… Y frente a los conflictos en los equipos de trabajo?

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Sabemos que el conflicto es un fenómeno que está presente en cualquier grupo humano,
como por ejemplo: familias, organizaciones sociales, asociaciones culturales o de
beneficencia, y por supuesto, en los equipos de trabajo. Esto ocurre principalmente porque
somos diferentes. El problema es que nos cuesta aceptar esas diferencias, y muchas veces
nos comunicamos teniendo en cuenta nuestra propia perspectiva y perdemos de vista la
percepción del otro en la observación de una determinada situación.

Sin embargo, muchos de estos conflictos pueden solucionarse y a la vez posibilitar una
propuesta de cambio positiva, si nos comunicamos tratando de hacer entender a las partes o
personas involucradas en el caso, que están siendo escuchadas y que su reclamo puede ser
expresado como una recomendación a tener presente para lograr los resultados esperados.

A continuación, voy a contar la experiencia que le tocó vivir a una persona entrenada en
Negociación y Resolución de Conflictos Organizacionales, ante una situación conflictiva
que se presentó en el equipo de trabajo del que forma parte, en la empresa a la que
pertenece.

Cabe agregar que todos los nombres, participantes y conversaciones son ficticios, aunque se
basan en una vivencia real del autor.

Las personas involucradas

Luis Martínez, se recibió como Contador Público y además realizó varios cursos de
negociación en el país y en el exterior. Trabaja en una importante editorial, dedicada a la
publicación, estudio y análisis de normativa legal de la República Argentina, con énfasis en
legislación provincial. Luis pertenece al Departamento de Recopilación, Actualización y
Análisis de Normas Tributarias Provinciales. El equipo de trabajo está compuesto por siete
personas, bajo la jefatura de Carlos Linares, un contador público de muchos años de
experiencia en la empresa, quien goza de mucha confianza por parte del director general. El
resto del equipo, está integrado por cuatro contadores públicos, entre los cuales está Luis, y
dos abogados especialistas en tributación.

El trabajo encomendado:

En esa ocasión, el Departamento de Recopilación, Actualización y Análisis de Normas

Tributarias Provinciales estaba a cargo, por pedido específico del director general, de una
edición comentada del Código Fiscal de una provincia de la República Argentina, a raíz de
importantes modificaciones que se habían producido recientemente en ese texto legal. Los
comentarios habían sido cuidadosamente elaborados por dos destacados profesionales de la
provincia en la que regía esa norma.

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C.P. Martín López Delgado - http://negociacionyconflictos.com/una-recomendacion-para-resolver-conflictos-en-los-equipos-de-trabajo
La tarea fue encargada a Valeria Insaurralde, la segunda contadora con mayor experiencia
del grupo, y a Pilar Aráoz, una de las últimas contadoras que se había incorporado a la
oficina. No obstante ello, una vez finalizado el trabajo, debía ser revisado por todos los
miembros del departamento, excepto por Carlos Linares (el jefe departamental).

Valeria Insaurralde, tomó las riendas del trabajo y asumió un liderazgo informal, basado en
su mayor experiencia. Se sentía con mayor responsabilidad frente al resultado final de la
tarea encomendada.

Se les otorgó un plazo de tiempo para que el trabajo estuviese terminado y pasara luego a
ser controlado por el resto del equipo, es decir, las cuatro personas restantes.

El proyecto estuvo terminado en el tiempo estipulado, pero el control se hizo raudamente.

Ello se debió, principalmente, a que el director pedía con urgencia el trabajo, y también, a
que el equipo confiaba en que Valeria, que había asumido el liderazgo de la tarea, tenía
experiencia y era suficientemente detallista y minuciosa como para lograr un resultado
excelente. Fue así que se dio el visto bueno del proyecto.

El conflicto:

El detonante del conflicto ocurrió una semana más tarde, cuando otra persona, ajena al
equipo, detectó un error en la correlación de uno de los comentarios a un artículo del
Código Fiscal, es decir que el análisis interpretativo no se correspondía con el artículo del
código al que supuestamente analizaba. Para peor de males, ya se habían imprimido la
mayor parte de copias de la edición.

Esta situación provocó una reacción de enojo muy grande en el director general e
inmediatamente trasladó su malestar al jefe del departamento en cuestión, amenazando
incluso con despedir a varios de los integrantes del equipo. Valeria estaba totalmente
consternada por lo sucedido.

En ese mismo momento, Pilar Aráoz, se atribuyó la responsabilidad del error.

Lamentablemente, eso no fue suficiente para disminuir el estado de molestia y enojo por
parte del jefe del departamento y, consecuentemente, el ánimo alicaído perduró por varios
días entre los miembros del equipo. Además, Valeria no escuchó cuando Pilar reconoció
que había sido ella quien produjo los cambios en la correlación del artículo con el análisis
correspondiente.

Poco tiempo después, Valeria Insaurralde pidió que se reunieran para charlar sobre lo
ocurrido, con el objeto de tratar de evitar errores en el futuro.

La reunión se llevó a cabo. Valeria comenzó a hablar tratando en todo momento, de

puntualizar que su tarea había sido muy bien hecha, y que el error no era producto de su
descuido o de su falta de atención, sino de los cambios que el trabajo sufrió una vez que
ella ya lo había finalizado. De manera indirecta, quería dejar en claro que era Pilar quien
había cometido el “grave error”.
Efectivamente, el trabajo había sido modificado con posterioridad a su última revisión y fue
por esa razón que al detectarse el problema, Pilar asumió su responsabilidad. También era
cierto que Valeria, una vez que dejó el proyecto “listo”, no lo volvió a “checkear”, debido,
entre otras cosas, a que se ausentó el día en que se entregó el trabajo para que lo controlaran
los cuatro integrantes del equipo que no habían participado de su elaboración. Tampoco lo
revisó con posterioridad, es decir, cuando fue aprobado por el resto del equipo. Fue por esa
causa, que el error se detectó por uno de los especialistas que había participado en los
comentarios del código, quien estaba solamente observando los detalles de diseño de la
publicación.

En resumen, el discurso de Valeria, tomó un tinte de autodefensa, asignando la

responsabilidad pura y exclusivamente en la persona de Pilar (a quien no nombró pero era
evidente que se refería a ella), en un tono muy descortés y hasta por momentos agresivo.
Cabe recordar que Valeria pensaba que Pilar nunca se atribuyó la responsabilidad que le
cabía por haberse equivocado.

Ahí mismo tomó intervención Facundo Roda (uno de los abogados) diciendo que el
pensaba que nadie de la oficina, haría un cambio a propósito con el ánimo de arruinar un
proyecto. Valeria respondió, con bastante enfado, que no se refería a que el cambio se haya
hecho con el propósito de perjudicar el proyecto, pero que quien lo había efectuado, debió
tomarse la “molestia” de comentarle a ella, como responsable principal del proyecto, cuales
habían sido esos cambios y sobre todo hacerse cargo y reconocer los errores que tales
modificaciones pudieran ocasionar (refiriéndose nuevamente, y sin nombrarla, a Pilar).

Aparentemente su discurso tenía una connotación más negativa que positiva, pese a que
comenzó diciendo que pretendía que de la charla surgieran recomendaciones para evitar
errores en el futuro.

El resto del grupo interpretaba que Valeria quería dejar perfectamente aclarado, y de mala
manera, que en ese caso el error había sido producto de la impericia de otra persona.

La solución:

Luis, que como ya se expresó anteriormente, estaba entrenado y tenía cierta experiencia en
la resolución de conflictos organizacionales, pidió la palabra y dijo lo siguiente:
“…evidentemente, la intención de la reunión tiene como objetivo tratar de evitar errores en
el futuro, por lo tanto, creo entender y por favor te pido Valeria, que me corrijas si estoy
equivocado, que tu propuesta consiste en que cuando una persona, que no sea la
responsable principal de elaborar un proyecto, efectúe modificaciones a ese trabajo, ponga
en conocimiento del encargado principal, los cambios que haya realizado sobre la tarea en
cuestión, para que este último analice si tales modificaciones son convenientes o no”.

Posteriormente Luis, volvió a pedir a Valeria que lo corrigiera si estaba equivocado o si le

faltaba decir algo que considerase importante. La respuesta de Valeria fue que el resumen
de Luis era lo que ella quería manifestar como propuesta.
Con ese simple parafraseo y pedido, por parte de Luis, de que su comentario sea ratificado
o rectificado por Valeria, logró retransmitir el mensaje en términos positivos y
generalizarlo a modo de recomendación. Gracias a esta simple intervención, el resto del
equipo tuvo la sensación de que al final se llegó a una conclusión útil para el futuro.

Moraleja:

Entonces, a modo de consejo final, es preciso tener en cuenta que a la hora de poner sobre
la mesa, o blanquear algún problema que aqueja a un equipo de trabajo, lo más conveniente
es que, quien decida hacerlo, lo haga describiendo la situación como si fuese un tercero
neutral, manifestando cual es el problema, sin mencionar directamente a ninguno de los
integrantes del equipo (cuando ello no fuese estrictamente necesario), y plantear los
reclamos en términos positivos, como recomendaciones a tener en cuenta para evitar caer
en errores, o como propósitos para obtener mejores resultados en el futuro. También es
importante, que quien actúa como moderador, pida al resto de las personas presentes que
ratifiquen o rectifiquen el resumen realizado. Si se lo ratifica, termina el proceso con la
recomendación. Si en cambio se lo rectifica, se deberá nuevamente resumir lo entendido
corrigiendo o incorporando las observaciones recibidas.