Escucha Activa

Carl R. Rogers y Richard E. Farson

Contenido

El significado de la escucha activa ......................................................................................... 2

Dos ejemplos ...................................................................................................................... 2

Lo que logramos al escuchar .............................................................................................. 4

Cómo escuchar ....................................................................................................................... 5

El crecimiento individual.................................................................................................... 5

¿Qué evitar? ........................................................................................................................ 6

¿Qué hacer? ........................................................................................................................ 8

Lo que comunicamos al escuchar ..................................................................................... 10

Verificar la comprensión .................................................. ¡Error! Marcador no definido.

Problemas en la escucha activa ............................................................................................ 12

El riesgo personal ............................................................................................................. 12

Expresiones hostiles ......................................................................................................... 13

Expresiones fuera de lugar ............................................................................................... 14

Aceptar sentimientos positivos ......................................................................................... 14

Señales de daño emocional ............................................................................................... 15

Escucharnos a nosotros mismos ....................................................................................... 16

4. ESCUCHA ACTIVA Y META CORPORATIVAS……………………………………21

Importancia individual…………………………………………………………………21

Escucha y producción ....................................................................................................... 17

Creatividad máxima.......................................................................................................... 19
EL SIGNIFICADO DE LA ESCUCHA ACTIVA
Sección Uno

Una responsabilidad básica del supervisor o ejecutivo es el desarrollo, la adaptación, y la

integración de empleados individuales. Trata de desarrollar el potencial de los empleados,
delegar responsabilidades y lograr la cooperación. Para lograrlo, debe tener, entre otras
capacidades, la de escuchar de manera inteligente y cuidadosa a aquellos con los que
trabaja.

Sin embargo, hay muchos tipos de habilidades de escucha. Por ejemplo, cuando el abogado
interroga a un testigo, está atento de escuchar contradicciones, elementos irrelevantes,
errores y debilidades. Pero este no es el tipo de habilidades de escucha que nos interesan en
esta publicación. Usualmente el abogado no está escuchando para ayudar al testigo a
adaptarse, cooperar o producir. Por otro lado, nos interesarán las habilidades de escucha
que ayudarán a los empleados a obtener un entendimiento más claro de sus situaciones, a
tomar responsabilidad y a cooperar entre ellos.

DOS EJEMPLOS
El tipo de escucha que tenemos en mente se llama “escucha activa”. Se llama “activa”
porque quien está escuchando tiene una responsabilidad muy definida. No absorbe de
manera pasiva las palabras que se le dirigen. Trata de comprender de manera activa los
hechos y los sentimientos en lo que oye, y trata, mediante su escucha, de ayudar a quien
está hablando a resolver sus propios problemas.

Para lograr una visión más amplia lo que significa la escucha activa, consideremos dos
enfoques diferentes sobre el mismo problema de trabajo.

Ejemplo No. 1
Encargado: Hey Al. No entiendo esta orden de producción. No podemos echarnos esta
tirada hoy. ¿Qué creen que somos?

Supervisor: Pero esa es la orden. Así que llévala a cabo tan pronto puedas. Estamos bajo
una presión terrible esta semana.

Encargado: ¿No saben que ya estamos atrasados por la prensa descompuesta?

Supervisor: Mira Kelly. Yo no decido lo que ocurre en niveles más altos. Yo solo tengo que
supervisar que el trabajo se haga y eso es lo que voy a hacer.

Encargado: A los chicos no les va a gustar esto.

Supervisor: Eso es algo que tú vas a tener que solucionar con ellos, no yo.

Ejemplo No. 2

Encargado: Hey Ross. No entiendo esta orden de producción. No podemos echarnos esta
tirada hoy. ¿Qué creen que somos?

Supervisor: Parece que estás bastante irritado al respecto, Kelly.

Encargado: Por supuesto que lo estoy. Estábamos a punto de volver a estar a tiempo
después de que se nos descompuso la prensa. Y ahora pasa esto.

Supervisor: Como si no tuvieras suficiente trabajo que hacer ¿no?

Encargado: Sí. No sé cómo se lo voy a decir a los muchachos.

Supervisor: No quieres enfrentarlos con esto ahora, ¿es eso?

Encargado: Realmente no. Están bajo mucha presión hoy. Pareciera que todo lo que
hacemos aquí es prisa, prisa.

Supervisor: Creo que sientes que no es justo cargarles con algo más.

Encargado: Pues, sí. Sé que debe haber mucha presión para todos los que están sobre la
línea, pero… bueno, si así es como es, creo que mejor voy a avisarles.
Obviamente hay muchas diferencias entre estos dos ejemplos. Sin embargo, la principal es
que Ross, el supervisor del segundo ejemplo, está utilizando el enfoque de la escucha
activa. Está escuchando y respondiendo de una manera que deja claro que aprecia tanto el
significado como el sentimiento detrás de lo que está diciendo Kelly.

La escucha activa no necesariamente significa largas sesiones dedicadas a escuchar quejas

personales o de otro tipo. Es simplemente una manera de aproximarse a aquellos problemas
que surgen en los típicos eventos cotidianos de cualquier trabajo.

Para que sea efectiva, la escucha activa debe estar firmemente cimentada en las actitudes
básicas del usuario. No podemos emplearla como una técnica si nuestras actitudes
fundamentales están en conflicto con sus conceptos básicos. Si tratamos de hacerlo en esas
condiciones, nuestro comportamiento será vacío y estéril y nuestros asociados lo
reconocerán con rapidez. Hasta que podamos demostrar un espíritu que genuinamente
respete el valor potencial del individuo, que considere sus derechos y confíe en su
capacidad de auto-dirigirse, no podemos empezar a ser escuchantes activos.

LO QUE LOGRAMOS AL ESCUCHAR

La escucha activa es una manera importante de provocar cambios en la gente. A pesar de la
idea popular de que escuchar es un enfoque pasivo, la evidencia clínica y de investigación
muestra que la escucha sensible es un agente muy efectivo para el cambio de personalidad
individual y desarrollo de grupos. La escucha provoca cambios en las actitudes de las
personas hacia sí mismas y hacia otros, y también provoca cambios en sus valores básicos y
su filosofía personal. Las personas que han sido escuchadas de esta manera nueva y
especial se hacen emocionalmente más maduros, más abiertos a sus experiencias, están
menos a la defensiva, y son más democráticos y menos autoritarios.

Cuando las personas son escuchadas de manera sensible, tienden a escucharse a sí mismas
con más cuidado y a dejar claro qué están sintiendo y pensando exactamente. Los
miembros de un grupo tienden a escucharse más entre ellos, discuten menos y están más
listos para incorporar otros puntos de vista. Dado que la escucha reduce la amenaza de que
a uno se le critiquen las ideas, la persona está más dispuesta a verlas por lo que son, y es
más probable que sienta que sus aportaciones son importantes.

Un resultado no menos importante de escuchar es el cambio que ocurre en el escuchante

mismo. Además del hecho de que escuchar proporciona más información que cualquier otra
actividad, sirve para construir relaciones profundas y positivas y tiende a alterar de manera
constructiva las actitudes del escuchante. Escuchar es una experiencia de crecimiento.

Así, estos son algunos de los resultados importantes que podemos esperar de la escucha
activa. Pero, ¿cómo logramos este tipo de escucha? ¿Cómo nos convertimos en escuchantes
activos?

CÓMO ESCUCHAR
Sección dos

La escucha activa aspira a provocar cambios en las personas. Para lograr su fin, se basa en
técnicas definidas, cosas que hacer y cosas que evitar. Sin embargo, antes de comentar estas
técnicas, primero deberíamos entender por qué son efectivas. Para hacerlo debemos
entender de qué manera se desarrolla la personalidad individual.

EL CRECIMIENTO DEL INDIVIDUO

A través de todas nuestras vidas, desde la infancia temprana, hemos aprendido a
concebirnos de ciertas maneras muy definitivas. Hemos construido imágenes de nosotros
mismos. A veces esas autoimágenes son muy realistas, pero otras veces no lo son. Por
ejemplo, una mujer mayor con sobrepeso puede concebirse como una joven y deslumbrante
sirena; o un adolescente raro puede imaginarse un deportista estrella.

Todos nosotros tenemos experiencias que encajan en la manera en que necesitamos

concebirnos. Estas las aceptamos. Pero es mucho más difícil aceptar experiencias que no
encajan. Y a veces, si es muy importante para nosotros aferrarnos a esta autoimagen, no
aceptamos ni admitimos esas experiencias para nada.
Esas autoimágenes no son necesariamente atractivas. Por ejemplo, un hombre puede verse
como incompetente y sin importancia. Podría sentir que está haciendo su trabajo mal a
pesar de valoraciones positivas por parte de la compañía. Mientras él tenga estos
sentimientos sobre sí mismo debe negar cualquier experiencia que no encaje en esta
autoimagen, en este caso, cualquiera que pueda indicarle que es competente. Es tan
necesario para él mantener esta autoimagen que se siente amenazado por cualquier cosa que
tienda a cambiarla. Así, cuando la compañía le suba el salario, le parecerá una prueba
adicional de que es un fraude. Él debe mantener esta autoimagen, porque, buena o mala, es
la única cosa que tiene por la que se puede identificar.

Es por esta razón que los intentos directos de cambiar su individualidad o de cambiar su
autoimagen son particularmente amenazantes. Se ve obligado a defenderse o a negar
completamente la experiencia. Esta negación de la experiencia y defensa de la autoimagen
tienden a provocar rigidez del comportamiento y a crear dificultades en la adaptación
personal.

El enfoque de la escucha activa, en cambio, no representa una amenaza a la autoimagen del

individuo. No tiene que defenderla. Es capaz de explorarla, verla como lo que es, y tomar
su propia decisión respecto a qué tan realista es. Y entonces está en posición de cambiar.

Si quiero ayudar a un hombre a bajar sus defensas y hacerse más adaptable, debo tratar de
remover la amenaza que represento como su potencial transformador. Mientras la atmosfera
sea amenazante, no puede haber una comunicación efectiva. Así que debo crear un clima
que no sea ni crítico, ni valorativo ni moralizador. Debe ser una atmósfera de equidad y
libertad, permisividad y comprensión, aceptación y calidez. Es en este clima, y solamente
en este, que el individuo se siente lo suficientemente a salvo para incorporar nuevas
experiencias y nuevos valores en su concepto de sí mismo. Veamos la manera en la que la
escucha activa ayuda a crear este clima.

¿QUÉ EVITAR?
Cuando nos encontramos a una persona con un problema, nuestra típica reacción es tratar
de cambiar su manera de ver las cosas, hacerlo ver su situación de la manera en que
nosotros la vemos, o en que nos gustaría que él la viera. Alegamos, razonamos, regañamos,
animamos, insultamos, empujamos, cualquier cosa para provocar un cambio en la dirección
deseada, o sea, la dirección en la que queremos que se mueva. Sin embargo, de lo que
raramente nos damos cuenta es que, bajo esas circunstancias, solemos estar respondiendo a
nuestras propias necesidades de ver el mundo de ciertas maneras. Siempre es difícil para
nosotros tolerar y entender acciones que son diferentes de las maneras en que nosotros
creemos que debemos actuar nosotros. Sin embargo, si podemos liberarnos de la necesidad
de influenciar y dirigir a otras personas hacia nuestros propios caminos, nos permitimos
escuchar con comprensión, y, de ese modo, emplear el agente de cambio más potente que
hay.

Un problema que enfrenta el escuchante es responder a demandas de decisiones, juicios y

evaluaciones. Constantemente se le pide que esté de acuerdo o desacuerdo con alguien o
algo. Sin embargo, como bien sabe, la pregunta o el reto frecuentemente es una expresión
disfrazada de sentimientos o necesidades que el hablante está mucho más ansioso de
comunicar que lo que está de tener respuestas para sus preguntas superficiales. Dado que no
puede expresar abiertamente estos sentimientos, el hablante debe disfrazarlos para sí mismo
y para otros de una manera aceptable. Para ilustrar esto, examinemos algunas preguntas
típicas y el tipo de respuestas que podrían suscitar de mejor manera el sentimiento que está
por debajo de ellas.

Pregunta del Empleado Respuesta del Escuchante

¿De quién pues es la responsabilidad de la
sala de herramientas?
¿No crees que las personas más jóvenes
que son capaces deberían ser promovidas
antes que las mayores pero menos capaces?
¿Qué espera el jefe de mantenimiento que
hagamos respecto a esas máquinas
dañadas?
¿Crees que he mejorado durante el último
periodo de evaluación?
¿Sientes que alguien está cuestionando tu
autoridad allí?
Así se te parece a ti, supongo.
Estás bastante disgustado respecto a esas
máquinas ¿no?
Parece que tú sientes que realmente has
mejorado durante estos últimos meses.
Estas respuestas reconocen las preguntas, pero dejan la vía abierta para que el empleado
diga lo que realmente le molesta. Permiten al escuchante participar en el problema o la
situación sin cargar con toda la responsabilidad de la toma de decisiones o las acciones. Se
trata de un proceso de pensar con las personas, en vez de pensar por ellos o acerca de ellos.

Emitir un juicio, ya sea crítico o favorable, dificulta la libre expresión. De manera similar,
los consejos y la información son casi siempre vistos como esfuerzos para cambiar a una
persona, y así sirve como una barrera para su auto-expresión y el desarrollo de una relación
creativa. Por otro lado, el consejo rara vez se acepta, y la información casi nunca se utiliza.
Probablemente el joven aprendiz ansioso no se hará paciente solamente porque le
aconsejaron que “El camino al éxito en los negocios es largo y difícil, y debes ser
paciente”. Tampoco le resultará útil aprender que “solo uno de cientos de aprendices
alcanza posiciones de alta gestión”.

Curiosamente, es una lección difícil de aprender que las evaluaciones positivas a veces son
tan obstaculizantes como las negativas. Es casi tan destructivo para la libertad de una
relación decir a una persona que es buena, capaz, o tiene razón, como decirle lo contrario.
Evaluarle de manera positiva puede hacer más difícil para él decir las fallas que lo
angustian o las maneras en que cree que no es competente.

La motivación también puede verse como un intento de llevar al hablante en cierta

dirección, o detenerlo en vez de como un apoyo. “Estoy seguro de que todo saldrá bien” no
es una respuesta útil para una persona que está muy desalentada respecto a un problema.

En otras palabras, la mayoría de las técnicas y dispositivos comunes a las relaciones

humanas resultan ser poco útiles en el establecimiento del tipo de relaciones que estamos
buscando aquí.

¿QUÉ HACER?
¿Entonces que implica la escucha activa? Básicamente requiere que entremos en la mente
del hablante, que comprendamos desde su punto de vista lo que está comunicándonos. Más
que eso, debemos transmitir al hablante que estamos viendo las cosas desde su punto de
vista. Entonces, escuchar activamente significa que hay varias cosas que debemos hacer.

Escuchar el significado total

Generalmente, cualquier mensaje que una persona trata de transmitir tiene dos
componentes: el contenido del mensaje y el sentimiento o actitud subyacente a este
contenido. Los dos son importantes, los dos dan el significado del mensaje. Es este
significado total del mensaje que tratamos de entender. Por ejemplo, un tornero va con su
encargado y dice: “He terminado de instalar ese torno”. Este mensaje tiene un contenido
obvio y quizás solicita al encargado otra tarea de trabajo. Supongamos, por otro lado, que
dice “Bueno, finalmente terminé con esa maldita instalación del torno”. El contenido es el
mismo, pero el significado total del mensaje ha cambiado, y cambiado de manera
importante tanto para el encargado como para el trabajador. Aquí la escucha sensible puede
facilitar la relación. Supongamos que el encargado respondiera simplemente dando otra
tarea de trabajo. ¿El empleado sentiría que él ha captado totalmente su mensaje? ¿Se
sentiría libre de hablar a su encargado? ¿Se sentiría mejor respecto a su trabajo, más
ansioso de hacer un buen trabajo en la siguiente tarea?

Por otro lado, ahora supongamos que el encargado hubiera respondido: “Estás feliz de
haberlo terminado ¿cierto?” o “¿Se te dificultó mucho?” o “Supongo que no tienes ganas de
hacer algo así de nuevo”, o algo más que diga al trabajador que ha oído y entiende. No
necesariamente significa que la siguiente tarea de trabajo precise ser cambiada o que deba
pasar una hora escuchando al trabajador quejarse sobre los problemas de instalación que
tuvo. Podría hacer varias cosas de manera diferente a la luz de la nueva información que ha
obtenido del trabajador, pero no necesariamente. Es solamente esa sensibilidad extra por
parte del encargado la que puede transformar un clima de trabajo promedio en uno bueno.

Responder a los sentimientos

En algunos casos el contenido es mucho menos importante que el sentimiento subyacente.

Para captar la esencia total o el significado del mensaje uno debe responder particularmente
al componente del sentimiento. Por ejemplo, si nuestro tornero hubiera dicho “Quisiera
fundir este torno y hacer clips para papel de él”, responder al contenido sería obviamente
absurdo. Pero responder a su disgusto o rabia de tratar de trabajar con su torno reconoce el
significado de este mensaje. Hay varias tonalidades de estos componentes en el significado
del cualquier mensaje. Todas las veces el escuchante debe tratar de mantenerse sensible al
significado total que el mensaje tiene para el hablante. ¿Qué está tratando de decirme?
¿Qué significa para él? ¿Qué ve en esta situación?

Fíjate en todas las pistas

No toda la comunicación es verbal. Las palabras del hablante por sí mismas no nos dicen
todo lo que él está comunicando. Y, por lo tanto, una escucha realmente sensible implica
que nos hagamos conscientes de varios tipos de comunicación además de la verbal. La
manera en la que un hablante vacila en su discurso puede decirnos mucho sobre sus
sentimientos. También la inflexión en su voz. Puede resaltar ciertos puntos con un tono de
voz más alto y claro, y puede balbucear otros. También deberíamos fijarnos en cosas como
la expresión facial de la persona, su postura corporal, los movimientos de las manos, los
movimientos de los ojos y la respiración. Todo esto ayuda a transmitir su mensaje total.

LO QUE COMUNICAMOS AL ESCUCHAR

La primera reacción de la mayoría de las personas cuando consideran la escucha como un
posible método para lidiar con los seres humanos es que la escucha no puede ser suficiente
por sí misma. Porque es pasiva, sienten que escuchar no comunica nada al hablante. La
verdad, nada podría estar más alejado de la realidad.

Al escuchar de forma consistente a un hablante, estás transmitiendo la idea de que “estoy

interesado en ti como persona, y creo que lo que sientes es importante. Respeto tus
pensamientos, e incluso si no estoy de acuerdo con ellos, sé que son válidos para ti. Estoy
seguro de que tienes algo que contribuir. No estoy tratando de cambiarte o evaluarte. Solo
quiero entenderte. Creo que es importante escucharte, y quiero que sepas que soy el tipo de
persona con la que puedes hablar”.

El aspecto sutil, pero más importante de esto es que la demostración del mensaje es lo que
funciona. Mientras es más difícil convencer a alguien de que le respetas diciéndoselo, es
mucho más probable que transmitas este mensaje comportándote realmente de esa manera,
es decir, realmente teniendo y demostrando respeto por esa persona. La escucha es la forma
más eficaz de hacer esto.

Como cualquier otro comportamiento, la escucha es contagiosa. Esto tiene implicaciones

para todos los problemas de comunicación, ya sea entre dos personas, o dentro de una gran
organización. Para asegurar una buena comunicación entre asociados hacia arriba y hacia
abajo, uno primero debe tomar la responsabilidad de establecer un patrón de escucha.
Cuando uno aprende que al enfado se suele responder con más enfado, a la discusión con
discusión, y al engaño con engaño, uno aprende que a la escucha se puede responder con
escucha. Cualquier persona que sienta responsabilidad en una situación puede establecer el
tono de la interacción, y la lección importante en esto es que a cualquier comportamiento
exhibido por una persona se le responderá finalmente con un comportamiento similar por
parte de la otra persona.

Es mucho más difícil estimular un comportamiento constructivo en otra persona, pero

mucho más provechoso. La escucha es uno de estos comportamientos constructivos, pero si
la actitud de uno es “aguantar” al hablante en vez de realmente escucharlo, fracasará. Sin
embargo, quien escuche consistentemente con comprensión, es quien probablemente será
más escuchado en algún momento. Si realmente quieres ser escuchado y entendido por otra
persona, puedes desarrollarlo como un escuchante potencial, listo para nuevas ideas,
siempre y cuando en primer lugar tú puedas desarrollarte de esa manera y escuchar
sinceramente con entendimiento y respeto.

VERIFICAR LA COMPRENSIÓN
Dado que comprender a otra persona es realmente más difícil de lo que parece en primera
instancia, es importante probar constantemente tu capacidad de ver el mundo de la manera
en que lo ve el hablante. Puedes hacerlo reflejando en tus propias palabras sobre lo que el
hablante parecía querer decir con sus palabras y acciones. Su respuesta a esto te dirá si se
siente o no comprendido. Una buena regla de oro es asumir que una nunca comprende
realmente hasta que pueda comunicar su comprensión de una forma que deje satisfecho al
otro.
Aquí presentamos un experimento para verificar tu habilidad para escuchar. La siguiente
vez que te veas involucrado en una discusión animada o polémica con otra persona, detente
por un momento y sugiere que adopten esta regla básica para continuar la discusión: Antes
de que un participante en la discusión pueda afirmar algo o expresar una opinión propia,
primero debe repetir en voz alta la afirmación anterior o la posición de la otra persona. Esta
repetición debe ser en sus propias palabras (simplemente volver a decir las palabras de otro
no prueba que uno ha coprendido, sino que simplemente ha oído las palabras). Esta
repetición debe ser lo suficientemente precisa para satisfacer al hablante antes de que el
escuchante esté autorizado a hablar.

Esto es algo que podrías intentar en tu propia discusión grupal. Invita a alguien a expresarse
sobre un tema de preocupación emocional al grupo. Después, antes de que otro participante
exprese sus propios sentimientos y pensamientos, debe parafrasear el significado expresado
por el hablante anterior de una forma que deje satisfecho a este. Fíjate en los cambios en el
clima emocional y la calidad de la discusión cuando intentes esto.

PROBLEMAS CON LA ESCUCHA ACTIVA

Sección tres

La escucha activa no es una habilidad fácil de adquirir. Requiere práctica. Quizás lo más
importante es que puede implicar cambios en nuestras propias actitudes básicas. Estos
cambios se dan lentamente y a veces con una dificultad considerable. Revisemos algunos
de los problemas más importantes en la escucha activa y qué se puede hacer para
superarlos.

EL RIESGO PERSONAL
Para ser eficaz en la escucha activa, uno debe tener un interés sincero en el hablante. Todos
vivimos en casas de cristal respecto a nuestras actitudes: siempre se traslucen. Y si
solamente estamos fingiendo tener interés en el hablante, rápidamente se dará cuenta, ya
sea de manera consciente o inconsciente. Y cuando lo haga ya no se expresará libremente.

La escucha activa viene con un fuerte elemento de riesgo personal. Si logramos conseguir
lo que estamos describiendo acá— sentir de manera profunda los sentimientos de otra
persona para entender el significado que sus experiencias tienen para él, ver el mundo como
él lo ve— nos arriesgamos a cambiar nosotros mismos. Por ejemplo, si nos permitimos
adentrarnos en la vida psicológica de un líder sindical o un agitador mediante la escucha
activa, si nos atrevemos a captar el significado que la vida tiene para él, corremos el riesgo
de ver el mundo como él lo ve. Es amenazante soltar, aunque sea por un momento, lo que
creemos y empezar a pensar en los términos de otro. Ser capaz de arriesgar el propio ser
para comprender a otro implica mucha seguridad interior y valentía.

Para el supervisor, la valentía para tomar el punto de vista de otra persona generalmente
significa que debe verse a sí mismo a través de los ojos de otro, debe ser capaz de verse a sí
mismo como otros los ven. Muchas veces resulta desagradable hacer esto, pero es mucho
más difícil que desagradable. Estamos tan acostumbrados a vernos de ciertas maneras, a ver
y oír solamente lo que queremos ver y oír, que es extremadamente difícil para una persona
liberarse de su necesidad de ver las cosas de estas maneras.

Desarrollar una actitud de interés sincero hacia el hablante no es una tarea fácil. Solamente
puede desarrollarse si se está dispuesto a arriesgarse a ver el mundo desde el punto de vista
del hablante. Sin embargo, cierto número de dichas experiencias moldea una actitud que
nos permite ser verdaderamente sinceros en nuestro interés hacia el hablante.

EXPRESIONES HOSTILES
El escuchante escuchará frecuentemente expresiones negativas y hostiles dirigidas a él.
Dichas expresiones siempre son difíciles de escuchar. A nadie lo gusta oír acciones o
palabras hostiles. Y no es fácil llegar al punto en el que uno es lo suficientemente fuerte
para permitir estos ataques sin sentir la necesidad de defenderse y tomar represalias.

Dado que todos tememos que las personas se derrumben bajo el ataque de sentimientos
genuinamente negativos, tendemos a perpetuar una actitud de pseudo-paz. Es como si no
pudiéramos tolerar el conflicto de ninguna manera por miedo al daño que puede hacernos a
nosotros, a la situación y a los otros involucrados. Pero por supuesto el daño real está hecho
por la negación y la supresión de los sentimientos negativos.

EXPRESIONES FUERA DE LUGAR

También está el problema de las expresiones fuera de lugar, expresiones relacionadas con el
comportamiento que generalmente no es aceptable en nuestra sociedad. Las formas
extremas que se presentan ante los psicoterapeutas, como las expresiones de perversidad
sexual o las fantasías homicidas, a menudo resultan obstaculizantes al escuchante por su
naturaleza obviamente amenazante. En niveles menos extremos, el comportamiento no
natural o inapropiado nos parece difícil de manejar. Es decir, es probable que desde contar
cualquier historia “subida de tono” en una compañía mixta, hasta ver a un hombre llorar
produzca una situación problemática.

En cualquier situación cara a cara, encontraremos casos de este tipo en los cuales
momentáneamente, si no de manera permanente, bloqueamos cualquier comunicación. En
los negocios y en la industria cualquier expresión de debilidad o incompetencia
generalmente será considerada como inaceptable y en consecuencia bloqueará la buena
comunicación bidireccional. Por ejemplo, es difícil escuchar a un supervisor hablar sobre
sus sentimientos de fracaso respecto a “hacerse cargo” de una situación en su departamento
porque todos los administradores deberían ser capaces de “hacerse cargo”.

ACEPTAR SENTIMIENTOS POSITIVOS

Es tan interesante como desconcertante notar que los sentimientos o expresiones negativas
u hostiles son mucho más fáciles de manejar en cualquier relación cara a cara que lo que
son los sentimientos verdadera y profundamente positivos. Esto es especialmente cierto
para el hombre de negocios porque la cultura espera que sea independiente, audaz, listo,
agresivo y que no manifieste ningún sentimiento de calidez, gentileza o intimidad. De este
modo empieza a considerar estos sentimientos como suaves e inapropiados. Pero no
importa como los considere, siguen siendo una necesidad humana. La negación de estos
sentimientos en sí mismo y sus asociados no exenta al ejecutivo del problema de lidiar con
ellos. Simplemente se hacen velados y confusos. Reconocidos, abonarían al esfuerzo total;
desconocidos, lo socavan.

SEÑALES DE DAÑO EMOCIONAL

Las propias emociones del escuchante a veces son una barrera para activar la escucha
activa. Cuando las emociones están en su punto más álgido, cuando es más necesario
escuchar, resulta más difícil hacer a un lado las preocupaciones propias y ser comprensivo.
Frecuentemente nuestras emociones son nuestros propios peores enemigos cuando tratamos
de hacernos escuchantes. Entre más involucrados y interesados estemos en una situación o
problema en particular, menos probable resulta que estemos dispuestos o seamos capaces
de escuchar los sentimientos y actitudes de otros. Es decir, entre más necesario se nos hace
responder a nuestras propias necesidades, menos capaces somos de responder a las
necesidades de otro. Revisemos algunas de las principales señales de peligro que nos
advierten de que nuestras emociones pueden estar interfiriendo con nuestra escucha.

Estar a la defensiva

Los puntos en los que uno es más franco y dogmático, los puntos en los que uno está más
ansioso de imponerse a otros, son siempre los puntos en los que uno está tratando de
convencerse a sí mismo. Así que una señal de peligro se hace evidente cuando te das cuenta
de que estás resaltando un punto o tratando de convencer a otro. En estos momentos es más
probable que estés menos seguro y por tanto, menos abierto a escuchar.

Resentimiento frente a la oposición

Siempre es más fácil escuchar una idea que es similar a las nuestras que a un punto de vista
opuesto. A veces, para relajar el ambiente es útil hacer una pausa por un momento cuando
sientes que tus ideas y tu posición están siendo desafiadas, reflexionar sobre la situación y
expresar tu preocupación al hablante.
Choque de personalidades

De nuevo nuestra experiencia nos ha mostrado reiteradamente que la expresión genuina de

sentimientos por parte del escuchante será más útil para desarrollar una relación sólida que
la supresión de los mismos. Es así aunque los sentimientos sean de resentimiento,
hostilidad, amenaza o admiración. Una relación básicamente honesta, cual sea su
naturaleza, es la más productiva de todas. La otra parte se siente segura cuando sabe que el
escuchante puede expresarle sus sentimientos de manera honesta y abierta. Debemos
recordar esto cuando empecemos a temer un choque de personalidades en la relación de
escucha. De otra manera, el miedo a nuestras propias emociones cortará la expresión plena
de sentimientos.

ESCUCHARNOS A NOSOTROS MISMOS

Escucharse a sí mismo es un prerrequisito para escuchar a otros. Y frecuentemente es una
manera efectiva de lidiar con los problemas que hemos resaltado anteriormente. Cuando
estamos muy emocionados, excitados y exigentes somos menos capaces de comprender
nuestros propios sentimientos y actitudes. Incluso, al lidiar con los problemas de otras, se
hace más importante estar seguro de la posición, valores y necesidades propias.

La capacidad de reconocer y comprender el significado que un episodio particular tiene

para ti, con todos los sentimientos que estimula en ti y la capacidad de expresar este
significado cuando te das cuenta de que interfiere con la escucha activa, relajará el
ambiente y te permitirá ser libre para escuchar de nuevo. Es decir, si alguna persona o
situación activa sentimientos dentro de… (faltan páginas)

…del individuo, además de ser una experiencia individual desagradable, ello no unifica el
grupo. De hecho, tiende a descomponer al grupo. Los integrantes se vuelven ansiosos y
sospechosos.
No estamos seguros del todo en qué manera el grupo se beneficia de una preocupación
demostrada por un individuo, pero tenemos varias pistas sólidas. Una es que el grupo se
siente más seguro cuando un integrante individual es escuchado y se le brinda preocupación
y sensibilidad. Y asumimos que un grupo seguro será un mejor grupo. Cuando cada
individuo siente que no necesita temer al exponerse a sí mismo al grupo, es más probable
que contribuya de manera libre y espontánea. Cuando el líder de un grupo responde al
individuo, y lo pone primero, los otros integrantes del grupo seguirán su ejemplo, y el
grupo actuará como una unidad para reconocer y responder a las necesidades de un
integrante en particular. Esta acción positiva y constructiva parece ser una experiencia
mucho más satisfactoria para un grupo que la experiencia de prescindir de un integrante.

ESCUCHA Y PRODUCCIÓN
No se sabe con certeza si la escucha, o cualquier otra actividad diseñada para mejorar las
relaciones humanas en una industria, realmente aumenta la producción, es decir, si el ánimo
colectivo se relaciona definitivamente con la producción. Hay algunos que francamente
sostienen que no hay relación entre el ánimo colectivo y la producción, que la producción
frecuentemente depende de los inadaptados sociales, los excéntricos y los aislados. Y hay
algunos que simplemente eligen trabajar en un ambiente de cooperación y armonía, en un
grupo con un ánimo elevado, aparte de la cuestión del aumento de la producción.

Un reporte del Survey Research Center1 de la Universidad de Michigan sobre una

investigación realizada en la Aseguradora Prudential Life enumera siete descubrimientos
relacionados con la producción y el ánimo colectivo. Se encontró que los supervisores de
primera línea de grupos de trabajo de alta producción diferían de aquellos de grupos de baja
producción en que:

1. Están bajo menos supervisión cercana por parte de sus propios supervisores.
2. Hacen menos hincapié en la producción como objetivo.
3. Fomentan la participación de empleados de la toma de decisiones.
4. Están más centrados en los empleados.

1
“Productividad, supervisión y moral de los empleados” Serie de Relaciones Humanas 1. Reporte 1. Survey
Research Center. Universidad de Michigan.
 5. Pasan más tiempo en la supervisión y menos en el mero trabajo de producción.
6. Tienen una mayor sensación de confianza en sus roles de supervisor.
7. Sienten que saben dónde están parados en la empresa.

Después de mencionar que otras dimensiones del ánimo colectivo, como la

identificación con la empresa, la satisfacción laboral intrínseca, y la satisfacción con el
estatus laboral, no se vieron significativamente relacionadas con la productividad, el
reporte pasa a sugerir la siguiente interpretación psicológica:

Las personas se motivan más cuando se les da cierto grado de libertad en la manera
en que hacen su trabajo que cuando se les prescribe por adelantado cada acción.
Tienen un mejor desempeño cuando es posible cierto grado de toma de decisiones
respecto a su trabajo, que cuando se toman todas las decisiones por ellos.
Responden de manera más adecuada cuando son tratados como personas en vez de
como engranajes en una máquina. En resumen, si se pueden aprovechar las
motivaciones al ego de la auto-determinación, la auto-expresión, o un sentido de
valor personal, el individuo puede ser energizado de manera más eficaz. El uso de
sanciones externas, o la presión para producir puede funcionar en cierto grado, pero
no tienen el alcance de las motivaciones más internalizadas. Cuando el individuo
llega a identificarse con su trabajo y con el trabajo de su grupo, los recursos
humanos se aprovechan mucho más en el proceso de producción.

El Survey Research Center también ha llevado a cabo estudios sobre trabajadores en otras
industrias. Al comentar los resultados de estos estudios, Robert L. Kahn escribe:

En los estudios sobre trabajadores administrativos, trabajadores ferrocarrileros y

trabajadores de la industria pesada, los supervisores con mejor registro de
producción pasaron una mayor proporción de su tiempo en funciones de
supervisión, especialmente en los aspectos interpersonales de su trabajo. Los
supervisores con secciones de producción más bajas tendían a usar su tiempo más
 en tareas que los mismos hombres estaban llevando a cabo o en el papeleo relativo a
sus trabajos. 2

CREATIVIDAD MÁXIMA
Puede que nunca haya suficiente evidencia de investigación para satisfacer a todas las
personas respecto a esta cuestión. Pero hablando desde el punto de vista empresarial, en
términos del problema de desarrollo de recursos para la producción, la creatividad máxima
y el mayor esfuerzo productivo de los seres humanos en la organización son la mayor
fuente de poder sin explotar que existe. La diferencia entre la máxima capacidad productiva
de las personas y lo que la industria actualmente está logrando, es inmensa. Simplemente
sugerimos que esta capacidad máxima puede ser más fácil de alcanzar si buscamos liberar
la motivación que ya existe en las personas, en vez de tratar de estimularlos externamente.

Esta liberación del individuo se hace posible empezando con la escucha sensible, con
respeto y comprensión. Escuchar es el primer paso para hacer que el individuo se sienta
importante y aporte, y esto podría tener por resultado una organización muy dinámica y
productiva. Los negocios competitivos nunca son tan despiadados ni están tan ocupados
que no se pueda tomar tiempo para procurar los avances tecnológicos más eficiente o para
desarrollar recursos abundantes de materia prima. Pero estos son insignificantes en
comparación con los recursos que ya existen dentro de las personas de la planta. Este es el
mayor problema de abasto de la industria.

Al hablar sobre el enfoque colaborativo en la gerencia G. L Clements, presidente de Jewel

Tea Co., Inc. afirma

Creemos que este tipo de enfoque reconoce que hay una votación secreta llevándose
a cabo todo el tiempo entre las personas de cualquier negocio. Votan a favor o en
contra de sus supervisores. Un voto favorable para el supervisor evidencia
cooperación, trabajo en equipo, comprensión y producción del grupo. Para ganar

2
Kahn, Robert L. “Los factores humanos subyacentes en la productividad industrial”. Michigan Business
Review, noviembre 1952.
 esta votación secreta, cada supervisor debe compartir los problemas de su grupo y
trabajar para ellos.3

La decisión de pasar tiempo escuchando a sus empleados es una decisión que cada
supervisor o ejecutivo tiene que tomar por sí mismo. Los ejecutivos rara vez tienen mucho
que ver con los productos o procesos. Tienen que lidiar con las personas que deben a su vez
lidiar con las personas que lidian con los productos o procesos. Entre más alto estén en la
jerarquía, más involucrados estarán con problemas de relaciones humanas, simplemente
porque lo único con lo que tienen que trabajar es con personas. En el momento en que
tomamos a un hombre de su banca y lo hacemos encargado, lo sacamos de la producción
básica de bienes y ahora debe empezar a relacionarse con individuos en vez de tuercas y
tornillos. Las personas son diferentes de las cosas, y se pide a nuestro encargado un
conjunto de habilidades completamente diferentes. Sus nuevas tareas le exigen ser un tipo
especial de persona. Su desarrollo como escuchante es el primer paso para convertirse en
esa persona especial.

3
Clements, G. L. “Tiempo para la “democracia en acción” a nivel ejecutivo”. Una alocución presentada ante
la Conferencia de Personal A.M.A. 28 de febrero 1951.