INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN

LAP DISTRIBUBUCIONES

APRENDIZ:
JUAN DAVID MADRIGAL

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

MODALIDAD VIRTUAL
ESPECIALIZACIÓN TECNOLÓGICA EN TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS
AMALFI, ANTIOQUIA
8 DE OCTUBRE 2019
 INTRODUCCION

Todas las organizaciones deben medir la eficiencia y eficacia de cada uno de los procesos y
procedimientos que se desarrollar en su interior y se reflejan en su exterior, para así plantear
acciones correctivas que lleven a la consecución de los objetivos y metas institucionales. En la
actualidad para que una organización consiga una gestión eficiente, debe tener en cuenta
aspectos claves como la medición y el control de las variables identificadas como importantes
dentro de esta.

Es por esto que existen los indicadores de gestión, los cuales miden el adecuado desempeño
de una organización teniendo en cuenta las variables claves de cada área de está. Estos
indicadores son comparables entre si en relación con periodos estándar, de modo tal que
permitan evaluar la situación actual, con respecto al periodo anterior llevar a un mejor
funcionamiento del proceso.

De igual manera se trata de que las acciones que emprende cada área en la organización
tengan coherencia con las que a su vez desarrolla la organización en macro.

Usualmente estos indicadores de gestión se usan en las organizaciones para establecer la

incidencia de áreas específicas como mercadeo, producción, financiera, mantenimiento, etc.
Con respecto a la misión, visión y objetivos estratégicos de la entidad.

Pero el área de recursos humanos, a pesar de ser un área clave en todas las organizaciones,
ha sido descuidada dentro de estas, ya que no se le ha dado lugar a la creación de indicadores
de gestión de recursos humanos en la gran mayoría de entidades pequeñas en Colombia, y si
en algún momento estos se han creado no ha sido con la importancia y dedicación necesaria,
ni con el seguimiento que requieren para dar un mejor y mayor desempeño a la organización.

La gestión del área de Recursos Humanos en una organización no solamente deberá estar
orientada a las acciones de: Reclutar Seleccionar postulantes externos con el objeto de proveer
a la organización de los Recursos Humanos necesarios en calidad, cantidad y tiempo, y al
mínimo costo posible. Deberá ver en qué manera la gestión del conocimiento es aplicada
sistemáticamente a fin de que se produzcan las innovaciones necesarias que permitan a la
organización alcanzar una alcanzar una ventaja competitiva. Para ello debe ajustar el plan
maestro de Recursos Humanos al Plan Estratégico de la Organización.”

La gestión de los recursos humanos se puede medir inicialmente en aspectos básicos de su

funcionamiento y razón de ser, como la capacitación, la accidentalidad laboral, la rotación de
personal, el ausentismo, etc. lo que permitirá a la entidad conocer su eficiencia en esta área, el
impacto que tiene a nivel macro cada uno de los procesos propios del área y tomar decisiones
de acuerdo a los resultados obtenidos.

Los indicadores que se definan para medir el desempeño del área de recursos humanos deben
ser medibles, comparables, simples, adecuados, entendibles y/o de fácil interpretación y
controlables por la organización.

Planteada la importancia de los indicadores de gestión para el área de recursos humanos en

cualquier tipo de organización. El presente trabajo pretende diseñar los indicadores de gestión
de recursos humanos para la organización privada LAP DISTRIBUBUCIONES., la cual no ha
contado desde su creación con la medición de procesos claves en esta área, ya que se ha
enfocado en medir solo áreas como la de mercadeo y la financiera.
 2. OBJETIVOS DEL MODULO DE APLICACIÓN DE
INDICADORES DE GESTIÓN

2.1. General

Definir indicadores de gestión básicos para el área de recursos humanos de LAP

DISTRIBUBUCIONES.

2.2. Específicos

2.2.1. Identificar las variables claves de los procesos del área de recursos humanos.

2.2.2. Definir los indicadores fundamentales p a r a medir el desempeño del área de acuerdo a
las variables establecidas.

2.2.3. interpretar los indicadores que se establezcan para el área.

2.3. Resultados Esperados

Indicadores de Gestión de Recursos Humanos para LAP DISTRIBUBUCIONES.

Variables claves del área.
Indicadores de gestión de recursos humanos para LUIS ALBERTO PRECIADO
DISTRIBUCIONES S.A.
Interpretación de los indicadores p a r a que la entidad pueda tomar decisiones
de acuerdo a los resultados obtenidos
 3. MARCO DE REFERENCIA

3.1 MARCO TEORICO

David Norton y Robert Kaplan al reconocer el problema de falta de cumplimiento de los

panes globales de negocios, plantearon la metodología de los indicadores de gestión
en forma integral, para controlar y evaluar la ejecución y llevar la empresa a resultados
esperados. Introdujeron un revolucionario sistema para medir resultados llamado el
cuadro de mando integral con el fin de permitir a las empresas cuantificar intangibles
tan importantes como personas, información y cultura, de igual manera plantearon que,
“del mismo modo que no se puede gestionar lo que no se puede medir, no se puede
medir lo que no se puede describir” (Norton David, Kaplan Robert. 2000)

“Los planteamientos desarrollados por Norton y Kaplan han permitido que numerosas
organizaciones aclaren sus estrategias y las comuniquen a todos los empleados,
Identifiquen los procesos internos clave que conducen al éxito estratégico, alinear
inversiones en personas, tecnología y capital organizativo para conseguir el mayor
impacto posible, expongan fallos en las estrategias y adopten medidas correctivas a
tiempo. Proporcionando el eslabón perdido entre formulación e implementación de la
estrategia.

Adicionalmente estudios previos han logrado a partir de la aplicación del enfoque de

sistemas, y de los conceptos de control de la teoría cibernética, articular una propuesta
metodológica que contribuye a resolver el problema que deben enfrentar las
organizaciones cuando pretenden definir y construir indicadores efectivos de gestión
para el monitoreo y control de las acciones estratégicas emprendidas en procura de
alcanzar sus objetivos. En suma, este esquema metodológico facilito, ordeno y
sistematizo este proceso de formulación y construcción de los indicadores de gestión.

3.2 MARCO CONCEPTUAL

“Todas las actividades se pueden medir con parámetros que, enfocados a la toma de
decisiones, son señales para monitorear la gestión, así se asegura que las actividades
vayan en el sentido correcto, y se permite evaluar los resultados de una gestión frente
a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas señales se conocen como
indicadores de gestión.

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño

de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede
estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o
preventivas según el caso.
Para trabajar con los indicadores se debe establecer todo un sistema que vaya desde
la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de
decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.

El concepto de indicadores de gestión remonta su éxito al desarrollo de la filosofía de

Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japón.

Al principio su utilización se orientó más como herramientas de control de los procesos

operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de decisiones. En
consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos
operativos como los administrativos en una organización, y deben derivarse de
acuerdos de desempeño basados en la misión y los objetivos estratégicos.

Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento

determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la
situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de
una compañía.

Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control

adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia radica en que
es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas
observadas en su desempeño global.

Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el

avance o la ejecución de un proyecto, de los planes estratégicos, etc., y son más
importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de
esta manera las acciones correctivas se realizan sin demora y en forma oportuna.

3.3 MARCO NORMATIVO

La Ley 30 de 1992 le otorgó funciones de inspección y vigilancia de las instituciones de

educación superior el Ministerio de Educación Nacional; al Consejo Nacional de
Educación Superior, CESU; al instituto colombiano para el Fomento de la Educación
Superior, ICFES; al Sistema Universitario Estatal, SUE; y a los Comités Regionales de
Educación Superior, CRES. De igual manera creó el Sistema Nacional de Acreditación,
CNA, y el Sistema Nacional de Información.

Ley 87 de 1993 plantea la necesidad del seguimiento a los procesos, así como la
verificación si las diferentes instancias están haciendo lo que les corresponde.

El Gobierno Nacional expidió la ley 872 del 30 de diciembre de 2003 por medio de la
cual se crea El Sistema de Gestión de la Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder
Público y en otras en otras entidades prestadoras de servicios.
Por Decreto 4110 de diciembre 9 de 2004 se reglamentó la ley 872 de 2003 por el
Departamento Administrativo de la Función Pública y se determina que las entidades
del estado deben acogerse a la norma NTCGP 1000: 2004.

Como mecanismo para facilitar la evaluación por parte de la alta dirección, de los
ciudadanos y de los organismos de control de la aplicación del Sistema de Gestión de
Calidad, cada entidad con fundamento en el literal h del artículo 4 de la Ley 872 de
2003, deberá diseñar un sistema de seguimiento que incluya indicadores de eficiencia,
eficacia y efectividad.

La Ley 909 de 2004, determina en su artículo 50 los Acuerdos de Gestión donde, de

manera concertada, se determinan los objetivos a cumplir y se concretan los
compromisos adoptados por el gerente público con su superior y se describen los
resultados esperados en términos de cantidad y calidad. En el acuerdo de gestión se
identifican los indicadores y los medios de verificación de estos indicadores.

El Decreto 1227 de 2005 reglamenta parcialmente la Ley 909 de 2004 y el Decreto-ley

1567de 1998. Donde la evaluación de la gestión gerencial se realizará con base en los
Acuerdos de Gestión, documentos escritos y firmados entre el superior jerárquico y el
respectivo gerente público, con fundamento en los planes, programas y proyectos de la
entidad para la correspondiente vigencia. Mediante Acuerdo No.17 del 25 de
septiembre de 2004, se adoptó el Plan de Desarrollo Institucional 2004-2010.

3.4 MARCO GEOGRAFICO

LAP DISTRIBUBUCIONES. Es una empresa nacional, que tiene su sede administrativa

en Bogotá.
 4. METODOLOGÍA

1. Recopilar todos los documentos de la organización que puedan brindar

información propicia para el desarrollo del tema de la práctica administrativa,
estos documentos serán provistos por el área de recursos humanos, el archivo de
nómina y la información concentrada en la página Web de LAP
DISTRIBUBUCIONES. (Documentación)

2. Interiorización de la misión y visión de LAP DISTRIBUBUCIONES, luego de

realizar una lectura propia de la organización. (Comprensión de la organización).
Esta interiorización tendrá lugar luego de leer los documentos conseguidos y
entender el porqué de la misión y visión planteadas para la organización. Para
esto es necesario identificar de qué depende el cumplimiento de la misión y visión
de la organización.

3. Identificar cada uno de los procesos que se realizan en el área de recursos

humanos en LAP Distribuciones., consultando a la Gerente Jurídica y de
Recursos Humanos cuales son los procesos fundamentales del área y en manos
de quien se encuentra cada uno de ellos. (Entrevista.) Este paso tendrá lugar a
través de una entrevista con la persona encargada del área, quien gracias a su
conocimiento sobre el funcionamiento del área y las funciones de cada persona
perteneciente al área me podrá dar una idea general de cómo están distribuidos
los procesos en el área, a cargo de quien están y que tan importante es cada uno
de ellos en el área y en la compañía.

4. Revisión del manual de procedimientos de la entidad, archivado en recursos

humanos. (Investigación.)

5. Investigar con cada uno de los funcionarios del área que tengan a cargo
procesos, como realizan sus funciones y cuales consideran los aspectos más
relevantes de cada proceso, de modo tal que se queda comenzar a identificar las
variables claves. (Entrevista, Investigación y Análisis.)

6. Estudio de los archivos planos de registro de cada proceso, archivados en las

áreas de recursos humanos y nomina, para extraer los datos adecuados
(cuantitativos) que puedan servir para la creación de los indicadores de gestión.
(Investigación y Análisis.)
Estos documentos son de carácter confidencial, pero yo puedo tener acceso a
ellos porque cuento con la aprobación de la gerencia general y de la gerente
jurídica y de recursos humanos de la entidad para acceder a ellos y manejarlos de
forma adecuado en el desarrollo de mi práctica administrativa.

También será mucho más fácil el acceso a ello y entenderlos, ya que yo como
empleada de la entidad y en mi calidad de asistente de recursos humanos manejo
y alimento los archivos de retiros de personal, ingresos de personal y accidentes
laborales.
 6. INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

6.1 LUIS ALBERTO PRECIADO DISTRIBUCIONES

La distribuidora como ya se había mencionado en el plan de trabajo, enfoca sus

actividades en pro de ser una compañía distinguida por su calidad y excelente gestión
tanto en sus productos como empleador por lo que uno de sus lemas es “siempre
mejores” y el otro es brindar a través de sus productos lo mejor para contribuir así a la
felicidad de las personas, por lo que su otro lema como compañía es “Amor por la vida”
Estos dos lemas comprometen de forma directa al área de recursos humanos, por lo
que esta debe rendir de forma correcta y eficiente para ser cada vez mejor y hacerse
reconocer dentro y fuera de la compañía por su gestión “humana”.

Además del compromiso del área de recursos humanos con lo anterior, es evidente que
también es fundamental el papel de esta área en los aspectos misionales de la
compañía, por lo que es necesario, antes de realizar cualquier diagnostico y/o
planteamiento para el área de recursos humanos dar a conocer la visión, misión y
principios de LAP DISTRIBUCIONES, ya que toda la gestión de una compañía debe
estar enfocada al cumplimiento de estos.

6.1.1 MISION:

LAP DISTRIBUCIONES es una compañía de distribución de productos alimenticios y

de aseo, orientada a la salud de los individuos y las familias, especializada en la
innovación y en ofrecer productos de alta calidad como lo demanda el status de la
medicina colombiana.

Procura el liderazgo dentro del sector aseo y segmento de hogar con imagen,
rentabilidad y participación en el mercado con base en innovación, mayor eficiencia en
las operaciones y mejor calidad de los productos ofrecidos a sus clientes.

Cuenta con un equipo de funcionarios que trabaja por la satisfacción plena de las
necesidades y expectativas de sus clientes mediante la compra, venta, fabricación
distribución, importación y exportación de productos para el aseo doméstico, alimentos
procesados y materias primas para ellos, cumpliendo con las normas previamente
establecidas, de la mejor calidad de acuerdo con los principios y valores de la
organización, a fin de lograr el fortalecimiento y el liderazgo institucional, buscando el
desarrollo integral de su talento humano y unos niveles de rentabilidad que permitan la
retribución justa a sus colaboradores y a la sociedad en general.
SITUACION ACTUAL DE INDICADORES CUANTIFICABLES.

Total, de Trabajadores Lap Distribuciones.

Se ha cuantificado el total de colaboradores de LAP distribuciones en 469

Colaboradores. Al final del último trimestre Octubre- diciembre. Y se ha determinado
según la proyección que se tenía, que se tiene un aumento de 15% para las metas de
personal con el indicador Creado de la siguiente manera.
El número de Colaboradores óptimo para el último trimestre se estimó en 400 personas
entre planta y tercerización para todo el país.

Numero de Colaboradores Optimo / número actual de Personas y se ha tomado

como meta a cumplir el 70 %

Fuente: Coordinación de Talento Humano.

Ingresos de Personal Lap Distribuciones.

Determinando realizar un control básico sobre las migraciones de personal que se

generan en la empresa, contabilizando el personal que se contrata por medio de
empresas de servicios temporales y el personal que se contrata mediante contratos a
términos indefinidos para labores precisas se pueden aplicar los siguientes indicadores
para cuantificar estos flujos.

Número de vacantes Cubiertas.

Se estima individualmente el número de plazas necesarias y existentes de todas las

unidades de negocio discriminándolas en los órdenes de empleos directos e indirectos;
según su disponibilidad inicial y el estado de las mismas al final del trimestre;

La fórmula utilizada es la siguiente: No. De Vacantes colmadas al final del trimestre /

por No. De Vacantes iniciales. Se fija un porcentaje de cumplimiento mínimo de 70%
para el cumplimiento del llenado de las vacantes perteneciente a planta, y un 30% para
los empleos de orden indirecto, según políticas de la dirección administrativa.
De la siguiente manera:

Fuente: dirección administrativa, Coordinación de Talento Humano.

Requisiciones Vs ingresos de personal

Se determinan las respuestas tramitadas por parte del área de talento humano contra
las solicitudes según las necesidades de personal de las diferentes áreas: La fórmula
básica para este indicador creado fue la siguiente:

Numero de requisiciones en plazas totales en el trimestre/ número de ingresos de

personales totales realizados--- Meta: 10% para los empleos de orden directo—
70% para los de orden directo: de la siguiente manera.
 Fuente: Coordinación de Talento Humano.

Análisis de los Módulos de Capacitación.

Anteriormente no se llevaba un control de las acciones desempeñadas por el área de

talento humano con respecto a capacitación y desarrollo y concerniente dirigida a los
colaboradores de la empresa, a fin de medir la efectividad del modulo de talento
humano de Formación y desarrollo se cuantificará el personal de todas áreas y
unidades de negocio de LAP Distribuciones, el cual recibió capacitación en áreas
tocantes y según su espacio de intervención y seccional donde desempeñan sus
funciones;

La fórmula con la que se cuantificó y califico la cobertura en temas llevada a los

trabajadores de LAP distribuciones fue la siguiente:

Número total de Trabajadores de planta y / ó tercerizados/ número de trabajadores de

planta y/ó tercerizados que recibieron capacitaciones sobre temas concretos.

El ratio minino de cumplimiento para esta medición será del 70% dado el carácter
generalizado del indicador.

Nótese los índices de cumplimiento y de fases presentados en el trimestre:

Nota: se discrimina y se entrega porcentaje dependiendo del tipo de contrato del

colaborador.
Indicador de Ausentismo Laboral.

El cálculo para este importante indicador fue realizado para todos los empleados
directos de LAP distribuciones, de acuerdo con una directiva conjunta entre la
dirección administrativa, y la coordinación de talento humano.

En los cuales se trató de identificar los tipos de ausencia más relevantes dentro de la
compañía, dentro de los cuales encontramos:

 Incapacidades Generales
 Licencias de Maternidad
 Accidentes laborales
 Calamidad Doméstica
 Ley María Paterna.

Se identifica el total de empleados directos que presentan la novedad y el número

total de días faltantes para empezar.

La fórmula para realizar este cálculo es sumamente sencilla y practica:

Total, de días perdidos según novedad tipo/ No. De días laborables del año/ * el
total de empleados directos sobre los cuales se realiza este indicador. El
porcentaje de cumplimento está establecido en 20% de novedades-

Nótese el alto Índice de licencias de maternidad y otras novedades .

Actividades de Bienestar Institucional

Las actividades de Bienestar institucional en este caso esta comprendidas por la fecha
de entrega de obsequios navideños y los eventos de días deportivos.

Se realizó la medición juntamente para el personal tercerizado y el de planta.

La fórmula para determinar la participación es la siguiente:

No. Total de empleados tercerizados ó de planta/ en No. Total de empleado según su

tipo de contrato participante en la respectiva actividad.

Procesos Inductivos.

Los procesos inductivos están comprendidos por la inducción que en general reciben
los nuevos colaboradores cualquiera que sea su forma de contratación. Además de
esto se tienen encuentran los procesos de reinducción por ajustes en procedimientos
internos u otras novedades.
Se discriminan los datos según sea su procedencia de trabajadores tercerizados o de
planta. Así como si se trata de Inducción ó reinducción. La forma de obtener la cifra de
empleados participantes en estos procesos es la siguiente:

No. Total de empleados según su clase participante en proceso de inducción o

reinducción / en numero total de empleados según su clase.

Nótese que este es uno de los módulos de implementación del talento humano con
más falencias.

Evaluaciones de Desempeño

El indicador de evaluaciones de desempeño se aplicó directa y únicamente a los

empleados de planta de la empresa LAP Distribuciones. Se aplicó a la mayoría de los
empleados utilizando la siguiente formula.

No. De Empleados directos evaluados/ No. De empleados directos totales.

Otras Consideraciones

En el archivo de Recursos Humanos y nomina existen documentos de soporte de los

accidentes de trabajo que se presentan en la compañía.

El primero de ellos es el reporte de accidente que se realiza en el formato de la ARP al

momento del accidente, de este formato una copia es para la ARP, otra para el
colaborador y una tercera existente para la hoja de vida del colaborador archivada en
recursos humanos.

El segundo soporte es la historia clínica y la incapacidad laboral (esta ultima en caso

que el accidente así lo requiera), cuando no hay incapacidad y llega solo copia de la
historia clínica esta es archivada en la hoja de vida del colaborador y en caso de existir
incapacidad, esta es archivada junto con la historia clínica en la carpeta de planilla
única, ya que nomina debe proceder frente a esta.

Pero a pesar de la existencia de los documentos no se maneja un archivo donde

se consolide esta información, por lo que se propone:

Crear una carpeta donde se archive copia de los reportes de accidente, copia de la
historia clínica y copia de la incapacidad. (Esta carpeta debe estar divida por áreas)

En cuanto a la frecuencia de los accidentes, áreas de mayor incidencia y las medidas

correctivas tomadas derivadas de su ocurrencia, se plantea:

Establecer un indicador de gestión de recursos humanos que ayude mes a mes a

medir la frecuencia de la accidentalidad en toda la compañía y también por área, de
modo tal que se pueda comparar la accidentalidad entre áreas y así delimitar aquella
que tenga mayor incidencia.
Realizar mensualmente un informe donde se analicen los indicadores resultantes.
Solicitar a cada área en la que se presenten accidentes un informe de este y sus
causales, para que el área involucrada en conjunto con recursos humanos proponga
medidas preventivas.
Estos dos últimos informes se archivarán en la misma carpeta creada para los
documentos de registro del accidente.

Maneras Alternas de Establecer Indicadores

El índice de accidentalidad, se mide de la siguiente manera:

1. Indicador de accidentalidad laboral

Nº días perdidos
= Tasa de accidentalidad por trabajador
Total de trabajadores

Con esta fórmula obtendrá el índice de accidentalidad por cada trabajador en términos
generales de la compañía y puede ser aplicado también por áreas para conocer en cual
de ellos cada trabajador esta mas propenso a accidentarse y así poder tomar medidas
correctivas.

2. Indicador de frecuencia

N° de accidentes con tiempo perdido x 1.000.000

= índice de frecuencia
Horas trabajadas efectivamente
Con esta fórmula se podrá establecer que tan seguido en el mes están presentándose
accidentes laborales en toda la compañía y también área por área.

Con respecto a la Rotación de personal, debo decir que siendo la encargada del
proceso de contratación, y de parte de los procesos de liquidación de personal, he
podido notar a pesar de la inexistencia de un control del proceso y de la medición de la
rotación de personal, que en el La distribuidora la rotación de personal es muy alta.

Esto es un tema que debería preocupar profundamente a la compañía, ya que la gente

renuncia todo el tiempo y el área no se ha detenido a determinar la tasa de rotación y
mucho menos a observar las causas de deserción de la gente.

El área se ha visto obligada a trabajar casi de forma específica en los temas de

selección, contratación y liquidación, porque estos procesos se han vuelto cíclicos,
debido a las masivas renuncias dentro del La distribuidora, lo que no permite que
recursos humanos tenga tiempo para trabajar temas como bienestar.

Es necesario entonces establecer el índice de rotación y de acuerdo a ello comenzar a

establecer las causas de ello y tomar medidas correctivas. Conocer el índice de
rotación ayuda a prever necesidades de contratación, focalizar acciones en los
procesos de selección y reclutamiento en aquellas áreas de mayor índice de rotación.

El índice de rotación de personal debe ser medido de la siguiente manera:

Existen varias fórmulas para establecer el índice de rotación en la compañía, la primera

permite establecer una tasa conjunta de entradas y salidas, la segunda permite medir
las desvinculaciones y la tercera solo mide las desvinculaciones voluntarias, así

Índice de Rotación de personal

Ingresos + salidas X 100

2
=Tasa de Rotacion1

Total trabajadores del periodo

2. Análisis de desvinculaciones (General)

Salidas x 100 = TASA DE ROTACION 2
Total de trabajadores del periodo
 3. Análisis de las salidas voluntarias

Salidas voluntarias x 100

= TASA DE ROTACION
Total de trabajadores por periodo

Finalmente es necesario medir el ausentismo laboral, sobre este tema si se maneja un

archivo físico, el cual es llevado por nomina y sobre el cual se puede establecer el
indicador de ausentismo laboral, ya que se lleva un control de los permisos. Llegadas
tarde y de las ausencias por incapacidad.

El ausentismo se mide de la siguiente manera:

“Puede calcularse en función de días perdidos y en función de horas perdidas. Este
último cálculo resulta relevante a la hora de incorporar los atrasos y permisos en el
análisis.” (Alejandra González, Chile)

Número de hombres / días perdidos x 100

= Ausentismo
Número de hombres x Número días de trabajo

Se espera a partir de la implementación de estas fórmulas, y de la creación y

compilación de archivos necesarios, establecer datos reales sobre los cuáles la
compañía pueda tomar acciones correctivas, medir su desempeño y mejorar.
 7. DESARROLLO DE LOS PROCESOS Y SUS INDICADORES

De acuerdo al diagnóstico y los planes de acción presentados anteriormente, en esta

parte del trabajo se profundizará en cada uno de los indicadores propuestos para el
área de recursos humanos dentro del La distribuidora.

7.1 ACCIDENTALIDAD LABORAL

En la actualidad es responsabilidad de las direcciones y gerencias y en especial de las

Áreas de Recursos Humanos y salud ocupacional de las entidades tanto públicas como
privadas, velar por el control de los factores de riesgos generadores de accidentalidad
laboral por lo que los indicadores de accidentalidad laboral y todas las medidas que se
puedan tomar alrededor de sus resultados se convierten en fundamentales para el
adecuado desarrollo de una compañía.

Es por esto que hoy en día toda empresa sin importar su naturaleza debe preocuparse
por despertar en sus trabajadores y colaboradores el ánimo por realizar sus labores de
forma segura, ocupándose, no solo de la necesaria productividad y rentabilidad de la
entidad, sino que de igual manera se propenda por alcanzar las metas personales y
sociales. Lo que quiere decir que el compromiso de la entidad ya no es netamente
económico y consigo misma, sino que se extiende al ámbito personal y social para así
contribuir a la calidad de vida de sus trabajadores y por ende de sus familias.

Se ha comprendiendo entonces que es necesario contar con un recurso humano

saludable, ya que este es uno de los más importantes dentro de cualquier entidad y por
ende imprescindible que se encuentre bien para la sociedad y su desarrollo. Contribuye
así la fuerza de trabajo al incremento de la riqueza en su comunidad y por ende a una
mayor cálida de vida. Todo da muestra que todo lo que la entidad utilice en pro del
bienestar de sus empleados, incluida obviamente el área de salud ocupacional, debe
ser visto como una inversión, ya que al capacitar a sus colaboradores y brindarles
todas las herramientas de seguridad necesarias, el índice de accidentalidad se reducirá
y la productividad crecerá, al igual que el bienestar de sus colaboradores, el de sus
familias y el de la comunidad.

Igualmente es necesario tener en cuenta, que los accidentes laborales generan un gran
impacto en la economía de la empresa, ya que todo accidente así no sea grave,
produce una interrupción en la producción de la compañía, esto significa tiempo y
dinero perdido. Según Diego Minatelli, los accidentes pueden llegar a costar a la
compañía cuatro veces o mas el costo medico, de hospital y de compensación laboral.
Convirtiéndose esto en una razón más para que el área de recursos humanos de la
debida importancia a la aplicación de indicadores de gestión y al control de cada
proceso que debe ser medido, como los accidentes laborales.
Aunque este ha resultado ser un tema de tan alta importancia, en empresas como
LAP DISTRIBUCIONES S.A. no se le ha otorgado la necesaria, ya que debido a sus
cambios estructurales se han dejado de lado temas tan importantes como este. Por lo
que es necesario que la entidad se de a la tarea de pensar en la relación costo
benéfico que resultaría de invertir un poco mas en el bienestar y la salud de su
recurso humanos, para lo que es necesario en primera medida que conozca sus
índices de accidentalidad.

Además, En Colombia se debe cumplir lo siguiente según la Ley:

1. Decreto ley 1295/94, artículo 2, literal d): Fortalecer las actividades
tendientes a establecer el origen de los accidentes de trabajo y las
enfermedades profesionales y el control de los riesgos ocupacionales.

2. Decreto ley 1295/94. Artículo 61. Estadísticas de riesgos profesionales.

Todas las empresas y las entidades de riesgos profesionales deberán
llevar las estadísticas de los accidentes de trabajo y de las enfermedades
profesionales, para lo cual deberán, en cada caso, determinara la
gravedad y la frecuencia de los accidentes de trabajo o de las
enfermedades profesionales, de conformidad con el reglamento que se
expida.

En LAP DISTRIBUCIONES, como ya se había mencionado precedentemente, no se

realiza una medición y mucho menos un control de la accidentalidad laboral
presentada, por lo que no existe conocimiento de las consecuencias reales y
cuantitativas de los accidentes, esto lleva a que no exista conciencia de la situación y
su gravedad.

Es necesario hacer uso de la poca información archivada sobre accidentes laborales en

la compañía y comenzar a ordenar toda aquella que llegue por el mismo concepto para
poder consolidar y medirla.

Para establecer el índice de accidentalidad de la compañía en los meses de septiembre

y octubre se hizo necesario recopilar hacer uso de un archivo que maneja el área de
nómina para el cobro de incapacidades, en donde registra todas aquellas que debe
cobrar incluso las otorgadas por un accidente laboral y se soportó la información
confirmando la existencia de los reportes de accidente y para poder clasificarlos por
área, además con el reporte de accidente se tiene una lectura más amplia de sus
causas y consecuencias lo que permite realizar un análisis y de acuerdo al índice y lo
que se pueda deducir de este tomar acciones.
7.1.1 INDICES DE ACCIDENTALIDAD LABORAL
Con respecto a los accidentes laborales, es necesario saber que pueden tener lugar
durante el desarrollo de cualquier actividad humana, en este caso propia del trabajo y
de todos los factores que le rodean durante su proceso.

Para que se consideré la existencia de un accidente laboral siempre deben existir los
siguientes elementos: las causas, el riesgo, un peligro, el accidente y los daños que
pueden ser causados a las personas y a las cosas.

Estos elementos se conjugan de la siguiente manera, las causas ubican a la persona

frente a la posibilidad de un riesgo, el riesgo es la probabilidad de que ocurra un evento
indeseado y que por exposición se puede convertir en peligroso y resultar en un
acontecimiento súbito no deseado conocido como accidente, este accidente puede
generar consecuencias leves o graves sobre las personas y las cosas, es decir daños.

Estas consecuencias sobre las personas van desde una lesión, una enfermad
profesional y hasta la muerte y los daños sobre las cosas se refieren a los efectos del
accidente en la estructura, la maquinaria, los materiales, los productos, etc. al unir los
dos tipos de daño causados por el accidente se ocasiona un daño general a la
compañía representado en la pérdida de tiempo de producción y por ende en un costo
para la compañía, de igual manera el accidente causa daños sobre el ambiente laboral
ya que las personas que se encontraban alrededor del evento tardaran tiempo en
reincorporarse a sus laborales y uno mayor en dejar de pensar en la situación.

Es por esto que en La distribuidora se ha decidido comenzar a plantear los indicadores y a

trabajar sobre ellos a partir del mes de octubre, con el fin reaccionar y lograr disminuir en forma
notoria el índice de accidentes y luego poder pensar en disminuir la posibilidad de incidentes lo
que ayudaría en gran medida a llevar el índice de accidentalidad a cero, que es la meta de toda
compañía.

Este índice se manejará en la compañía de forma mensual para poder comparar mes a mes su
resultado, a continuación, se mostrarán los índices obtenidos para el mes de septiembre y
octubre, los cuales estarán acompañados de un análisis.

Situaciones hipotéticas

SEPTIEMBRE 2018

1. Indicador de accidentalidad laboral (Compañía)

14 días perdidos
= 0,030
395 trabajadores
En el mes de septiembre se presentaron cuatro accidentes laborales todos con
incapacidad, de las cuales la menor correspondía a 2 días.

Se puede decir que el índice para comenzar es realmente bajo a nivel de la

compañía y el total de sus empleados, ahora se procederá a realizar esta misma
medición, pero por áreas aplicando la formula solo en las aquellas que este mes
fueron víctimas de por lo menos un accidente laboral y con el total de empleados
de estas.

Los empleados accidentados pertenecen a las áreas de Empaque, Fuerza de

ventas y Desarrollo de Productos, para poder plantear el índice es necesario
saber que en el área de Empaque hay 66 empleados, en la Fuerza de ventas hay
132 empleados y en Desarrollo de productos 10.

1. Indicador de accidentalidad laboral (Empaque)

2 días perdidos
= 0,030

66 trabajadores

2 Indicador de accidentalidad laboral (Fuerza de ventas)

7 días perdidos
= 0,053

132 trabajadores

3 Indicador de accidentalidad laboral (Desarrollo de productos)

5 días perdidos
= 0,5

10 trabajadores

2. Indicador de frecuencia de accidentalidad

Ahora es necesario plantear la frecuencia es decir que tan seguido se presentan

accidentes a nivel general y por área (donde se han presentado accidentes).
Indicador de frecuencia de accidentalidad (Compañía)

4 accidentes con tiempo perdido x 1.000.000

= 59,56

67.150 horas trabajadas efectivamente septiembre

2.1 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Empaque)

1 accidente con tiempo perdido x 1.000.000

= 89,1

11.220 horas trabajadas efectivamente septiembre

2.2 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Fuerza de ventas)

2 accidentes con tiempo perdido x 1.000.000

= 89,1

22.440 horas trabajadas efectivamente septiembre

2.3 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Desarrollo de productos)

1 accidente con tiempo perdido x 1.000.000

= 588,23

1700 horas trabajadas efectivamente septiembre

OCTUBRE 2018

1. Indicador de accidentalidad laboral (Compañía)

23 días perdidos
= 0,059

389 trabajadores

En este mes se presentaron solo dos accidentes laborales, pero con mayor número de
días perdidos en comparación al mes de septiembre. En cuanto a las áreas, se debe
decir que solo fue la de empaque, pero se establecerán índices para las mismas áreas
relacionadas en septiembre para así poder comparar.
1.1 Indicador de accidentalidad laboral (Empaque)

23 días perdidos
= 0,38

59 trabajadores

1.2 Indicador de accidentalidad laboral (Fuerza de ventas)

0 días perdidos
= 0

135 trabajadores

1.3 Indicador de accidentalidad laboral (Desarrollo de productos)

0 días perdidos
= 0

9 trabajadores

2. Indicador de frecuencia de accidentalidad (Compañía)

2 accidentes con tiempo perdido x

1.000.000
= 31,83

62.823,5 Horas trabajadas efectivamente octubre

2.1 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Empaque)

2 accidente con tiempo perdido x 1.000.000

= 209,89

9528,5 horas trabajadas efectivamente septiembre

 2.2 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Fuerza de ventas)

0 accidentes con tiempo perdido x 1.000.000

=0

21.802,5 horas trabajadas efectivamente septiembre

2.2 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Desarrollo de productos)

0 accidente con tiempo perdido x 1.000.000

=0

1615 horas trabajadas efectivamente septiembre

CUADRO 1. ACCIDENTALIDAD Y FRECUENCIA

SEPTIEMBRE – OCTUBRE 2016

Adriana Botero 2018

 CUADRO 2. ACCIDENTALIDAD Y FRECUENCIA POR AREAS
SEPTIEMBRE – OCTUBRE 2018

Adriana Botero 2018

7.1.2 INTERPRETACION

En el mes de septiembre la compañía contaba con un total de 395 empleados y un total

de horas efectivas trabajadas de 67.150 y cuatro accidentes. Lo que permite desarrollar
los índices de este mes y concluir que:

1. El índice de accidentalidad en septiembre es del 3% con relación a la totalidad de

empleados en la compañía, un índice realmente bajo, para ser una empresa que no
se ha preocupado por controlar este tipo de temas. Para el mes de octubre el
índice se elevó a 5,9%, aspecto realmente preocupante ya que en un mes se
presentó un incremento de: 2.9 puntos porcentuales.

2. En cuanto a la frecuencia esta es de 59,56 para septiembre, lo que quiere decir que
la compañía tiene 59,56 accidentes con lesiones incapacitantes por cada millón de
horas efectivamente trabajadas, mientras que para octubre la tasa de frecuencia es
de 31,83 accidentes por cada millón de horas trabajadas.

3. Se puede observar entonces que al reducir el número de accidentes a nivel general

en la compañía se disminuyó de forma directa el índice de frecuencia en el mes de
octubre, pero no basta con una reducción en el número de accidentes es necesario
apuntar a reducir también la gravedad de estos, ya que a pesar del bajo índice de
frecuencia, el índice de accidentalidad se incrementó debido a que fue mayor el
número de días perdidos en octubre que en Septiembre, situación presentada por
la gravedad de los accidentes laborales.

Frente a estas situaciones se tomó la decisión en la compañía de realizar una

capacitación con ayuda de la ARP, sobre la identificación y disminución de riesgos de
accidente enfocada de forma específica para cada una de las áreas de la compañía,
teniendo en cuanta las funciones que allí se realizan, los elementos y maquinaria
utilizada, etc. se solicitó también a cada área que en un trabajo de grupo destacaran
todos los elementos y situaciones que para ellos resultaran riesgosos así fuese en un
nivel bajo y así mismo propusieran formas para evitar que se constituyeran en un
peligro y comenzaran a dejar de ser un riesgo inminente.
4. Es posible notar gracias a los indicadores establecidos por áreas que en el mes de
septiembre el área que presenta mayores índices de accidentalidad es Desarrollo de
Productos, ya que presenta una frecuencia muy alta de accidentalidad siendo este
índice de 588,23 por cada millón de horas trabajadas efectivamente, índice muy alto
y más teniendo en cuenta que es un área que cuenta solo con 10 empleados para
este periodo. Además de la alta frecuencia presenta un índice elevado de
accidentalidad en comparación con el índice de la compañía a nivel general ya que
este el de esta área alcanza un 50% con relación al número de empleados. Mientras
que para el mes de octubre los índices de esta área llegaron a cero, lo que
probablemente pudo ser producto de la capacitación y del proceso de concienciación
sobre los riesgos de cada área y el comportamiento adecuado en cada uno de los
ambientes a que están expuestos los trabajadores debido a las funciones propias del
área.

5. Para el mes de octubre el área con mayores índices accidentalidad en la compañía

fue Empaque, ya que allí no solo se incrementó el número de accidentes sino
también su gravedad por lo que la perdida de días fue mucho mayor, llevándola a un
índice de accidentalidad del 38% con respecto al número de empleados del área, un
incremento de 35 puntos porcentuales con respecto al mes de septiembre. Se
incrementó de igual manera el índice de frecuencia para el mes de octubre en un
poco más del doble que el índice obtenido para septiembre alcanzando a 209.89 por
cada millón de horas trabajadas.

Con solo información estadística de dos meses no es suficiente establecer cuál es el

área con mayor incidencia, pero se puede notar con los índices arrojados para estos
dos meses que el área que presenta reincidencia es la de Empaque razón por la cual
se comenzó un seguimiento más profundo a sus instalaciones, sus equipos, al uso
adecuado de los elementos, etc., y se solicitó un informe detallado al área por cada
uno de los accidentes presentados en estos dos meses, este debe ser realizado en
conjunto por el accidentado, los testigos, el jefe del área y una colaborador más que
desempeñe la misma labor que el accidentado, esto con el fin de tener varios puntos
de vista sobre el accidente y sus causas, para poder atacar directamente la causa, ya
que las acciones correctivas depende del porqué del accidente atacando el
comportamiento o el elemento generador.
7.2 ROTACION DE PERSONAL

Para una empresa el movimiento de personal presentado en cierto periodo se puede

reflejar a través del índice de rotación (Chiavenato 2001), pero es necesario acompañar
este índice de un análisis de las causas de deserción y del tipo de personas que
decidieron renunciar o que fueron despedidas, para así poder entender de forma área
el porqué de la rotación del personal y corregir lo que la cause.

Según Idialberto Chiavenato (2000), es necesario que la dirección de una empresa

conozca de forma clara el costo que le pude generar un índice de rotación alto, el área
de recursos humanos debe tener claro que perder recurso humano le genera mayores
gastos a la compañía, dinero y tiempo que nunca será recuperado. Recalca Chiavenato
que en la actualidad se ha presentado en las compañías un incremento en las salidas o
perdida de personal por lo que se hacen necesarias nuevas contrataciones para
compensar los vacíos y no permitir que el funcionamiento del sistema se retrasé o se
pare, esto genera un desequilibrio en las funciones del área de recursos humanos y a
la vez representa mayor carga administrativa impidiendo que la empresa pueda
concentrarse en más temas importantes como el bienestar, salud ocupacional, etc.

Es normal y necesario en todas las empresas las entradas y salidas de personal en un

volumen mínimo de modo tal que la rotación de que se presente sea la justa y permita
conservar el adecuado funcionamiento de la empresa.

Cuando la organización pierde el control sobre la rotación de personal y esta

incrementa por decisión de sus empleados y no de la compañía, llega a ser muy
perjudicial para la productividad y el crecimiento de la entidad y se convierte en síntoma
de un problema grave en la compañía que tiene que ver claramente con la satisfacción
de sus empleados.

La empresa no se debe preocupar solo por atraer y reclutar personal capacitado y

propicio para la entidad, sino que debe pensar en mantenerlo, ya que cada vez que se
decide incorporar un empleado nuevo se incurre en costos de selección, orientación,
capacitación y dotación, dinero y tiempo que no se recuperaran si el empleado decide
desertar de su nuevo cargo al poco tiempo de ser contratado, por que es necesario
volver a realizar todo el proceso para volver a cubrir la vacante.

Chiavenato (2001), explica claramente lo manifestado en el párrafo anterior, habla de

costos primarios, secundarios y terciarios producidos por la rotación de personal,
clasificándolos de la siguiente manera:

1. Costos primarios: (cuantitativos) son los relacionados con el retiro del empleado y
su reemplazo, como los costos de reclutamiento y selección; costos de registro y
documentación; costos de ingreso y costos de desvinculación.

2. Costos secundarios: (cualitativos) son aquellos efectos colaterales producidos por

la ausencia del funcionario y sus razones para retirarse de la compañía y se
pueden evidenciar en la producción; en la actitud del personal; costos extra
laborales y extra operacionales.
3. Costos terciarios: (estimables) estos son los efectos colaterales producidos a
mediano y largo plazo, como la inversión extra y las perdidas en los negocios.

Para que la compañía pueda mantener su personal y evitar caer de forma en estos
costos, es necesario que tenga una remuneración adecuada y justa a sus empleados,
pero que además de eso cuente con beneficios que llenen otras necesidades, de modo
tal que la empresa no sea vista solo como aquella proveedora de dinero por su trabajo,
sino como una entidad preocupada por el bienestar de cada uno de sus empleados y la
satisfacción de sus necesidades no solo a nivel económico y laboral, esto hará que
ellos se sientan cómodos y comprometidos con la compañía, en otras palabras se
lograra despertar un sentido de pertenencia, consiguiendo así el máximo rendimiento
de los colabores y disminuyendo de forma notoria el índice de rotación por decisión de
los empleados.

7.2.1 INDICE DE ROTACION DE PERSONAL

En La distribuidora la rotación será medida mensualmente para poder comparar y

realizar un análisis mes a mes de las causas de rotación y generar acciones en pro del
crecimiento de la compañía. Para efectos del trabajo serán medidos los meses de
septiembre y octubre. El cálculo del índice de rotación de personal se basa en la
relación porcentual entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos
disponibles en la organización durante cierto periodo. (Chiavenato, 2001).

SEPTIEMBRE 2018

1. índice de Rotación de Personal

11+8
X 100

2
= 2, 40%

395
1.1 Análisis de desvinculaciones (General)

8 x 100
= 2,02%
395

1.2 Análisis de las salidas voluntarias

5 x 100
 395 = 1,26%

OCTUBRE 2018

1. índice de Rotación de Personal

16+19
X 100
2
= 4, 49%

1.1 Análisis de desvinculaciones (General)

19 x 100
= 4,88%
389

1.2 Análisis de las salidas voluntarias

15 x 100
=3,85%
389

CUADRO 3. ROTACION DE PERSONAL

SEPTIEMBRE – OCTUBRE 2018

7.2.2 INTERPRETACION
Es prudente aclarar que no se debe apuntar en las compañías a un índice de rotación
igual a cero, a diferencia del índice de accidentalidad, ya que si la rotación de personal
en una empresa es del 0% daría muestra de un estancamiento en esta, según Alberto
Preciado. Por otro lado, un alto índice de rotación daría muestra de inconformidad de
los empleados y/o fallas en los procesos de selección y contratación, es decir que una
alta rotación es síntoma claro de problemas.

1. Se pude ver que en La distribuidora el índice de rotación de personal general para

el mes de septiembre es del 2,40% con relación a los empleados del periodo, lo
que quiere decir que la compañía en este periodo podrá contar con 97,6% de su
fuerza laboral en el periodo y que debe tratar de contar con excedente de
empleados igual al índice de rotación, para así poder contar con el 100% de fuerza
laboral.

Para el mes de octubre el porcentaje se incremento casi en el doble de puntos

porcentuales, alcanzando el 4,49% con relación al total de empleados. Se puede decir
que el índice de rotación de personal general en la compañía se encuentra en un nivel
adecuado, pero se debe tener cuidado de que este no varíe de forma tan notoria de un
mes a otro, es necesario entonces estudiar la situación organizacional en cada periodo
para entender el incremento en el índice.

2. Es necesario analizar las pérdidas de personal teniendo en cuenta cuales son por
decisión de los empleados y cuales, por decisión de la compañía, ya que esto
permitirá iniciar un estudio sobre las causas de deserción y los errores que la
compañía pueda estar cometiendo, para esto es que se utilizan los índices de
análisis de desvinculación y análisis de salidas voluntarias.
Estos permiten identificar para el mes de Septiembre un 2,02% de desvinculaciones
y un 1.26% de salidas voluntarias, lo que nos permite concluir que de las salidas
presentadas en la compañía más de la mitad son voluntarias, pero sigue sin ser un
porcentaje preocupante en este periodo, mientras que para el mes de Octubre, a
pesar de contar con índices bajos de rotación, es preocupante que el índice de
rotación por salidas voluntarias es realmente alto en comparación al porcentaje
obtenido del análisis de las desvinculaciones a nivel general.
Por esta razón se optado en la empresa por realizar una entrevista de egreso, en las
cuales la mayor parte de empleados que deciden desvincularse, lo hacen por que
encontraron una oferta laboral con mejores condiciones laborales.

Este es un tema crítico en la compañía ya que es una empresa con tercerización

desalarizada, en LAP DISTRIBUCIONES se realiza un proceso de selección
especializado y con personal calificado, pero como es conocido para que una
persona se sienta por lo menos conforme con la compañía en que trabaja debe
sentir que la remuneración obtenida es justa y en LAP DISTRIBUCIONES, esto no
ocurre, es notorio el descontento del personal frente a esta situación y es la primera
razón manifestada en las entrevistas de egreso. Por esta razón LAP
DISTRIBUCIONES decidió darles a los empleados el almuerzo, en busca de generar
motivación y aprecio hacia la compañía.
Lamentablemente las condiciones salariales de LAP DISTRIBUCIONES no logran
mantener el recurso humano, lo que hace que aquel dinero ahorrado por la
desalarizacion lo gaste en cada nuevo proceso de contratación.

7.3 AUSENTISMO
El ausentismo en una empresa puede ser causado por los permisos o licencias,
vacaciones, enfermedad, maternidad, accidentes laborales y retardos, para el caso de
LAP DISTRIBUCIONES se calculará el índice de ausentismo solo por enfermedad y
maternidad, para los meses de septiembre y octubre.

El ausentismo se refiere a las faltas de los empleados en momentos que deberían estar
trabajando normalmente. Las principales causas de ausentismo son:

1. Enfermedad comprobada

2. Enfermedad no comprobada
3. Razones familiares
4. Retardos involuntarios por fuerza mayor
5. Faltas voluntarias por motivos personales
6. Dificultades y motivos financieros

7. Problemas de transporte
8. Baja motivación para trabajar
9. Escasa supervisión de la dirección
10. Política inadecuada de la organización

7.3.1 INDICE DE AUSENTISMO

A continuación, se reflejará el porcentaje de tiempo no trabajado durante las ausencias,
con relación al volumen de actividad esperada.

SEPTIEMBRE 2018

1. AUSENTISMO

395 / 175 x 100

= 0.026

395 x 22
OCTUBRE 2018

1. AUSENTISMO

389 /185 x 100

= 0.025

389 x 21

El índice de ausentismo en la Compañía, en estos dos meses se ha mantenido, es

realmente bajo porque permite deducir que la fuerza laboral presente en cada periodo
es casi del 100%, aunque si es necesario que la empresa cuente con un excedente de
personal del mismo tamaño que el índice para suplir la ausencia y evitar que genere
efectos en la productividad y economía de la compañía.
 CONCLUSIONES

1. Es necesario que el área de recursos humanos, en todas las compañías tome

conciencia de que sus funciones no deben ser netamente operativas, sino que
debe encargarse de entender las razones de lo que sucede dentro de su
compañía y con sus colaboradores, para poder ofrecerle bienestar a sus
empleados y poder crecer como organización.

2. Es deber del área de recursos humanos manejar, controlar y administrar, temas

como la accidentalidad laboral, el ausentismo laboral y la rotación de personal.

3. LAP Distribuciones es una compañía con muchas fallas en estos procesos, ya

que no documenta la información pertinente a cada tema y mucho menos
propones acciones con respecto a cada uno de ellos.

4. Los índices de accidentalidad en estos dos meses son muy variables y debido a
que la información estadística de solo dos meses no es suficiente no se puede
concluir mucho sobre la accidentalidad en el La distribuidora, esto evidencia la
necesidad de establecer en el La distribuidora un área específica que se
encargue de salud ocupacional y pueda atender de forma directa los riesgos
presentes y tomar medidas correctivas propicias, que permitan la reducción del
índice de accidentalidad y por ende los costos que esto generan a la compañía y
a sus empleados.

5. La salida de trabajadores en LUIS ALBERTO PRECIADO DISTRIBUCIONES

puede ser un síntoma de insatisfacción con las condiciones salariales del
trabajo. Las medidas que se tomen para prevenirla van a beneficiar también
otras áreas de operación, por lo que las entrevistas de egreso se consideran una
excelente herramienta para mejorar.

6. El movimiento de personal es costoso en términos de tiempo y esfuerzo

requeridos para reclutar, seleccionar y entrenar personal nuevo. Lo que se
pretende ahorrar en La distribuidora haciendo de uso de la política de
desalarizacion, se está gastando en los mismos procesos de contratación y
desvinculación.

7. Hoy en día debemos toda entidad debe moverse en cambiantes escenarios y

aspiran a ser globales, reducir sus costos y aumentar sus ganancias. Es por esto
que el factor humano se ha vuelto más valioso, y es por ello que las
organizaciones compiten entre sí para preservar a sus empleados, sobre todo a
los de mayor potencial. LUIS ALBERTO PRECIADO DISTRIBUCIONES a
comenzado a entender estas nuevas dinámicas y moverse en ellas, ya que
durante muchos años y debido a sus constantes cambio dejo de lado el tema
central de este trabajo, el recurso humano.
 GLOSARIO

ACCIDENTE: Es un acontecimiento súbito, no deseado, que da por resultado un daño

físico a las personas o al patrimonio de la empresa.

ACCIDENTE DE TRABAJO: Es un acontecimiento súbito y violento ocurrido por el

hecho o en ocasión del trabajo, o en el trayecto entre el domicilio del trabajador y el
lugar de trabajo.

ACCIDENTE IN ITINERE: In Itiner significa el camino desde que traspone el umbral de

su casa hasta la fábrica o viceversa. Su cobertura está limitada por la ley: tiempo,
camino elegido, circunstancias.

ASCENSO: Reconocimiento al trabajador de una categoría profesional superior a la

que ostentaba hasta ese momento. Se producirá teniendo en cuenta la formación,
méritos, antigüedad del trabajador, necesidades del empresario y lo pactado en
convenio colectivo. Como consecuencia del ascenso no se extingue el contrato del
trabajo, sino que se produce una renovación objetiva del mismo, variando los derechos
y deberes del trabajador.

AUSENTISMO: Es el término empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los

empleados al trabajo. En sentido más amplio es la suma de los periodos en que por
cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la organización.

BASES DE COTIZACIÓN: Son las cantidades sobre las que se aplican los tipos de
cotización para la obtención de las cuotas de la Seguridad Social que los sujetos
responsables ingresan en el Sistema y que constituyen su principal recurso económico.

BONIFICACIONES Y REDUCCIONES EN LAS CUOTAS: Las establecidas en diversas

normas dictadas para favorecer el empleo de determinados colectivos o para fomentar
la estabilidad en el mismo. Hay derecho a aplicarlas en las liquidaciones salvo que el
ingreso NO se produzca en plazo reglamentario.

CALENDARIO LABORAL: Anualmente la empresa, tras consulta y previo informe de

los representantes de los trabajadores, elaborará un calendario laboral que
comprenderá el horario de trabajo y la distribución anual de los días de trabajo,
festivos, descansos semanales o entre jornadas, y otros días inhábiles, teniendo en
cuenta, la jornada máxima legal o, en su caso, la pactada. El calendario estará de
acuerdo con la regulación que anualmente efectúa el Ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales de los días inhábiles a efectos laborales, retribuidos y no recuperables y los
establecidos porcada comunidad Autónoma, y Ayuntamientos correspondientes, siendo
14 días la totalidad de éstos. El calendario deberá exponerse en sitio visible en cada
centro de trabajo.
CAMBIO ORGANIZACIONAL: Proceso a través del cual una organización llega a ser
de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las
organizaciones cambian, pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas
las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la
dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de
gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al
cambio, etc.

CAPITAL HUMANO: En sentido figurado es el conjunto de empleados de una

organización.

COMPLEMENTO SALARIAL: Cantidad adicional percibida por el trabajador debida

a alguna de las siguientes circunstancias:

Personales: antigüedad, titulación, idiomas. - Del puesto de trabajo: peligrosidad,

toxicidad, turnos, nocturnidad. - Calidad o cantidad de trabajo: pluses de actividad,
primas, incentivos. - Por la residencia en Baleares, Canarias, Ceuta o Melilla. Pueden
tener un vencimiento superior al mes (por ejemplo, participación en los beneficios) y
pueden ser en especie (vivienda, vehículo, manutención, etc.)

CONDICIONES DE TRABAJO: 1. Conjunto de aspectos físicos, legales y sociales que

crean el medio ambiente de un puesto y grupo de trabajo. 2. Conjunto de factores
físicos, sociales y organizativos que constituyen el contexto en que una persona
trabajadora desarrolla sus tareas.

CONTRATO: Es el pacto o acuerdo entre el trabajador o empresario en virtud del cual

el trabajador se compromete de manera voluntaria, a la realización o prestación de
servicios, por cuenta del empresario y dentro de su ámbito de organización y dirección,
a cambio de una retribución. Se puede celebrar de forma verbal o escrita.

DÍAS CON BAJA LABORAL: Se consideran días con baja laboral a las jornadas no
trabajadas por el damnificado dentro del período de Incapacidad Laboral Temporaria
(ILT).

ENFERMEDAD PROFESIONAL: Es el daño causado de una manera directa por el

ejercicio de una profesión u oficio. El daño se produce de una manera lenta y
progresiva.

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RRHH: El conjunto de actividades que afectan el

comportamiento de los empleados en su intento de formular e implantar las
necesidades estratégicas de la empresa.
HORARIO DE TRABAJO: Determinación precisa de los períodos del día en que ha de
realizarse la obligación de trabajar, indicando también los períodos de descanso y
horas de inicio y fín del trabajo.

IDENTIFICACIÓN CON EL TRABAJO: Grado en el que el resultado del trabajo, afecta

a la propia estima personal.

INCAPACIDAD LABORAL TRANSITORIA: Situación en la cual el trabajador no puede

desarrollar su trabajo durante un determinado período de tiempo y por las siguientes
causas: - enfermedad común o profesional y accidente que sea o no laboral.

INCIDENTE: Suceso no previsto, que en circunstancias ligeramente diferentes podría

haber conducido a un accidente.

TRABAJADOR DAMNIFICADO: Es todo trabajador asegurado que sufrió un Accidente

de Trabajo o Enfermedad Profesional por el hecho o en ocasión del trabajo, incluyendo
los accidentes de trabajo “in itinere”.

RECLUTAMIENTO: Proceso de creación de una reserva de candidatos para un

determinado puesto de trabajo; el primer paso del proceso de contratación. Conjunto de
actividades y procesos encaminados a obtener, de acuerdo a la legislación, el número
suficiente de personas adecuadas en el momento y lugar oportunos, de forma que
tanto las personas como la organización puedan elegir en función de sus intereses a
corto y largo plazo.

ROTACIÓN DEL PERSONAL: El término de rotación de recursos humanos se utiliza

para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; esto
significa que el intercambio de personas entre la organización y el ambiente se define
por el volumen de personas que ingresan en la organización y el de las que salen de
ella. Por lo general, la rotación de personal se expresa mediante una relación
porcentual entre las admisiones y los retiros con relación al número promedio de
trabajadores de la organización, en el curso de cierto período. Casi siempre la rotación
se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para
desarrollar diagnósticos, promover disposiciones, inclusive con carácter predictivo.
 BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto (2001). Administración de Recursos Humanos. (5ª edición).

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KAPLAN, Robert & NORTON, David. Mapas estratégicos. Editorial gestión 2000

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PEREZ, Carlos Mario, Universidad Pontificia Bolivariana. Medellín Colombia

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