPINA PERDOMO
MARCA EMPLEADORA
CÓMO GANAR EN EL
TERRENO DEL TALENTO
2
Marca empleadora: Cómo ganar en el terreno del talento
1.a edición
© 2018 María Paula Ospina Perdomo & bookboon.com
ISBN 978-87-403-2173-9
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
TERRENO DEL TALENTO Contenido
CONTENIDO
Acerca del autor 6
1 Introducción 8
2 Un concepto que evoluciona y trasciende estratégicamente 10

2.1 La mujer rompe paradigmas en el contexto laboral 11
2.2 Revolución generacional 11
2.3 Hacia dónde vamos 12
2.4 Del bienestar a la eficiencia 13
2.5 El concepto de lealtad 15
2.6 Marca empleadora es una realidad estratégica 16
2.7 Un enfoque para cada momento 17
3 Rompiendo mitos frente a la nueva fuerza laboral 22

3.1 Generaciones o individuos 22
3.2 Una visión generacional del mercado laboral 23
3.3 No hay verdades absolutas 27
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
TERRENO DEL TALENTO Referencias 62
4 Impactos de una estrategia con visión de sostenibilidad 30

4.1 ¿Pero por qué considerar estratégico consolidar compromiso al interior
de nuestras organizaciones? 30
4.2 Impactos de alta trascendencia 31
4.3 Cómo ganar la lucha por el talento 35
4.4 ¿Cómo hacerla sostenible en el tiempo? 36
5 Empezando por lo básico: construya su propuesta de valor 44

5.1 Una propuesta de valor exitosa 45
5.2 Partiendo por lo esencial 46
5.3 Comunique a partir de la experiencia 46
6 Focalice y genere mejores resultados: ejes de mayor impacto 49

6.1 Desarrollo, un argumento contundente 49
6.2 Calidad de vida y felicidad, un impacto que trasciende 51
6.3 Liderazgo, el motor indiscutible 52
7 Construya una red de embajadores de marca 54

7.1 La confianza, el punto de partida 55
7.2 Un proceso natural… 55
7.3 ¿Por dónde empezar? 57
8 La invitación 59
Referencias 62
5
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
TERRENO DEL TALENTO Acerca Del Autor
ACERCA DEL AUTOR
Comunicadora Social y Periodista de la Universidad de la Sabana, máster en Gestión de la

Reputación Corporativa de la Universidad de Barcelona y Change Practitioner certificada
bajo la metodología HCMBOK del Brasil, con más de 15 años de experiencia en el área
organizacional, de recursos humanos, cambio y cultura organizacional y comunicación estratégica.
Se ha desempeñado como Coordinadora de Servicios de Información del Centro de

Investigación de Telecomunicaciones. Estuvo vinculada durante 4 años a la multinacional
IBM en Colombia como especialista de comunicaciones, con responsabilidad para el país
y la región.
Desde el 2007 ha estado vinculada a Human Capital, firma de consultoría colombiana

especialista en recursos humanos. Actualmente es Socia Directora de Consultoría en marca
empleadora en dicha firma en la que ha acompañado más de 300 proyectos que impactan
la marca empleadora de compañías locales y multinacionales.
Ha sido conferencista en foros nacionales e internacionales en temas de felicidad, salario

emocional, marca empleadora y comunicaciones.
María Paula es colombiana, tiene 38 años, está casada y es mamá de una hija de tres años.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
TERRENO DEL TALENTO Acerca Del Autor
María Paula Ospina Perdomo
Colombiana de 38 años, esposa, madre, comunicadora social y periodista, máster en

Gestión de la Reputación Corporativa. Apasionada por los temas que impactan a la gente
y trascienden al negocio.
Actualmente Socia Directora de Consultoría en marca empleadora en Human Capital y

conferencista en foros nacionales e internacionales en temas de felicidad, salario emocional,
marca empleadora y comunicaciones.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
TERRENO DEL TALENTO Introducción
1 INTRODUCCIÓN
Durante años se ha puesto sobre la mesa la importancia de generar una conexión con las
marcas, una que trascienda en el tiempo y que permita construir relaciones de largo plazo
con los clientes. Incluso hoy, las compañías más representativas en el mundo han logrado
crear un estilo de vida que marca tendencia y que conecta a sus públicos de interés desde
una perspectiva emocional que evoluciona en el tiempo y se hace cada vez más estrecha,
blindando la posibilidad de que estos segmentos se acerquen a su competencia, entendiendo
que lo que ofrecen responde exactamente a su momento de vida, gustos y necesidades.
Hoy las empresas que quieran competir en las grandes ligas y construir una experiencia
verdaderamente diferencial en el mercado, deberán enfocarse no solo en el cliente externo,
sino también en su gente, tomando en consideración el poder y el impacto que puedan
producir los resultados de un equipo no solo comprometido con la marca sino enamorado
de un propósito común.
Pero por qué hablar de este tema cuando los retos de las organizaciones giran alrededor de
asuntos financieros, cómo ser más eficientes en cuanto a costos, cómo innovar en productos
y servicios y hacer de la experiencia del cliente algo extraordinariamente diferencial y cómo
lograr tener un negocio más rentable, y sostenible en línea con la visión y misión definida.
Pues la respuesta es simple, porque hacer realidad todos estos retos depende directamente
de la gente.
Ser exitoso en la actual economía global del conocimiento requiere de creatividad, adaptabilidad
y compromiso con el talento, no solo para competir en el mercado actual, sino para asegurar
el futuro de la organización.
La velocidad con que se transforma el entorno laboral y, por supuesto, las generaciones que
conviven en él, ponen sobre la mesa una discusión permanente sobre cuál es la mejor forma
de lograr convertirse en un empleador de referencia y, así, no solo atraer sino fidelizar a esta
siguiente generación de talentos.
Son las personas las que, al final, transmiten la esencia de la compañía, las que hacen realidad
las metas y los objetivos de negocio y, en esta línea, los mejores embajadores ante los clientes.
Pero ser embajador de una marca debe resultar de un ejercicio auténtico de fidelización en
el que quienes forman parte de nuestra organización realmente sientan que están en el lugar
donde desean desarrollarse, proyectar y aportar su mayor valor posible.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
TERRENO DEL TALENTO Introducción
En esta línea, las organizaciones que quieran competir por los mejores, deberán concebir
su fuerza laboral de manera distinta, entendiendo que son ellos quienes escogen con quién
trabajar bajo criterios cada vez menos intuitivos y más técnicos frente a la definición de lo
que significa un lugar de trabajo ideal. Esto no solo se relaciona con los procesos asociados a
la gestión del talento, sino también con la reputación que la compañía tenga en el mercado.
Son individuos con realidades y expectativas diferentes, con cualidades y aptitudes diversas,
pero, sobre todo, con motivaciones distintas y en la medida en que las compañías sepan
cómo responder a esas motivaciones, los resultados serán completamente diferentes.
En este contexto, la marca empleadora hoy pasa a un primer plano si se concibe como la
imagen de la organización proyectada a través de los comportamientos, actitudes y acciones
de sus empleados.
Es una tendencia que estamos llamados a abordar en el hoy y no en el largo plazo, sobre
todo para entender si en esta constante lucha por el talento somos una opción laboral
atractiva en el mercado y si nuestra gente siente que está o no en uno de los mejores lugares
para trabajar.
Se constituye una de las herramientas más poderosas para asumir los cambios y requerimientos
del entorno teniendo como respaldo un equipo sólido y comprometido que responde
efectivamente ante una propuesta de valor que reúne los atributos tangibles e intangibles
de una organización, que, coherente entre su decir y actuar, construye una identidad que
fortalece la percepción y el reconocimiento por parte de los diferentes stakeholders.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
TERRENO DEL TALENTO Un Concepto Que Evoluciona Y Trasciende Estratégicamente
2 UN CONCEPTO QUE

EVOLUCIONA Y TRASCIENDE
ESTRATÉGICAMENTE
Sobresalir e ir un paso adelante en el actual contexto de negocios, requiere de un pensamiento
diferente en el que la apuesta por el talento se convierte en una prioridad, incluso por
encima de aspectos que generalmente desplazaban a las iniciativas que tenían como foco el
ejercicio de la fidelización y atracción de los mejores.
Esta transición no se ha dado de la noche a la mañana, por el contrario, ha sido un largo

proceso que data de una importante evolución del concepto de relaciones laborales. El
mismo, tiene su origen hacia fines del siglo XIX en los países industrializados de Europa
y América del Norte (Kaufman, 2004; Birk, 2002), y luego, se expande a Latinoamérica.
Dicho concepto básicamente se utilizaba para denominar las relaciones entre empleadores
y empleados en una clara relación de supremacía que, más pronto que tarde, dio paso a las
organizaciones sindicales como un mecanismo de defensa de los derechos de los trabajadores.
Las importantes brechas económicas, sistema que favorecía de manera contundente a los
propietarios y ayudaba a mantener las condiciones de vulnerabilidad y explotación, fueron
factores determinantes para desatar una serie de acciones violentas que marcaron una época
de confrontación entre los dos frentes y que se extendió hasta después de finalizada la
Primera Guerra Mundial.
Esta tensa situación empezó a extender una preocupación importante en diferentes ámbitos:
gobierno, empresarios y académicos, que, ante la inminente expansión de los regímenes
socialistas y comunistas en el mundo, buscaron contrarrestar la situación a partir del
mejoramiento de las condiciones laborales y en la misma línea de las condiciones de vida
de las personas.
Todo lo anterior se complementa con la aparición de las relaciones laborales como campo
de estudio, aproximadamente en la década del veinte en Estados Unidos, y se expande años
después en el resto del mundo. Así mismo surgen entidades que empiezan a velar por el
trato a los trabajadores, como OIT en 1919, basada en una visión según la cual una paz
duradera y universal sólo puede ser alcanzada cuando se encuentre fundamentada en el trato
decente de los empleados1.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
Aunque la situación expuesta todavía dista mucho de la realidad actual, sin duda constituye
un punto de partida importante que marca un antes y un después en la historia de las
relaciones laborales y deja atrás la concepción del empresario como el único y más importante
actor. Es aquí donde se empieza a percibir al empleado como protagonista y se comienza a
trabajar de manera conjunta por el bienestar.
2.1 LA MUJER ROMPE PARADIGMAS EN EL CONTEXTO LABORAL

En línea con todos los cambios mencionados anteriormente, hay otros factores que se suman
al proceso de trasformación que han atravesado el contexto laboral y sus actores. Estamos
hablando de la incorporación de la mujer al mundo laboral por primera vez durante la
primera guerra mundial. Más tarde, su presencia se acentúa en la Segunda Guerra ante la
falta de mano de obra masculina y luego se va fortaleciendo hasta que en 1984 se produce
una incorporación masiva.
La presencia de las mujeres en este entorno pone de manifiesto una necesidad antes no
contemplada en lo referente a la valoración de las necesidades personales y a su influencia
en el desempeño laboral.
Culturalmente, la mujer ha tenido una responsabilidad marcada en el contexto familiar que

demanda tiempo y dedicación. Al incursionar en terrenos hasta ese momento desconocidos,
se empiezan a valorar alternativas de balance que permitieran lograr responder efectivamente
ante los dos ámbitos: tanto el personal como el profesional.
A pesar de ser un proceso que aún se encuentra en desarrollo, la diversificación y la necesidad

sentida de mayores niveles de especialización para cubrir ciertos frentes, hicieron de la mujer
un componente esencial en muchos sectores para los que sus capacidades se volvieron vitales.
Pero este interés de las compañías por tener en sus plantillas a personas del sexo opuesto
debía acompañarse por iniciativas que lograran un correcto equilibrio entre lo laboral y su
familia, considerando este último como el factor más importante para la mujer.
2.2 REVOLUCIÓN GENERACIONAL

Sumado a todo lo que hemos mencionado anteriormente, el mercado laboral ha sido
testigo de una convivencia de múltiples generaciones con características y momentos de
vida completamente diferentes.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
Estas variables suman a la posibilidad de construir entornos laborales bajo un concepto

«gana – gana» entre empleadores y empleados a fin de responder a las expectativas de una
fuerza laboral que está en la capacidad de definir pero sobre todo de diferenciar lo que
significa un lugar de trabajo ideal y esto no solo se relaciona con los procesos asociados a
la gestión del talento, ni con los beneficios que tenga para ofrecer, sino con un conjunto de
elementos que se conectan con un propósito común en el que las personas pueden crecer,
aportar y proyectarse.
Hoy en día contamos con una fuerza laboral que ha desarrollado un nivel de conciencia
tal que le permite no solo identificar atributos, podríamos decir, superficiales de la marca,
sino también atributos que supongan una verdadera trascendencia en su vida y que puedan
aportarle de cara a sus expectativas y necesidades. Todo esto queda enmarcado en un concepto
que actualmente también ronda en el ámbito organizacional, que es, la felicidad.
Es por esto que mirar y considerar los momentos de vida es esencial a la hora de crear
estrategias para gestionar el talento. Esta segmentación no es una tarea sencilla, pero en la
medida en que escuchemos a la gente y entendamos sus necesidades, nos daremos cuenta
que pueden llegar a diferir bastante de lo que teníamos preconcebido al momento de diseñar
nuestra oferta de valor.
Cualquier persona que lidere un equipo, especialmente aquellos con una amplia base de
compañeros jóvenes, puede reconocer que la necesidad por la diferenciación individual ha
aumentado significativamente. Hoy en día, los empleados esperan un portafolio individual de
reconocimiento, planes de carrera y mentores que los protejan y sean capaces de compartir
su red de trabajo.
2.3 HACIA DÓNDE VAMOS

Las organizaciones actuales han sido testigos de una evolución del mercado laboral que ha
impuesto un nuevo ritmo y unas nuevas condiciones que han sacado de la zona de confort
a muchas compañías que venían acostumbradas a decidir con quién querían trabajar y las
condiciones de esta relación que sin duda mostraba una importante supremacía por parte
de la empresa.
Este ejercicio, donde la balanza se inclinaba a favor de uno de los frentes, dejó de ser
atractiva para el talento valioso, entendiendo que su capacidad de aportar y su potencial
podía llegar a ser mayor que la propuesta de la organización en términos de crecimiento,
bienestar y desarrollo.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
La propuesta de la empresa tradicional queda atrás con el surgimiento de todas las características
mencionadas que hacen que el mercado laboral sea radicalmente distinto. Hoy, la misión
de la empresa va más allá de entender a los colaboradores desde una visión homogénea o
generalizada, en la cual las iniciativas son dirigidas a todas las personas.
En este punto en donde la tan comentada lucha por los mejores es una realidad, las
organizaciones necesitan hilar mucho más delgado, requieren entender quiénes son en realidad
sus colaboradores, en qué momento de la vida se encuentran, cuáles son sus intereses y
prioridades y cuáles podrían llegar a ser sus expectativas en términos de crecimiento, aporte
y construcción de un proyecto a largo plazo. Se trata de entender que debemos equilibrar la
balanza logrando un beneficio real en doble vía: las organizaciones están hechas para ganar,
ser rentables y generar un impacto en la sociedad en la que se desarrollan, pero sin duda,
esto no sería posible sin la activa participación del talento, las ideas y el compromiso de un
equipo de trabajo que, convencido de su gestión, saque adelante hasta los más ambiciosos retos.
Tomando conciencia sobre lo anterior podremos sacar provecho del verdadero capital de
trabajo con el que cuentan las compañías, no sólo en el hoy, sino también en el futuro.
Hablar de un crecimiento sostenido en el mundo de los negocios, así como de mejorar
niveles de rentabilidad, alto rendimiento y cobertura de mercado, nos conduce a identificar
alternativas eficientes para mantener la estabilidad en el empleo y dar continuidad en las
condiciones laborales actuales de los trabajadores, factores clave para motivar acciones
orientadas al crecimiento como organización y como sociedad.
Para responder a estos requerimientos de manera acertada, se hace evidente la necesidad

de impulsar estrategias que estimulen procesos creativos al interior de las organizaciones y
generen ideas que permitan una renovación constante. Todo esto con el objetivo de responder
a las exigencias del mercado, ganando competitividad y liderazgo, que solamente se alcanza
con personas altamente motivadas, comprometidas y preparadas.
El talento, sumado a la innovación y a la creatividad no debe ser simplemente una herramienta

que se contempla en la operación de los negocios; debe ser un elemento primario en la
formulación de la estrategia general de la compañía, en paralelo con otras variables de igual
importancia. En este sentido, el capital humano se define como un transformador de la
realidad que impacta en los mercados y en sus resultados.
2.4 DEL BIENESTAR A LA EFICIENCIA

Vemos, entonces, cómo a través de los años las acciones de las compañías para atraer y
fidelizar el talento, bajo las condiciones mencionadas han tenido giros de mucha relevancia.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
Cuando el concepto de relaciones laborales empieza a tener mayor cabida en el ámbito

institucional, se crean las áreas de Recursos Humanos al interior de las empresas para resolver
y atender las necesidades de los trabajadores en términos de bienestar, razón por la cual eran
percibidas principalmente como unidades de soporte que no generaban un mayor valor y
que, por el contrario, resultaban elevando los gastos a través de programas que buscaban
tener a la gente «contenta».
Sin embargo, esta percepción también se quedó corta al entender que invertir en el capital
humano es invertir en el futuro de la organización y que, bajo una fuerza laboral mucho
más demandante y unos líderes de negocio aún más exigentes, el área de Gestión Humana
empieza a mostrarse mucho más estratégica y cercana a la realidad de un negocio.
Esta visión parte de un entendimiento profundo de las necesidades del negocio, de dimensionar
el impacto de contratar al talento equivocado y llevar estas acciones a cifras medibles y
contundentes. Parte de actuar en conjunto con los líderes para gestionar verdaderamente el
talento y de concebir proyectos que incluso podrían llegar a permitirle aportar a la cuenta
de resultados a través de eficiencia en los procesos, calidad en la contratación, optimización
de costos laborales, entre otros.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
Este camino ha traído consigo diferentes corrientes que han terminado por impactar a la
gente y a la organización, construyendo relaciones que trascienden de lo laboral y que rozan
el mundo de lo emocional, generando vínculos con el talento difíciles de romper.
2.5 EL CONCEPTO DE LEALTAD

Como ya se ha mencionado, las expectativas de la fuerza hoy en día son tan amplias y diversas
como la gente misma. La tradicional propuesta de valor centrada en factores monetarios,
no es lo que están buscando y es justamente por esto que se suele confundir un abandono
temprano con falta de lealtad.
Hoy, las personas están dispuestas a comprometerse con proyectos que les permitan visibilizar
una propuesta de valor diferencial que trascienda de lo puramente económico e incluso de
la promesa de crecimiento tradicional. La gente busca, además de una oferta económica
competitiva, la posibilidad de trabajar en una organización en la que puedan realizar una
gestión de alto valor, que además de aprender, les brinde la posibilidad de proyectarse en
un futuro cercano y ser autónomos en su labor. En la misma línea, buscan permanecer en
compañías y junto a líderes con quienes compartan sus valores, demuestren su compromiso
y su ética, no solo en el entorno laboral sino también hacia la comunidad.
Lograr capitalizar esta lealtad en resultados tangibles para la compañía y construir relaciones
de largo plazo está ligado con la posibilidad de conectar estas expectativas con lo que se
podría denominar la Propuesta de Valor al Empleado, un conjunto de elementos que la
organización tiene para ofrecer en el ejercicio de atracción y fidelización de las personas.
Esta propuesta integra, además de la compensación, los beneficios y otros elementos tangibles,
algunos aspectos relacionados con el entorno, el reconocimiento, el liderazgo, la comunicación
y la cultura, entre otros, que son los que al final le hacen reflexionar al empleado sobre si
está o no en el lugar donde quisiera aportar su mayor valor posible.
Es importante destacar que en este contexto y con los aumentos en los salarios, beneficios
y condiciones laborales de los que muchos colaboradores se han beneficiado en los últimos
años, las necesidades básicas que ya están cubiertas dan paso a las necesidades de crecimiento
como foco principal.
Cualquier persona tiene la necesidad de participar, ser reconocida, de explorar su creatividad,

de sentirse valiosa y perteneciente a algo. Esta visión integral del concepto, pero, sobre
todo, contar con las herramientas para comenzar a analizar el impacto de estas acciones al
interior y generar iniciativas que nos permitan enamorar a nuestra gente, son la clave para
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
transformar la lealtad temporal en una lealtad permanente que se proyecte en el compromiso

y por lo mismo, en los resultados y sostenibilidad de nuestras organizaciones.
2.6 MARCA EMPLEADORA ES UNA REALIDAD ESTRATÉGICA

Esta coyuntura y sus implicaciones futuras son las que le han dado impulso al surgimiento
de un concepto revolucionario: la marca empleadora, que no es otra cosa que la capacidad
que tienen las compañías de enamorar a los empleados y al talento humano a través de
procesos transaccionales -como la compensación-, y de no transaccionales -como lo son
el desarrollo, el crecimiento y el sentido de trascendencia-, en busca de la sostenibilidad
del negocio. Enamorar a las personas busca, en definitiva, asegurar que la organización
perdure en el tiempo, que su reputación se mantenga en alto y contar con un talento
humano comprometido.
Aunque algunos cuadros directivos puedan pensar que el tener una buena reputación en el
mercado les soluciona el problema, lo cierto es que la marca empleadora es un concepto
mucho más amplio. La reputación es un componente de la marca empleadora, pero no es
el todo. Por eso, una empresa puede tener buena reputación como el mejor pagador del
mercado, pero su marca empleadora ser tan pobre que las personas no quieren trabajar
allí porque su cultura organizacional, el estilo de liderazgo o el desequilibrio con la vida
personal, entre otros, acaban por opacar a los salarios atractivos.
Para construir una marca empleadora las organizaciones necesitan una visión integral del
negocio y de la gestión humana. Deben implementar políticas transversales en temas de
gestión del cambio, balance vida-trabajo, procesos de endomarketing, diseño de prácticas de
felicidad corporativa y construcción de una cultura organizacional enfocada en el desarrollo
y en el crecimiento colectivo e individual. Estos elementos deben estar enmarcados por una
comunicación estratégica que acompañe la divulgación y la retroalimentación de todos y
cada uno de los procesos.
Las estrategias asociadas a la construcción de una marca empleadora contundente han

evolucionado a lo largo de los años. A partir de 1990 empieza a surgir el concepto y se
lo asocia a factores de posicionamiento como buen empleador. Por ello, presenta un alto
impacto en el público externo, es decir, como factor de atracción.
Esto ha ido transformándose en línea con los cambios socioeconómicos ya comentados y es

entre los años 2004 y 2008 cuando su entendimiento y concepción se amplían y se acentúa
la visión interna, tomando al empleado como uno de los principales focos de intervención.
Aquí, las estrategias de marca empleadora cobran suma relevancia dentro de la visión estratégica
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
de las compañías y empiezan a tener un espacio reservado en el presupuesto organizacional.

Lo anterior no es un asunto de menor cuantía ya que es en ese momento que los cuerpos
directivos empiezan a entender el impacto de estas iniciativas en la productividad y por lo
mismo en los resultados.
Es un momento esencial en la evolución del concepto porque es cuando mayor relevancia

cobra la aplicación de los principios del marketing en la atracción y la fidelización del talento.
Si tomamos el marketing como el conjunto de actividades destinadas a lograr la satisfacción
del consumidor mediante un producto o servicio, sería exactamente lo que el área de Recursos
Humanos debería desarrollar en términos de personas: un talento identificado para cumplir
con mis objetivos de negocio y una propuesta de valor que apunte a sus necesidades.
Adicionalmente, el trabajo en conjunto de estas dos áreas es cada vez más necesario ya que
apuntan a un objetivo común. A mercadeo le interesa ganar un posicionamiento real de la
marca, crear estilos de vida y conectar emocionalmente con sus potenciales clientes. Quién
mejor que los mismos empleados para hablar bien de la marca y contar una experiencia
real, que se vive y disfruta desde adentro y que se proyecta a través de un servicio y un
producto excepcional.
Está comprobado que las personas, al momento de buscar opiniones o referencias, creen
principalmente en gente como usted en un 66% de los casos y, generalmente, consideran que
son más confiables las personas que las Instituciones (55%)2. Esta es una de las principales
razones por las cuales debemos apoyarnos en nuestra propia gente y construir un ecosistema
interno lo suficientemente fuerte como para proyectar una imagen coherente y única hacia
los diferentes públicos de interés.
2.7 UN ENFOQUE PARA CADA MOMENTO

Existe cierto temor por parte de las organizaciones a avanzar en este tipo de acciones por
considerar que son asuntos de ligas mayores. Cuando se habla de marca empleadora se
nos vienen a la mente grandes referentes mundiales que, a primera vista, parecerían tener
presupuestos inagotables, recursos ilimitados y una creatividad digna de las mejores películas
de Hollywood.
Sin embargo, hay que tomar conciencia frente a una realidad que hoy toca a todo tipo de
compañías, independientemente del sector o tamaño: y es que todas ya cuentan con una
marca empleadora; bien o mal posicionada, es probable que no tengamos la respuesta, pero
si hoy contamos con un equipo de trabajo y un determinado reconocimiento externo en
un sector de influencia, ya tenemos una marca empleadora.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
Una vez que aterricemos bajo este panorama podremos empezar a trabajar proactivamente
en mejorarla, sobre todo, si somos conscientes de los impactos positivos que esto podría
generar hacia nuestro negocio.
Lo que sí es diferente en cada una de las organizaciones es el nivel de desarrollo de la

misma. Este dependerá del momento en el que la compañía se encuentre y del enfoque
que tengamos en la gestión del talento.
En un primer nivel de desarrollo, las compañías aún mantienen una visión puramente
laboral en la relación con su gente. Existe una preocupación latente de poder asegurar los
mínimos legales y así, garantizar una sana convivencia con quienes hacen parte de su equipo
de trabajo. Este nivel podría llevarse a la definición de lo que, hoy, para OIT representa un
trabajo decente: «Significa la oportunidad de acceder a un empleo productivo que genere
un ingreso justo, la seguridad en el lugar de trabajo y la protección social para las familias,
mejores perspectivas de desarrollo personal e integración social, libertad para que los individuos
expresen sus opiniones, se organicen y participen en las decisiones que afectan sus vidas, y
la igualdad de oportunidades y trato para todos, mujeres y hombres».3
Cuando vamos un paso adelante de esta etapa, tanto individuos como empresarios empiezan
a percibir una relación gana-gana. En la medida en que se evidencia un norte común en el
que cada uno de los aportes es reconocido y recompensado, las personas se preocupan por
generar valor y construir de la mano de la organización con su conocimiento y experiencia.
Es en este nivel donde las personas empiezan a conectar con las organizaciones de manera
diferente ya que no sienten que estén en una relación puramente transaccional y que son
uno más, sino que, por el contrario, son valorados y distinguidos por su contribución.
Durante esta etapa, la labor de la empresa va mucho más allá de entender a los colaboradores
desde una visión homogénea o generalizada, en la cual las iniciativas son dirigidas a todas
las personas.
En este punto de la historia las organizaciones necesitan hilar mucho más delgado, necesitan
entender quiénes son en realidad sus colaboradores, en qué momento de la vida se encuentran,
cuáles son sus intereses, cuál es su plan de vida. Necesitan entender que, si bien es difícil
brindar beneficios o condiciones a la carta para cada empleado, sí existe una responsabilidad
tanto de la empresa como de los líderes de trascender del seguimiento a los resultados del
negocio y los objetivos que se esperan de su gestión, hacia una en la que se cuente con la
habilidad de coordinar los equipos humanos, para que estos puedan atender, no solo las
responsabilidades propias del cargo, sino también los asuntos de índole personal o familiar.
Esta visión integral del individuo se verá reflejada en un mayor nivel de compromiso y
fidelización por parte de los colaboradores.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
Esta conexión empieza a dar paso a un nuevo nivel en el que los valores y los aspectos
intangibles de cada parte comienzan a jugar un rol fundamental. Variables como la alineación
cultural entre el candidato o el empleado y la compañía resulta esencial en la articulación
de una propuesta de valor duradera y de impacto. Un claro ejemplo de esto es Google,
un importante referente mundial en términos de marca empleadora, quien en sus procesos
de selección otorga un inmenso peso a esta variable. En palabras de sus líderes, resulta un
ejercicio bastante extenso para lograr disertar sobre si esa persona encaja con lo que han
denominado el «Googliness» o esa validación de empatía cultural que es lo que, en su criterio,
asegura una mayor calidad en la contratación de su gente.
En este punto, la propuesta de valor de la organización responde de manera global a las

necesidades de las personas, pero abre las puertas hacia una personalización que habilita un
relacionamiento mucho más cercano con la gente. Las compañías entienden las prioridades
y los momentos de vida de su equipo y construyen una amplia gama de soluciones para que
quienes se encuentran vinculados puedan construir un portafolio de alternativas a la medida.
Distinguir a los mejores talentos de la población general es una política de recursos humanos
tradicional, pero, aunque de cierta manera son reconocidos, se busca tratarlos de la misma
forma que los demás a nivel general. Sin embargo, hay evidencia significativa de que ésta ya
no es la forma más eficaz de sostener un vínculo emocional fuerte con cada empleado. No
se debe tratar a las personas como si fueran clones o como «recursos humanos» anónimos,
cuando se reconocen e interrelacionan por su nombre. En cambio, debemos reconocer y
maximizar el uso de las particularidades individuales bajo la condición de que todos sean
tratados de manera justa, correcta y objetiva. Es necesario empezar a pensar bajo el enfoque
de las personas de mercadeo, quienes reconocen que el viejo axioma de la «talla única» ya
no cabe en un mundo de lealtad temporal.
Al tener clara la cultura y el perfil que encaja con la misma, se hace más fácil empezar a
establecer otro tipo de afiliaciones más fuertes con las personas, que se extienden más allá
del entorno laboral y que, por lo mismo, son más difíciles de romper. Es aquí donde la
propuesta de valor de la organización vincula elementos de altísima trascendencia en la vida
de las personas que forman parte de la misma, haciendo una importante apuesta no solo
por los sueños organizacionales, sino también por los sueños de su gente.
Esto se logra al entender a cabalidad el norte que tengo como organización, a quiénes
necesito para alcanzar los objetivos trazados y qué buscan estas personas en un proyecto
laboral para conectarse y aportar su mayor valor posible.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
En esta etapa, las compañías han entendido claramente el impacto del bienestar, la felicidad
y la calidad de vida en el desempeño y los resultados de su gente, creando así, modelos
sostenibles que aseguren una renovación constante en línea con los cambios de su fuerza laboral.
La conexión con marketing es tal, que la propuesta de valor está claramente definida y
comunicada en todas las audiencias y públicos de interés, haciéndose ver como un buen
sitio para trabajar, con coherencia entre lo que se dice y lo que se vive en el interior.
Es aquí donde, a partir del liderazgo, se generan vínculos reales enmarcados en una relación
de confianza, crecimiento y apoyo para cumplir las metas como equipo, siempre teniendo
muy presente la realidad y los sueños de las personas.
El ejercicio de personalización alcanza una nueva dimensión mucho más estratégica, ya

que la oferta de valor de la organización se potencia y se otorga con criterios claramente
segmentados por talento y no por momentos de vida; esto es, si antes los responsables de
gestionar el talento hacían un mapeo de las prioridades de la gente para, en línea con esto,
entregar una serie de beneficios tanto monetarios como no monetarios, en este punto las
empresas han evolucionado de tal forma, que a través de un ejercicio de análisis de datos
(People Analytics) se toman decisiones de contratación, promoción, estructura, beneficios,
entre otros, con el claro objetivo de aumentar el grado de satisfacción y productividad de
los altos potenciales en la organización.
Este ejercicio resultará exitoso en la medida en que no consideremos a las personas como
números sin tener en cuenta el contexto, sus circunstancias, la historia que hay detrás de
los datos. Este es un riesgo que puede verse motivado cuando las decisiones sobre el capital
humano recaen en equipos de analítica que no tienen experiencia en gestión del talento y.
por tal motivo, es esencial una combinación de talentos al momento de abordar este tipo
de estrategias.
Llegar hasta este punto requiere de esfuerzo y compromiso, no solo de un equipo de Gestión
Humana, sino de una visión conjunta de toda la organización, que, convencida del impacto
en el negocio de este tipo de iniciativas, respalde y acompañe la materialización de una
propuesta de valor coherente, creíble y única.
De esta manera la compañía habrá llegado a un nivel superior en términos de madurez

de su marca empleadora. Tanto directivos como equipos de trabajo apuntan a un objetivo
común con el propósito de aportar y trascender en un proyecto a largo plazo.
Es aquí donde las relaciones laborales toman un nuevo rumbo, dejando de lado el contrato
como el único punto de conexión y habilitando otros elementos que garantizan un entorno
20
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
de confianza y seguridad para ambas partes. Se transforma, entonces, en un vínculo emocional

en el que conceptos como la resiliencia, la auto-eficacia, el optimismo y la esperanza, lo que
algunos autores denominan el Capital Psicológico, se manifiestan en el quehacer cotidiano
para alcanzar resultados excepcionales.
Se consolida el denominado «contrato emocional», un tipo de unión entre empleador –

empleado difícil de romper y que es tan fuerte que aun cuando la persona no se encuentra
en la organización, su amor, lealtad y gratitud hacia ella permanecen.
Las personas toman la organización como propia y esto se refleja en su actuar y en su

compromiso. Resulta interesante analizar un caso como el de Starbucks. Esta compañía que
se ha convertido en punto de referencia para los amantes del café en el mundo, como ellos
mismos se describen, ha decidido dejar de llamar a sus empleados como tal y hablarles como
socios. Ser socio de una organización tiene grandes beneficios, pero sin duda también trae
consigo grandes responsabilidades. Esta interesante práctica y muchas otras que integran
como parte de su oferta de valor en términos de liderazgo, proyectos y desarrollo, los ha
llevado a ser un claro empleador de referencia a nivel mundial.
Y, finalmente, es en esta etapa cuando el famoso concepto work/life se diluye. ¿Cómo entender
esto? Cuando ponemos la vida y el trabajo en dos extremos, la balanza tenderá a inclinarse
siempre hacia un lado, dejando una pérdida en el otro. La visión de lo anterior en esta etapa
y una de las principales características del rompimiento generacional de los últimos años
es que la vida y el trabajo son una sola cosa. No tienen por qué separarse, hacen parte de
un mismo propósito: cumplir los sueños. Y en este sentido, hay que disfrutarlas y amarlas
tanto como se pueda.
21
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
TERRENO DEL TALENTO Rompiendo Mitos Frente A La Nueva Fuerza Laboral
3 ROMPIENDO MITOS FRENTE A

LA NUEVA FUERZA LABORAL
Existe una gran cantidad de literatura alrededor de lo que hoy representa el nuevo contexto
laboral y las generaciones que conviven en él. La tan comentada lucha por el talento nos ha
llevado a discutir largas horas sobre cuál es la mejor manera de convertirnos en una «empresa
sensual» tal como lo describe Jesús Vega de la Falla en su libro titulado de esta manera.
Sobre cómo ser esa organización por la cual tanto clientes como empleados experimentan
una sensación muy similar a la de una relación amorosa.
Consiste, entonces, en definir, más que una cultura, una personalidad. Hoy, las empresas
exitosas más que una marca están creando un estilo de vida y las organizaciones que quieran
competir por los mejores talentos deberán hacer lo mismo con su marca a nivel interno,
tendrán que pensar en su fuerza laboral como consumidores que, de un gran número de
ofertas, escogen a su empleador.
Nos enfrentamos al paradigma laboral invertido, entendiendo que el método tradicional

de búsqueda de candidatos ha quedado atrás y es hoy el talento valioso el que identifica el
lugar al cual quiere pertenecer y en el cuál quiere aportar.
El reto es mayor puesto que contamos con una fuerza laboral más exigente en términos de
retos y oportunidades. Cada vez es más complejo diseñar procesos de selección e inducción
adecuados considerando que esta será la primera impresión de su organización y que contará
para siempre.
Todo lo anterior sucede, básicamente, porque el mercado y su gente cambió. La balanza

está equilibrada y esto pone sobre la mesa algunos elementos que antes no habían sido
contemplados en la pelea por los mejores.
3.1 GENERACIONES O INDIVIDUOS

Hemos venido comentando sobre la importancia de la personalización a la hora de diseñar
estrategias de atracción o fidelización del talento. Así como cuando usted está buscando un
producto o servicio espera que le hablen directamente, de la misma forma los empleados
esperan que las organizaciones se dirijan específicamente a ellos como personas.
22
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
Pero, sin duda, construir estrategias exitosas debe partir del entendimiento de los momentos
de vida, las prioridades y las expectativas que podrían llegar a enmarcarse en las denominadas
generaciones laborales y que han sido definidas por momentos de la historia que incluso
han cambiado su percepción de lo que significa un trabajo, el concepto de lealtad, gratitud
o compromiso.
Frente a estos tres elementos ha habido un sin número de apreciaciones, algunas de ellas
erradas, frente a lo que significan para las generaciones más jóvenes, afirmando en ocasiones
que no están presentes en ellas y que por más esfuerzos que hagan las compañías por
«retenerlos», ellos se han convertido en una especie de «mercenarios» que pasan por el mundo
laboral sin ningún tipo de sentimiento o adhesión por organización alguna.
Es así como resulta prioritario entender un poco más de «qué están hechas» estas generaciones
para así comprenderlas y trabajar de la mano con ellas al momento de construir una propuesta
de valor que verdaderamente los atrape.
3.2 UNA VISIÓN GENERACIONAL DEL MERCADO LABORAL

Antes de comenzar a analizar cada una de las llamadas generaciones laborales, es importante
enfatizar que los elementos aquí descritos enmarcan generalidades y no verdades absolutas,
porque por supuesto dentro de cada una de ellas existen casos que contradicen la generalidad
pero que, por supuesto, no la invalidan.
Son contextos, momentos de vida y realidades de mercado que han marcado historias de
vida y sentimientos distintos frente a la concepción del mundo laboral. Lo importante es
no quedarnos justamente en esta generalidad, que resulta válida al momento de entender
rasgos y percepciones, pero que se vuelve simplemente contexto al momento de diseñar
estrategias dirigidas a la fidelización de los verdaderos talentos.
Si se analiza la composición de la fuerza laboral hoy en día es evidente que, cada vez con
más presencia, la generación X (nacidos entre 1960 y 1980) y la generación Y(nacidos entre
1981 y 1995) ocupan la mayor parte de la torta con un 63%4. Esto sin duda ha puesto a
pensar a las organizaciones de una manera distinta, saliéndose de la «caja» al momento de
definir la denominada Propuesta de Valor al Empleado (PVE).
Esto responde básicamente a que existen diferentes formas de pensar y sobre todo de
priorizar algunos criterios que para muchos podrían ser evidentes, pero no para las nuevas
generaciones. Estas actitudes y valores compartidos son el resultado de vivencias e historias
comunes, como lo describe Paula Molinari en su libro Turbulencia Generacional, pero que,
23
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
por supuesto, merecen un profundo análisis antes de simplemente encasillarlas, porque no

son estáticas. Por el contrario, evolucionan y la misma generación va cambiando su forma
de pensar a lo largo de la vida.
Esta evolución responde básicamente a que las personas buscan principalmente su felicidad y
esta es tan subjetiva como la visión de la vida misma. Esta dinámica supone una reinvención
permanente; no podríamos asumir que lo que nos funcionó en un inicio permanezca igual
siempre, porque los momentos cambian y el compromiso también.
3.2.1 ARRAIGO Y PERMANENCIA
Los Babyboomers (1945–1964) o incluso los Tradicionalistas (1900–1945), tenían una manera
360°
de concebir el trabajo completamente diferente a la que existe hoy en día, justamente porque
el entorno marcaba una realidad completamente distinta: para estos últimos el trabajo era
.
el tesoro más preciado y, por ello, había que conservarlo a como diera lugar sin importar
thinking
las condiciones. Este concepto se rompe de manera importante con los Babyboomers,
quienes deciden exponer sus ideales de manera diferente, abierta y contundentemente, sin
perder nunca ese contexto de respeto en el que habían sido formados. Confían plenamente
360°
thinking . 360°
thinking .
Discover the truth at www.deloitte.ca/careers Dis
© Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
en las organizaciones y esa confianza se ve retribuida en símbolos de estatus y jerarquía

(Molinari, 2012).
Las personas de esta generación crecieron en un contexto social, cultural y político expuesto
a una serie de situaciones que incidieron de manera importante en su forma de concebir
a la familia, la construcción de valores morales y éticos. Su visión frente a lo que significa
un buen lugar para trabajar está relacionada con la posibilidad de encontrar estabilidad,
traducida en condiciones de bienestar y permanencia duraderas que se extiendan no solo a
él como empleado sino a su núcleo familiar por lo anteriormente expuesto.
Los Babyboomers han sabido o han debido adaptarse a las constantes transformaciones,
considerando el muy acelerado desarrollo tecnológico y los cambios permanentes, no solo
presentes en la sociedad sino en el mundo laboral.
Son personas que venían acostumbradas a un modelo de liderazgo basado en la autoridad

y en la jerarquía. Este era respetado sin cabida a cuestionamientos. Los horarios eran los
establecidos y la forma de trabajo era la tradicional y conveniente para ambas partes.
Los Babyboomers se concentraron en permanecer en una organización durante muchos años,

incluso con el firme propósito de alcanzar su pensión y asegurar su tranquilidad en el futuro.
Esta aparente estabilidad les permitió, a su vez, ostentar un gran poder adquisitivo que
garantizó la consolidación de un patrimonio junto con el acceso a todas las innovaciones
del mundo moderno.
3.2.2 LA LLAMADA GENERACIÓN «SÁNDWICH»
Los investigadores han tenido serios problemas al momento de definir a esta generación
porque se considera que, de alguna manera, carecen de identidad, identidad que sí tienen
sus padres y sus abuelos. Son tan distintos entre ellos y sus apreciaciones sobre la vida, la
familia y el trabajo son tan diferentes que es prácticamente imposible encontrar un patrón
para definirlos y por eso eligieron la letra X, la misma que sirve para definir las incógnitas
en los ejercicios matemáticos.
Son personas para quienes el mundo laboral se presenta de una manera completamente
diferente, solo por el hecho de que tienen que asumir responsabilidades con sus padres
mayores y sus hijos pequeños que empiezan a interferir con sus roles en las compañías.
La incursión, cada vez más representativa, de la mujer aumenta esta dificultad ya que se hace
más difícil responder por los aspectos personales en un ámbito laboral fuertemente competido.
25
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
Cuando comenzamos a analizar la generación X (1965–1979), el mundo que les tocó vivir
nos hace recapacitar sobre el concepto de lealtad hacia las organizaciones. La globalización,
la competencia, la economía, entre otros factores, hacen que las compañías a las cuales sus
padres habían pertenecido por tantos años, prescindan de ellos, haciéndoles sentir que esa
dedicación no había valido la pena.
Ese escepticismo los lleva a pensar que la mejor apuesta es en ellos mismos, su desarrollo,
formación y experiencia. Esta es la principal razón por la cual es una generación muy
formada en edades muy tempranas. Tienen un arduo deseo de superación personal más no
colectivo. En el libro Rocking the Ages, escrito por J. Walter Smith y Ann Clurman, basado
en los estudios sobre la Generación X de la empresa Yankelovich Partners International, se
describen como una generación claramente individualista, ambiciosa y astuta.
Son personas orientadas al resultado. Autónomas, pero con necesidades muy específicas
en términos de tiempo y espacio para desempeñar el trabajo. Aunque mantienen algunos
elementos del trabajo tradicional, empiezan a experimentar alternativas diferentes, sobre
todo, a partir del uso de la tecnología como principal herramienta de desarrollo.
3.2.3 UN SALTO ABISMAL
Pero los tiempos siguen cambiando y las generaciones más jóvenes han mostrado tener
necesidades y anhelos completamente diferentes a los que tenían sus predecesores. Discuten
lo indiscutible, ven riqueza donde otros no y se preocupan por un contexto más amplio
que el propio.
Son los Millenials, una generación que está dispuesta a entregar toda su energía por algo que
verdaderamente les importe. Pero, aunque suene sencillo y probablemente emocionante, ha
resultado que es una de las generaciones laborales más complejas de gestionar. Son personas
que se asocian con un propósito, con una meta que trasciende de los números y se conecta
con el alma, con el corazón.
No reconocen las jerarquías, se atreven a cuestionar, pero con argumentos que lo que buscan
es una mejor y más eficiente forma de hacer las cosas. Son expertos en simplificar procesos
justamente por su increíble conexión con la tecnología. En su mundo, ya hay miles de
opciones que nos permiten ejecutar las mismas cosas, pero de una manera más sencilla.
26
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
3.2.4 ¿Y QUÉ SIGUE?
Y si esto resulta difícil de entender, aparece la más reciente generación, la Z (1996 en

adelante), que, aunque se conecta en algunos aspectos con la Y, ya trae incorporado un
chip distinto que los hace aún más independientes y autónomos que los anteriores. Ellos
están convencidos de que su futuro está en el emprendimiento, en ser sus propios jefes y
es por esto que un 72% de las personas de dicha generación no están dispuestas a recibir
órdenes de un jefe nunca y buscan que su vida laboral esté directamente relacionada con
sus hobbies o pasiones (ION Group, 2015).
La generación Z es autodidacta, les gusta aprender a través de internet porque consideran

que todo lo que necesitan se encuentra allí y de manera inmediata. El mundo que les tocó
tampoco ha sido fácil y, por esto, son muy maduros, autosuficientes y creativos. Al igual
que la generación anterior se interesan profundamente por la comunidad y por el planeta.
Están acostumbrados a solucionar problemas y necesidades de manera personal y enfocada.
Ante esta diversa realidad sería imposible seguir gestionando como hasta hace algunos años
donde un mismo esquema funcionaba para todos. Los jóvenes cambiaron las reglas y por
esto buscan organizaciones diferentes. No están dispuestos a todo, quieren ser «seducidos»
para lograr conectarse emocionalmente con una marca y, así, entregar todo sí, alcanzando el
nivel óptimo en lo que podría denominarse la relación laboral, enmarcada por una situación
«gana-gana» empleado y empresa.
3.3 NO HAY VERDADES ABSOLUTAS

Como lo hemos venido mencionando, lo anterior es simplemente un parámetro de actuación
común en los momentos de vida que se identifican y comparten. Sin embargo, es normal
en este contexto enfrentarse a paradigmas que desde la experiencia y los análisis previos se
pueden debatir.
Probablemente el más común tenga que ver con la visión de compromiso o lealtad de las
diferentes generaciones hacia las compañías. Para los Babyboomers la permanencia durante
años en una misma compañía se percibía como lealtad, pero ante los ojos de las generaciones
más jóvenes podría percibirse como comodidad o simplemente la falta de posibilidades en
otros ámbitos.
Entender al compromiso desde una visión básica de permanencia podría ser errado,
considerando que hay muchos factores que inciden en su presencia o ausencia. No está
atado a una generación u a otra, simplemente es algo que se traduce en actitud y resultados.
27
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
Contrario a lo que se percibe de las generaciones anteriores, ellos están dispuestos a «dejar la
piel en el campo» si hallan un verdadero propósito. Si su labor genera impacto, si tienen la
posibilidad de aportar, generar ideas y a, partir de ello, transformar y construir, entregarán
toda su energía a ello. Su disposición no tiene caducidad. Simplemente se verá frenada
en la medida en que estas variables no se evidencien y sientan que su potencial no está
siendo explotado.
Otro concepto que suscita diferencias importantes es la visión de liderazgo, la cual, en

oportunidades, se confunde con autoridad. Es común escuchar que las generaciones Y y Z
son «irrespetuosas» con sus jefes o que se perdió el respeto por la autoridad.
Lo que muchos creen que son manifestaciones contrarias a alguna forma de autoridad,
sea respecto a los saberes, personas o instituciones, son, en cambio, simples indicios de un
mundo en transformación.
La realidad, es que la visión jerárquica de los jefes ha quedado atrás para dar paso a una
relación de pares, donde la autoridad está dada por la experiencia y el conocimiento que
se tiene frente a un tema y no por las órdenes y el nivel de la voz con que se hablen entre
unos y otros.
Nuevamente, no es un tema de generaciones, es una concepción de trabajo en equipo

en la que todos tienen la posibilidad de aportar, de hablar y de construir a partir de una
heterogeneidad de habilidades y conocimientos. Se trata de un ejercicio de producción
colaborativa, co-creación y de equipos inteligentes y creativos.
La empresa dominante de hace algunos años, fue diseñada a partir de una lógica sencilla y era
que, quien estaba a la cabeza, estaba en mejores condiciones que el resto de los integrantes
de la organización para tomar las decisiones que afectaran su marcha. Hoy, la información
y los saberes se comparten, son de fácil acceso. Por tal motivo, esa información, que antes
hacía que algunos individuos fuesen exclusivos, hoy es diferente y permite así diluir el
antiguo concepto de autoridad.
Otro mito que está muy conectado al anterior es el de la comunicación. Para los más antiguos
en las organizaciones, los jóvenes no se saben comunicar. Será que son ellos quienes no lo
saben hacer o los demás quienes no han logrado subirse a un nuevo tren de comunicación
enmarcado en la informalidad, la facilidad y la agilidad, en línea con la velocidad que exige
este nuevo mundo en el que nos desarrollamos.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
Hoy estamos más intercomunicados que nunca. Sin perder lo que algunos denominan
respeto, podemos acelerar la interacción y, así mismo, los resultados. No es ausencia de
comunicación, es la exploración de canales alternos y la comunicación necesaria para poder
actuar y avanzar.
Estas son solo algunas consideraciones que nos hacen reflexionar con mayor profundidad
sobre las verdades que la literatura y el día a día ponen sobre la mesa en el panorama laboral.
La invitación es a entender, a evolucionar y a adaptarse a una realidad que claramente nos
plantea una mentalidad distinta, mucho más abierta, concreta y simple.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
TERRENO DEL TALENTO Impactos De Una Estrategia Con Visión De Sostenibilidad
4 IMPACTOS DE UNA ESTRATEGIA

CON VISIÓN DE SOSTENIBILIDAD
Cuando se habla de marca empleadora, es normal asociarla con grandes compañías como
Google, Coca-Cola, Facebook, Microsoft, Nike, empresas de altísima reputación, líderes
de mercado, con recursos aparentemente inagotables y miles de empleados alrededor del
mundo. Todos atributos lejanos ante los ojos de organizaciones locales.
Para muchos directivos la marca empleadora puede parecer un concepto lejano, lo cual,
desde un inicio les hace desistir de siquiera intentar comprender el concepto, y ni hablar
de trabajar en convertirse en empleadores atractivos. Sin embargo, es importante considerar
que todas las empresas tienen una marca empleadora, la cual se nutre de atributos inherentes
y existentes en todas ellas.
En este sentido, es importante y casi mandatorio preguntarse ¿cuál es la marca empleadora

de mi empresa?, ¿qué atributos posee?, ¿es atractiva para el talento que deseo incorporar?,
¿genera fidelidad en el talento que deseo retener o puede estar generando lo contrario?
Marca empleadora ya no es una estrategia a largo plazo para administrar la percepción

de nuestros stakeholders, realmente es la percepción que hoy tiene nuestra gente sobre si
se está o no en unos de los mejores lugares para trabajar. Es el manejo de la marca desde
la perspectiva de recursos humanos para atraer y fidelizar el talento y es la estrategia por
excelencia para crear compromiso en nuestro equipo de trabajo.
4.1 ¿PERO POR QUÉ CONSIDERAR ESTRATÉGICO

CONSOLIDAR COMPROMISO AL INTERIOR
DE NUESTRAS ORGANIZACIONES?
De acuerdo con estudios de la organización Gallup, hoy, solo un 13% de los empleados
a nivel mundial están comprometidos con su trabajo; se sienten vinculados, entusiastas
y motivados a cumplir con los objetivos y metas propuestas. Lo más preocupante es que
un 87% de la población laboral no está comprometida o son indiferentes o incluso peor,
podrían estar activa y visiblemente desmotivados y ser lo que se denomina, potencialmente
hostiles en el ambiente laboral.
Si relacionamos estas cifras con los costos asociados a la falta de compromiso, las pérdidas
en la economía estadounidense podrían ser de 300 billones de dólares al año. Esta falta
30
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
de compromiso podría asociarse a muchos factores, pero sin duda uno de ellos y el más
importante, es la felicidad. Es claro que, si venimos hablando de la lealtad y de la fidelización,
la felicidad del individuo está implícita y por lo mismo debemos abordarla.
Según cifras del Instituto iOpener, organización dedicada al estudio de la felicidad en el

plano organizacional, al compararse con los empleados infelices, los trabajadores felices son
un 50% más productivos, tienen 65% más energía y planean quedarse en su empleo actual
por mucho más tiempo.
Las personas que no son felices en su trabajo pueden llegar a incapacitarse hasta 10 veces
más que las personas que se sienten realizadas, e incluso, pueden llegar a enfocarse poco en
las tareas y como consecuencia directa, ser menos productivos.
Estas son solo algunas de las razones por las cuales el tema de marca empleadora resulta
cada vez más estratégico, porque al final impacta no solo a las personas como se creía en un
inicio, sino directamente al negocio, en términos justamente de productividad y de resultados.
Es por esto, que de acuerdo con un estudio realizado por Human Capital, firma de consultoría
colombiana experta en recursos humanos, entre los principales móviles de implementación
de iniciativas relacionadas con marca empleadora, se encuentran los que están asociados
con incrementos en los niveles de productividad (79%), fidelización del talento con alto
potencial (68%), ser reconocidos como buenos empleadores para atraer al mejor talento
(57%) incrementar sus niveles de competitividad (42%), entre otros.
Según un estudio de Harvard Business Review del año 2015 un 61% de compañías que
han fortalecido su propuesta de valor al empleado como estrategia para consolidar su marca
empleadora y un 55% de empresas a nivel global invertirán más en estas estrategias durante
el próximo año, con lo cual coincide Linked.in en su estudio de Employer Branding en
2016, quien afirma que un 59% de las empresas líderes a nivel mundial invertirán más en
este tipo de iniciativas por el impacto que hoy genera en los resultados.
4.2 IMPACTOS DE ALTA TRASCENDENCIA

El proceso de marca empleadora abarca desde la creación de una propuesta de valor diferenciadora
y competitiva hasta las acciones necesarias y específicas para la atracción, selección, retención/
fidelización e incluso retiro de los empleados, siempre con un involucramiento de todas las
funciones de la organización.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
Por esta razón es importante destacar que el desarrollo de estas iniciativas no es una
responsabilidad exclusiva de las áreas de talento humano. Aquí se involucran muchos
actores que al final suman en la construcción de la marca. Un estudio reciente en más
de 2.000 CEOs a nivel global, demostró que lo anterior debe surgir directamente de la
cabeza organizacional, integrando una visión completa del negocio con las demás áreas que
soportarán la construcción de estrategias orientadas a fortalecer la percepción de la marca
a nivel interno.
No debemos olvidar el rol determinante de los líderes a quienes dedicaremos un aparte

especial, ya que sin duda son ellos los verdaderos responsables por la administración del
ciclo de vida del empleado.
Y por supuesto, Recursos Humanos, quien cada vez con mayor representatividad y cercanía
al negocio, ha comenzado a adoptar nuevas responsabilidades y a enfrentarse a distintos
retos; como el despliegue de equipos diversos y sustentables, la selección de recursos con una
visión global y altamente competitiva, la definición de patrones de carrera y requerimientos
de entrenamiento, el diseño de los sistemas de gestión, las políticas y prácticas de gestión
de recursos humanos que se necesitan para preparar a los empleados en el compromiso y
la contribución efectiva con la realización de los objetivos, entre otros.
¿Por qué hacerlo? Es la primera pregunta que muchos se hacen al momento de emprender
esta carrera. Las razones han sido muchas hasta lo que se ha explicado en este punto, pero
sin duda vale la pena recoger diversos estudios y cifras que plantean el retorno sobre la
inversión de la ME:
• Disminución en los niveles de rotación: las cifras de rotación en el mercado laboral

se han elevado de manera exponencial en los últimos diez años. La permanencia,
analizada por niveles, se ha reducido en algunos casos a más de la mitad, impactando
en los costos asociados con estos movimientos, los cuales podrían estar entre 3 y
5 veces el salario anual del trabajador.
Para empleados operativos podría decirse que esos costos están entre un 30% y un
50% de su salario anual. Para profesionales y gerencia media en un 150% y para la
alta gerencia en un 400%, en temas visibles como podría ser la publicación de la
oferta en lugares de empleo especializados, la contratación de un headhunter, los costos
asociados con la salida de esta persona, etc. Pero otros costos ocultos que podrían
llegar a ser los más altos se relacionan con: los descensos en la productividad mientras
reemplazamos a la persona y alcanzamos el mismo nivel de desarrollo, probablemente
una carga laboral mayor para el equipo de trabajo, pérdida de conocimiento, tiempo
de entrenamiento, entre otros.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
De acuerdo con cifras de LinkedIn, la disminución en los niveles de rotación podría

estar cercana al 28%, cifra nada despreciable considerando el impacto mencionado.
Hay dos factores importantes para mencionar cuando se habla de rotación: lo primero
es qué tipo de rotación estamos midiendo en nuestra organización: ¿el número de
personas que abandonan la compañía en un año? Aunque esta cifra nos ofrece un
panorama interesante, no es la que estratégicamente necesitamos conocer.
Al momento de medir la rotación debemos focalizar nuestros esfuerzos en conocer

cuántos de nuestros talentos de alto potencial están abandonando las filas y las
razones por la cuales esto ocurre. Solo así podremos construir verdaderas estrategias
de marca empleadora para fidelizar a la gente correcta.
Y, por otro lado, es relevante mencionar que en las organizaciones es necesaria

una rotación sana, es decir, aquellas personas que hoy ya no aportan y que, por el
contrario, pueden estar frenando el avance, deben salir de la compañía, buscando
siempre el dinamismo del negocio, la innovación y la construcción de resultados.
• Conexión con el mejor talento: antes de hablar de generaciones debemos hablar de

talento. Jack Welch, CEO de General Electric, afirmó que la globalización nos ha
convertido en organizaciones que buscan el mundo, no solo para vender o proveer
servicios, sino para encontrar capital intelectual: los mejores talentos y las mejores
ideas y esto es justamente lo que atrae una marca empleadora exitosa. Aunque
las iniciativas, en un principio, conectan con la generalidad, debemos aprovechar
las bondades del ejercicio de people analytics para reforzar los planteamientos en
términos de talento y no necesariamente de momentos de vida. Mi propuesta de
valor debe estar pensada para quienes me interesa atraer y retener, porque al final
serán ellos quienes aporten mayor valor al negocio.
• Refuerzo del compromiso: considerando que la realidad, según Gallup es que los
empleados que hoy se encuentran comprometidos con sus organizaciones no suman
más de un 13% y que un reciente estudio de Employers Brand International reveló
que el trabajar e invertir en la ME puede resultar en un incremento de hasta un 32%
en los niveles del mismo, resulta bastante rentable apostar por un fortalecimiento
de la marca empleadora. El compromiso es la base de las relaciones, en todas sus
dimensiones, y un factor central de éxito en ellas tanto a nivel interno como externo.
• Referencia en el mercado: si la escasez de talento es algo latente, piense que su

organización debe destacarse de entre un sinnúmero de ofertas que compiten por el
mejor capital humano. El mismo estudio de Employers Brand International señaló
33
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
que trabajar en su marca empleadora puede llegar a elevar sus niveles de atracción
en un 35%, subir la percepción como empleador de referencia en un 28%, elevar
los niveles de aceptación en las ofertas laborales a un 19% y, todo esto, por supuesto
redunda en la reducción de sus costos de reclutamiento en cerca de un 22%.
• Reducción de costos en los procesos de contratación: el proceso de búsqueda de

talentos se ha convertido en un dolor de cabeza para las compañías y, en la mayor
parte de los casos, resulta costoso. La dificultad para encontrar el perfil, la falta de
alineación de la persona en términos de cultura, valores y competencias, las brechas
latentes entre los propósitos de las personas y los objetivos organizacionales, son,
por mencionar algunos, los problemas que se presentan y hacen que los costos por
malas contrataciones sean elevados.
Al tener clara la propuesta de valor de la organización y al realizar procesos claros y

transparentes, alineados con la realidad y el mundo de hoy, se garantiza una práctica
de alta calidad que se traduce en mejores costos y por supuesto mejor rendimiento
para la compañía.
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34
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
Un 50% de disminución en los costos de contratación, un 50% de incremento en

los postulantes calificados, un proceso de contratación dos veces más rápido, son
algunos de los beneficios reseñados en el Estudio de LinkedIn.5
4.3 CÓMO GANAR LA LUCHA POR EL TALENTO

La experiencia de la marca empleadoraa nos lleva a pensar en los estímulos que vive el
empleado en su cotidianidad y van desde su entorno o ambiente hasta la satisfacción por su
labor, los valores de la marca y la cultura, que se respiran en el día a día. A diferencia de lo
que podría sugerir el marketing externo, cuyos impactos son en su mayoría momentáneos, lo
que se busca a través de la marca empleadora es trascender considerando que la experiencia
que buscamos posicionar se vive y se percibe por más de ocho horas al día.
Lo primero a tener en cuenta, en palabras de Ignacio Belinchón (2006) es que «esta es una
filosofía y un concepto que lleva su tiempo aplicar y proyectar tanto dentro de la organización
como en la sociedad. De igual forma, es un proyecto que debe estar unido directamente
a la estrategia del negocio y que, por lo tanto, debe ser un proyecto de mediano plazo y
sostenido en el tiempo».
En este sentido y alineado frente a la definición que se abordó en párrafos anteriores, la

construcción de una estrategia de marca empleadora debe ser no solo sostenible sino contener
una visión sistémica a través de la cual todos los grupos de interés: accionistas, empleados y
clientes, se puedan ver impactados positivamente. Es por esto que consideramos incluir, dentro
del proceso de implementación, elementos de diagnóstico mezclados con herramientas de
intervención y de gestión de personas para, así, monitorear el avance en el posicionamiento
de este proceso tanto al interior como al exterior del negocio.
35
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
Herramientas de intervención:
• Diseño de la estructura organizacional: formulación de roles, procesos, atribuciones,

funciones y estructura organizacional.
• Estrategia de compensación: una vez que existe claridad sobre la estructura, se hace
indispensable la construcción de una estrategia de compensación que se base en
principios de equidad y competitividad de los cargos.
• Diseño de estrategia de gestión del talento: formulación del modelo de competencias,
gestión del conocimiento y análisis del modelo de liderazgo del negocio.
• Formulación del modelo de gestión del desempeño: este debe estar enfocado en
garantizar un adecuado equilibrio entre dos mundos, el cualitativo (competencias)
y el cuantitativo (indicadores de negocio), en otras palabras, debe garantizar el
cumplimiento del qué y el cómo de cara a los objetivos.
• Diseño de procesos de movilización: en este frente la organización se enfoca en
diseñar estrategias o procesos que les permitan a los empleados crecer a través de
la gestión de planes de carrera y sucesión.
• Herramientas de diagnóstico: son transversales y facilitan la implementación y adopción
de los procesos anteriormente descritos por parte de los empleados.
• Endomarketing y cambio: estrategias de posicionamiento interno, orientadas a fortalecer
la marca y la consecución de objetivos, así como a acompañar las transformaciones
organizacionales desde la perspectiva humana.
• Felicidad corporativa: proceso de diagnóstico que busca identificar el nivel de
satisfacción, compromiso y deseo de trascendencia de las personas en el negocio.
• Cultura organizacional: proceso que garantiza un adecuado nivel de interpretación
de los empleados de la estrategia del negocio, permite identificar el ADN del mismo
y promover prácticas alineadas a la consecución de objetivos.
• Calidad de vida: se refiere a la implementación de prácticas de salario emocional
enfocadas en encontrar un balance entre la vida laboral y personal de los empleados.
Gráfico No. 1 Herramientas de Intervención
4.4 ¿CÓMO HACERLA SOSTENIBLE EN EL TIEMPO?

A través del tiempo, como hemos venido comentando, las acciones en pro de la fidelización
del talento suelen asociarse con modas o acciones puntuales que no aseguran una continuidad
y, por lo mismo, se desvanecen dentro del contexto organizacional.
Marca empleadora más que una acción es una estrategia a largo plazo que requiere de
algunos elementos para hacerse visible y continua. A continuación, se presenta un ejercicio de
validación que permitirá asegurar el cumplimiento de los mínimos necesarios para construir
un esquema de largo plazo.
36
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
Nivel de desarrollo
Estrategia Objetivo
Bajo Medio Alto
Dimensionar el impacto de la marca

Comprensión del
empleadora en el negocio y de las
concepto:
acciones a generar.
Definición del propósito Construir un norte que conecte y

organizacional oriente desde la emoción.
Realizar un plano sociodemográfico y

Mapeo del talento
de talento de toda la organización.
Evaluar y alinear el impacto de mi pro-

Realización de la
puesta de valor con el negocio y con
propuesta de valor
mi gente.
Construcción de Consolidar un equipo patrocinador de

redes de valor alto nivel.
Definir un esquema de indicadores

Generación de
que permita medir el impacto y el
indicadores
efecto de las diferentes iniciativas.
Establecer los parámetros de comuni-

Diseño de la estrategia
cación para sensibilizar a los diferentes
de comunicación
públicos de interés.
Realizar un sondeo interno sobre la

Valoración de
marca empleadora y la propuesta de
percepciones
Valor.
Diseñar un plan de intervención a cor-

Diseño de acciones
to, mediano y largo plazo a fin de
de mejora continua
evolucionar en el nivel de madurez.
Consolidación de un
Gestionar un equipo promotor de
equipo embajador
marca.
de marca
Alineación con Potenciar la propuesta de marca en ini-

Mercadeo ciativas conjuntas de mayor impacto.
Garantizar la coherencia entre el pro-

Brindar formación
pósito, la propuesta de valor al em-
a líderes
pleado y las acciones de los líderes.
Validar el impacto de la iniciativa desde

Medición de resultados
la perspectiva de la productividad.
Gráfico No. 2 Modelo Ejercicio de Validación
37
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
4.4.1 CÓMO HACERLO
• Comprensión del concepto: si se busca marca empleadora en Google aparecen

más de un millón de resultados, lo que suele generar cierto desconcierto o
angustia si estoy buscando construir una estrategia aplicable en un corto plazo. Es
fundamental clarificar que, aunque es un concepto bastante amplio no es tampoco
una gran sombrilla en la que cabe absolutamente todo. Marca empleadora es el
posicionamiento que tiene una compañía como empleador, fundamentada en su
propuesta de valor al empleado.
• Definición del propósito organizacional: las compañías quisieran compartir con

sus colaboradores una visión amplia de la felicidad, desde la cual se reconozca
el rol activo de las dos partes y la importancia de lograr encontrar en el trabajo
un camino para construir y alinear el proyecto personal. De hecho, más allá de
la lectura filosófica que pueda hacerse al hablar de contar con un propósito, de
la autorrealización o de un proyecto de vida, existe una fuerte conexión de estos
conceptos con el desenvolvimiento de las personas en el trabajo. Es muy difícil
que alguien quiera aportar si no sabe hacia dónde va la organización, o que se
sienta satisfecho en su trabajo si no entiende cómo está contribuyendo a alcanzar
un propósito corporativo o bien, que se sienta comprometido, si no percibe que
lo que hace vale la pena.
En la medida en que las personas contribuyan a la organización y logren identificar

que esta, no solo se limita a la realización de sus actividades o tareas específicas, sino
que desde su trabajo están generando valor y aportando para alcanzar una visión
compartida y un propósito corporativo, van a percibir su rol en el trabajo de forma
distinta y mucho más significativa.
Los objetivos son necesarios al momento de fijar metas claras y establecer un plan de
acción para conseguirlas. Pero los propósitos enganchan, llegan al corazón y generan
vínculos reales a largo plazo.
La gente necesita saber en qué dirección va o hacia dónde los están guiando. Traducir
la estrategia en argumentos convincentes y objetivos estratégicos en los que la gente
sienta que tiene un rol por cumplir, es una buena fórmula para orientarlos. El fallecido
presidente de EE.UU. John F. Kennedy, movió a toda una nación con su llamado a
«poner un hombre en la luna antes de que terminara la década». En lugar de desmotivar
a las personas por tratarse de una tarea aparentemente imposible, Kennedy reconoció
el deseo de la gente por «alcanzar las estrellas» y superar los desafíos.
38
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
Defina objetivos, sensibilice propósitos a partir de su marca empleadora (ME)
Objetivos de la ME Propósitos de la ME
• Identificar y consolidar los aspectos • Lograr que su gente deje de «estar»

emocionales que conectan a su orga- en la organización para SER PARTE
nización con sus colaboradores. de esta.
• Consolidar un modelo de liderazgo que • VIVIR la experiencia de la marca desde
inspire, motive e influya a un equipo el interior y proyectarla con PASIÓN.
de trabajo en busca de objetivos y • Contar con un equipo de PROTAGO-
propósitos comunes. NISTAS y no de espectadores.
• Desarrollar prácticas que favorezcan la • Hablar un mismo lenguaje en el que
calidad de vida de su gente e impacten el LIKE (gustar) se transforme a LOVE
en su felicidad. (encantar).
• Promover acciones orientadas al cre- • Construir su organización en el lugar
cimiento y desarrollo en doble vía: su donde el TALENTO QUIERA ESTAR.
gente y su organización. • Potenciar una red de EMBAJADORES
• Potenciar los esquemas de reconoci- que conecten con sus públicos de interés
miento para fortalecer comportamientos
que sean coherentes con su marca
empleadora.
• Adoptar una visión estratégica de la
comunicación para hablarle directamen-
te a los intereses de sus empleados
desde una perspectiva experiencial y
personal.
• Construir acciones conjuntas ante de-
safíos comunes: integración de Comu-
nicaciones, RRHH y Marketing.
Gráfico No. 3 Diferencia entre objetivos y propósitos de la marca empleadora
• Mapeo del talento: navegar a ciegas resulta altamente riesgoso y esto es lo que
ocurre cuando diseñamos estrategias sin conocer a quiénes estamos impactando. Hoy,
las brechas entre lo que las organizaciones consideran una buena práctica y lo que
los empleados esperan, son de un 68%, lo que se traduce en pérdida de recursos,
tiempo e impacto.6 En los primeros niveles de desarrollo, como lo comentamos en un
capítulo anterior, se hace necesario hacer un sondeo sociodemográfico para entender
los momentos de vida de las personas y construir soluciones que respondan a ellos.
Sin embargo, en la medida en que la organización evolucione, diseñar estrategias

sólo en términos de momentos de vida no nos va a permitir apuntar con prioridad
al talento que realmente nos interesa fidelizar.
39
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
Es por esto, que el siguiente paso será tomar una radiografía, en términos de desempeño
y potencial, y cruzar estos resultados con los anteriores para así tener un mapa de
acción claro que potencie la oferta de valor hacia los mejores.
Es importante aclarar que este mapeo no solo permitirá canalizar mejor los esfuerzos y
recursos, sino también identificar las brechas en términos de conocimiento y desarrollo
a fin de construir planes de acción que permitan proyectar a nuestro equipo hacia
una mejora constante.
• Realización de la propuesta de valor: gracias a que durante varios años he

acompañado a diferentes organizaciones en este tipo de proyectos, he descubierto
que es común que ni ellas mismas sean conscientes de la propuesta de valor que
hoy tienen para ofrecer al mercado. Hacer un ejercicio a conciencia en este punto
resultará muy útil para integrar la oferta, construir una estrategia integral y potenciarla
de acuerdo con los hallazgos de talento. Dentro de esta propuesta se recomienda
analizar principalmente los siguientes frentes: el propósito organizacional desde la
perspectiva más emocional, el enfoque o impacto social de la marca y el aporte
de las personas en pos del cumplimiento del sueño empresarial; los momentos
de verdad de la organización asociados con reclutamiento, selección, inducción,
promoción y retiro; los procesos tradicionales de gestión humana y bienestar; la
cultura traducida en aspectos de liderazgo, crecimiento, proyección, desarrollo,
valores, reconocimiento, actitudes, comportamientos deseados y competencias;
un esquema de compensación total que sea competitivo en términos de paga fija,
variable, beneficios y salario emocional.
• Construcción de redes de valor: como ya hemos insistido, esta no es tarea única y

exclusivamente para las personas de recursos humanos. Aquí se deben vincular todas
las esferas, empezando por la cabeza organizacional, su equipo directivo, mercadeo
y comunicaciones, entre otros. Establecer un proceso de marca empleadora requiere
de sponsors que faciliten el proceso, tomen decisiones y garanticen la coherencia
entre lo que se dice y lo que se hace.
Sin embargo, en ocasiones, resulta un poco más complejo dependiendo de a quién

estemos buscando como socio de valor en el proceso y los argumentos que utilicemos.
Por esto es fundamental pensar en términos de negocio y acompañar nuestro discurso
con cifras que validen el impacto de estas iniciativas en los diferentes campos.
• Generación de indicadores: existen muchas dudas alrededor de la medición del

retorno sobre la inversión de la marca empleadora. Sin embargo, es fundamental
establecer una buena base de indicadores que permita monitorear el desempeño de
40
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
nuestra estrategia e implementar acciones que realmente se traduzcan en buenos

resultados. En un nivel inicial de desarrollo podemos optar por indicadores de impacto,
estos son de tipo cualitativo y buscan generar un acercamiento a las percepciones.
Se obtienen a través de muestras representativas de la población, preferiblemente
formuladas en escala Likert recopilando de forma textual los resultados.
Ya en un nivel de desarrollo mayor, debemos irnos hacia indicadores de efecto, es

decir, frecuencia de observación de conductas que valoran el cambio de opinión,
actitud y comportamiento o resultado como consecuencia de la intervención.
Algunos de los indicadores más utilizados son:
99 Niveles de productividad por empleado

99 Niveles de compromiso
99 Tasa de retención
99 Número de aplicantes
99 Costo por contratación
99 Encuestas de clima y felicidad
99 Promoción interna de candidatos
99 Empleados referidos
99 Efectividad en la oferta
• Fuentes de reclutamiento Diseño de la estrategia de comunicación: muchas veces
las empresas cuentan con iniciativas muy valiosas que no son comunicadas y por
lo mismo la gente no las conoce. Cuántos recursos y esfuerzos nos podemos estar
perdiendo por no trabajar en una estrategia de difusión que no solo permita llevar
nuestro mensaje a las diferentes esferas, sino también convertir nuestra propuesta
de valor al empleado en toda una experiencia.
Debemos partir por construir un mensaje sólido y único que atraviese toda la
organización y, para esto, se hace vital contar con el respaldo de nuestra red al
momento de posicionarlo.
Debemos construir una fuerte estrategia de endomarketing que nos permita trabajar
la marca con la gente y posicionar una oferta de valor creíble, relevante y diferencial.
Es común en las organizaciones asociar el endomarketing a la comunicación interna,
cuando, en realidad existen grandes diferencias que impactan en su resultado. La
comunicación tradicional se limita a mantener a los empleados informados sobre los
temas que acontecen en la empresa, mientras que el endomarketing busca construir y
fortalecer la marca de la empresa desde dentro, alineando los intereses de las personas
41
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
con los de la organización y logrando que todos trabajen hacia una marca común y
coherente mediante la motivación de la gente.
• Valoración de percepciones: las percepciones son el más claro sentido de la realidad.

La marca empleadora se construye con la gente y es por esto que hacerlos partícipes
a partir de valoraciones es fundamental para ser acertados en nuestras estrategias
de atracción y fidelización.
Es importante tomarle el pulso al mercado, saber qué dicen de nosotros y conocer sus
expectativas de cara a una posible oferta laboral. Así mimo, es de altísima relevancia
conocer qué piensa nuestra gente, pues son los que viven día a día la experiencia y
la pueden traducir en buenos o malos resultados. ¿Cómo saber entonces que estamos
yendo por el buen camino si no tenemos un norte?
No hay que tener miedo ante este tipo de ejercicios. Las personas los disfrutan y,
de alguna manera, se hacen corresponsables de sus resultados al sentirse vinculados.
Cuando simplemente somos espectadores las críticas no se hacen esperar.
• Diseño de acciones de mejora continua: si estamos realmente interesados en

construir un esquema sólido que se mantenga en el tiempo y que se potencie año
a año, debemos establecer objetivos claros de mejora y generar planes que permitan
alcanzarlos. Los indicadores y los ejercicios de valoración serán de gran ayuda al momento
de diseñarlos. Solo recuerde…No pierda de vista la alineación con el negocio.
• Consolidación del equipo de embajadores de marca: hay que tenerlo claro: la

reputación no es lo que la compañía dice que es. Como en cualquier marca, es lo
que se percibe, lo que los demás dicen de ella. Y no hay una sola percepción: cada
persona tiene una distinta.
Por otro lado, los estudios nos demuestran que las personas hoy no confían en las
compañías y menos cuándo ellas mismas dicen de sí. Por esto, estructurar un equipo
de embajadores de marca es esencial para aportar a la consolidación de una marca
empleadora exitosa.
• Alineación con Mercadeo: la visión de mercadeo y la gestión del recurso humano

no son dos conceptos que suelan ir de la mano: una, orientada al consumidor, al
cliente, al exterior; la otra, dirigida al empleado, internamente. Sin embargo, con el
surgimiento de este tipo de tendencias se pone en evidencia el valor que representa
trabajar en equipo a partir de una evidente conexión que el mundo interno y
externo guardan entre sí.
42
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
De cara al mundo exterior los empleados son la mejor carta de presentación que
puede tener una compañía. Este es un asunto que hasta ahora están tomando en
consideración las marcas al momento de diseñar una estrategia de posicionamiento.
Durante años, las áreas de mercadeo pasaron largas noches pensando en una frase
de enganche, sin darle relevancia a la potencia de un testimonio auténtico de una
persona que vive y respira por la marca.
Y de cara al mundo interior a las áreas de talento humano, se les olvidó el enorme
poder del mercadeo tradicional a la hora de construir planes de sensibilización para
el talento que desean atraer y el que les interesa fidelizar.
• Brindar formación a líderes: ninguna de las soluciones anteriores tendrá lugar

sin un fuerte liderazgo que pueda adaptarse a las necesidades cambiantes de su
talento. Un total apoyo traducido en palabras y hechos desde los más altos niveles
jerárquicos es necesario, al igual que una excelente comunicación y habilidades de
relacionarse entre los líderes y sus equipos de trabajo. Este es el punto de partida,
el momento para considerar emprender acciones. El ex presidente de IBM, Thomas
J. Watson Jr. tenía razón cuando dijo: «yo creo que la verdadera diferencia entre el
éxito y el fracaso en una empresa puede estar a menudo relacionado con qué tan
bien la organización pone de manifiesto la energía positiva y el talento de su gente».
• Medición de resultados: nada de lo anterior tendría sentido si no construimos

resultados sólidos. Este es un ejercicio en doble vía que se debe capitalizar en
beneficios tanto para la gente como para la organización. Es así que diseñar un
esquema de medición integral es fundamental para avanzar en el propósito de la
marca empleadora.
43
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
TERRENO DEL TALENTO Empezando Por Lo Básico: Construya Su Propuesta De Valor
5 EMPEZANDO POR LO
BÁSICO: CONSTRUYA SU
PROPUESTA DE VALOR
Como hemos venido comentando, la marca empleadora se alimenta en gran parte de la
propuesta de valor que logre consolidar una organización desde sus inicios. Esta define su
razón de ser, es decir, la necesidad que satisface en los consumidores, que en este caso son
los empleados potenciales o sus actuales equipos de trabajo.
La articulación de una propuesta de valor eficiente y de alto impacto deberá partir de la

visión estratégica del negocio, lo que quiere construir en el presente y futuro y lo que sus
públicos de interés necesitan.
Esta propuesta no podría concebirse sin una completa investigación sobre el mercado objetivo,
con información detallada sobre necesidades, percepciones y expectativas. Sólo a partir de
este insumo la compañía podrá construir lo que técnicamente se denomina Unique Selling
Proposition (USP, en sus siglas en inglés) o la Propuesta de Valor al Empleado.
44
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
La posibilidad de articular una propuesta diferencial será lo que permita a una compañía
diferenciarse y satisfacer las expectativas del talento en el competido mundo laboral. Constituye
entonces ese conjunto de alternativas que hacen de nuestra marca, un elemento atractivo
en el mercado laboral y que definen todo aquello que los empleados de una organización
obtienen a cambio de poner sus capacidades, tiempo y esfuerzo a disposición de la misma.
Este concepto puede incorporar tanto aspectos económicos «transaccionales» como otros
elementos que vinculan desde una perspectiva emocional pero que no necesariamente son
elementos tangibles.
La propuesta de valor constituye nuestra carta de presentación ante el mercado potencial y

es la pieza fundamental en la estrategia de gestión de personas.
5.1 UNA PROPUESTA DE VALOR EXITOSA

Es común consultar estudios y evaluar mejores prácticas al momento de estructurar iniciativas
internas, considerando que lo que hacen los grandes referentes en este tema debe ser lo
mejor para el talento.
Efectivamente, es un buen punto de partida, considerando que las acciones de mayor impacto
no necesariamente están relacionadas con factores monetarios, aspecto que podría representar
una barrera para compañías pequeñas o que están iniciando en estas lides.
Sin embargo, el éxito de una propuesta de valor está en su autenticidad, en recoger lo mejor
de la organización para entregarlo a la gente que se interese por aportar y crecer con ella.
Los elementos que componen la oferta de valor al empleado pueden variar significativamente
de una empresa a otra. Incluso, retomando algunos comentarios del inicio de este libro, es de
alto valor abrir la posibilidad para construir propuestas de valor a la medida, considerando
que las expectativas, prioridades y necesidades pueden variar significativamente.
Cabe destacar que considerando que las organizaciones cuentan con recursos limitados, si
resulta útil entender dónde se genera un mayor impacto al momento de construir acciones
en este contexto. Un estudio de Universum7 muestra las compañías en las que los jóvenes
quisieran trabajar. Entre ellas destacan Google, Apple, EY, PWC, Microsoft e IBM, no
necesariamente por altos salarios o prestaciones económicas, sino por las oportunidades de
formación profesional y desarrollo, opciones para viajes internacionales/reubicación, la visión
de un liderazgo que apoyará su desarrollo, buena referencia para futuras carreras, ser referente
en innovación, un entorno de trabajo creativo y dinámico, éxito en el mercado y prestigio.
45
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
5.2 PARTIENDO POR LO ESENCIAL

Antes de pensar en lo que debe contener su propuesta de valor, es necesario contemplar
algunos elementos esenciales:
• Alineación con la visión estratégica del negocio: la oferta debe transmitir la esencia
de la organización. Recordemos que todo lo que se presente debe plantear una
visión en doble vía y el punto de partida justamente debe ser lo que la compañía
se ha propuesto como norte estratégico, planteado como propósito para ser el punto
de conexión.
• Diferencial: recordemos que la propuesta de valor al empleado será lo que nos
haga especiales entre un mar de ofertas. Busquemos que su contenido presente una
alternativa diferencial e innovadora para captar la atención del público que nos
interesa. Responda a la pregunta: ¿por qué trabajar en esta organización y no en otra?
• Única: no tiene que ir muy lejos para encontrar elementos que la hagan singular.
Busque en su interior, en su cultura, en su esencia e imprima en su oferta de valor
los elementos que realmente hacen que su compañía y la gente que la compone
sean únicas.
• Relevante: focalice su Propuesta de Valor al Empleado (PVE) en aquellos aspectos que
sean importantes para el colectivo objetivo de la organización, sean estos empleados
potenciales (atracción) o actuales (fidelización). No busque transmitir un mensaje
sobre todo lo que tiene para ofrecer; céntrese en aquello que realmente les importe.
• Real: no hay que sobredimensionar el discurso a la hora de «vender» su organización
porque tiene que sustentarla con hechos reales. Piense que todo lo que usted
incluya dentro de su PVE tiene que ser coherente con lo que se vive al interior, de
lo contrario puede tener un efecto contraproducente. La clave está en partir de lo
que la organización puede ofrecer, aquello que forma parte de su identidad y de
la forma de trabajar y relacionarse; es decir, la realidad del día a día, tal como la
cuenten los propios empleados.
• Memorable: construya un concepto que sea digno de recordar y que facilite la
asociación y el reconocimiento de su marca. En este frente existen muchas marcas
que han consolidado dichas asociaciones de manera ejemplar: Coca Cola y la
felicidad, Disney y la magia, Google y la innovación.
5.3 COMUNIQUE A PARTIR DE LA EXPERIENCIA

Hacer atractiva una marca tanto de forma interna como externa, requiere saber narrarla,
traducirla en experiencias positivas y vincular a las personas como protagonistas de la historia.
El endomarketing, es una herramienta poderosa para lograrlo.
46
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
La visión de la comunicación tradicional tiene un enfoque mucho más mediático e informativo.

Se percibe y se mide por su impacto y está basada en la promesa. Este tipo de comunicación
sin duda puede tener efectos importantes en temas donde se requiera una acción inmediata,
con estrategias de corto plazo y con temas básicos para la organización. Es allí donde los
canales siguen siendo tradicionales y manejan un único estilo independientemente de
la audiencia.
¿Pero qué ocurre cuando necesitamos sensibilizar a la población frente a un tema tan relevante
como nuestro propósito y la propuesta de valor que hemos construido al interior? ¿Cree
usted que sería suficiente con anunciarlo en la cartelera institucional?
Es evidente que ante esta realidad la comunicación toma un rumbo distinto y se convierte
en una palanca de gestión, en donde la participación constituye el motor de ejecución, pasa
de un plano meramente informativo a articular un discurso unificado persuasivo y simbólico.
Es aquí donde las estrategias deben estar orientadas al entendimiento y basarse en hechos
cumplidos para argumentar y explicar las situaciones. El objetivo debe ser facilitar el
entendimiento de las personas teniendo en cuenta que las acciones de sensibilización varían
según el momento del proyecto y el estado emocional por el que atraviesa la gente; la
estrategia debe personalizarse de acuerdo con la realidad de la organización para generar el
mayor impacto posible.
Dicha personalización implica entender a conciencia al público al que nos estamos dirigiendo.
Y es aquí donde el factor generacional y las nuevas tendencias toman una relevancia sinigual.
Con esto no se pretende desechar las carteleras o los boletines impresos, pero, si integrarlos
en un mapa de acción más amplio que aborde la comunicación 2.0, una oportunidad para
manejar la información de manera dinámica, rápida, con bajos costos, mayor interacción
y sobre plataformas que, hoy, las nuevas generaciones manejan y prefieren por encima de
otros medios.
Es muy importante tener en claro que no siempre lo que se comunica es lo que se entiende.
Este será el primer paso para asimilar que la comunicación no es una serie de acciones
genéricas, es un proceso que requiere de atención, conocimiento y orientación a resultados.
5.3.1 ¿CUÁL ES EL CAMINO?
Entender la comunicación desde una perspectiva emocional. No podemos desconocer que la

realidad organizacional es el resultado de una serie de percepciones y de aportes individuales
y, en este sentido, no podemos ignorarlos o pasarlos por alto, cuando son justamente esas
47
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
percepciones los pilares de la cultura organizacional. Recordemos que son los valores los que
nos llevan a generar emociones en nuestra gente y, así mismo, esas emociones nos llevan a
acciones, alcanzando así el fin último de la comunicación.
Una ESTRATEGIA Un IMPACTO, para

Un OBJETIVO para
para alcanzar los generar experiencias
trazar una ruta
resultados en su gente
Gráfico No. 4 Mapa de Acción de la Comunicación Estratégica
A través del endomarketing, creamos acciones y experiencias que permiten darle visibilidad a
la propuesta de valor al empleado, así como también y posicionarla en la mente de nuestra
gente. Hacemos partícipe a nuestros empleados de la verdadera esencia de la organización,
dejando de ser espectadores para convertirse en los protagonistas de una cultura viva que
trasciende en compromiso y, por supuesto, en resultados.
Esto requiere, a su vez, habilitar canales de comunicación en doble vía que faciliten la
interacción. Es común en las organizaciones que la información descienda a manera de
cascada, es decir, desde la cabeza organizacional hacia abajo. Sin embargo, si nos quedamos
en este plano, la información no necesariamente está llegando como esperamos y esto puede
generar rupturas importantes que propicien un mal clima organizacional y por ende afecte
nuestra marca empleadora.
Hay que privilegiar la comunicación experiencial, un proceso mucho más dinámico que
favorezca el trabajo en equipo y que permita escuchar lo que nuestra gente tiene para aportar.
La influencia de la marca empleadora es un criterio de decisión importante para el empleado

a la hora de optar en qué empresa trabajar y si no la comunicamos adecuadamente no tendrá
la visibilidad, ni mucho menos el impacto que queremos lograr.
48
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
TERRENO DEL TALENTO Focalice Y Genere Mejores Resultados: Ejes De Mayor Impacto
6 FOCALICE Y GENERE
MEJORES RESULTADOS:
EJES DE MAYOR IMPACTO
La tradicional propuesta de valor centrada en factores monetarios, no es lo que las nuevas
generaciones están buscando y este factor, entre muchos otros, es lo que obliga a las
organizaciones a cambiar su manera de atraer y fidelizar el talento, si quieren evitar que
sus tasas de rotación de personal se multipliquen y cada vez les sea más difícil atraer a la
gente que necesitan.
Hoy en día, la fuerza laboral se caracteriza por la lealtad temporal. Su actitud es comúnmente
impulsada por una gran cantidad de expectativas que los empleados desean satisfacer.
Nuevas características de dicha fuerza laboral, tales como los altos niveles de educación y
la movilidad, se acompañan de un aumento en las expectativas, muy diferentes a las que
el empleador debería satisfacer.
Este escenario afecta a todo tipo de organizaciones, independientemente de su tamaño o

localización. Adicionalmente a la segmentación, la retención de talento también es importante
al momento de aumentar la lealtad de los empleados. Con los aumentos en los salarios,
beneficios y condiciones laborales de los que muchos colaboradores se han beneficiado en
los últimos años, las necesidades básicas que ya están cubiertas dan paso a las necesidades
de crecimiento como foco principal. Cualquier persona tiene la necesidad de participar, ser
reconocida, ser creativa, de sentirse valiosa y perteneciente a algo.
Pero para lograr lo anterior se torna necesario focalizar las acciones en los frentes donde
hoy se genera un mayor impacto. Si buscamos evolucionar en nuestro nivel de madurez y
lograr ganancias tempranas, abordemos los frentes que nos garantizarán un mayor efecto
dadas las condiciones de la nueva fuerza laboral.
6.1 DESARROLLO, UN ARGUMENTO CONTUNDENTE

Para los gerentes de hoy es claro que el talento humano es su activo más importante y que
es una pieza clave para el logro de la sostenibilidad del negocio. Ya no se trata solamente
de atraer y retener el mejor talento para sobrevivir y al mismo tiempo lograr una ventaja
competitiva en el mercado; hoy en día es importante que las organizaciones busquen el
desarrollo de las personas tanto en el ámbito profesional como en el personal, pues el
49
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
objetivo es progresar tanto económica como socialmente, creando valor para los diferentes
grupos de interés.
El factor desarrollo aparece generalmente en las primeras posiciones de los estudios en este
campo por considerarse no solo uno de los mayores intereses por parte de las personas al
buscar una oferta laboral, sino también porque podría tener uno de los mayores retornos
sobre la inversión para las organizaciones que decidan abordarlo. Además, en la medida en
que la compañía cuente con personas más capacitadas y formadas, los resultados podrían
ser significativamente mejores.
Hablar de desarrollo de personas en la organización podría tener distintas interpretaciones.

Por un lado, podemos verlo desde el ejercicio tradicional de formación en el que se requiere
hacer un mapeo correcto del talento para saber entender y dimensionar cuáles son las
verdaderas necesidades de capacitación para el cierre de brechas o maximización del potencial
o desde la posibilidad de desarrollar iniciativas un poco menos tradicionales que partan de
un acompañamiento permanente para formar en el día a día a través del mismo ejercicio
de liderazgo que podamos potenciar en la organización.
El desarrollo del talento humano en las compañías ha pasado de obtener lo mínimo y básico
para gestionar su tarea a generar planes de capacitación, evaluar la gestión, crear planes
de mejoramiento y cierre de brechas, desarrollar planes de sucesión y demás procesos que
aporten al mejoramiento del equipo buscando resultados sostenibles y excepcionales.
Tener esquemas de desarrollo individuales y construir planes de carrera, es otro factor

altamente llamativo para el nuevo mercado laboral cuyo interés principal se centra en la
posibilidad de crecer y proyectarse en el marco profesional, teniendo muy claro, desde el
primer día, cuál será su siguiente escalón y qué debe hacer para alcanzarlo.
Es importante tener presente que, aquí, pueden evidenciarse algunas diferencias en la

percepción del desarrollo relacionado a las distintas generaciones. Mientras que para los más
tradicionales el desarrollo puede ser entendido como un crecimiento vertical en la compañía,
la formación necesaria para lograrlo, para los más jóvenes, puede traducirse en experiencias,
en posibilidades de aportar a través de proyectos interdisciplinarios, en materializar ideas
y proyectos con el acompañamiento de personas más experimentadas en la organización,
entre otros. Se trata de un tipo de desarrollo que podría llegar a materializarse de diversas
maneras, no necesariamente con una alta inversión en recursos, pero probablemente más
exigente en cuanto a su diseño y seguimiento.
En este frente hay prácticas muy interesantes en el mundo corporativo: los trabajadores
de Google dedican 20% de su tiempo laboral a participar en algún proyecto de su propia
50
MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
elección y que no necesariamente se relaciona con su responsabilidad principal. Esto no solo

aporta a la persona en su crecimiento y proceso de aprendizaje, sino también al proyecto
mismo con una visión completamente distinta a la tradicional.
Es así como podemos concluir que las acciones orientadas a fortalecer y desarrollar las
capacidades de nuestro talento, nos permitirán crear equipos de trabajo sólidos, comprometidos
y, sobre todo, fieles a nuestra marca.
6.2 CALIDAD DE VIDA Y FELICIDAD, UN

IMPACTO QUE TRASCIENDE
Como lo hemos venido comentando, el entorno laboral ha tenido cambios importantes
a lo largo de los años, influenciados, principalmente, por el contexto social y económico
del momento. Bajo este contexto, la visión del individuo también se ha transformado de
manera importante: en un inicio la persona era concebida como un trabajador, que estaba
allí para generar resultados y producir, aislada totalmente de lo que podría concebirse como
un contexto personal.
Recientemente esta percepción casi que se ha extinguido por completo, pues se ha entendido
que las personas tienen un contexto personal que incide de manera directa en su desempeño
y su motivación. Por esta razón es que hoy, aspectos relacionados con la calidad de vida,
cobran una relevancia nunca antes vista y tal como el desarrollo resulta un eje de altísimo
impacto, este también.
Los procesos actuales de gestión humana incorporan nuevos mecanismos que facilitan el
entendimiento centrado en que las personas, son el eje vital de las organizaciones y que,
además, contribuyen de manera directa a la transformación de la sociedad. Una gestión
estratégica del talento basada en los pilares de felicidad y valor compartido, no sólo busca
el crecimiento de la organización sino de los individuos, que impactan a toda la comunidad
que los rodea.
Este sin duda constituye un reto trascendental si consideramos que los factores que motivan la
felicidad y el bienestar de la gente son tan amplios como la individualidad misma: momentos
de vida, prioridades, composición familiar y género, entre muchos otros. Entonces, es
fundamental tener en cuenta que «una sola talla no funciona para todos» y es por esto que
al momento de ofrecer este tipo de alternativas debemos considerar los diferentes perfiles
poblacionales y las especificidades generacionales de la nueva fuerza laboral.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
Buscar la felicidad no es una simple «moda» en el argot organizacional. La felicidad como

concepto ha sido ampliamente investigada, de manera más intensa desde finales de los años
90, a partir del surgimiento de la Psicología Positiva.
Martin Seligman, padre de la Psicología Positiva, halló que las personas más satisfechas y
alegres son aquellas que descubrieron y explotaron sus fortalezas particulares. A partir de
esta premisa, generó una teoría sobre la felicidad que está dividida en tres vidas: la vida
placentera, la vida buena y la vida con significado. La placentera se realiza cuando se aprecian
los placeres básicos como la compañía, el medio ambiente y las necesidades corporales. La
vida buena se alcanza cuando se descubren las virtudes y fortalezas propias y se emplean de
forma creativa para mejorar la vida de uno mismo. Una vez utilizadas estas fortalezas, no
sólo para mejorar la vida propia sino también para mejorar la vida de los otros, se realiza
la vida con significado, en la que se descubre un mayor sentido de realización (plenitud).
El aterrizaje de la felicidad en el contexto empresarial se da, en una primera instancia,

por una percepción positiva del colectivo sobre la valoración que tiene la empresa de la
importancia de conocer sus necesidades en torno al bienestar y a la calidad de vida. Todo
esto, a través de un adecuado balance o por medio de la conciliación entre los aspectos
de vida laboral, personal o familiar de los colaboradores de la organización, mediante la
consolidación de prácticas actuales en términos de bienestar, salud, instalaciones, desarrollo
profesional, servicios de atención al empleado y su familia, flexibilidad temporal y espacial,
igualdad de oportunidades y apoyo social.
Cabe destacar que construir un portafolio de calidad de vida óptimo parte de conocer
el recurso humano. De tener una visión integral de las necesidades de la gente y de sus
momentos de vida para ajustar las diferentes soluciones en un portafolio, no sólo de beneficios
emocionales, sino de planes de acción y programas específicos orientados a impactar de
manera positiva la cultura de la organización. Es por esto, que se convierte en una prioridad
realizar encuestas sociodemográficas que permitan profundizar en dichos aspectos y dar
soluciones personalizadas acorde con las expectativas de los empleados y el momento de
vida de la organización.
6.3 LIDERAZGO, EL MOTOR INDISCUTIBLE

Una vez que alineemos estos factores debemos hacerlos sostenibles a través de un liderazgo
consciente que nos permita incursionar en una generación activa de iniciativas y proyectos
que aumenten gradual y considerablemente la propuesta de valor al empleado.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
El desarrollo de este concepto tiene un alto impacto en la evolución cultural de las empresas:
aprendizaje sostenible, aumento de foco y asertividad en función de los objetivos que se
plantean, el aumento de la disposición y la capacidad de servicio a clientes internos como
externos, el aumento de la percepción y actuación sistémica y el cuidado y preservación de
las redes y vínculos que construimos en las organizaciones. Estos son solo algunos de los
beneficios que trae consigo esta visión y que, sin duda, se traduce en el fortalecimiento de
la marca.
Ser un buen líder no es tarea fácil. Según Tim Sieck, el autor norteamericano especializado
en satisfacción y compromiso de los empleados, la gente no renuncia a su empresa: renuncia
a su jefe. Para ser un buen líder, no solo se deben desarrollar habilidades básicas de liderazgo,
sino que además se debe contar con conocimientos específicos sobre las características de
supervisión que desarrolla, esto con el objetivo de contar con un equipo de trabajo que se
sienta motivado y reconocido en lo que hace.
Aunque las empresas son cada vez más conscientes sobre de la importancia de identificar
y acompañar a los futuros líderes en su camino para asumir dicho rol, estudios recientes
muestran que en Colombia los procesos y modelos de liderazgo en las compañías no están
establecidos en la mayoría de ellas: solo el 39% de las organizaciones tienen y evalúan
competencias de liderazgo. Por otro lado, el 15% de las compañías en la actualidad o en
un futuro próximo realizarán acciones que impliquen procesos de desarrollo de líderes y el
60% de las compañías no cuentan con un modelo de liderazgo definido8.
Pareciera que para ser un líder hay que desarrollar súper-poderes, pero más que esto, es
necesario prepararse y siempre capitalizar en lo aprendido. A nivel organizacional es clave
entrenar a los futuros líderes de la empresa en habilidades de liderazgo, relacionamiento y el
quehacer de su rol. Por último, no se debe olvidar que los líderes también necesitan apoyo
y reconocimiento. Un buen líder no solo nace, sino que se hace.
El compromiso expresado por los líderes que asumen este nuevo modelo de gestión de
personas, se convierte en una inversión directa en la motivación de los empleados y en el
desarrollo de equipos de trabajo más productivos.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
TERRENO DEL TALENTO Construya Una Red De Embajadores De Marca
7 CONSTRUYA UNA RED DE

EMBAJADORES DE MARCA
Si continuamos hablando de la conexión existente entre el marketing y la gestión del recurso
humano, el concepto de Embajadores de marca es fundamental para apoyar la gestión
exitosa de una marca empleadora, sobre todo, si pensamos que hoy las marcas han caído
en el mismo lugar que los bienes de consumo: los empleados quieren tener muy en claro
con qué se van a encontrar.
Posicionar una marca va más allá de precisar las variables que definen la identidad corporativa.
Es una misión que impacta tanto a empleados como a clientes y activa un verdadero poder
de atracción.
La propuesta y la esencia de una marca cobra sentido a partir de una experiencia en la que se
busca que quien interactúe con ella se apasione por disfrutar, compartir y comunicar a otros
su vivencia acerca de lo que significa formar parte de su empresa junto con la voluntad y la
capacidad de conectarse emocionalmente con la propuesta de valor de la compañía, y expresar
los motivos que los inspiran a aceptar los retos y a trabajar por obtener grandes resultados.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
Cuando una organización busca transformarse, debe comenzar por su gente, por mostrarse
llamativa, tentadora y única, partiendo de la premisa de buscar resultados excepcionales
gracias a que se cuenta con un talento inigualable.
Esa relación marca-empleado ha evolucionado hacia un modelo donde las personas buscan
compañías alineadas con sus necesidades y deseos, es decir, se empoderan con el fin de
poder desempeñarse en un entorno que les sea favorable. Por eso, son ellos quienes eligen
dónde trabajar.
Así como el sector de consumo busca seducir clientes, las organizaciones se proponen construir
una marca suficientemente atractiva para enamorar y fidelizar tanto a sus públicos internos
como externos. ¿Y su marca, es irresistible para el talento que quiere atraer?
7.1 LA CONFIANZA, EL PUNTO DE PARTIDA

El mundo de los negocios lleva implícito un factor determinante que habilita el buen
relacionamiento y la posibilidad de generarlo a largo plazo, asimismo facilitando la sinergia
con los diferentes públicos de interés para alcanzar las metas propuestas.
Autores y empresarios de gran renombre, señalan que en una era donde los negocios son
cada vez más complejos, la confianza es el intangible que puede garantizar la sostenibilidad
a largo plazo en cualquier organización. Según ellos mismos, reduce costos en términos
de transacciones, reduce los litigios y acelera el comercio: «dinamiza tanto organizaciones
como sociedades».9
La confianza que hace referencia a la seguridad frente al buen actuar que nos genera una
persona en diferentes situaciones debe ser para la organización ese factor implícito que se
transmite a clientes y que debemos fortalecer en nuestro relacionamiento interno, porque
cualquier compañía que aspire a competir, debe encontrar la manera de comprometer en
mente y corazón, a cada uno de sus empleados.
7.2 UN PROCESO NATURAL…

Es importante tener en cuenta que ser un embajador de marca debe resultar de un proceso
natural y no impuesto. Cuando pretendemos «libretear» un discurso las cosas resultarán de
la peor forma posible, porque, aunque el empleado pueda sentir amor por la marca, sentirá
que lo que está diciendo no sale realmente del corazón.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
Por lo tanto, es importante definir una estrategia, pero sin imponer. Hay que invitar, descubrir
historias y dejarlas fluir naturalmente para que sean creíbles y al final generen un impacto
positivo en los públicos que buscamos influenciar.
El embajador de marca deberá ser capaz de desarrollar y de potenciar acciones, actitudes y

procesos que permitan consolidar las acciones en pro de la fidelización del talento. Debe
contar con la facilidad para interactuar y transmitir un propósito que contagie y, a su vez,
exalte el valor de marca y lo muestre como el mejor lugar para trabajar, buscando que las
personas no sean solo actores, sino protagonistas de una historia que trascienda para cada
uno de ellos y para la organización.
Un Embajador de marca tendrá un eje interno de influencia directa, pero tendrá la capacidad
de tener un discurso tan fuerte y confiable que resulte atractivo y se extienda e impacte al
público externo como factor de atracción.
Además de las competencias mencionadas anteriormente bajo el perfil del Embajador de

marca se deben contemplar cuatro ejercicios permanentes:
• Perfil voluntario y no condicionado, es decir, que sea consumidor por motivos

propios y que comunique argumentos reales basado en la experiencia.
• Ayuda a bajar información válida y asegura su claro entendimiento.
• Estimula la decisión consciente libre y bien informada.
• Asegura el compromiso responsable de los equipos de trabajo.
• Guía a las personas hacia el objetivo planteado.
• Constituye un modelo a seguir siendo evidencia de nuestros valores.
Para poder ser efectivo en estas dimensiones, se debe contar con las siguientes habilidades
y/o conocimientos según De Faria Melo, 1999: 101.
• Autoconocimiento: debe estar consciente de su personalidad, sus puntos fuertes

y sus áreas débiles o de mejora, esto es, en sus capacidades y limitaciones, sus
motivaciones y necesidades personales, así como en sus valores y actitudes.
• Comprensión de la organización: debe conocer y entender a la organización y al
sistema objetivo, esto es, lo que requiere o necesita la organización para consolidar
su marca empleadora. Para ello debe contar con:
99 Conocimientos teóricos y prácticos sobre la marca empleadora.
99 Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones a
nivel gerencial.
99 Capacidad de diagnosticar situaciones.
99 Identificación de problemas, oportunidades, necesidades, potencialidades
y limitaciones.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
• Competencia interpersonal: debe tener la capacidad de relacionarse de forma

auténtica y asertiva a cualquier nivel organizacional, creando un clima de confianza,
apertura, respeto y colaboración.
• Flexibilidad de acción: debe tener la capacidad para representar diferentes papeles
o roles dentro de una función múltiple de facetas, requiere de intervenir en un
sistema de relación y actividades de personas y grupos, con el propósito de posicionar
la propuesta de valor en el contexto de fortalecimiento de su marca empleadora.
7.3 ¿POR DÓNDE EMPEZAR?

Para extender una estrategia exitosa de marca empleadora se requiere de una red importante.
No lograríamos llegar muy lejos si actuamos de manera independiente, como actuaba
tradicionalmente recursos humanos.
De acuerdo con la guía de imagen de marca empleadoraa de LinkedIn, hay 4 elementos

fundamentales en la construcción de dicha estrategia: hay que ser real, es decir que lo que
usted dice sobre su empresa debe aplicarse también a sus empleados, hay que ser personal
y contar historias propias, historias de su misma gente pues son más fáciles de recordar y
sirven de motivación para los empleados, hay que ser valiente y admitir los aspectos negativos
para así tener una mayor credibilidad y hay que ser coherente para transmitir un mensaje
único desde la marca corporativa.
Tomando lo anterior como base, se sugiere que:
• Inculque un sentido de pertenencia de la marca: esto debe lograrse desde el

proceso de contratación. Hay que generar una selección inteligente y, por eso, la
filosofía de marca debe estar presente desde la evaluación de sus candidatos. Lograr
esta conexión desde el primer día le permitirá contar con un equipo apasionado
y creyente.
• Cree una cultura de contenido: Las redes sociales han hecho que las compañías
sean aún más transparentes en su oferta de valor, dándole mayor relevancia a lo que
sus mismos empleados tienen para decir, lo que significa que la responsabilidad de
atracción y fidelización recae principalmente en nuestras estrategias de compromiso
y fidelización. Busque que su gente comparta sus historias y acabe con los temores y
prevenciones que esto puede generar. Desarrollar una cultura abierta en este sentido
resultará más favorecedor para su estrategia.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
• Incentive a los embajadores de la marca: es fundamental el reconocimiento

permanentemente para asegurar la motivación de la gente. Si hay una gestión
bien hecha y esto se muestra al mundo, las personas sentirán que su esfuerzo y
compromiso realmente valen la pena.
• Facilite la colaboración: sea creativo y abierto a la hora de escuchar las ideas de
los demás. Facilite su interacción y enseñe a su gente cómo hacerlo. Hacer partícipe
y protagonista a las personas los hace vincularse y conectarse de mejor manera.
• Utilice herramientas: hoy existe un gran número de alternativas para comunicar
e interactuar en todo nivel. Conózcalas y compártalas para que todos sientan que
tienen los espacios para aportar.
• Comparta las ganancias tempranas: mostrar resultados, especialmente a los líderes
para motivarlos es vital. ¿por qué tomarse un tiempo para compartir información en
redes sociales? Porque allí es donde la gente la busca. Porque las personas le creen
a gente como usted y como yo. No creen en la corporación, en su página web ni
en el discurso preparado de su CEO.
• Lidere con el ejemplo: gestionar un marketing de contenidos requiere de persistencia
y, sobre todo, de liderazgo. Tomar las riendas, motivar la creación de publicaciones,
compartir y mostrar al mundo sus propias historias es lo más valioso para que su
equipo tenga la confianza de hacerlo.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
TERRENO DEL TALENTO La Invitación
8 LA INVITACIÓN
Habiendo hecho un recorrido por los principales aspectos de esta tendencia que propone
reinventar y reorientar el ejercicio de fidelización del talento, es necesario analizar en qué
punto está hoy nuestra organización, recordando siempre que ya tenemos una imagen y que
dependerá de nosotros darle sentido, fuerza y coherencia para evolucionar positivamente en
nuestro nivel de madurez.
Se hace necesario comenzar a analizar el impacto de nuestra marca al interior, cómo esta
está impactando a nuestro talento y cómo generar acciones que nos permitan enamorar
a nuestra gente, transformando la lealtad temporal en una lealtad permanente que se
proyecte en el compromiso y por lo mismo, en los resultados y en la sostenibilidad de
nuestras organizaciones.
Iniciemos por lo esencial: alinear los objetivos de la organización con los sueños de nuestra
gente, una estrategia sin duda ganadora a largo plazo.
La marca empleadora busca enamorar a las personas desde el reclutamiento, la selección

y también desde el proceso de inducción a la empresa. Para ser atractivos no solamente
debemos tener buenos salarios, hay que trabajar, incluso desde los puestos gerenciales, para
mantener vivo el vínculo que pueda existir entre el trabajador y la empresa, no solamente
para atraerlo, sino también para construir una relación de largo plazo.
Consolidemos un modelo de empresa que nos permita ir más allá de establecer una relación
laboral; una transacción laboral. La idea es que se establezca un lazo emocional, afectivo
y sentimental con los empleados, enseñándoles a amar a la empresa a través de la cultura,
en un proceso de alineación entre el objetivo y la misión personal con el objetivo y la
misión organizacional.
Una vez que alineamos estos factores, hagámoslos sostenibles a través de un liderazgo
coherente. Se trata de trabajar con líderes sabios, más humanos, con un sentido y una visión
trascendente de la vida, que busquen alinearse primero a sí mismos y luego a los distintos
equipos a los que pertenece.
No debemos olvidar que para que todo esto funcione, hoy para las organizaciones no será
suficiente contar con gente que cumpla, deben respaldarse de un equipo de profesionales
comprometidos e ilusionados que crean en un proyecto en el que serán tratados como
personas, no como recursos.
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
Busque rodearse del mejor equipo y esto es de personas que cuenten con las competencias,
pero sobre todo con la actitud. El talento necesita liderazgos transformadores. Atraerlo y
desarrollarlo, nos obliga a tener una cultura abierta y retadora que nos permita trabajar con
personas diversas, que cuestionen y discrepen. Hoy el talento no se compromete con una
empresa sino con un proyecto y esto es un desafío aún mayor.
Y, finalmente, debemos construir una fuerte estrategia de endomarketing que nos permita
trabajar la marca con la gente y posicionar una oferta de valor creíble, relevante y diferencial.
Una marca empleadora relevante, será claramente diferencial en el mercado y más creíble a
la hora de elaborar una promesa de valor al empleado que se centre en qué esperar de su
entorno y de la trayectoria laboral.
De cara a los anteriores desafíos la invitación es a arriesgarse, a pensar fuera de la caja a

la hora de proponer y construir su marca. Piense que su organización debe destacarse de
entre un sinnúmero de ofertas que compiten por el mejor talento. No piense en el salario
porque este, rara vez tiene un efecto significativo en el desempeño y mucho menos en la
fidelización. Integre alternativas que seduzcan y hagan de la empresa, una empresa sensual.
Defina objetivos, pero sobre todo propósitos para conectar con el público que desea vincular
y mantener en su organización.
Practique la coherencia: los líderes deben ser quienes den el ejemplo de la vivencia de los
valores y principios de la compañía y mostrarlos a través de sus comportamientos cotidianos.
Tomando el caso de Pixar Animation Studios, creativos detrás de las más reconocidas
películas como Toy Story y Cars, se enorgullecen de tener una «atmósfera con los pies en
la tierra, cultivada por un equipo incansable, entusiasta y divertido». Los principios de esta
compañía son fáciles de entender, pero sobre todo, son fáciles de evidenciar y pueden ser
factores de atracción para los altos potenciales, quienes son estratégicos para el éxito de la
empresa. Adicionalmente dichos principios tienen continuidad, lo cual ayuda a asegurar
que los líderes los vinculen a su discurso y actúen coherentemente para estar en línea con
la estrategia de la compañía.
Cree oportunidades de crecimiento desde la perspectiva de ofrecer a su gente la posibilidad

de hacer lo que les gusta y aquello para lo que son buenos. Se podría hacer un símil entre el
deporte y las artes, áreas en las que nadie llega a la meta sin haber perfeccionado sus fortalezas.
Comunique, muéstrese permanentemente, haga el ruido necesario para mostrar lo que

hoy ofrece su marca al interior y al exterior. Sea creativo y haga de la comunicación una
verdadera experiencia. Recuerde algo importante de este proceso: «Dígame algo y lo olvidaré,
enséñemelo y tal vez lo recuerde. Hágame partícipe y lo comprenderé».
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
Esta coyuntura y sus implicaciones futuras son las nos llevarán a construir estrategias que
nos permitan enamorar a nuestros empleados y en últimas, asegurar que la organización
perdure en el tiempo, que su reputación se mantenga en alto y contar con un talento
humano comprometido.
Cultive su marca empleadora. A las personas les gusta hablar con orgullo acerca de su trabajo.
Si realmente tomamos conciencia de la importancia de este factor para nuestros resultados,
generaremos acciones de impacto que nos permitan cautivar a nuestra gente, transformando
esa lealtad temporal en una lealtad permanente que se proyectará en el compromiso y, por
lo mismo. en los resultados y sostenibilidad de nuestras organizaciones.
Links Redes Sociales
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MARCA EMPLEADORA:
CÓMO GANAR EN EL
TERRENO DEL TALENTO Referencias
REFERENCIAS
1. http://www.ilo.org/global/about-the-ilo/lang--es/index.htm
2. Barómetro de confianza, Edelman 2017
3. http://www.ilo.org/global/topics/decent-work/lang--es/index.htm
4. Deloitte University Press, 2016
5. https://business.linkedin.com/content/dam/business/talent-solutions/global/en_us/c/pdfs/ultima-
te-list-of-employer-brand-stats.pdf
6. Encuesta Salarial y de Tendencias en Gestión Humana, Total Rewards 2018. Human Capital, Colombia.
7. Universum Media 2017 – Mexico – Most Attarctive Employers – Talent Data.
8. Encuesta Salarial y de Tendencias en Gestión Humana, Total Rewards 2018. Human Capital, Colombia.
9. Covey, Steven. La velocidad de la confianza, 2012.
62

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MARÍA PAULA OSPINA PERDOMO

2 Un concepto que evoluciona y trasciende estratégicamente 10

3 Rompiendo mitos frente a la nueva fuerza laboral 22

4 Impactos de una estrategia con visión de sostenibilidad 30

5 Empezando por lo básico: construya su propuesta de valor 44

6 Focalice y genere mejores resultados: ejes de mayor impacto 49

7 Construya una red de embajadores de marca 54

ACERCA DEL AUTOR

Comunicadora Social y Periodista de la Universidad de la Sabana, máster en Gestión de la

Se ha desempeñado como Coordinadora de Servicios de Información del Centro de

Desde el 2007 ha estado vinculada a Human Capital, firma de consultoría colombiana

Ha sido conferencista en foros nacionales e internacionales en temas de felicidad, salario

María Paula Ospina Perdomo

Colombiana de 38 años, esposa, madre, comunicadora social y periodista, máster en

Actualmente Socia Directora de Consultoría en marca empleadora en Human Capital y

2 UN CONCEPTO QUE

Esta transición no se ha dado de la noche a la mañana, por el contrario, ha sido un largo

2.1 LA MUJER ROMPE PARADIGMAS EN EL CONTEXTO LABORAL

Culturalmente, la mujer ha tenido una responsabilidad marcada en el contexto familiar que

A pesar de ser un proceso que aún se encuentra en desarrollo, la diversificación y la necesidad

2.2 REVOLUCIÓN GENERACIONAL

Estas variables suman a la posibilidad de construir entornos laborales bajo un concepto

2.3 HACIA DÓNDE VAMOS

Para responder a estos requerimientos de manera acertada, se hace evidente la necesidad

El talento, sumado a la innovación y a la creatividad no debe ser simplemente una herramienta

2.4 DEL BIENESTAR A LA EFICIENCIA

Cuando el concepto de relaciones laborales empieza a tener mayor cabida en el ámbito

2.5 EL CONCEPTO DE LEALTAD

Cualquier persona tiene la necesidad de participar, ser reconocida, de explorar su creatividad,

transformar la lealtad temporal en una lealtad permanente que se proyecte en el compromiso

2.6 MARCA EMPLEADORA ES UNA REALIDAD ESTRATÉGICA

Las estrategias asociadas a la construcción de una marca empleadora contundente han

Esto ha ido transformándose en línea con los cambios socioeconómicos ya comentados y es

de las compañías y empiezan a tener un espacio reservado en el presupuesto organizacional.

Es un momento esencial en la evolución del concepto porque es cuando mayor relevancia

2.7 UN ENFOQUE PARA CADA MOMENTO

Lo que sí es diferente en cada una de las organizaciones es el nivel de desarrollo de la

En este punto, la propuesta de valor de la organización responde de manera global a las

El ejercicio de personalización alcanza una nueva dimensión mucho más estratégica, ya

De esta manera la compañía habrá llegado a un nivel superior en términos de madurez

de confianza y seguridad para ambas partes. Se transforma, entonces, en un vínculo emocional

Se consolida el denominado «contrato emocional», un tipo de unión entre empleador –

Las personas toman la organización como propia y esto se refleja en su actuar y en su

3 ROMPIENDO MITOS FRENTE A

Nos enfrentamos al paradigma laboral invertido, entendiendo que el método tradicional

Todo lo anterior sucede, básicamente, porque el mercado y su gente cambió. La balanza

3.1 GENERACIONES O INDIVIDUOS

3.2 UNA VISIÓN GENERACIONAL DEL MERCADO LABORAL

por supuesto, merecen un profundo análisis antes de simplemente encasillarlas, porque no

3.2.1 ARRAIGO Y PERMANENCIA

© Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.

Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.

Discover the truth at www.deloitte.ca/careers

en las organizaciones y esa confianza se ve retribuida en símbolos de estatus y jerarquía

Son personas que venían acostumbradas a un modelo de liderazgo basado en la autoridad

Los Babyboomers se concentraron en permanecer en una organización durante muchos años,

3.2.2 LA LLAMADA GENERACIÓN «SÁNDWICH»

3.2.3 UN SALTO ABISMAL

3.2.4 ¿Y QUÉ SIGUE?

Y si esto resulta difícil de entender, aparece la más reciente generación, la Z (1996 en

La generación Z es autodidacta, les gusta aprender a través de internet porque consideran

3.3 NO HAY VERDADES ABSOLUTAS

Otro concepto que suscita diferencias importantes es la visión de liderazgo, la cual, en

2 Un concepto que evoluciona y trasciende estratégicamente 10

3 Rompiendo mitos frente a la nueva fuerza laboral 22

4 Impactos de una estrategia con visión de sostenibilidad 30

5 Empezando por lo básico: construya su propuesta de valor 44

6 Focalice y genere mejores resultados: ejes de mayor impacto 49

7 Construya una red de embajadores de marca 54

2 UN CONCEPTO QUE

3 ROMPIENDO MITOS FRENTE A

4 IMPACTOS DE UNA ESTRATEGIA

4.1 ¿PERO POR QUÉ CONSIDERAR ESTRATÉGICO