Control (procedimiento administrativo)

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Este aviso fue puesto el 18 de abril de 2018.
El control es una de las etapas que forman el proceso administrativo, en la cual se
puede tener una informaci�n m�s precisa de lo que sucede.

Es la funci�n administrativa que consiste en medir y corregir el desempe�o

individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y
objetivos de las empresas. Implica medir el desempe�o contra las metas y los
planes, muestra donde existen desviaciones con los est�ndares y ayuda a
corregirlas.

En t�rminos generales, consiste en cerciorarse de o verificar que todo est�

ocurriendo o se est� haciendo conforme al plan desarrollado en las etapas tempranas
del proceso de administraci�n de acuerdo con las instrucciones emitidas y los
principios establecidos. Y, a trav�s de esto, en poder saber si es preciso
emprender las acciones necesarias para eliminar los errores o desviaciones que
puedan presentarse en el proceso.

Tambi�n la definici�n de control se puede ver de dos formas:

La primera es la que deriva de la idea de �supervisi�n�, donde controlar

significar�a verificar que las cosas se desarrollan de acuerdo a lo que se desea.
La segunda es la que va asociado a la idea de �dominio�, donde controlar es
dominar, y tal dominio debe ejercerse antes o al mismo tiempo que la supervisi�n.
Dejando en definitiva el control como toda acci�n correctiva que, a partir de la
comparaci�n entre el estado real y una meta o est�ndar predefinido, busca reducir o
eliminar las desviaciones entre s�.

�ndice
1 Objetivo
2 Importancia
3 Procesos
4 Ventajas
5 Etapas
6 Clasificaci�n
Objetivo
Su objetivo es que todo se realice como lo planeado y organizado, tomando en cuenta
las �rdenes dadas, para as� identificar los errores y desv�os de dicho plan y
lograr corregirlos.

"Control" y "dominio" difieren en forma sustancial. Ejemplo: cuando se ordena a un

ni�o que deje de deslizarse por la baranda de la escalera para bajar desde su
habitaci�n se le domina; cuando se le construye un tobog�n paralelo adjunto a la
mencionada baranda para que baje desliz�ndose sin peligro se Controla el suceso.
"Dominio" tiene una implicaci�n discrecional, "control" tiene una implicaci�n
sistem�tica.

Importancia
El control es de suma importancia ya que incluso el mejor de los planes puede ser
desviado y puede no cumplirse seg�n lo deseado: es importante tanto para mantener
el control de los planes que se deben cumplir como para vigilar los cambios de
ambiente y c�mo se desarrollan los trabajadores en el �mbito laboral. El control
puede servirnos para: crear y obtener una mejor calidad, enfrentarse a los cambios,
agregar valor a los productos o servicios que se producen en dicha empresa y
facilitar el trabajo en equipo.

Procesos
Establecimiento de est�ndares e indicadores: Se encarga de que todos los resultados
coincidan con los planeado.
Medici�n y detecci�n de desviaciones: Mide la ejecuci�n y los resultados mediante
unidades de medida, con la final de detectar desviaciones.
Medici�n de resultados: Para este proceso se necesitan tener indicadores los cuales
permiten medir las actividades.
Comparaci�n de los resultados con los est�ndares: Compara los resultados de la
medici�n con los est�ndares.
Evaluaci�n de resultados y toma de acciones: En este proceso el control se encarga
de evaluar todas las actividades de las organizaciones y comparar dichos resultados
con los est�ndares definidos, para as� lograr los objetivos propuestos.
Retroalimentaci�n y reinicio del proceso de control: Se encarga de revisar las
actividades realizadas para evaluar los resultados e implementar la toma de
decisiones.
Existen tres tipos de controles administrativos preventivos, concurrentes y de
alimentaci�n. Cada uno de ellos es relevante en una fase diferente del ciclo de las
actividades de entrada- operaci�n � salida de la organizaci�n. Y todos cumplen un
papel muy importante en la b�squeda de productividad a largo plazo y de desempe�o
elevado.

Control preventivo: Tambi�n llamados controles preliminares, se realizan antes de

que se realice una actividad de trabajo. Aseguran que los objetivos sean claros que
establezcan el rumbo adecuado y que est�n disponibles lo recursos apropiados Se
encuentran en lo que sucede durante el proceso de trabajo llamados a veces
controles de direcci�n, monitorean las operaciones y actividades en curso para
asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con lo planeado. Controles de
retroalimentaci�n: Se implementan despu�s de que el trabajo esta terminado. Se
concentran en la calidad de los resultados finales y no en las entradas y procesos.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organizaci�n como
parte integrante de sus propios sistemas de control interno. El control preventivo
siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa son responsables de
asegurar que el control preventivo est� integrado dentro de los sistemas
administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable
de realizar dicha labor.

Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una
actividad. La forma m�s conocida de este tipo de control es la supervisi�n directa.
En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar
al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una
informaci�n equivocada, los controles concurrentes del sistema rechazar�n la orden
y le dir�n donde se encuentra el error. Los controles posteriores, son los que se
llevan a cabo despu�s de la acci�n. De esta forma, se determinan las causas de
cualquier desviaci�n del plan original, y los resultados se aplican a actividades
futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estad�stica,
contabilidad, etc.

Ventajas
Permite descubrir y localizar las fallas y los errores a tiempo.
Ayuda a mantener la disciplina de los subordinados, que los jefes est�n obligados a
mantener.
Permite establecer el grado de responsabilidad del personal culpable de la falla o
la irregularidad.
A trav�s del control, los altos funcionarios o directivos se mantienen
permanentemente informados de todo lo que acontece en la instituci�n.
Etapas
Establecimiento de Est�ndares: Un est�ndar es una unidad de medida que sirve como
modelo o patr�n sobre el cual se efect�a el control y son el par�metro sobre el que
fijamos los objetivos de la empresa. Los est�ndares no deben solamente limitarse a
establecer niveles operativos de los trabajadores, tambi�n deben abarcar las
funcione b�sicas y �reas clave de resultados, los cuales ser�an:

Rendimiento de Beneficios: Es la utilidad que obtenemos de comparar estos con la

inversi�n de capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo.
Posici�n en el Mercado: Son est�ndares que se utilizan para determinar la
aceptaci�n de alg�n producto lanzado al mercado, en base al proceso de
comercializaci�n empleado a dicho efecto.
Productividad: Esta se aplica tanto en el �rea de producci�n como en todas las
�reas que conforman la empresa, habiendo sido obtenida sobre la base de los
est�ndares horas-maquina y horas-hombre.
Calidad de Producto: Esta se establece para verificar la superioridad referente a
la calidad de nuestro producto en comparaci�n con el de la competencia.
Desarrollo del Personal: Es el est�ndar enfocado al elemento humano, concerniente a
su desenvolvimiento en la empresa, sobre la base de los programas de desarrollo.
Evaluaci�n de la actuaci�n: Este determina los l�mites de productividad del
elemento humano en la empresa.
Medici�n de los Resultados: En esta etapa se miden los resultados contra lo que se
est� ejecutando aplicando unidades de medida que deben haber sido definidas seg�n
los est�ndares establecidos con anterioridad. Para llevar a cabo lo anterior es
necesario apoyarnos en los sistemas de informaci�n de la empresa, y para que el
proceso de control resulte efectivo la informaci�n que obtengamos debe ser
totalmente confiable, oportuna, y que fluya por los canales id�neos de la
comunicaci�n.

Al realizar la medici�n y obtenci�n de la informaci�n arriba se�alada, es

conveniente comparar los resultados medidos con los est�ndares previamente fijados,
obteniendo as� las posibles desviaciones, mismas que deben reportarse
inmediatamente. Las unidades de medida normalmente aplicables son: tiempo por pieza
producida, porcentaje de material rechazado, horas-m�quina utilizada.

Correcci�n: Es cuando detectamos alguna falla en el proceso y debemos verificar

donde est� el mal, c�mo se produjo, qui�n es el responsable y as� tomar las medidas
de correcci�n pertinentes.

En la medici�n de resultados encontramos desviaciones en relaci�n con los

est�ndares, es conveniente hacer el ajuste o correcci�n correspondiente.
Normalmente las tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la
empresa, pero antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la desviaci�n
es un s�ntoma o una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando un producto en
el mercado disminuye su venta, lo que es un indicio de que algo se ha ejecutado mal
sobre la base de lo planeado: entonces la primera actitud para contrarrestar la
poca demanda del producto no es precisamente elevar el n�mero de vendedores o
someterlos a capacitaci�n, sino analizar detalladamente si esa descenso no se
deber� a una mala calidad del producto o a que el proceso de comercializaci�n ha
sido demasiado raqu�tico.

Retroalimentaci�n: Es el proceso mediante el cual la informaci�n que se obtiene en

el control se ajusta al sistema administrativo con el paso del tiempo. Esto
depender� en gran medida de la calidad de la informaci�n que se obtenga para que la
retroalimentaci�n surta efecto en el proceso y en las actividades.

Clasificaci�n
Seg�n la oportunidad con que se practica:

Previo o a priori: Es cuando el control se realiza antes que la acci�n se cumpla.

Este tipo de control suele ser criticado ya que dicen que le resta dinamismo a la
acci�n y les quita la iniciativa a las personas.
Posterior: Es cuando el control se realiza despu�s de que la acci�n se haya
cumplido. Este control se basa en un conjunto de normas que el personal debe
conocer, aceptar y respetar y est�n dispuestas a cumplirlas; si el personal sabe
que lo van a controlar hace que realicen mejor sus labores haciendo que se esmeren
en ser m�s din�mico y �giles.
De acuerdo a la cobertura de la materia que se controla:

Total: Este tipo de control se aplica a toda la materia, a todos los actos, hechos
y personas.
Selectivos: Este control se aplica �nicamente a una parte de la materia, hechos,
actos y personas; esta forma es de bajo costo y debe ser sorpresivo, es decir, que
las personas no se enteren que las est�n controlando.
De acuerdo a la forma de operar:

Autom�tico: Este control se efect�a por s� solo a trav�s de m�quinas computarizadas

y programas de automatizaci�n.
Por resultados: Control realizado despu�s que la operaci�n termina.
De acuerdo con el tiempo de pr�ctica:

Permanente: Control que se ejerce todo el tiempo que dura la actividad de un

servicio.
Intermitente: Control que se ejerce en intervalos regulares, ejemplo, cada 4 horas,
e irregulares, ejemplo, cada semana y luego cada mes, etc.
De acuerdo a la relaci�n que existe entre el organismo y quienes ejecutan el
control:

Interno: El control es practicado por funcionarios que pertenecen al propio

organismo.
Externo: El control practicado por personas ajenas al organismo.
Control de autoridades
Proyectos WikimediaWd Datos: Q30919171
Categor�a: Procedimientos administrativos
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Esta p�gina se edit� por �ltima vez el 10 oct 2019 a las 12:03.
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