Borjas Nismar-Carmona Ronald Nov

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPÚS BÁRBULA:
DIAGNÓSTICO ACTUAL DEL PROCESO DE ADIESTRAMIENTO Y

DESARROLLO DEL PERSONAL BASE DE PRODUCCIÓN DE UNA
EMPRESA DEL SECTOR CAUCHERO UBICADA EN GUACARA ESTADO
CARABOBO
Línea de Investigación: Autores:

Educación y Trabajo
Borjas Nismar
Carmona Ronald
Bárbula, Octubre de 2017
i
CAMPÚS BÁRBULA

CARABOBO
Trabajo de grado presentado para optar al Título de

Licenciados en Relaciones Industriales
Autores:
Borjas Nismar
Carmona Ronald

CAMPÚS BARBULA

CARABOBO
Tutora: Lisseth Sandoval
Aceptado en la Universidad de Carabobo Facultad de

Ciencias Económicas y Sociales Escuela de Relaciones Industriales
Por: Lisseth Sandoval
C.I: 10.320.932

v
vi
vii
DEDICATORIA
Esta tesis se la dedico a mi Dios quién supo guiarme por el buen camino, darme
fuerzas para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban,
enseñándome a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer
en el intento.
A mis pedrés Josefina y Hermes Por apoyarme en cada decisión que he tomado en
vida, por sus consejos, por su amor incondicional, por haberme formado y hecho de
mi lo que hoy en día soy, sin ustedes esto no fuera sido posible este triunfo también
es de ustedes padres Gracias, por tanto los AMO.
A mis abuelas Salas Olinda y Herrera Nimia por su amor y apoyo en los momentos
difíciles y son un ejemplo a seguir para mí.
A mi compañero de tesis Ronald Carmona porque con tu valioso aporte y buena

comunicación logramos finalizar nuestro trabajo de grado, hicimos un buen equipo lo
logramos.
A mis amigos. Que nos apoyamos mutuamente en nuestra formación profesional, lo

personal y todo obstáculo que se presentó en el camino de esta etapa que hoy
culmínanos juntos. Por esta y muchas más es el origen de este cariño inmenso que
siento por cada uno de ustedes y los hace tan especiales para mí; Ana, Michelle,
Johanna, Jeiter, Luis, Samuel, Fernando, Goyo gracias por todos eso bellos
momentos a su lado mi team favorito.
Nismar Borjas
viii
DEDICATORIA
A Dios quien me ha guiado mi camino a lo largo de mi vida y ha hecho de esto que

llamo vida un sinfín de emociones y de circunstancias que he disfrutado, gozado,
superado y aprendido.
A mi país, soy de aquí del lugar donde nos decimos chamos, donde pedimos la
bendición a nuestros familiares, y que a pesar de las adversidades siempre tenemos
una sonrisa y un bello amanecer del cual no me quiero perder jamás.
A mis padres Gonzalo y Marta que siempre han confiado en mí, su sacrificio, sus
consejos, su amor incondicional, su apoyo en cada decisión; por haberme formado
queriendo lo mejor de mí.
A mis hijos Camila y Mateo, son fuerza, inspiración; los hijos son la esencia de la
vida y ustedes son el todo son las preocupaciones pero también las satisfacciones más
grandes que pueda existir.
A mi Esposa Raidimar Castillo, quien ha estado desde más de 9 años para mí

incondicionalmente las 24 horas al día y todos los días demuestra que siempre puede
sorprender, ¡Te amo! Gracias por tu apoyo.
A mis Hermanos Alejandro y Leonardo, ustedes fueron mis primeros hijos, si algo
siempre quise y he querido, es ser un ejemplo para ustedes
A los amigos que me regaló la Universidad, a quienes comenzamos hace algunos

años y veíamos lejos estos días; Raúl y Yenny (los pollos), dicen que los amigos son
los hermanos que nosotros mismos escogemos gracias por el apoyo y la
incondicionalidad y a quienes se fueron sumando en el camino pero que igual
guardaré siempre gratos recuerdos, Erwin, Brigitte, Roxana, María Alejandra,
Daniel Nimo Lisdreth, Yimmy, Mafer, Loren, Rosangela, Dayana y muchos más
sé que siempre estaremos los unos para los otros; y para todos aquellos con los que he
compartido, gracias porque sin darse cuenta siempre ponen su granito de arena en
este camino.
Ronald Carmona
ix
AGRADECIMIENTOS
A Dios por bendecirme en todas las etapas con buenas oportunidades que me han
llevado a crecer en lo personal y profesional, y una de esa es esta que estoy
culminando infinitamente gracias.
A mis padres Hermes Borjas Y Josefina corona por ser mis pilares fundamentales
para el logro de este objetivo, inmensamente agradecida por todo su apoyo
incondicional, los AMO.
A la universidad de Carabobo, por la formación académica que me brindo durante 6

años para formarme en el campo profesional de las Relaciones Industriales
agradecida por haber sido parte de esa casa de estudio.
A mi tutora Lisseth Sandoval, por su dedicación, apoyo y consejos en la elaboración

de este trabajo de investigación.
Nismar Borjas
x
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por haberme dado vida y salud; sin su voluntad nada es posible.
A la Universidad de Carabobo, por su incansable labor de formar buenos y exitosos

profesionales
A todos los profesores, por compartir sus conocimientos y su pasión de creer en un

mejor país.
A mi tutora de tesis Prof. Lisseth Sandoval, excelente profesora, integra

profesional y mejor persona, quien con su compromiso hizo sentirnos orgulloso de
nuestro trabajo
A la empresa Pirelli de Venezuela, por permitirnos realizar la investigación y

prestarnos el mayor apoyo posible.
A quien fuese primero mi profesora, luego mi jefa y compañera de trabajo y ahora

una gran amiga Licda. Carolina Manzanares, quién apostó por mi tanto en la
carrera universitaria como profesionalmente.
A mi compañera de tesis Nismar Borjas, por formar este equipo que después de
tanto esfuerzo, hoy rinde los frutos esperados.
Finalmente a mi país, por siempre y a pesar de las dificultades demostrar que si

tenemos un futuro mejor, que te lograremos ver como todos queremos verte radiante,
exitoso, bondadoso con tus paisajes únicos y donde quiero que mis hijos vivan y
siempre digan que están orgullosos de haber nacido en VENEZUELA.
Ronald Carmona
xi
CAMPÚS BÁRBULA

CARABOBO
Autor: Nismar Borjas
Ronald Carmona
Fecha: Octubre 2017
RESUMEN
Desde que las personas representan el principal elemento para el buen o mal
funcionamiento de la organización, estas se ven presionadas a desarrollar a
su personal. Afortunadamente, existe un subsistema de administración de
recursos humanos, que se encarga de desarrollar planes de adiestramiento y
desarrollo de personal, a objeto de que se incrementen las habilidades,
actitudes, y destrezas de los trabajadores y en consecuencia ellos optimicen
su desempeño en los cargos. La presente investigación tiene como objetivo
general conocer el proceso actual de adiestramiento y desarrollo del personal
base de producción de una empresa del sector cauchero ubicada en
Guacara - Estado Carabobo” La naturaleza de esta investigación es de
carácter descriptivo con un enfoque cuantitativo apoyado en un modelo de
campo. Para sustentar la investigación se realizó una entrevista a una
Coordinadora de RRHH, se aplicó a 83 Trabajadores un cuestionario que
consta de veinte (20) ítems; adicionalmente, se aplicó un entrevista semi-
estructurada de diez (20) ítems a (1) supervisores del área de producción,
los cuales fueron validados por el juicio de tres (3) expertos, dos (2) expertos
en adiestramiento de Recursos Humanos y una experta en Estadística.
Aplicado estos instrumentos se pudo que concluir que en la empresa existen
debilidades en cuanto al proceso de adiestramiento debido a que no se
considera al personal base de producción ni se le mantiene informado acerca
de los resultados de su diagnóstico de necesidades de adiestramiento.
Además, no se toman en cuenta las sugerencias de los mismos quienes
aparte de ello desconocen la misión, visión y valores organizacionales.
Además de no existir los índices de gestión.
Palabras Claves: Proceso de adiestramiento y desarrollo- Personal de base
de producción
xii
CAMPÚS BARBULA

EMPRESA DEL SECTOR CAUCHERO UBICADA EN GUÁCARA ESTADO
CARABOBO
Autor: Nismar Borjas
Ronald Carmona
Fecha: Octubre 2017
SUMMARY
Since people represent the main element for the good or bad functioning of
the organization, they are pressured to develop their staff. Fortunately, there
exists a subsystem of human resources administration, which is responsible
for developing training plans and staff development, in order to increase the
skills, attitudes, and skills of its workers and therefore optimize their
performance in their charges. The present investigation has as general
objective to know the current training and development process of the main
personnel of production of a company of the tires sector located in Guacara -
Carabobo State. The nature of this investigation is of descriptive character
with a quantitative approach supported in a model of field. To support the
research, an interview was conducted with a Human Resources Coordinator,
83 workers were given a questionnaire consisting of twenty (20) items;
additionally, a semi-structured interview of ten (10) items was applied to one
(1) supervisor of the production area, which were validated by the trial of
three (3) experts, two (2) experts in Human Resources training and an expert
in Statistics. Applying these instruments, it could be concluded that there are
weaknesses in the company regarding the training process because the
workers are not considered nor are they kept informed about the results of
their diagnosis of training needs. Besides, the suggestions of those who,
apart from that, are unaware of the mission, vision and organizational values
are not taken into account. In addition, there are no management indexes.
Keywords: Training and development process - Main personnel of
production.
xiii
ÍNDICE GENERAL
Pág.
Dedicatoria
Agradecimiento vii
Resumen xii
Índice de Cuadros xiv
Índice de Gráficos xv
Introducción 16
CAPITULO I:
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema 18
Formulación del Problema 25
Objetivos de la Investigación 25
Objetivo General 25
Objetivo Específico 26
Justificación de la Investigación 26
CAPITULO II:
MARCO TEORICO REFERENCIAL
Antecedentes 28
Bases Teóricas 34
CAPITULO III:
MARCO METODOLOGICO
Diseño de la Investigación 62
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos 73
Población y Muestra 75
Validez y Confiabilidad 77
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS 78
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 123
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 128

ANEXOS 130
xiv
ÍNDICE DE CUADROS
CUADROS Pág.
1 Conozco la misión y la visión de la organización 79

2 Estoy informado acerca de los objetivos que tiene la organización 81
3 Tengo conocimiento acerca de los valores definidos en la
83
organización
4 Conozco los índices de gestión que se manejan dentro de la
85
Empresa
5 Participo de manera activa en el diagnóstico de necesidades de
87
adiestramiento
6 La organización me mantiene informado 89
7 Considero que los eventos de adiestramiento están debidamente
91
programados
8 Las entidades didácticas que me imparten adiestramiento 93
9 Las actividades de adiestramiento corresponden a mis
95
necesidades
10 Participo de manera regular y sistemática en actividades 97
12 Los facilitadores seleccionados 101
13 El contenido de las actividades de adiestramiento 103
14 Las estrategias y recursos didácticos utilizados por los
105
facilitadores
15 Mi asistencia a las actividades de adiestramiento 107
16 Aporto sugerencias y opiniones en cuanto al proceso de
109
adiestramiento
17 Mis sugerencias son tomadas en consideración para introducir
111
mejoras en los procesos de adiestramiento
18 Las actividades de adiestramiento han incrementado mis
113
conocimientos en cuanto a las actividades que debo cumplir
19 Las actividades de adiestramiento que he recibido han permitido
115
el aumento de mi productividad
20 Considero que las actividades de adiestramiento me brindan la
117
oportunidad de prepararme para desempeñar otros cargos
xv
NDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICOS Pág.
1 Conozco la misión y la visión de la organización 79

2 Estoy informado acerca de los objetivos que tiene la organización 81
3 Tengo conocimiento acerca de los valores definidos en la
83
organización
4 Conozco los índices de gestión que se manejan dentro de la
85
Empresa
5 Participo de manera activa en el diagnóstico de necesidades de
87
adiestramiento
6 La organización me mantiene informado 89
7 Considero que los eventos de adiestramiento están debidamente
91
programados
8 Las entidades didácticas que me imparten adiestramiento 93
9 Las actividades de adiestramiento corresponden a mis
95
necesidades
12 Los facilitadores seleccionados 101
13 El contenido de las actividades de adiestramiento 103
14 Las estrategias y recursos didácticos utilizados por los
105
facilitadores
15 Mi asistencia a las actividades de adiestramiento 107
16 Aporto sugerencias y opiniones en cuanto al proceso de
109
adiestramiento
17 Mis sugerencias son tomadas en consideración para introducir
111
18 Las actividades de adiestramiento han incrementado mis
113
19 Las actividades de adiestramiento que he recibido han permitido
115
el aumento de mi productividad
20 Considero que las actividades de adiestramiento me brindan la
117
xvi
INTRODUCCIÓN
Hoy en día las organizaciones requieren contar con gente competitiva,

para ello es muy importante dar un tratamiento estratégico al Talento
Humano, dado que el direccionamiento de una organización depende de las
personas que allí laboran. En tal sentido es determinante mencionar que sin
una adecuada formación, difícilmente se logre maximizar la productividad
para generar resultados en pro de los beneficios de la organización y con ello
la estabilidad económica de la misma. Dado el rol estratégico que juega el
adiestramiento dentro de las organizaciones, es importante mencionar su
alcance y magnitud. Se trata de un proceso sistemático que incluye desde el
diagnóstico de necesidades, pasando por la planificación, ejecución, y
evaluación del mismo. Cada una de las etapas mencionadas se
complementan entre sí y ninguna es menos importante que la otra, por lo que
es necesario que se realicen con alto rigor técnico y metodológico.
El adiestramiento como proceso en el seno de las organizaciones de

hoy, forma parte inseparable del desarrollo y formación profesional de cada
uno de los individuos que integran la misma, puesto que con la globalización,
los niveles de competitividad tienden a incrementarse de manera
desmesurada, por lo cual las exigencias en cuanto a conocimientos,
habilidades, actitudes y destrezas que se les realizan a los ocupantes de un
determinado cargo actualmente, bien sea en las industrias básicas, de
servicios, o de otra índole, se multiplican al paso del surgimiento de las
nuevas formas de organización del trabajo y los procesos productivos.
Al respecto, la literatura especializada reporta, que de los cuatro sub-

sistemas anteriormente mencionados, la evaluación del adiestramiento es el
17
proceso menos aplicado. Existen múltiples razones porque las empresas no
le otorgan adecuada importancia a esta fase del sistema de adiestramiento,
entre ellas la incapacidad para diseñar y aplicar instrumentos, falta de
tiempo, métodos complejos, la carencia de data, poco apoyo por parte de
supervisores, gerentes, entre otros. La presente investigación tiene como
objetivo general conocer el proceso actual de adiestramiento y desarrollo del
personal base de producción de una empresa del sector cauchero ubicada
en Guacara - Estado Carabobo”
En lo que respecta a su estructura, en esta investigación se presenta

en primer lugar el Capítulo I correspondiente al Problema de Investigación,
los objetivos de la investigación, tanto general como específico y justificación.
El Marco Teórico Referencial, en el capítulo II, donde se presentan los
antecedentes de la investigación, en él se obtuvo información referencial de
distintos autores que dan su aporte con investigaciones relacionadas con el
tema, así como también se presentan las bases teóricas las cual sirvieron de
sustento para realizar esta investigación.
El desarrollo del Marco Metodológico, en el Capítulo III, en el cual se

describe el diseño de la investigación, tipo de investigación, nivel de
investigación, definición de la población y muestra, el instrumento que se
utilizó para recolectar los datos, así como las técnicas de análisis datos. El
Capítulo IV, el cual comprende el análisis e interpretación de los resultados,
así como las conclusiones y recomendaciones del estudio y las referencias
bibliográficas.
18
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
A nivel mundial se producen constantes cambios, así como la

globalización, la nueva tecnología, el crecimiento de las competencias de
mercados, la era del conocimiento y la información. Debido a éste escenario,
el mercado globalizado ha tenido el mayor impacto en el mundo laboral y, por
ende, las organizaciones buscan actualizarse en los nuevos desafíos que
impone dicho fenómeno. En consideración a esto, vale señalar la creciente
tendencia de las empresas al logro del éxito y refleja la necesidad de que
hoy en día dichas organizaciones logren un margen de productividad,
efectividad y competitividad, contando con un recurso humano capacitado y
preparado para ser innovador, creativo y productivo a fin de potenciar las
fortalezas y conociendo las debilidades propias de cada obrero. A los efectos
de ilustrar la importancia de los procesos de aprendizaje, formación y
adiestramiento en las organizaciones, conviene atender lo señalado por
Gibson, Ivancevich, Donelly y Konopaske (2007):
Como las organizaciones están en cambio continuo,

deben aprender del pasado, los competidores y los
expertos con el fin de permanecer competitivos. El
aprendizaje es un ingrediente fundamental para crecer y
volverse más eficaz y socialmente responsable, así
como para sostener la propuesta de valor del negocio.
Peter Senge, en su libro de grandes ventas, Fifth
Discipline, describió a una organización en aprendizaje
como una que utiliza y transfiere conocimientos para
cambiar su comportamiento en forma proactiva.
Compartir el conocimiento, la experiencia y las ideas se
19
vuelve un hábito en una organización en aprendizaje.
(p.505).
Es por ello que el adiestramiento y desarrollo del recurso humano se ha

vuelto crucial por los rápidos avances de la tecnología, las economías
cambiantes e inestables y un mundo cada día más trayendo como
consecuencia que los cargos se hagan más complejos e impersonales. Es
por ello que se debe llevar a cabo la formación y el desarrollo de manera
continua tal y como se han dado los cambios con la evolución de la ciencia y
la tecnología.
El adiestramiento y desarrollo permiten formar las capacidades en los

trabajadores, para desempeñar su labor, por otra parte, busca perfeccionar al
mismo trabajador para su desarrollo personal; con el fin de que sea más
eficiente y productivo considerándose como una gran inversión que va a
contribuir al logro de los objetivos organizacionales.
El adiestramiento como proceso en el seno de las organizaciones de

hoy, forma parte inseparable del desarrollo y formación profesional de cada
uno de los individuos que integran la misma, puesto que con la globalización,
los niveles de competitividad tienden a incrementarse de manera
desmesurada, por lo cual las exigencias en cuanto a conocimientos,
habilidades, actitudes y destrezas que se les realizan a los ocupantes de un
determinado cargo actualmente, bien sea en las industrias básicas, de
servicios, o de otra índole, se multiplican al paso del surgimiento de las
nuevas formas de organización del trabajo y los procesos productivos. Su
importancia radica en el hecho de que toda forma de ejecutar una labor,
requiere la adquisición previa de un conjunto de competencias a través de las
cuales el individuo, pueda realizar sus tareas y actividades de manera
20
efectiva, por complejas que sean, en el desempeño de los diversos roles que
le corresponda cumplir en la organización en un periodo de tiempo
determinado, habilitándolo progresivamente para que en un futuro próximo
tenga la preparación necesaria para asumir nuevas funciones, conforme se
vayan produciendo cambios en las estructuras administrativas, en las
tecnologías y los procesos de trabajo, o bien; para que se opere en el mismo,
un cambio en cuanto a su conducta, actitudes y valores, de tal forma que
pueda insertarse dentro de la dinámica de desarrollo de la empresa de la
cual forma parte.
Al respecto, Chiavenato, (2000:23), señala que “la administración de

recursos humanos se puede definir como el proceso administrativo aplicado
al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud,
los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización,
en beneficio del individuo y de la propia organización”. Al respecto, se puede
expresar que la gestión del recurso humano busca desarrollar y administrar
políticas, programas y procedimientos para prever una estructura
administrativa eficiente, trabajadores adiestrados, con oportunidades de
progreso, satisfacción en el trabajo y una adecuada seguridad en sí mismos.
En este sentido, Chiavenato (ob.cit) afirma que: “en toda organización

deben existir programas de adiestramiento aplicado al recurso humano con el
objeto de ampliar, desarrollar y perfeccionar al individuo para su crecimiento
Profesional en determinado puesto en la empresa o para estimular su
eficiencia y productividad”, es decir, el adiestramiento garantiza la
actualización de conocimientos, la expansión futura de la organización, la
participación de los individuos en nuevas áreas, preparándolos para
responder a las presiones del entorno originadas por la competitividad y los
cambios del ambiente laboral. Este proceso, a su vez, para ser exitoso debe
21
sustentarse en un análisis de necesidades que parta de una comparación del
desempeño actual y el desempeño futuro. Al respecto, el adiestramiento
forma parte de la planificación de recursos humano, y Davis y Werther
(2000:180) lo definen como “el proceso a través del cual se logran superar
las carencias que tienen los miembros de una organización en cuanto a
conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas”, que les permitan
desenvolverse de manera eficaz y eficiente en el cumplimiento de las
funciones inherentes al puesto de trabajo en el cual se desempeñan,
coadyuvando con su esfuerzo diario, al cumplimiento de las metas de la
empresa en la cual laboran.
De acuerdo con el autor, el conocimiento es un ciclo en forma de espiral

que comienza con un aprendizaje y a la vez ese aprendizaje genera otro, y
ese otro a otro, para lo cual deben ser compartidos para lograr esa
secuencia, ya que conocimiento que se quede estático es conocimiento que
tarde o temprano se devaluará y no evolucionará a uno mejor. Para que un
conocimiento se mantenga vigente es necesario que los encargados de
asumirlo y ponerlo en práctica estén dispuestos a ello, convirtiéndose
entonces en capital intelectual, es decir, los trabajadores que lo captan, lo
retienen y lo ponen en práctica.
La presente investigación busca diagnosticar el proceso actual de

adiestramiento y desarrollo del personal base de producción de una empresa
del sector cauchero ubicada en Guacara-estado Carabobo. Esto debido a
que hoy por hoy, las actividades de adiestramiento del recurso humano en el
ámbito empresarial, adquieren notable valor y reconocimiento, como
exigencia y respuesta de las necesidades, en aras de afrontar debidamente
los retos del presente y del futuro de la organización.
22
Al respecto, el proceso productivo depende del adiestramiento y desarrollo,
este proceso genera aprendizajes que deben ser compartidos para lograr esa
secuencia, ya que conocimiento que se quede estático es conocimiento que
tarde o temprano se devaluará y no evolucionará a uno mejor. Para que un
conocimiento se mantenga vigente es necesario que los encargados de
asumirlo y ponerlo en práctica estén dispuestos a ello, convirtiéndose
entonces en capital intelectual, es decir, los trabajadores que lo captan, lo
retienen y lo ponen en práctica. Para Mancilla (2009):
En las organizaciones venezolanas los programas de

adiestramiento de personal han pasado a ser un factor
determinante para el desarrollo de sus trabajadores, llegando a
crearse la unidad de Adiestramiento cuya función (al igual que
muchas de las pertenecientes a empresas de todo el país),
diagnostico, es la planificación, organización y control de las
necesidades de formación integral para los individuos y grupos
que forman la organización. (.45)
En este orden de ideas, la primera etapa del proceso de adiestramiento

es lo que Davis y Werther (2000: llaman Diagnostico, el cual consiste en la
identificación de las necesidades de adiestramiento, las cuales constituyen el
punto de partida del proceso, y que a su vez deberían ser satisfechas al
recibir el adiestramiento programado. La segunda etapa del proceso es el
Diseño del programa de adiestramiento ò planeación del adiestramiento, en
el cual se especifican en conjunto de acciones a tomar de forma integrada y
cohesionada; en tal sentido programar o planificar el adiestramiento significa
responder algunas preguntas básicas que debe ser consideradas: ¿A quién
va dirigido? ¿Cuál debe ser el contenido del adiestramiento? ¿En qué lugar
deberá ser impartido el adiestramiento? ¿Cuándo debe impartirse el
adiestramiento?, entre otros factores que en conjunto deberán estar
asociados no sólo a las necesidades individuales de cada trabajador, sino en
23
conjunto a las estrategias de la organización. La planeación del
adiestramiento de igual manera debe considerar aspectos tales como la
selección de instructores, metodología de aprendizaje, definir si la
capacitación será interna ò externa, etc., todo en base a las características
del colectivo, y las necesidades individuales.
Chiavenato (2000), señala que la planeación de un adiestramiento debe

tener involucrados al menos los siguientes aspectos: Personal a Entrenar,
Entrenado ò instructor, Tema ò contenido del adiestramiento, Lugar físico
donde será impartido el adiestramiento, Métodos de aprendizaje, Duración
del adiestramiento, Objetivos y resultados. La tercera etapa corresponde a la
implantación ò ejecución del adiestramiento, la cual consiste en llevar a cabo
la planificación definida, en esta etapa es de suma importancia el
compromiso de los involucrados desde la gerencia hasta los participantes
directos del programa de capacitación. Esta etapa requiere de un sentido de
compromiso y seguimiento pues se debe verificar que la planificación se esté
Convirtiendo en realidad, pues si no se ejecuta lo planificado se perderá la
inversión y el esfuerzo que la organización haya destinado para tal fin. En
otros términos el éxito de esta etapa del proceso de adiestramiento depende
de la adecuación y calidad del contenido del tema a impartir, de la
cooperación de los jefes y gerentes, de los conocimientos previos de los
participantes y de la calidad de preparación de los instructores.
En base a lo planteado, en Venezuela las organizaciones afrontan retos

aún mayores, una economía inestable, falta de indicadores reales, un
mercado aún más reducido y cada vez más cuesta arriba producir de manera
óptima ha ocasionado que las organizaciones planteen nuevos objetivos y
estrategias que deben ir de la mano del recurso humano disponible, por lo
tanto en tiempos de crisis es más relevante tener organizaciones y personas
24
en camino a la resiliencia, capaces de adecuarse a los factores externos que
en la actualidad han llevado a las empresas a tener planes de formación y
adiestramiento que en un pasado muy cercano no se hubiesen tomado en
cuenta. En tal sentido, bajo un clima de poco optimismo y de una crisis
agobiante es importante para las organizaciones hacer partícipes a todo su
talento humano, y proporcionar el apoyo para todas aquellas personas que
comparten día a día a fin de lograr las metas y que así como las empresas
afrentan grandes retos también los afronta el trabajador, allí radica la
importancia a nivel organizacional de brindar el mayor apoyo para el
desarrollo integro de su personal.
Dentro de estas perspectivas, se menciona la Ley del Instituto Nacional

De Capacitación y Educación Socialista (INCES) Gaceta Oficial No. 38.968
de fecha 8 de julio de 2008, Al analizar el contenido de la Exposición de
Motivos que inspira la reforma de la mencionada ley, puede inferirse que la
misma, lleva implícita un elemento de ideologización de carácter socialista,
orientada a “lograr posicionar al Instituto (INCES) dentro de los principios
ideológicos del socialismo y acompañar el proceso en la construcción del
Socialismo Bolivariano; así como su transformación en una organización que
impulse los procesos de educación, formación y capacitación integral de la
ciudadanas y ciudadanos”.
Por su parte, la Ley Orgánica del Trabajo, Trabajadores y Trabajadoras

(2012) Artículo 295. Menciona la formación colectiva, integral, continua y
permanente de los trabajadores y trabajadoras constituye la esencia del
proceso social de trabajo, en tanto que desarrolla el potencial creativo de
cada trabajador y trabajadora formándolos en, por y para el trabajo social
liberador, con base en valores éticos de tolerancia, justicia, solidaridad, paz y
respeto a los derechos humanos.
25
Para la empresa del sector cauchero ubicada Guacara Edo. Carabobo,
el problema ésta en saber si todo el personal base de producción está
involucrado con los objetivos organizacionales y lo que se hace de parte de
la organización para recortar los vacíos entre el estado óptimo y el estado
real, el personal base de producción de esta planta representa la parte
operativa de la misma y la más voluminosa, es interesante conocer los
planes de adiestramiento y formación que se tienen hacía este sector por
parte de recursos humanos. A la luz de estas definiciones y para efectos de
esta investigación, los planes de adiestramiento y formación de esta
organización hacía su personal base de producción, quienes son
responsables de la parte de ejecución en la producción, debe ser garante de
una proyección de desarrollo dentro de la misma.
En relación a esto surgen entre otras las siguientes preguntas: ¿Cómo

es el proceso de adiestramiento y formación hacía el personal base de
producción? ¿Qué oportunidades y amenazas tiene el proceso de formación
y adiestramiento hacia el persona base de producción en esta empresa?,
¿Cuál es la opinión del personal base de producción hacia los procesos de
adiestramiento y formación dentro de la organización?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Conocer el proceso actual de adiestramiento y desarrollo del personal

Guácara-Estado Carabobo.
26
Objetivos Específicos
 Analizar las fases del sistema de adiestramiento y desarrollo del

en guácara – Edo- Carabobo.
 Describir las fases del sistema de adiestramiento y desarrollo para el

en guácara – Edo- Carabobo.
 Identificar las oportunidades de mejoras en las fases de

adiestramiento y desarrollo para el personal base de producción de una
empresa del sector cauchero ubicada en guácara – Edo- Carabobo.
Justificación de la Investigación
La capacitación y el desarrollo de los trabajadores deben ser parte de

las estrategias de las organizaciones, esta debe establecer al recursos
humanos como la herramienta más valiosa que tiene y considerarla como la
única ventaja competitiva perdurable , por esto , se hace indispensable la
inversión en capacitación a fin de potenciar a este capital , lograr los
objetivos y metas establecidos , satisfacer las necesidades que tengan la
misma y transforma a los trabajadores con alto sentido de pertenencia a la
organización.
Por tal motivo la justificación de nuestra investigación está basada en

un diagnostico actual del proceso de adiestramiento y desarrollo del personal
base de producción, de una empresa del sector cauchero ubicada en
27
Guacara-Edo-Carabobo. Con la finalidad de identificar las debilidades,
oportunidades, fortalezas y debilidades del proceso, de tal manera proponer
mejoras que puedan garantizar la calidad técnica y/o profesional de los
trabajadores, en las actividades ejercidas en niveles orgánicos y operativos,
ya que de ello depende notoriamente el logro del cometido fundamental de la
organización.
También se puede decir que esta investigación sirve para que los
trabajadores mejoren sus competencias y habilidades, logrando así que el
personal base de producción de dicha organización del sector cauchero se
sienta capacitado, motivado identificado con la institución y además seguro
de sí mismo y a la vez orgulloso de pertenecer a la misma.
Por otra parte, esta investigación aportará la información necesaria para

ver la importancia que tiene brindar a los trabajadores base de producción, la
oportunidad de formarse en otras áreas y a las empresas de actualizar al
personal y capacitarlo para que se adapten a las nuevas tendencias y
tecnologías que exige el mercado.
Esta investigación servirá de guía y apoyo para empresas con

necesidades de realizar un diagnóstico del proceso de capacitación y
desarrollo similares, de igual manera será de mucha utilidad para los
estudiantes y profesionales de Relaciones Industriales, ya que permitirá
sentar las bases para el desarrollo de conocimientos y nuevas
investigaciones sobre el diagnostico de necesidades de adiestramiento y
desarrollo.
28
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigación
Para efectos de ilustración se consideró necesario consultar como

base de la investigación previa, antecedentes que tenga relación con dicho
proyecto, siendo así aspectos importantes y fundamentales para el inicio de
esta investigación. En tal sentido, Tamayo y Tamayo (1997:97) define los
antecedentes como “todo hecho anterior a la formulación del problema que
sirve para aclarar, juzgar e interpretar el problema planteado”, los cuales
permiten la comprensión y articulación de las implicaciones teóricas de los
saberes contextualizados en la gestión del talento humano. Entre los
antecedentes seleccionados se encuentran:
Castillo, Olachea y Otero Yulianny (2014). Evaluación del proceso

de adiestramiento aplicado en el área de Soplado Convencional de la
empresa Alela de Venezuela S.A. Trabajo de Grado para optar al Título de
Licenciado en Relaciones Industriales. Universidad de Carabobo. Valencia-
Venezuela. No publicado.
Esta investigación estuvo enmarcada bajo la tipología de un estudio

descriptivo, puesto que buscaba especifica r las características primordiales
del fenómeno bajo estudio, por lo cual realizaron una revisión documental
sobre el sistema de administración de Recursos Humanos, lo cual permitió la
delimitación de los objetivos específicos que dieron sentido al estudio. Para
29
dar respuesta a las interrogantes formuladas con respecto al problema,
elaboraron una encuesta que fue aplicada al personal de nómina diaria de la
Empresa, y una entrevista no estructurada al Gerente de RR.HH para
complementar la información recibida de parte de los trabajadores, y como
resultado se halló que la empresa tiene un proceso de adiestramiento
adecuado a las exigencias del INCE, hoy INCES, si bien se observaron
debilidades susceptibles de ser mejoradas o corregidas mediante la
incorporación de diversas estrategias al proceso de adiestramiento.
El aporte de este trabajo a la investigación, radica en que permite

apreciar la necesidad que tienen las organizaciones de hoy, de contemplar el
adiestramiento desde la perspectiva de que es lo que están haciendo los
otros, es decir, los competidores, que permita mejorar las prácticas que tiene
una empresa en un momento dado, así como sus niveles de productividad,
que conforme avanza el tiempo, tiende a imponerse la necesidad de producir
más, con menores costos, y dicha situación solo apunta hacia dos puntos
totalmente opuestos: adiestrar a los trabajadores para lograr que tengan una
mejora continua en su rendimiento, o simplemente automatizar todos los
procesos productivos, y generar olas masivas de despidos, como las que
suelen ocurrir en los países desarrollados, donde priva la ganancia por
encima del natural derecho al trabajo, que es una de las aristas que hacen
posible la existencia del derecho a la vida, puesto que la aspiración de todo
país, es generar una sociedad capaz de producir riquezas y empleo,
partiendo de las potencialidades con las que cuentan realmente quienes
conviven en el mismo, día tras día.
Casañas y Castañeda, (2014). Plan de Acción para incorporar las

Competencias Conductuales en el proceso de Adiestramiento y
Desarrollo de los Analistas Integrales de Finanzas de Alimentos Heinz
30
C.A. Planta San Joaquín. Trabajo de Grado para optar al Título de
Licenciado en Relaciones Industriales. Universidad de Carabobo. Valencia-
Venezuela. No publicado.
Este estudio, estuvo basado en una modalidad de proyecto factible,

descriptivo y de campo, que buscó proponer al departamento de Recursos
Humanos de Alimentos Heinz, C.A; un Plan de Acción para incorporar las
Competencias Conductuales en su proceso de Adiestramiento y Desarrollo
para los Analistas Integrales de Finanzas, siendo el Objetivo General del cual
partió dicho trabajo de investigación. Se establecieron tres objetivos
específicos, los cuales fueron desarrollados a través de fases detalladas, y
para darles cumplimiento a los mismos se utilizaron técnicas, tales como la
entrevista estructurada, la observación documental, la observación simple y
directa y posteriormente la retroalimentación de los expertos, este último
utilizado para validar el proceso efectuado por los investigadores para la
detección de las Competencias Conductuales de los Analistas Integrales de
Finanzas, a través de los Indicadores “ALFA” de los egresados de la Facultad
de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo.
Los resultados obtenidos permitieron evidenciar la carencia de una

estrategia que permita el desarrollo de las competencias del personal, así
como la desactualización en las gestiones desarrolladas por el departamento
de Recursos Humanos de esta organización, permitiendo a los
investigadores proponer ideas y sugerencias para llevar a cabo un mejor
proceso del Adiestramiento, estructurado en cuatro pasos, siendo éstos: La
Auditoria, Planificación, Ejecución y Evaluación. Esta investigación permite
hacer evidente, que el hecho de “estar ocupado, no significa ser productivo”,
y eso implica que “las organizaciones que no enfrentan las premisas del
31
cambio y la innovación constante, están condenadas a morir”, y todo cambio
realmente efectivo debe comenzar desde el interior de las organizaciones, lo
que necesariamente conlleva a deducir que para que una organización
cambie, sus trabajadores y líderes también deben cambiar, en este sentido,
el cambio para lograr mantenerse entre los mejores, no es otra cosa que la
manifestación del “Cogito, ergo sum” de Descartes, pero en la forma “
Cambio, luego sobrevivo”, en el contexto de las organizaciones de hoy, la
apuesta de todos sus integrantes es hacia la búsqueda de la productividad
como mecanismo para lograr la indefinida pero nunca segura permanencia
en el mercado de producción de bienes y servicios, con el fin de poder
preservarse ellos mismos, sus familias, así como a quienes dependen directa
o indirectamente de ellos. En el mundo de hoy, lo laboral no puede ser
desligado de lo familiar, lo colectivo, y lo social, porque todos los procesos
vinculados al individuo y su papel dentro de la sociedad de la cual forma
parte activa, están estrechamente ligados entre sí, lo que provoca una
especie de “efecto mariposa” positivo o negativo, según la manera como se
desenvuelvan todos los actores involucrados en cada una de las esferas que
giran alrededor de los procesos productivos.
Molina (2013), en su trabajo de Maestría titulado Diseño de un

programa de adiestramiento para la empresa Troqueladora Carabobo,
C.A., cuyo objetivo principal fue “diseñar un programa de adiestramiento para
mejorar la motivación y el desempeño de los trabajadores” de la mencionada
empresa. Basó el mismo en la modalidad de Proyecto Factible, ya que
pretendió proponer el diseño que pudiera satisfacer las necesidades de los
trabajadores. El estudio estuvo amparado en una investigación de campo
que permitió descubrir y analizar los procesos.
32
La muestra estuvo conformada por treinta y cinco personas,
seleccionadas bajo el criterio del azar simple donde todos los elementos
tuvieron la misma oportunidad de ser elegidos, entre los que se contó con
jefes, supervisores y operarios. El instrumento aplicado para la obtención de
la información fue un cuestionario estructurado con preguntas dicotómicas
que fueron diseñadas en base a los objetivos e indicadores que describían
las variables en estudio. En cuanto al análisis de la información recabada, se
le aplicó criterios estadísticos de tabulación porcentual simple, cuyos
resultados confirmaron la falta de motivación en formación y la necesidad de
aplicar un programa de adiestramiento a todos los operarios de la empresa
permitiéndole cubrir las exigencias en cuanto a su formación y desempeño
de sus funciones de una manera óptima; para lo cual se presentó el
programa de adiestramiento con las recomendaciones pertinentes.
Un aporte importante de la investigación sería el tomar como referente

válido lo propuesto en el estudio para mejorar el desempeño de los
trabajadores, modelos como el propuesto en el estudio, que nacen de las
necesidades reales de los trabajadores en determinado momento, son un
punto de partida válido para establecer un criterio en la materia que se ajuste
a lo que necesita cualquier empresa.
Por su parte, Díaz, N. (2009), desarrolló una investigación titulada:

Propuesta de un Plan de Desarrollo a Nivel Supervisorio Caso: Tienda
Principal de un Hipermercado en Valencia, presentada en la Universidad
de Carabobo para obtener el título de Licenciada en Relaciones Industriales,
cuyo objetivo fue diseñar un plan de desarrollo para el nivel supervisorio de
un hipermercado, como estrategia para fortalecer y dinamizar ese segmento
clave de la organización y en consecuencia lograr consolidar el equipo
humano de esa empresa. La metodología empleada consistió en una
33
investigación de campo, bajo la modalidad de proyecto factible. Recopiló la
información a través del uso de varias técnicas de recolección de
información, tales como, revisión documental, entrevistas a los encargados
de adiestramiento de la empresa y cuestionarios aplicados a los 16
supervisores que conforman el nivel medio y a una muestra de 65 operarios,
a propósito de obtener insumos para el diseño de la propuesta. Concluyó que
aunque los resultados obtenidos en los cuestionarios, en su mayoría,
arrojaron respuestas favorables, el cruce de información obtenida desde
otras fuentes como, las estadísticas de rotación, ausentismo, comentarios de
las entrevistas de salida y la propia percepción de los gestores de Recursos
Humanos sustentan y justifican el diseño de un plan de desarrollo al personal
supervisorio, cuya propuesta combina un esquema de rotación de cargos
articulado con plan guiado de formación. Este trabajo de grado es tomado
como antecedente precisamente por el hecho de que representa un plan de
desarrollo que lleva inserta a la capacitación, el cual sirvió de referencia para
el desarrollo de comparaciones, ventajas y desventajas.
Mancilla (2009), en su trabajo para a optar al título de Licenciado en

Relaciones Industriales en la Universidad de Carabobo titulado: “Plan
de capacitación para el personal administrativo del área comercial de la
empresa Cadafe región 4 Aragua” dicha investigación se apoyó en una
investigación de campo de tipo descriptivo, en el cual se concluyó “los
programas de capacitación tienen un grado de preparación considerable que
facilita entre otras aspectos la formación de grupos de trabajo y el
establecimiento de metas, que permitan mejorar su desarrollo profesional y
funcional” y se recomendó “aplicar las estrategias motivacionales como;
incentivo, reconocimiento, programas de capacitación de acuerdo al
desempeño de cada persona que labora dentro de la empresa” Lo cual se
34
consideró como aporte importante a la investigación por ser un criterio que
realza el valor de los planes de formación y capacitación y su relación directa
con el óptimo funcionamiento de las organizaciones.
Díaz, Pérez y Pinto (2006), presentaron el trabajo de grado titulado:

"Propuesta de Plan de Acción orientado al Mejoramiento Continuo.
Caso Unicar, C.A.”, el mismo se presentó para optar al título de Licenciado
en Relaciones Industriales para la Universidad de Carabobo, Bárbula-
Venezuela-; Se empleó como metodología la investigación de campo con un
nivel tipo descriptivo. Los investigadores concluyeron que con la implantación
de un plan de acción orientado a solventar las debilidades, se pudo lograr la
planificación estratégica que le permitió a la organización establecer
lineamientos enfocados hacia la calidad y excelencia, así como facilitar el
control de las actividades monitoreando las acciones propuestas. En este
contexto, el aporte a la investigación se basó en que ofreció información de
los pasos a seguir para lograr establecer planes estratégicos que permitieron
fortalecer las ventajas existentes haciendo cada día más productivas y
competitivas a las empresas, tomando como base el entrenamiento del
personal para orientar sus esfuerzos a una mejora permanente.
Bases Teóricas
Gestión del Recurso Humano
Anteriormente se utilizaba el término Recurso Humano donde se

concebía al hombre como un engranaje más de la maquinaria de producción,
pero sin embargo indispensable para el logro de los objetivos de las
organizaciones. Con este término Recurso Humano se cataloga a la persona
como un instrumento sin tomar en cuenta las habilidades, destrezas y
35
características que esta posee y le dan vida y movimiento a toda la
organización por lo tanto ahora se le llama Talento Humano.
Toma muchísimo tiempo el proceso de reclutamiento, capacitación y

desarrollo de personal para lograr formar equipos de trabajo competitivos, es
por ello que las organizaciones empezaron a considera al talento humano su
más importante capital. En los últimos tiempos las organizaciones han venido
sufriendo una variedad de cambios en sus paradigmas, en consecuencia,
esto ha traído consigo que las mismas asuman nuevos enfoques con
administración y visión estratégica centrada en los recursos humanos; Toma
muchísimo tiempo el proceso de reclutamiento, capacitación y desarrollo de
personal para lograr formar equipos de trabajo competitivos, es por ello que
las organizaciones empezaron a considera al talento humano su más
importante capital ya que este constituye una pieza fundamental para el logro
de los objetivos organizacionales, como señala Pinto (1991:33) de “todos los
recursos de la empresa, la parte más importante es el recurso humano que,
además de aportar esfuerzos y conocimientos, ha de tener una actitud
sensible a la calidad ”.
La Gestión del Recurso Humano, constituye un medio para alcanzar el

éxito organizacional, a través del trabajo realizado por los individuos y el
establecimiento de condiciones idóneas que permitan la consecución de los
objetivos. Chiavenato (1995:23) expresa que: “Administración de Recursos
Humanos significa conquistar y mantener personas en la organización, que
trabajen y den el máximo de sí mismas, con una actitud positiva y favorable”.
De lo anterior se puede decir que la organización, en cuanto a Gestión

del Talento Humano, debe ofrecer conocimientos, habilidades y actitudes que
sirvan para producir cambios de conductas necesarios para que el personal
36
pueda ser más competitivo, logrando así la efectividad en los procesos
organizacionales. Stoner (1996: 412) Expone que la Administración de
Recursos Humanos es “la función administrativa mediante el cual los
gerentes reclutan, seleccionan, capacitan y desarrollan a los miembros de la
organización”. Es decir la Administración de Recursos Humanos es el
proceso sistemático, constituido por un conjunto de subsistemas
interdependientes como lo son:
 Alimentación de Recursos Humanos.

 Aplicación Recursos Humanos.
 Mantenimiento de Recursos Humanos.
 Desarrollo de Recursos Humanos.
 Control de Recursos Humanos.
Modelos de Gestión de Recursos Humanos
En la búsqueda de mejorar los sistemas de recursos humanos y su

aplicación en la práctica se han diseñado modelos de gestión de recursos
humanos, que vale la pena detallar. Un modelo, es un arquetipo que se toma
como pauta a seguir, los siguientes (entre otros) son modelos diseñados con
la finalidad de ser una herramienta teórico-metodológica para el
perfeccionamiento de la gestión del recurso humano. El Modelo planteado
por Werther y Davis (1991), está conformado por varias funciones o
actividades en donde cada función tiene una influencia notable sobre la otra.
Divide la gestión de recursos humanos en siete elementos claves, que juntos
Conforman el sistema de gestión:
37
Figura 1.- Modelo planteado por Werther y Davis (1991)
1.Fundamentos y desafíos: la gestión de personal, se enfrenta a continuos

desafíos, el principal es de lograr una organización más eficiente,
empezando por ser exitosa desde adentro, los elementos que influyen vienen
dados por el desafío del entorno, es decir, economía, alternativas en el
mercado, tecnología, competencia con otras organizaciones.
2. Planeamiento y selección: es la base según Werther y Davis de la
administración de personal, requiere de una base de datos detallada sobre
las necesidades de la organización, funciones del puesto a cubrir y los
requerimientos que se exigirán, para así seleccionar al personal más idóneo.
3. Desarrollo y evaluación: una vez que es contratado el personal, se les
orienta sobre las políticas y valores de la organización, se les asigna las
funciones correspondientes al cargo y se les da la capacitación necesaria
para desempeñarse eficiente. Periódicamente se les evalúa su desempeño.
4.Compensaciones: es el elemento vital para mantener motivado a las
personas que laboran en la organización, se les debe además de proteger su
integridad física, asegurar su desarrollo y logro personal de objetivos, así
38
como se les debe dotar de un salario justo y bonificaciones cuando sea
necesario.
5. Servicios al personal: Werther y Davis (1991) recomiendan que se les
debe brindar a los empleados las condiciones laborales adecuadas y además
asesorías oportunas que les permita afrontar las tensiones laborales que se
presentan a diario.
6. Relaciones con el Sindicato: dan una vital importancia la intervención de
los sindicatos, y plantean que la gestión de recursos humanos, debe basarse
en las buenas relaciones con todos los departamentos y dependencias que
están dentro de la organización.
7. Perspectiva general de la administración de personal: la administración de
Recursos humanos necesita de la retroalimentación de los demás
componentes de la organización, por lo tanto es bueno se sometan a
verificaciones y comprobaciones, a fin de analizarse a sí misma y saber cuan
buena es la gestión que se está llevando a cabo dentro de la organización.
Este modelo más que todo es funcional, integrando cada parte o

elemento de la organización para llevar a cabo una adecuada gestión, se
requiere una información detallada de las necesidades de la organización, la
captación del personal adecuado y su posterior preparación, evaluación de
su desempeño y una autoevaluación de la gestión que se está llevando a
cabo y así mejorar según los resultados obtenidos.
Por su parte, Chiavenato (2002), presenta un modelo conformado por

seis procesos indispensables en la gestión del recurso humano:
1. Admisión de Personal: involucra el reclutamiento y selección de personas,

es el aprovisionamiento del recurso humano necesario para la organización.
39
2. Aplicación de Personas: comprende el diseño de los cargos y las
funciones que ejecutara el personal, este diseño de cargo se hace para
orientar y evaluar el desempeño de las personas dentro de sus actividades
laborales.
3. Compensación de Personas: este proceso va acompañado del incentivo,
bonificación, beneficios, servicios y remuneración que se ofrece al recurso
humano, a fin de cubrir sus necesidades individuales.
4. Desarrollo de Personas: incluye el entrenamiento de personas, programas
de cambio, comunicación e integración con el objetivo de capacitar al
personal para desempeñarse mejor en sus funciones y llevar a la
organización a lograr sus objetivos.
5. Mantenimiento de Personas: este proceso se basa en la creación de las
condiciones de ambiente y psicológicas adecuadas que fomenten el sano
desarrollo de las personas, incluye la administración de la higiene y
seguridad del ambiente laboral y el mejoramiento de la calidad de vida del
personal.
6. Evaluación de Personas: acá se evalúa el desempeño del personal y así
controlar y verificar los resultados logrados en las funciones desempeñadas
por el personal. El modelo de Chiavenato, está diseñado según las
exigencias más frecuentes dentro de una organización, cada proceso
beneficia o perjudica al otro según como se emplee.
Se hace necesario diagnosticar las necesidades del recurso humano,

lo que se diagnostica se controla y lo que se controla se puede modificar, la
gestión de recursos humanos debe su importancia al manejo de la
satisfacción de las necesidades que sean detectadas. Un recurso humano
satisfecho es ganancia para la organización.
40
En este orden de ideas el adiestramiento permite a la organización
mejorar la eficiencia de sus empleados, elevar su calidad de vida y
productividad, así mismo se puede decir que el adiestramiento consiste en
mejorar las actitudes y aptitudes del recurso humano permitiéndole detectar
aquellas áreas que presente deficiencia en la organización.
Por tal sentido se hace cada vez más necesario que las empresas
implanten programas de adiestramiento que a través de estos les permita a
sus empleados satisfacer sus objetivos personales, laborales y de esta
manera la empresa cuente con un personal altamente calificado, a través del
aumento de la productividad, la planificación de carrera y la calidad de vida
de los empleados.
El Adiestramiento como subsistema de recursos humanos
El adiestramiento es un subsistema del sistema de administración de

personal desigualmente desarrollado en las organizaciones las cuales no
miden las consecuencias de la carencia de este sistema. Sin embargo, en los
últimos años la situación ha venido cambiando y los esfuerzos que se hacen
en el área de adiestramiento y desarrollo de adiestramiento han mejorado y
se han acrecentado.
Al respecto, Carreta (2012) expresa las nuevas tecnología y tendencia

sociales que están surgiendo hoy en día producen un fuerte impacto sobre
las formas en que las organizaciones planifican, gestionan y desarrollan a su
personal con la finalidad de alcanzar sus metas. Las innovaciones técnicas
modificaron la combinación de capacidades directivos y profesionales, así
como el propio marco de trabajo, ya que las tareas más triviales han sido
41
absorbidas por procesos automatizados el resultado de todo Ellos es la
necesidad de un mayor porcentaje de profesionales altamente capacitados
que generalmente exigen unos sistemas de gestión mucho más refinado para
responder a un mayor grado de educación. Sin embargo, Chiavenato
(2000:56) ubica el término “adiestramiento en el ámbito educacional,
infiriendo que efectivamente el mismo tiene que ver con el cargo a
desempeñar, destacando que es algo mucho más amplio porque desarrolla
al hombre para el ambiente fuera y dentro del trabajo”. Chiavenato afirma
que:
El adiestramiento es la educación profesional que

busca adaptar al hombre para determinada empresa.
Sus objetivos se sitúan a corto plazo, es limitado e
inmediato, Buscando dar al hombre los elementos
esenciales para el ejercicio de un cargo, preparándolo
de manera adecuada. (p. 415)
Tal como puede observarse este adiestramiento contribuye a la capacitación

de la persona para el cumplimiento de sus actividades en el contexto laboral.
Al respecto, Werther y Davis (1991:27) “hablan de la importancia del
adiestramiento, considerándolo como parte indispensable para la eficiencia
de los procesos y el desarrollo o crecimiento personal, en especial para
nuevos empleados, aunque hasta los empleados” con experiencia que son
ascendidos a nuevos cambios, necesitan conocer todo lo referente a las
funciones, exigencias, procedimientos del mismo; es decir, habilidades
necesarias o por el contrario para eliminar hábitos negativos. Werther y Davis
(ob.cit) Establecen que: “el adiestramiento auxilia a los miembros de la
organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden
prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa
persona para cumplir futuras responsabilidades”.
42
George B; Scott S (2008) define adiestramiento y desarrollo como:
Cualquier discrepancia entre los conocimientos, las

habilidades y las capacidades (con frecuencias
dominados como KSA, por sus siglas en ingles) que
muestre los empleados en relación con los requisitos
contenidos en la descripción y especificación de ese
puesto proporcionan pistas de las necesidades de
capacitación (p.3).
También el desarrollo de carrera profesional, como parte de la función

de capacitación, se relaciona con preparar a los empleados para un avance
hacia los puestos de trabajo donde sus capacidades puedan emplearse al
máximo los requisitos de calificación formal asignados a los puestos de alto
nivel indican cuanta más capacitación y desarrollo necesitan los empleados
para avanzar hacia esos puestos.
Gestión de Adiestramiento y Desarrollo
En este sentido es importante comenzar desde el principio, haciendo

énfasis en el significado de la palabra adiestrar, la cual tiene diversas
acepciones, pero la mayoría de los autores consultados coinciden en que es
un medio para desarrollar la fuerza de trabajo dentro de una organización.
Una minoría lo interpreta de forma más amplia, considerándolo como la
especialización para lograr un adecuado y mejor desempeño en el cargo, o lo
que es lo mismo llevar al hombre a nivelarse al cargo y a los objetivos de la
organización en la consecución de sus objetivos personales, en esa amplia
interrelación individuo- organización.
El termino adiestramiento se refiere a la enseñanza y a la instrucción,

que, según Villegas, (1988:210), tiene por objeto permitir mejorar en el
43
campo cognoscitivo y muy especialmente en el operacional, buscando la
manera de dotar al hombre de los conocimientos, habilidades y destrezas,
que el trabajo exige, para garantizar un determinado nivel de actuación.
Teóricamente, el proceso de adiestramiento podría describirse como un ciclo

en el que la organización recibe estos beneficios en la medida que crea las
oportunidades para que sus empleados reciban el entrenamiento que
necesitan. En realidad, factores como el desarrollo constante de la
tecnología, la globalización, la inestabilidad en el mercado mundial, en fin, los
cambios que actualmente muestra un agitado entorno han modificado los
criterios bajo los cuales se venía desarrollando el intercambio entrenamiento
– trabajador, entrenamiento – organización.
Estos cambios exigen de la organización tomar como ventaja competitiva el

conocimiento y como el verdadero recurso al trabajador, transformando lo
que éste piensa, sus expectativas y necesidades en una fuente inagotable de
información sobre el entorno y el ambiente reinante en la empresa. Por otro
lado, el individuo debe adoptar un rol activo dentro de la organización
dejando el rol pasivo que había estado representando en el proceso de
enseñanza – aprendizaje. El trabajador debe involucrarse en este proceso
planteándose un aumento de la responsabilidad en su trabajo para optar a
mayores niveles de innovación y creación en el mismo; todo esto en función
del crecimiento personal y el alcance de posiciones de mayor nivel en la
organización, lo que conlleva a un alto nivel de satisfacción personal.
El adiestramiento, según Chávez (2002), encaminado a la superación

constante de los recursos humanos que contribuyen activamente a la
producción de bienes y servicios, persigue entre otros los siguientes
objetivos:
44
1. Proporcionar a los trabajadores la oportunidad de desarrollar las conductas
exigidas para un adecuado desempeño de las tareas y responsabilidades
propias de un puesto de trabajo.
2. Facilitar el ajuste personal a los trabajadores a sus actividades y ambiente
laboral, tanto en situaciones corrientes de trabajo, como cuando se presentan
innovaciones científico- técnicas.
3. Permitir una mayor movilidad de la mano de obra.
4. Proporcionar a los trabajadores un sentimiento de seguridad ante la
contingencia de la demanda ocupacional.
5. Satisfacer la demanda de los sujetos en lo referente a su autodesarrollo y
formación.
6. Fortalecer la autoestima de los individuos.
Más allá de los beneficios en el cumplimiento de los objetivos de
adiestramiento establecidos, la importancia de los mismos radica en la
comprensión de estos por parte del trabajador, quien debe percibirlos e
identificarlos como una parte de sí mismo, y relacionarlos con el desempeño
y enriquecimiento de su trabajo, de esta forma bajo la comprensión y
compromiso de los objetivos establecidos, organización y trabajador se unen
y se benefician del mismo proceso.
El Adiestramiento es, la acción que se efectúa para adquirir una determinada
destreza, habilidad o capacidad o para el desarrollo de la misma. Yo adiestro
mi lenguaje día a día, ya que lo utilizo a diario, aunque no me dé cuenta de
ello, lo hago inconscientemente. Por su parte, el desarrollo se centra en los
cargos de la organización, nuevas habilidades y capacidades exigidas o el
conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje, proporcionadas por la
organización dentro del periodo específico para ofrecer la oportunidad de
mejorar el desempeño o crecimiento humano.
45
El Proceso de Detección de Necesidades de Adiestramiento (DNA)
Asimismo, Mondy y Noe (2005:208) afirman que “el primer paso en el

proceso de adiestramiento y desarrollo consiste en determinar las
necesidades específicas de capacitación y desarrollo, implementando un
enfoque sistemático para abordar las necesidades a auténticas”.
En este sentido Bohlander y otros (2001:218) mencionan que “el

departamento de recursos humanos debe permanecer alerta a los tipos de
capacitación que se requieren, cuando se necesitan, quien los precisa y que
métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades
y capacidades necesarios”. Al comparar las ideas de los autores antes
mencionados se observó cómo sus definiciones concluyen que las
detecciones de las necesidades de capacitación se refieren a determinar las
insuficiencias necesitadas por los empleados de una organización.
FASE DE DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO
Atendiendo a estas consideraciones, los investigadores fijan posición

con lo expuesto por Chiavenato (2007) sobre la detección de necesidades de
capacitación porque consideran que es el diagnostico preliminar de
diferentes factores que se debe realizar. Milkovich y Boudreau También
señalan las diferentes maneras o métodos utilizados por el departamento de
Recursos Humanos para el adiestramiento efectivo del personal, tomando en
consideración el tipo de actividad que desarrolla la empresa. Estos son:
Métodos aplicados en el sitio de trabajo:
 Instrucción directa sobre el puesto (durante las horas de trabajo).
46
 Rotación de puestos (movimientos de un puesto a otro).
 Relación Experto- Aprendiz (especial para carpinteros, plomeros y
zapateros).
 Métodos aplicados fuera del sitio de trabajo: Conferencias, videos y
películas, audiovisuales y similares (más comunicación y menos
imitación).
 Adiestramiento Vestibular (propio de trabajos riesgosos para el
trabajador)
 Adiestramiento a distancia Lectura, estudios individuales, instrucción
programada.
 Capacitación en laboratorio (grupal). Los programas de adiestramiento
se diseñan utilizando algunos de estos métodos para hacer llegar la
información.
Chiavenato (2002:308), sostiene que el adiestramiento es un proceso

cíclico y continuo, compuesto por cuatro etapas: Diagnostico, Diseño,
implementación y evacuación.
El diagnóstico es un estudio previo a toda planificación o proyecto y

que consiste en la recopilación de información, su ordenamiento, su
interpretación y la obtención de conclusiones e hipótesis. Consiste en
analizar un sistema y comprender su funcionamiento, de tal manera de poder
proponer cambios en el mismo y cuyos resultados sean previsibles.
¿Para qué sirve el diagnóstico?
Permite conocer mejor la realidad, la existencia de debilidades y

fortalezas, entender las relaciones entre los distintos actores sociales que se
desenvuelven en un determinado medio y prever posibles reacciones dentro
47
del sistema frente a acciones de intervención o bien cambios suscitados en
algunos aspectos de la estructura de la población bajo estudio.
Permite definir problemas y potencialidades. Profundizar en los mismos

y establecer ordenes de importancia o prioridades, como así también que
problemas son causa de otros y cuales consecuencia.
Permite diseñar estrategias, identificar alternativas y decidir acerca de

acciones a realizar.
El proceso de DNA, según Camacho (2000) permite identificar con

claridad cuáles son las carencias que existen dentro de una determinada
organización en materia de adiestramiento y desarrollo, y que revela “el
deber ser” y “la situación real” en cuanto a conocimiento, habilidades,
destrezas y actitudes, de cada uno de los individuos que ocupan cada de los
cargos que se estudian en un momento dado, así como la manera como la
organización induce a los mismos, para que cumplan sus labores con
elevado nivel de productividad y rendimiento, constituyéndose en un
elemento medular a la hora de establecer cuáles son las necesidades
presentes e inclusive futuras que tendrá la organización en razón de las
tendencias observadas durante la realización de la D. N. A.
Técnicas para realizar un diagnóstico de necesidades de

adiestramiento
La detección de los requerimientos de capacitación es el elemento más

importante en la elaboración de un programa de capacitación. Hacer un buen
diagnóstico evita "capacitar por capacitar". Entre las técnicas más usuales
para detectar las necesidades de capacitación están las siguientes:
48
 Encuesta, que consiste en recoger la información aplicando un
cuestionario previamente diseñado en el que las respuestas se dan
por escrito.
 Entrevista, que consiste en recabar la información a través de un

diálogo entre el entrevistador y el empleado. Es común entrevistar
también al jefe directo del empleado para preguntarle en qué
considera que deben capacitarse sus subordinados.
 Observación, que consiste en observar la conducta en el trabajo para

compararla con el patrón esperado y de esta manera, detectar las
deficiencias que te indican la necesidad de capacitar.
 Cuestionario, que es una forma impresa que contiene una lista de

preguntas específicas dirigidas a reunir información sobre
conocimientos, habilidades, opiniones acerca de aspectos del trabajo
que desempeña la persona, o la empresa
 Descripción y perfil del puesto, que consiste en analizar la

descripción y perfil de puesto para conocer las funciones y los
requisitos que debe satisfacer la persona que lo desempeña. De esta
forma, se compara lo que requiere el puesto con lo que la persona
hace.
 Evaluación de desempeño, que consiste en comparar el desempeño

de una persona con los estándares establecidos para ese puesto. Esto
permite conocer las áreas en las que se debe capacitar para
incrementar el nivel de desempeño del empleado.
49
FASE DE PLANIFICACION DEL ADIESTRAMIENTO
La segunda etapa del proceso es el Diseño del programa de

adiestramiento ò planeación del adiestramiento, en el cual se especifican un
conjunto de acciones a tomar de forma integrada y cohesionada; en tal
sentido programar o planificar el adiestramiento significa responder algunas
preguntas básicas que deben ser consideradas: ¿A quién va dirigido? ¿Cuál
debe ser el contenido del adiestramiento? ¿En qué lugar deberá ser
impartido el adiestramiento? ¿Cuándo debe impartirse el adiestramiento?,
entre otros factores que en conjunto deberán estar asociados no sólo a las
necesidades individuales de cada trabajador, sino en conjunto a las
estrategias de la organización.
La planeación del adiestramiento de igual manera debe considerar

aspectos tales como la selección de instructores, metodología de
aprendizaje, definir si la capacitación será interna ò externa, etc., todo en
base a las características del colectivo, y las necesidades individuales.
Chiavenato (2000), señala que la planeación de un adiestramiento debe
tener involucrados al menos los siguientes aspectos: Personal a entrenar,
entrenador ò instructor, Tema ò contenido del adiestramiento, Lugar físico
donde será impartido el adiestramiento, Métodos de aprendizaje, Duración
del adiestramiento, Objetivos y resultados. Por su parte Sherman y Bolander
(1992:159) explican que la planeación “consiste en examinar las metas,
recursos y ambiente de la organización para determinar en qué puntos del
entrenamiento hay que hacer énfasis. También es necesario considerar los
recursos tecnológicos, financieros, humanos”.
50
En este orden de ideas se puede precisar que la planeación del
adiestramiento no es más que la integración del conjunto de actividades,
medios y recursos en una estructura de acción, de acuerdo a los objetivos
propuestos, para mejorar el desempeño de los trabajadores de la
organización a través de la realización de actividades de adiestramiento.
Se puede definir, en este orden de ideas, como propósito de la

planeación del adiestramiento: Consolidar y racionalizar las acciones de
adiestramiento del personal anualmente, por medio de la detección de
necesidades diseñadas para tal fin, a objeto de satisfacer las demandas de
adiestramiento y/o desarrollo de cada unidad organizativa. Entre sus
objetivos se encuentran:
1. Satisfacer las necesidades de adiestramiento y desarrollo del personal de

cada unidad organizativa a fin de incrementar sus niveles de eficiencia.
2. Visualizar el tiempo y espacio, las acciones de adiestramiento a nivel
organizacional.
3. Proporcionar insumos que permitan elaborar el presupuesto
correspondiente, en función a los recursos humanos y materiales requeridos
para tal fin.
4. Establecer prioridades para desarrollar acciones de adiestramiento.
5. Ejercer el control y evaluación de los resultados sobre las acciones de
adiestramiento.
6. Establecer bases reales para seleccionar los recursos docentes internos y
Externos.
Entre los beneficios que tiene la planeación del adiestramiento merecen
mencionarse de manera especial los siguientes:
1. Personal adiestrado en función a necesidades organizacionales y/o
individuales.
51
2. Se obtienen elementos sólidos que permiten presupuestar futuros planes
de adiestramiento.
3. Se elevan los niveles de eficiencia del personal, cuyo impacto positivo
permite el logro de metas y objetivos organizacionales.
4. Actualización del registro de instructores internos y externos.
5. Permite emitir criterios confiables para la contratación de entidades
didácticas.
6. Validación de instrumentos de evaluación de adiestramiento.
7. Permite sensibilizar al supervisor sobre el proceso de adiestramiento; su
importancia y bondades.
La planeación de las actividades de adiestramiento enmarcadas en las

carencias detectadas constituye un paso hacía el éxito del programa de
capacitación, en virtud de que el mismo estará dirigido hacia las verdaderas
necesidades de los miembros de la organización.
FASE DE EJECUCION DEL ADIESTRAMIENTO
La ejecución del adiestramiento: Consiste en llevar a cabo la

planificación definida, en esta etapa es de suma importancia el compromiso
de los involucrados desde la gerencia hasta de los participantes directos del
programa de capacitación. Esta etapa requiere de un sentido de compromiso
y seguimiento pues se debe verificar que la planificación se esté convirtiendo
en realidad, pues si no se ejecuta lo planificado se perderá la inversión y el
esfuerzo que la organización haya destinado para tal fin. En otros términos el
éxito de esta etapa del proceso de adiestramiento depende de la adecuación
y calidad del contenido del tema a impartir, de la cooperación de los jefes y
gerentes, de los conocimientos previos de los participantes y de la calidad de
preparación de los instructores.
52
En este sentido Chiavenato (2000: 560), define la ejecución como la
tercera fase del proceso de adiestramiento. Después del diagnóstico de
necesidades y la programación del adiestramiento, el siguiente paso es la
ejecución. Presupone el binomio instructor/ aprendiz. Los aprendices son
personas que necesitan mejorar sus conocimientos. Los instructores son
personas especializadas que transmiten sus conocimientos a los aprendices.
Es importante seguir de cerca la ejecución del programa, con la finalidad de
verificar que se esté llevando a cabo lo planificado y no se desvíen los
caminos que conllevan al logro de los objetivos planeados.
Para Rey de Polanco (2013:60) “su misión es la puesta en acción e

implementación de los planes”. Para (ob.cit), se deben ejecutar una serie de
actividades antes, durante y después de cada acción formativa, estas son:
Antes: Agrupa todas esas tareas que deben realizarse con suficiente
antelación, para garantizar que todo saldrá bien, una vez que aparece
ofertada la programación de cursos para los trabajadores de la empresa.
Durante: Cuando la preparación inicial ha sido completa y bien planificada,
las actividades del “durante” solo se deberían limitar, tanto a brindar apoyo,
como a atender cualquier tipo de detalle o contingencia que pudiese surgir
mediante su desarrollo. Después: Una vez culminado el evento, se deben
realizar evaluaciones a fin de determinar las fortalezas, acciones de mejora y
procesos de retroalimentación referentes a todas las fases del sistema de
adiestramiento. Por otra parte, las autoras de la investigación objeto de
estudio definen la ejecución, como un proceso que necesita principalmente
del liderazgo y la comunicación para llevar a cabo los planes y programas
establecidos en la planificación para así obtener éxito en los resultados.
La ejecución de programas de adiestramiento debe considerar tanto las
necesidades de la empresa como de los trabajadores, de allí que las
53
responsabilidades del adiestramiento son de índole administrativo y
gerencial. La persona o unidad encargada de la elaboración de los
programas de adiestramiento debe lograr el apoyo de ambas partes
promoviendo el adiestramiento como una inversión y no como un gasto.
FASE DE EVALUACION DEL ADIESTRAMIENTO
Su objetivo principal es comprobar la eficacia del programa, pues al

haber hecho una inversión lo razonable es que se produzca un retorno de
inversión razonable, este puede ser visto en las mejora de los procesos,
aumento de la eficacia, eficiencia, efectividad, a través del cierre de las
brechas identificadas en la primera etapa del proceso, etc.; y para ello es
necesario realizar una evaluación posterior en la cual deben verse
involucrados todos los aspectos inmersos en la primera etapa y de esta
forma se puede identificar la mejoría alcanzada con la planificación y
ejecución del proceso.
La evaluación de las necesidades de adiestramiento que requiere la

organización se puede lograr a través de un Análisis de Tarea y Desempeño,
el cual indica las áreas donde puede estar fallando el trabajador que es
nuevo o tiene poco tiempo dentro de la organización, para establecer
acciones que corrijan estas conducta conscientes o inconscientes que se
presenten y que repercuten directamente sobre los objetivos de la
organización. De acuerdo con Chiavenato (2007:390) “la detección de
necesidades de capacitación es la primera etapa del ciclo de capacitación y
se refiere al diagnóstico preliminar que se precisa hacer”. Para Chiavenato
(ob.cit.), la fase final del adiestramiento que es la evaluación de los
54
resultados obtenidos, donde es menester evaluar la eficiencia del programa
de adiestramiento considerando dos aspectos fundamentales:
1. Determinar si el adiestramiento produjo las modificaciones deseadas

en el comportamiento de los empleados.
2. Verificar si los resultados del adiestramiento presentan relación con la
Consecución de las metas de la empresa.
3. Además de estos aspectos, también hay que determinar si las
técnicas
Empleadas son realmente efectivas. En virtud de lo expuesto anteriormente,
Reza (2011:20) afirma, que el éxito de una organización dependerá en

gran manera, de cómo cada uno de estos elementos logra insertarse en el
contexto de los objetivos establecidos por la alta gerencia, y alinearse a las
exigencias del mercado externo, lo que constituirá sin duda, un factor que
conlleva al inevitable impulso hacia el éxito de la organización. Por todas
estas razones, el adiestramiento debe ser considerado como una inversión y
no como un gasto, para lo cual es imprescindible contar con un proceso de
adiestramiento bien delimitado en cuanto a tiempo, recursos, alcances, y los
beneficios que traerá a la organización, lo cual facilita el diseño de programas
de adiestramiento adaptados a las necesidades reales de cada individuo y el
cargo que ocupa dentro de la misma, así como de las posibilidades de
puesta en marcha del mismo por parte de la organización.
Chiavenato (2000), identifica un conjunto de importantes beneficios que

se logran medir con un buen programa de evaluación de adiestramiento, que
para efectos de una mejor comprensión de los mismos, pueden resumirse de
la siguiente manera a través de una matriz de doble entrada, donde pueden
ubicarse los niveles en la entrada vertical, que en este caso serían: el
55
organizacional, el de recursos humanos, y el de tareas y operaciones, y los
beneficios pueden ser ubicados en la entrada horizontal en términos de corto
y mediano plazo
Modelo de Kirkpatrick
El modelo de Kirkpatrick (1989) ha sido y es ampliamente utilizado en la

evaluación de acciones formativas tradicionales, y en la actualidad son varios
los autores que recomiendan su adaptación y uso en el e-learning. Este
modelo de está encaminado a evaluar el impacto de una determinada acción
formativa a través de cuatro niveles: la reacción de los participantes, el
aprendizaje obtenido, el nivel de conducta logrado y, finalmente, los
resultados conseguidos. En primer lugar, el autor habla de la evaluación de la
Reacción, que es el tipo de evaluación más utilizada en la mayoría de cursos
de formación para medir la satisfacción del cliente, alumno o trabajador que
recibe la formación. Puede ejecutarse a través de un sondeo de opinión, o,
de forma más específica, mediante grupos de discusión. En el e-learning, la
evaluación de la Reacción tiene una gran utilidad si se tiene en cuenta que
es la única fuente de retroalimentación sobre los participantes con la que
cuentan los creadores y tutores del curso frente a diferentes elementos,
como el docente, los materiales, los contenidos, el ambiente en el que se
desarrolla, el aprendizaje en sí o la apreciación del impacto de la formación
obtenida.
Una vez evaluada la Reacción, el siguiente paso es evaluar el

Aprendizaje. Esta evaluación busca demostrar el nivel de comprensiones y
destrezas logradas por el alumnado a través de una acción formativa.
Kirkpatrick en su libro “Evaluación de acciones formativas” invita al uso de
56
técnicas prácticas como estrategia para conseguir implantar de forma más
imparcial la efectividad del curso de formación. En cualquier caso, el desafío
en la formación on-line con relación a la valoración de los aprendizajes está
en disponer de tácticas y métodos de validación que no demanden la
presencialidad.
El siguiente paso consiste en evaluar la Conducta, es decir, en

descubrir si las capacidades alcanzadas con la formación se emplean en el
entorno de trabajo y si se conservan a lo largo del tiempo. Esto se observa
en un mejor desempeño de la ocupación, más rapidez, menos errores o en
un cambio de actitud. Evaluar la Conducta permite señalar la contribución de
la formación al perfeccionamiento de las personas y los beneficios que aporta
a la organización para establecer más tarde su impacto y rentabilidad. Las
herramientas o estrategias que pueden utilizarse son la observación, las
audiencias a los supervisores y la autoevaluación de los partícipes.
Por último debemos evaluar los Resultados, que al igual que ocurre con
el nivel precedente también esta evaluación es muy empleada por las
compañías. No obstante, la evaluación del impacto o de los Resultados se ha
establecido en criterios económicos como pueden ser exponer la cifra de
ventas, el mayor rendimiento, la disminución de errores, la eficacia de los
servicios o la carencia de reclamaciones.
Estos criterios no siempre son posibles de tantear, por lo que es mejor

conformarse con la realidad que solicitar pruebas y fijar objetivos de la
evaluación de Resultados como podría ser fijar hasta qué punto la falta de
formación logra tener un impacto nocivo en la organización. De igual forma
hay que indicar que el impacto de la formación no sólo se origina a nivel
económico; el conocimiento producido, la capacidad de invención que genera
57
o la fidelización de las personas empleadas son también significativos en
esta evaluación.
Modelo de Holton (2005)
Tal como pudo observarse en el apartado anterior, el modelo de

Kirkpatrick es, por lejos, el más utilizado para evaluar actividades de
entrenamiento. Su simplicidad y valor práctico le han permitido mantenerse
por décadas en esa posición. Ello no significa que sea el único autor que se
ha preguntado sobre qué marco usar para determinar el éxito de las
actividades de recursos humanos. Elwood Holton (2005) propuso su propio
esquema en 1996, teniendo como foco las actividades de desarrollo de
recursos humanos en general, dentro de las cuales sitúa la capacitación.
Identifica tres resultados del entrenamiento: aprendizaje, desempeño
individual y desempeño organizacional.
Una de las diferencias con el modelo de Kirkpatrick es que, si bien

considera las reacciones de los participantes, no las incluye como resultado
del entrenamiento, situándolas como una variable moderadora dentro de lo
que llama “Percepciones del entrenamiento”, entre la Motivación para
aprender y los Resultados de Aprendizaje. Además, precisa los elementos de
las percepciones que considera. De esta forma, reafirma la relevancia de
considerar las percepciones de los participantes en el proceso de evaluación
de actividades de entrenamiento.
El modelo de Holton tiene gran solidez conceptual, incorporando

conceptos psicológicos como motivación, percepciones y clima. Incorpora
también aspectos que podrían influir en los resultados del entrenamiento y
que otros modelos no consideran, como la habilidad para diseñar el
58
aprendizaje o la transferencia, o la relación con los objetivos
organizacionales. La formación continua juega un papel muy importante
dentro de las políticas de recursos humanos, ya que es una estrategia
fundamental para que las organizaciones logren sus objetivos y para que los
trabajadores y trabajadoras puedan desarrollarse profesionalmente.
Este modelo presenta una relación exhaustiva de los facilitadores y las

resistencias que se producen en un proceso de transferencia de la formación
y que afecta a los resultados de ésta, teniendo en cuenta los elementos que
afectan tanto la motivación, como los factores de contexto y capacidad.
Modelo de Baldwin y Ford
Estos autores hablan de la transferencia de la formación como

elemento de la evaluación. El término transferencia se acuña por primera vez
en 1988 (Balwin y Ford, 1988), definiéndolo como el grado en que los
participantes han aplicado los conocimientos, habilidades y actitudes
adquiridas en un contexto de formación para el trabajo. La transferencia de la
formación es, por tanto, más que una función del aprendizaje original de un
programa formativo. Para que la transferencia se lleve a cabo, el
comportamiento aprendido tiene que ser generalizado al contexto laboral y
tiene que ser mantenido durante un período de tiempo en el lugar de trabajo.
La relevancia de la transferencia consiste en evaluar en qué medida los

resultados obtenidos durante la formación (los aprendizajes) contribuyen al
desarrollo de los profesionales de la organización, es decir, en qué medida
los participantes de la formación aplican los aprendizajes adquiridos en su
lugar de trabajo. De esta manera, se consigue que el impacto de la formación
en la organización sea más elevado, y que la modificación de las actuaciones
59
de los trabajadores/as en el lugar de trabajo repercuta positivamente en la
organización, ya sea en el aumento de la productividad, en favorecer el clima
laboral.
Por estas razones, la evaluación de la transferencia de la formación se

convierte en un objetivo prioritario para conocer el grado de eficacia de la
formación dentro del contexto laboral. No obstante, un proceso de evaluación
de la transferencia exhaustivo requiere de muchos recursos humanos y
económicos, ya que hay una gran dificultad en justificar la inversión en
transferencia de la formación en resultados económicos. Realidad que hay
que considerar al momento de Conocer el proceso actual de adiestramiento y
desarrollo de la personal base de producción de una empresa del sector
cauchero ubicada en Guácara-estado Carabobo.
Definición de Términos Básicos
Adiestramiento: es un proceso educativo y de forma a corto plazo, aplicado

de manera sistemática y organizada mediante el cual se imparten
conocimientos y se desarrollan habilidades, destrezas o actitudes a los
trabajadores de una organización con la intención de perfeccionar
puntualmente aspectos inherentes al cargo que ocupa, a fin de lograr un
rendimiento eficaz y eficiente de las actividades que debe realizar en función
de los objetivos definidos.
Administración: es logro de objetivos de una entidad privada o pública,

lucrativa o no lucrativa, con eficiencia y eficacia, coordinando todos los
recursos, tiempo y humano principalmente, material y financiero, en un
ambiente laboral de relacione interpersonales
60
Capacitación: Es el proceso diseñado para permitir que los aprendices y/o
trabajadores adquieran conocimientos, habilidades para sus puestos
actuales.
Desarrollo: Se define como un proceso continuo, de largo plazo el cual,

aplicado de manera sistemática y organizada, permite que las personas se
vayan preparando progresivamente para ocupar posiciones superiores o más
relevantes dentro de la organización, en función de sus capacidades y
potencialidades demostradas.
Debilidades: Se refiere a las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas,

producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general
de una organización.
Diagnóstico de Necesidades: Es la primera etapa del adiestramiento y

corresponde al estudio preliminar de lo que debe hacerse.
Educación: Es toda la influencia que el ser humano recibe del ambiente

social, durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y los valores
sociales vigentes y aceptados.
Evaluación del Adiestramiento: Es un proceso cuyo fin es comprobar y

verificar los alcances de los adiestramientos recibidos por los adiestrados y
sirve para conocer la reacción inmediata (al finalizar el evento de formación)
o mediata (después de un tiempo de aplicado) tanto de lo aprendido por la
persona, como la aplicación práctica de los conocimientos en su trabajo
específico.
61
Formación: Es la educación institucionalizada o no que busca preparar y
formar al Hombre para el ejercicio de una profesión.
Fortalezas: Son las actividades de una organización que se llevan a cabo

especialmente bien.
Planificación del Adiestramiento: Es el proceso orientado a organizar

quiénes van a ser adiestrados, en qué áreas serán adiestrados, qué tiempo,
quién los va adiestrar, con qué recursos y cuánto se tiene que invertir.
Oportunidades: hace referencia a lo conveniente de un contexto y a la

confluencia de un espacio y un periodo temporal apropiada para obtener un
provecho o cumplir un objetivo.
62
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se desarrollarán los aspectos metodológicos de la

presente investigación, buscando dejar sin lugar a dudas las razones por las
cuales se selecciona la metodología planteada y su adecuación al problema
de estudio para el desarrollo de la investigación dirigida a diagnosticar el
proceso actual de adiestramiento y desarrollo del personal base de
producción de una empresa del sector cauchero ubicada en Guácara estado
Carabobo. De allí que se mencionen aspectos inherentes a la metodología a
utilizar, el tipo de investigación, las técnicas e instrumentos de recolección de
datos, así como la población y muestra de donde se obtendrá información
valiosa para llevar a cabo el estudio.
Naturaleza de la investigación
El estudio se inserta dentro del enfoque cuantitativo, esto debido a que

los resultados obtenidos luego de aplicado el instrumento de recolección de
datos, en este caso una escala Likert serán representados a través de
cuadros de frecuencia y porcentajes, lo cual es típico de las investigaciones
cuantitativas, que se fundamentan en la medición y los hallazgos obtenidos
se representan mediante cantidades, debiendo analizarse a través de
métodos estadísticos. Adicionalmente, este estudio estará enmarcado en una
investigación de campo la cual es definida por Arias (2006) como:
Aquella que consiste en la recolección de datos

directamente de los sujetos investigados, o de la
realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin
manipular o controlar variable alguna, es decir, el
investigador obtiene la información, pero no altera las
63
condiciones existentes. De allí su carácter de
investigación no experimental. (p. 31)
Esto debido a la necesidad de recolectar datos de manera directa en

el lugar donde ocurren los hechos, así mismo, se va a describir, interpretar y
explicar la situación actual del proceso actual de adiestramiento y desarrollo
del personal Base de producción de una empresa del sector cauchero.
En concordancia con el planteamiento del problema de investigación y

los objetivos propuestos, también se utilizará la revisión documental a fin de
obtener información de fuentes secundarias que permitan ahondar en la
realidad objeto de estudio a través de los antecedentes y las bases teóricas
que sustentan el tema abordado. Adicionalmente, este trabajo investigativo
se clasifica como descriptivo, ya que va a describir las características de la
situación a estudiar en el proceso actual de adiestramiento y desarrollo para
el personal basa de producción de una empresa del sector cauchero.
Estrategia Metodológica
Tomando en consideración los objetivos de la presente investigación,

se procedió a operacionalizar las dimensiones o variables en ellos
contenidas, toda la información que fue arrojando el análisis respectivo, se
agrupó de forma concisa, en el cuadro técnico metodológico, que a
continuación se presenta. Se inició con la definición de los objetivos
específicos, luego se estructuraron las dimensiones de las cuales se
establecieron los indicadores, que permitirán medir las variables con mayor
precisión, dado que representan las características o cualidades de la
realidad, de igual forma se agruparon los ítems, así como los instrumentos
64
adecuados para esta temática, y por último las fuentes de estudio a la cual se
les aplicarán las técnicas e instrumentos de investigación.
65
Cuadro 1
Cuadro Técnico Metodológico
Dimensión Definición Indicadores Ítems Técnica/ Fuente

instrumento
Proceso actual de adiestramiento Comprende la Diagnóstico de - Aplican Entrevista Coordinador de
y desarrollo del personal base de manera como se necesidades de instrumento Semi- Adiestramiento
producción de una empresa del encuentran adiestramiento DNA. estructurada
sector cauchero ubicada en definidas las
Guácara-estado Carabobo. Actividades - Recolectan
necesarias para información
llevar a cabo los sobre
procesos de conocimiento,
adiestramiento que habilidades y
se cumplen en seno destrezas.
de la organización,
a través de las - Objetivo y Entrevista Coordinador de
cuales se busca Diagnóstico política del Semi- Adiestramiento
mejorar la organizacional departamento de estructurada
productividad y el Adiestramiento.
desempeño del
trabajador en sus - Parámetros del
Labores. plan de Cuestionario Trabajador
Adiestramiento.
-Consideración de
las necesidades
detectadas en el
plan estratégico.
- Conocimiento de
66
los índices de Entrevista Coordinador de
gestión del Semi- Adiestramiento
personal obrero estructurada
- Objetivo y
política del
personal obrero.
-Descripciones de
Diagnóstico cargos.
ocupacional
- Consideración
del análisis
ocupacional para
el diagnóstico de
Necesidades.
-Definición de
Itinerarios de
carrera.
- Proceso
diagnóstico Cuestionario Trabajador
necesidades de
adiestramiento
Diagnóstico -Instrumentos de
individual recolección de
información Cuestionario Coordinador de
-Participación de Adiestramiento
los supervisores y
67
trabajadores en el
proceso de
diagnostico
de necesidades
de
adiestramiento
Información de
resultados del
diagnóstico de
necesidades de
- Consideraciones
del proceso de
diagnóstico
necesidades para Cuestionario Trabajadores
el personal obrero
-Criterios
considerados Entrevista
Planificación del en la planificación Semi- Coordinador de
adiestramiento de actividades de estructurada Adiestramiento
adiestramiento
-Procedimiento
para el desarrollo
del Plan de
Formación
Profesional
INCES.
-Variables claves
a considerar en la
definición del
68
presupuesto anual
métodos de
Planificación del adiestramiento y Entrevista Coordinador de
adiestramiento selección de Semi- Adiestramiento
facilitadores estructurada
- Participación del
personal base de Cuestionario Trabajadores
producción en la
planificación.
- Consideración
de disposición del
personal obrero a
participar en
actividades de
adiestramiento
Ejecución del - Programación Entrevista Coordinador de

adiestramiento integral Semi- Adiestramiento
de las actividades estructurada
de
adiestramiento
-Modalidad de
actividad de
adiestramiento.
- Invitación a los
participantes.
69
Ejecución del -capacidad de los Entrevista Coordinador de
adiestramiento instructores, Semi- Adiestramiento
técnicas, estructurada
herramientas para
transmitir la
información.
-Registro de
asistencia y
ejecución de las
actividades de
Adiestramiento.
Intervención del
participante Cuestionario Trabajadores
durante el curso.
Evaluación y - registro de
Seguimiento del actividades de Entrevista Coordinador de
adiestramiento adiestramiento Semi- Adiestramiento
para el personal estructurada
obrero.
-nivel de
satisfacción de los
participantes en la Cuestionario Trabajadores
actividad de
adiestramiento.
- Mecanismo de
70
evaluación para Entrevista Coordinador de
las actividades de Semi- Adiestramiento
adiestramiento. estructurada
- Fortalecimiento
de competencias
como resultado de
Adiestramiento.
-Aumento de
productividad Cuestionario Supervisor
como resultado
del adiestramiento
- Seguimiento del
aprendizaje
adquirido
Por el trabajador.
- Efectividad del
plan de
adiestramiento
Evaluación y -Técnicas para

Seguimiento del evaluar el Entrevista Coordinador de
adiestramiento aprendizaje Semi- Adiestramiento
adquirido posterior estructurada
a las actividades
de adiestramiento.
- Definición del
retorno
71
de inversión
posterior al
proceso de
Adiestramiento.
- Capacidad de las
entidades de
didácticas
para potenciar las
Habilidades y
destrezas de los
trabajadores.
- Aporte de
sugerencias Cuestionario Trabajador
Y opiniones
respecto al
proceso de
Adiestramiento.
- Consideración
de sugerencias Entrevista Coordinador de
para inclusión de Semi- Adiestramiento
mejoras. estructurada
- Aumento de
Productividad del
personal obrero. Cuestionario Supervisor
- Incremento de
72
los conocimientos
inherentes a las
Funciones del
personal obrero.
- Oportunidad del
personal obrero
para desempeñar
otros cargos o
retos como
resultado del
adiestramiento
Recibido.
- Impacto del
Adiestramiento en
la calidad del
producto.
Fuente: Borjas y Carmona (2017)
73
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Técnicas de Recolección de Datos
Cuando se habla de técnicas habría que decir que estas constituyen los
medios a utilizar en el desarrollo investigativo, con la finalidad de alcanzar los
requisitos establecidos en la investigación en función de las interrogantes
planteadas, lo que permitirá presentar de manera analítica y critica cada una
de las fuentes investigadas, resultan de vital importancia para los
investigadores, porque hacen que obtenga la información precisa del tema en
relación, podría decirse que lo acerca a la realidad, conduciéndolo a las
causas que originan el problema, para que formule los correctivos
necesarios, a fin de registrar toda la indagación recolectada en el instrumento
adecuado. Como técnicas se utilizará la encuesta, la entrevista y la
observación directa ya que son procedimientos para la recogida de
información en una población específica donde se obtendrá la opinión de las
personas sobre un tema en particular.
Al respecto, la encuesta de acuerdo con Tamayo y Tamayo (2008:24), “es

aquella que permite dar respuestas a problemas en términos descriptivos
como de relación de variables, tras la recogida sistemática de información
según un diseño previamente establecido que asegure el rigor de la
información obtenida”.
Por su parte, la entrevista es definida por Delgado, Colombo y Orfila

(2002:63) como: “una conversación efectuada entre dos personas por lo
menos, en la cual uno es el entrevistador y el otro el entrevistado; estas
personas dialogan en torno a un problema o aspecto determinado, teniendo
un propósito profesional”. Finalmente, la observación es definida por Sabino
74
(2007:89) “como una técnica que consiste en observar atentamente el
fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior
análisis”.
Instrumentos de Recolección de Datos
Como instrumento se utilizará el cuestionario Con respecto al cuestionario

este es definido por Delgado, Colombo y Orfila (2002:284) como “la
recopilación que se realiza en forma escrita por medio de preguntas abiertas,
cerradas, dicotómicas, por rangos, de opción múltiple, etc.”. Para registrar la
información que proviene de personas que participan en como informantes
en la investigación. Dicho cuestionario estará conformado por veinte (20)
preguntas con cinco opciones de respuestas totalmente de acuerdo, de
acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, en desacuerdo, totalmente en
desacuerdo que permite Determinar la opinión que tiene el personal base de
producción acerca del proceso de adiestramiento y desarrollo, de una
empresa del sector cauchero, ubicada en Guacara estado Carabobo.
Asimismo, se utilizará el formato de entrevista semi - estructurada. Aunado a

lo anterior, la entrevista es una técnica formal que se utiliza a través de un
instrumento que es el guion de entrevista ya elaborado que contiene una
serie de preguntas para obtener una información, respecto al proceso de
adiestramiento y desarrollo del personal base de producción de una empresa
del sector cauchero. A tal efecto la entrevista permitirá Describir el proceso
de adiestramiento y desarrollo, del personal base de producción de una
empresa del sector cauchero. Para ello se diseñarán dos entrevistas una
para el Coordinador de Adiestramiento contentivo de veintidós preguntas y
otra para el supervisor de veinte preguntas. Cabe destacar que tanto el
cuestionario de los trabajadores como los dos modelos de entrevistas se
75
corresponden al instrumento aplicado en la investigación llevada a cabo por
Borjas Nismar y Carmona Ronald (2017) Trabajo de Grado presentado para
optar al Título de Licenciado en Relaciones Industriales en la Universidad de
Carabobo y titulada Diagnostico actual del proceso de adiestramiento y
desarrollo del personal base de producción de una empresa del sector
cauchero ubicada en Guacara – Edo- Carabobo.
Población y Muestra
Población
La población se refiere a los elementos que se pretende investigar, sean

estas personas, cosas u objetos, constituyendo el universo de estudio finito o
infinito, por lo cual para lograr los objetivos de este proyecto. La población
para la estadística y la investigación comprende la serie de elementos
susceptibles de estudio. Con más claridad, Hernández, Fernández y Baptista
(2010:184) explican que “es el conjunto de todos los posibles elementos que
intervienen en un experimento o en un estudio”. Se tomará como población
un (1) coordinador de adiestramiento, un (1) supervisor y seiscientos
cincuenta (650) trabajadores. Esto debido a que son las personas o
empleados que se relacionan directamente con el problema y permitirán
diagnosticar el proceso actual de adiestramiento y desarrollo del personal
Guacara, estado Carabobo.
Muestra
76
En este caso específico por tratarse de una población con un reducido
número de empleados, en el caso de un (1) coordinador de adiestramiento,
un (1) supervisor se asumirá esta totalidad para la muestra, es decir será una
muestra no probabilística ya que no se trabajará con probabilidades y será
censal ya que esa palabra viene de censo, que significa se asumirán a todos
los integrantes de la población. Ahora bien, en el caso de los trabajadores se
aplica la fórmula computarizada para calcular el tamaño muestra, tal como se
presenta a continuación:
Error máximo de muestreo: (e) 8

Nivel de confianza: (z) 95%
Tamaño de la población: (N) 650
Lo cual arroja como resultado
CALCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA VARIABLE CUANTITATIVA
Error máximo muestreo (e) 8 nivel de confianza t

Tamaño de la Población (N) 650 80% 1,383
Desviación estándar piloto 4,30 90% 1,833
Tamaño Muestra piloto 10 95% 2,262
Nivel de Confianza 95% 2,262 Valor de t 98% 2,821
80 - 90 - 95 - 98 – 99 99% 3,250
Población Finita
Tamaño de muestra n = 83
Fuente: Hernández; Fernández y Baptista (2010)
Arrojando ochenta y tres (83) obreros de una empresa del sector cauchero
ubicada en Guacara, estado Carabobo.
77
Validez y Confiabilidad
La validez y confiabilidad de los datos constituyen una herramienta muy

importante e indispensable que tiene que contener todo instrumento de
recolección de datos, ya que va a permitir garantizar la veracidad y
objetividad de los resultados alcanzados y así conseguir exitosamente los
objetivos que se han planteado en la presente investigación. En cuanto a la
definición de validación de instrumento de recolección de datos, Hernández
(1998:346), afirma que “la validación se refiere al grado en que un
instrumento realmente mide la variable que pretende medir”.
La validación del instrumento de recolección de datos se obtuvo a

través del método de contenido, bajo la modalidad de juicio de experto, razón
por la cual se solicitó la colaboración de tres (03) expertos en el área, todos
profesores de la Escuela de Relaciones Industriales de la Universidad de
Carabobo, los cuales tomaron en consideración tres aspectos
fundamentales, tales como: redacción adecuada de los ítems,
correspondencia con los objetivos y adaptación al tipo de investigación.
Para este cuestionario aplicado se toma en consideración varias

alternativas de respuestas (totalmente de acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo
ni en desacuerdo, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo) lo que conllevó
a utilizar el Alfa de Cronbach para la Confiabilidad cuyo resultado fue de 0.88
78
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Este capítulo se presenta posterior a la aplicación del instrumento y

finalizada la recolección de los datos, donde se procedió a aplicar el análisis
de los datos para dar respuesta a las interrogantes de la investigación.
Después de haber obtenido los datos producto de la aplicación del
instrumento de investigación, se procedió a codificarlos, tabularlos, y utilizar
la informática a los efectos de su interpretación que permite la elaboración y
presentación de tablas estadísticas que reflejan los resultados. De acuerdo
con Hurtado y Toro (2009) “El propósito del análisis es aplicar un conjunto de
estrategias y técnicas que le permiten al investigador obtener el conocimiento
que estaba buscando, a partir del adecuado tratamiento de los datos
recogidos” Es por ello que a continuación se presentan los resultados de la
aplicación del cuestionario a ochenta y tres (83) trabajadores que laboran en
una empresa de sector cauchero, así como la entrevista al supervisor y al
coordinador de adiestramiento.
79
1. Conozco la misión y la visión de la organización
CUADRO Nº 1
Misión y Visión de la Organización
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
de acuerdo desacuerdo
(DA) (Ni/Ni) desacuerdo
Indicador: (TDA) (ED)
(TED)
5 4 3 2 1
ITEMS F % F % F % F % F %
Conozco la misión y la visión de

1 la organización 0 0 5 6 3 4 46 55 29 35
Fuente: Carmona y Borjas (2017)
GRÁFICO Nº 1
Misión y Visión de la Organización
TDA DA NI/NI
0% 6% 4%
TED
35%
ED
55%
Análisis e Interpretación de Resultados
Tal como puede observarse en el ítem 1 cuando se le pregunta al

personal base de producción acerca del proceso de adiestramiento y
desarrollo, de una empresa del sector cauchero, ubicada en Guacara estado
Carabobo, un 6% se mostró de acuerdo con que conoce la misión y la visión
80
de la organización y un 4% ni de acuerdo ni en desacuerdo. Sin embargo,
llama la atención que la tendencia global del 90% exprese su desacuerdo o
total desacuerdo al negar que conozca la misión y visión de la empresa. Esto
se traduce en una debilidad para la empresa ya que al desconocerse la
misión y visón los trabajadores no sabrían hacia dónde va el trabajo que
realizan, ni de dónde proviene la motivación para hacerlo. Incluso
desconocen el propósito, los procesos y los recursos con los que cuentan,
son la clave del éxito empresarial. Sin embargo el coordinador de
adiestramiento dice, que si efectivamente misión, visión y objetivos de la
organización forman parte del proceso de diagnóstico, sin embargo el
supervisor indica que hay un poco de desconocimiento de los mismos. De
acuerdo con Díaz, Nathaly (2009) “La declaración de la misión de una
empresa es esencialmente su exposición de motivos. Sirve como una guía
para todos los que toman decisiones en la empresa” (p.7)
Cabe destacar, que la visión, la misión y los objetivos establecen el

marco de las relaciones entre la empresa y sus accionistas, además de los
empleados, los clientes y proveedores, con el gobierno y con la sociedad en
general.
81
2. Estoy informado acerca de los objetivos que tiene la organización
CUADRO Nª 2
Objetivos de la Organización
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
(TED)
5 4 3 2 1
Estoy informado acerca de

los objetivos que tiene la
2 0 0 6 7 2 2 42 51 33 40
organización
GRÁFICO Nª 2
Objetivos de la Organización
TDA DA NI/NI
0% 7% 2%
TED
40%
ED
51%
82
Al preguntarle a los trabajadores si estaban informados acerca de los

objetivos que tiene la organización, en el ítem 2 sólo un 7% se mostró de
acuerdo y un 2% ni de acuerdo ni en desacuerdo. No obstante, un
significativo porcentaje refleja una tendencia global de 91% quienes
muestran su desacuerdo y total desacuerdo por considerar que desconocen
tales objetivos. Realidad que es contraproducente para la organización y su
recurso humano ya que, al desconocerse los objetivos organizacionales,
estarían a la deriva y sin rumbo hacia dónde dirigirse. Sin embargo el
coordinador indica que si ya que los objetivos forman parte del diagnóstico de
necesidades. De acuerdo con Manzilla, Marcos (2009) “señala que objetivos
es una herramienta de administración que crea un objetivo para que
alcancen los empresarios. Los objetivos pueden ser metas que abarquen a
toda la empresa, en especial para la división de departamentos o
expectativas de cada uno de los empleados”. (p.5). Tal como puede
observarse, los objetivos son resultados que se pretende alcanzar, o
situaciones hacia donde ésta pretende llegar. Establecer objetivos es
esencial para el éxito de una organización, éstos establecen un curso a
seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la
empresa. Además, permiten evaluar resultados, al comparar los resultados
obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o
productividad de la empresa, de cada área, de cada grupo o de cada
trabajador.
83
3. Tengo conocimiento acerca de los valores definidos en la
organización
CUADRO Nª 3
Conocimiento de los Valores
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
(TED)
5 4 3 2 1
Tengo conocimiento acerca de los

valores definidos en la
3 0 0 5 6 1 1 46 56 31 37
organización
GRÁFICO Nº 3
Conocimiento de los Valores
TDA DA NI/NI
0% 6% 1%
TED
37%
ED
56%
84
Con respecto al ítem 3 cuando se quiere saber si tiene conocimiento

acerca de los valores definidos en la organización, un 6% se mostró de
acuerdo, un 1% ni de acuerdo ni en desacuerdo y la tendencia global del
93% se ubicó en manifestar su desacuerdo o total desacuerdo. Reflejando
una debilidad organizacional de gran magnitud, esto debido a que los valores
de la empresa son importantes, porque de ello depende el comportamiento
de la empresa, de allí que como parte de la estrategia de la empresa debe
definir su visión, misión y valores de la empresa.
En ese sentido el personal que dirige una empresa debe tener claro
sus valores de manera que pueda aplicar estos en sus acciones
y así transfiera estos a la empresa. La empresa existe por la suma de los
valores de las personas que la conforman pues desde una perspectiva
humanista no puede verse la empresa como un ente aislado con conciencia
individual, pues la organización es el reflejo de todos sus empleados. Al
respecto, en las organizaciones existe la tendencia a dar por sentado que
todos sus integrantes conocen el significado de un valor, pero su definición
no es suficiente para que todos los miembros respondamos de la misma
manera frente a situaciones con características particulares. Para Basile,
Viviana (2011) “Los valores organizacionales no sólo influyen en situaciones de
clima laboral sino que también son definitivos en ámbitos tan variados como las
estrategias de competitividad, creación de servicios para nuestros clientes,
relaciones de trabajo, procesos de innovación o decisiones de inversión”
85
4. Conozco los índices de gestión que se manejan dentro de la
Empresa
CUADRO Nª 4
Índices de Gestión
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
(TED)
5 4 3 2 1
Conozco los índices de gestión

que se manejan dentro de la
4 1 1 6 7 0 0 44 54 32 38
Empresa
GRÁFICO Nª 4
Índices de Gestión
TDA DA
1% 7% NI/NI
0%
TED
38%
ED
54%
86
El gráfico precedente correspondiente al ítem 4 muestra que una

tendencia del 8% se muestra de totalmente de acuerdo y de acuerdo por
considerar que conoce los índices de gestión que se manejan dentro de la
Empresa. Caso contrario, el 92% negó conocer estos indicadores de gestión.
Esta situación representa una problemática para la empresa ya que al no
medir la gestión que se realiza le resta eficacia, eficiencia y calidad a la
organización. Realidad que es también coincidente con la información
aportada por el supervisor cuando se le pregunta si tiene conocimiento
acerca de cómo llevar un índice de gestión y él responde que: Actualmente
no lo llevan sin embargo para el año 2018 lo tienen como proyecto. De
acuerdo con Greys c; Francis k; José Z (2012) Todas las actividades pueden
medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales
para monitorear la gestión, así se asegura que las actividades vayan en el
sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una gestión frente a sus
objetivos, metas y responsabilidades. (p.4).
En este sentido para las empresas en la actualidad constituye un gran

reto reorientar sus estrategias para enfrentar los impactos del entorno,
asumiendo disponer de sistemas de control que apunten hacia la efectividad
de las áreas funcionales contando con herramientas como los sistemas de
indicadores de efectividad que midan la gestión y el desempeño
organizacional, con vistas al perfeccionamiento efectivo del sistema de
dirección y por ende la toma de decisiones.
87
5. Participo de manera activa en el diagnóstico de necesidades de
adiestramiento
CUADRO Nª 5
Participación en diagnóstico
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
(TED)
5 4 3 2 1
Participo de manera activa en el

diagnóstico de necesidades de
5 0 0 2 2 0 0 41 49 40 48
adiestramiento
GRÁFICO Nº 5
Participación en diagnóstico
TDA DA NI/NI
0% 2% 0%
TED
48%
ED
50%
Tal como lo muestra el gráfico 5 un 2% se muestra de acuerdo con que

participa de manera activa en el diagnóstico de necesidades de
adiestramiento, pero el 98% restante niega esta realidad ya que no existe tal
88
participación por parte del personal. Sin embargo, el supervisor expresa que
sí participa en el proceso de diagnóstico de necesidades de adiestramiento
para el personal obrero, pues él hace el proyecto de año siguiente y le
reporta a RRHH lo que consideran son las necesidades de adiestramiento y
como instrumento de diagnóstico de necesidades de adiestramiento indaga
los conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para los diferentes
cargos que ocupa el personal base de producción, utilizando la descripción
de cargos y el desempeño en sus labores. Mondy y Noe (2005:208) afirman
que “el primer paso en el proceso de adiestramiento y desarrollo consiste en
determinar las necesidades específicas de capacitación y desarrollo,
implementando un enfoque sistemático para abordar las necesidades a
auténticas”
En este sentido Bohlander y otros (2001:218) mencionan que “el
departamento de recursos humanos debe permanecer alerta a los tipos de
capacitación que se requieren, cuando se necesitan, quien los precisa y que
métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades
y capacidades necesarios”. Al comparar las ideas de los autores antes
mencionados se observó cómo sus definiciones concluyen que las
detecciones de las necesidades de capacitación se refieren a determinar las
insuficiencias necesitadas por los empleados de una organización.
89
6. La organización me mantiene informado acerca de los resultados
de mi diagnóstico de necesidades de adiestramiento
CUADRO Nª 6
Necesidades de Adiestramiento
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
(TED)
5 4 3 2 1
La organización me mantiene
informado acerca de los resultados
6 de mi diagnóstico de necesidades 0 0 7 8 0 0 43 52 33 40
de adiestramiento
GRÁFICO Nª 6
Necesidades de Adiestramiento
TED TDA DA NI/NI
34% 0% 9% 0%
ED
57%
En el ítem 6 sólo un 8% de los trabajadores señala que la organización

lo mantiene informado acerca de los resultados del diagnóstico de
necesidades de adiestramiento. Sin embargo una tendencia del 92% señala
que no recibe tal información. Ello pone de manifiesto la falta de información
90
existente entre la organización y el personal base de producción, lo cual
debilita el diagnóstico organizacional. El coordinador de adiestramiento indica
que el análisis ocupacional es llevado a cabo con la participación de un
equipo multidisciplinarios, se realizan mesas de trabajo con la gerencia de
producción, salud seguridad y talento humano, el supervisor manifiesta estar
en conocimiento de los índices de gestión y que estos están auditados y
verificados por las aéreas de calidad y eficiencia.
Atendiendo a estas consideraciones, los investigadores fijan posición

con lo expuesto por Chiavenato (2007) sobre la detección de necesidades de
capacitación porque consideran que es el diagnostico preliminar de
diferentes factores que se debe realizar. Milkovich y Boudreau También
señalan las diferentes maneras o métodos utilizados por el departamento de
Recursos Humanos para el adiestramiento efectivo del personal, tomando en
consideración el tipo de actividad que desarrolla la empresa.
El modelo de Kirkpatrick (1989) ha sido y es ampliamente utilizado en la

evaluación de acciones formativas tradicionales, y en la actualidad son varios
los autores que recomiendan su adaptación y uso en el e-learning. Este
modelo de está encaminado a evaluar el impacto de una determinada acción
formativa a través de cuatro niveles: la reacción de los participantes, el
aprendizaje obtenido, el nivel de conducta logrado y, finalmente, los
resultados conseguidos.
91
7. Considero que los eventos de adiestramiento están debidamente
programados en cuanto a Tiempo, Instructores, Espacio, Material
didáctico, Estrategias de aprendizaje y Facilitadores
CUADRO Nª 7
Eventos de Adiestramiento
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
(TED)
5 4 3 2 1
Considero que los eventos de

adiestramiento están debidamente
programados en cuanto a Tiempo,
7 Instructores, Espacio, Material 19 22 48 58 0 0 15 19 1 1
didáctico, Estrategias de
aprendizaje y Facilitadores
GRÁFICO Nª 7
Eventos de Adiestramiento
TED
1%
ED TDA
NI/NI 19% 22%
0%
DA
58%
92
El gráfico 7 muestra a una tendencia del 80% quienes consideran que

los eventos de adiestramiento están debidamente programados en cuanto a
tiempo, instructores, espacio, material didáctico, Estrategias de aprendizaje y
Facilitadores. Solo un porcentaje minoritario del 20% se muestra en
desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Esto es positivo para la empresa
debido a que la planeación del adiestramiento de igual manera debe
considerar aspectos tales como la selección de instructores, metodología de
aprendizaje, definir si la capacitación será interna o externa, etc., todo en
base a las características del colectivo, y las necesidades individuales. El
coordinador adiestramiento indico que para el proceso de sección de
facilitador llaman a varias entidades didácticas que tengan disponibilidad y si
no cuentan con facilitares internos con recursos propios de la organización.
También, Chiavenato (2000), señala que la planeación de un

adiestramiento debe tener involucrados al menos los siguientes aspectos:
Personal a entrenar, entrenador ò instructor, Tema ò contenido del
adiestramiento, Lugar físico donde será impartido el adiestramiento, Métodos
de aprendizaje, Duración del adiestramiento, Objetivos y resultados. Por su
parte Sherman y Bolander (1992:159) explican que la planeación “consiste
en examinar las metas, recursos y ambiente de la organización para
determinar en qué puntos del entrenamiento hay que hacer énfasis. También
es necesario considerar los recursos tecnológicos, financieros, humanos”.
93
8. Las entidades didácticas que me imparten adiestramiento han
cumplido adecuadamente la tarea de potenciar mis habilidades y
destrezas
CUADRO Nª 8
Entidades y Adiestramiento
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
(TED)
5 4 3 2 1
Las entidades didácticas que me

imparten adiestramiento han
cumplido adecuadamente la tarea
8 19 22 51 61 0 0 13 17 0 0
de potenciar mis habilidades y
destrezas
GRÁFICO Nª 8
Entidades y Adiestramiento
TED
0%
TDA
ED
22%
17%
NI/NI DA
0% 61%
94
De acuerdo con el ítem 8 un estimado del 83% expresa que las

entidades didácticas que le imparten adiestramiento han cumplido
adecuadamente la tarea de potenciar sus habilidades y destrezas. Caso
contrario, un 17% muestra su desacuerdo y un 22% totalmente en
desacuerdo debido a que dichas entidades potencian sus habilidades y
destrezas al impartir adiestramiento. Al respecto, Torres (2013) acota:
Analizar la estructura del contenido programático, con apoyo de

expertos de cada programa técnico a impartir. Es importante
hacer referencia a que los contenidos contemplados en el
programa deben ser adecuados a los conocimientos previos y
capacidades de los participantes, así como también que el
contenido responda a las necesidades de formación de la
gerencia técnica (p.7).
En este orden de ideas, se puede decir que la planeación del

adiestramiento de igual manera debe considerar aspectos tales como la
selección de instructores, metodología de aprendizaje, definir si la
capacitación será interna ò externa, etc., todo en base a las características
del colectivo, y las necesidades individuales.
95
9. - Las actividades de adiestramiento corresponden a mis
necesidades detectadas
CUADRO Nª 9
Actividades de Adiestramiento
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
(TED)
5 4 3 2 1
Las actividades de adiestramiento

corresponden a mis necesidades
9 16 19 52 62 0 0 14 18 1 1
detectadas
GRÁFICO Nª 9
TED
1%
ED TDA
NI/NI
18% 20%
0%
DA
63%
96
En el ítem 9, un estimado del 81% de los trabajadores se ubicó en una
tendencia mayoritaria totalmente de acuerdo y de acuerdo, al considerar que
las actividades de adiestramiento corresponden a las necesidades
detectadas, pero un 19% expresó su desacuerdo o total desacuerdo debido a
que según ellos no existe correspondencia entre las necesidades detectadas
y las actividades de adiestramiento que se llevan a cabo en la empresa. Esta
realidad coincide con lo señalado por el supervisor indica que sí considera
que la planificación del adiestramiento responde a las necesidades de la
personal base de producción, mientras que coordinador de adiestramiento
nos informa que para seleccionar al facilitar estos se aseguran de que el
contenido este alineado a sus necesidades.
En esta medida no se debe realizar el adiestramiento para cumplir con

metas establecidas por la organización, sino para detectar las verdaderas
necesidades de la empresa, a través de la detección de necesidades de
adiestramiento (DNA), pudiendo de esta manera identificar la brechas
existentes y método de adiestramiento para minimizarla. Por lo anterior
expuesto, el adiestramiento debe considerarse como una inversión y no
como un gasto que realiza la organización por la variedad de beneficios que
este brinda, siempre y cuando esté bien orientada a cubrir los objetivos
reales de la misma.
97
10. Participo de manera regular y sistemática en actividades de
adiestramiento facilitadas por instructores internos
CUADRO Nº 10
Participación en Adiestramiento
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
(TED)
5 4 3 2 1
Participo de manera regular y

sistemática en actividades de
10 adiestramiento facilitadas por 4 4 60 73 0 0 16 20 3 3
instructores internos
GRÁFICO Nª 10
Instructores Internos
TED TDA
3% 4%
ED
NI/NI 20%
0%
DA
73%
La pregunta 10 dirigida a saber si participa de manera regular y

sistemática en actividades de adiestramiento facilitadas por instructores
98
internos, un estimado del 77% muestra su total acuerdo y desacuerdo debido
a que sí existe esta participación. Caso contrario una tendencia del 23%
niega esta realidad al mostrar su desacuerdo y total desacuerdo. Pero se
puede observar un nivelo de participación favorable. Para Camacho (2000)
en las actividades de adiestramiento se deben Establecer bases reales para
seleccionar los recursos docentes internos y Externos. Entre los beneficios
que tiene la planeación del adiestramiento merecen mencionarse de manera
especial los siguientes:
1. Personal adiestrado en función a necesidades organizacionales y/o

individuales.
2. Se obtienen elementos sólidos que permiten presupuestar futuros planes
de adiestramiento.
3. Se elevan los niveles de eficiencia del personal, cuyo impacto positivo
permite el logro de metas y objetivos organizacionales.
4. Actualización del registro de instructores internos y externos.
99
11. Participo de manera regular y sistemática en actividades de
adiestramiento facilitadas por instructores externos
CUADRO Nº 11
Instructores Externos
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
(TED)
5 4 3 2 1
Participo de manera regular y

sistemática en actividades de
11 adiestramiento facilitadas por 6 7 59 71 0 0 14 17 4 5
instructores externos
GRÁFICO Nº 11
Participación en Adiestramiento
ED TED TDA
17% 5% 7%
NI/NI
0%
DA
71%

100
externos, muestra una tendencia favorable del 78% de los trabajadores
ubicados en totalmente de acuerdo y de acuerdo y una tendencia
desfavorable del 22% que muestra su desacuerdo y total desacuerdo debido
a que no participa en este tipo de actividades.
101
12. Los facilitadores seleccionados para cumplir con las actividades
de adiestramiento del personal son los adecuados
CUADRO Nª 12
Facilitadores Seleccionados
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
(TED)
5 4 3 2 1
Los facilitadores seleccionados

para cumplir con las actividades de
12 adiestramiento del personal son 7 8 66 79 0 0 10 13 0 0
los adecuados
GRÁFICO Nª 12
Facilitadores Seleccionados
ED TED TDA
NI/NI 13% 0% 8%
0%
DA
79%
El gráfico 12 muestra que en un 87% de los trabajadores se muestra

totalmente de acuerdo y de acuerdo por considerar que los facilitadores
102
seleccionados para cumplir con las actividades de adiestramiento del
personal son los adecuados, existiendo sólo un pequeño porcentaje del 13%
quienes niegan esta realidad. Reflejando una tendencia positiva ya que
consideran adecuados a estos facilitadores que planifican sus actividades de
manera tal que constituyan un paso hacía el éxito del programa de
capacitación, en virtud de que el mismo estará dirigido hacia las verdaderas
necesidades de los miembros de la organización. El coordinador de
adiestramiento indico que ellos revisan que el contenido de la actividad cubra
las necesidades.
Al respecto, Chiavenato, (2000:23), señala que “la administración de

recursos humanos se puede definir como el proceso administrativo aplicado
al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud,
los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización,
en beneficio del individuo y de la propia organización”. Al respecto, se puede
expresar que la gestión del recurso humano busca desarrollar y administrar
políticas, programas y procedimientos para prever una estructura
administrativa eficiente, trabajadores adiestrados, con oportunidades de
progreso, satisfacción en el trabajo y una adecuada seguridad en sí mismos.
103
13. El contenido de las actividades de adiestramiento se corresponde
con las funciones y responsabilidades que desempeño en mi
cargo
CUADRO Nª 13
Contenido de las Actividades de Adiestramiento
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
(TED)
5 4 3 2 1
El contenido de las actividades de

adiestramiento se corresponde con
13 las funciones y responsabilidades 2 2 62 74 0 0 16 19 3 4
que desempeño en mi cargo
GRÁFICO Nª 13
Contenido de las Actividades de Adiestramiento
TED TDA
4% 2%
ED
NI/NI 19%
0%
DA
74%
Para el porcentaje mayoritario en el ítem 13 el 76% mostraron su total

acuerdo y acuerdo al considerar que el contenido de las actividades de
104
adiestramiento se corresponde con las funciones y responsabilidades que
desempeña en su cargo. Caso contrario un pequeño porcentaje del 24%
negó esta realidad. Pero es un hecho de que sí existe tal correspondencia,
además cuando se ejecuta el adiestramiento, se lleva a cabo la planificación
lo cual es de suma importancia el compromiso de los involucrados desde la
gerencia hasta de los participantes directos del programa de capacitación.
En otros términos, el éxito de esta etapa del proceso de adiestramiento

depende de la adecuación y calidad del contenido del tema a impartir, de la
cooperación de los jefes y gerentes, de los conocimientos previos de los
participantes y de la calidad de preparación de los instructores.
En este sentido Chiavenato (2000: 560), define la ejecución como la

tercera fase del proceso de adiestramiento. Después del diagnóstico de
necesidades y la programación del adiestramiento, el siguiente paso es la
ejecución. Presupone el binomio instructor/ aprendiz. Los aprendices son
personas que necesitan mejorar sus conocimientos.
105
14. Las estrategias y recursos didácticos utilizados por los
facilitadores son adecuados al tipo de conocimiento que se
pretende transmitir en la actividad de adiestramiento
CUADRO Nª 14
Estrategias y Recursos Didácticos
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
(TED)
5 4 3 2 1
Las estrategias y recursos

didácticos utilizados por los
facilitadores son Adecuados al tipo
14 de conocimiento que se pretende 6 7 64 78 0 0 12 14 1 1
transmitir en la actividad de
adiestramiento
GRÁFICO Nª 14
Estrategias y Recursos Didácticos
TED
1%
NI/NI
ED TDA
0%
14% 7%
DA
78%
106
Según el ítem 14 las estrategias y recursos didácticos utilizados por los

facilitadores son adecuados al tipo de conocimiento que se pretende
transmitir en la actividad de adiestramiento, esto lo afirma el 85% de los
encuestados quienes muestran su total acuerdo y acuerdo al considerar la
utilización de estos recursos, sólo una tendencia minoritaria del 15% expresa
su desacuerdo y total desacuerdo. Lo cual resulta positivo según la
percepción de los trabajadores.
De acuerdo con entrevista realizada al Coordinador el participante

evalúa el entrenamiento a través de un cuestionario, donde se incluye
contenido, estrategias del facilitador, locación, medios utilizados. Y el
participante es evaluado por el supervisor inmediato. Además, el
adiestramiento es un pilar fundamental para fortalecer las competencias, ya
que los mismos están diseñando atendiendo la descripción del cargo y los
objetivos y necesidades individuales y organizacionales.
Para Camacho (2000) La ejecución de programas de adiestramiento

debe considerar tanto las necesidades de la empresa como de los
trabajadores, de allí que las responsabilidades del adiestramiento son de
índole administrativo y gerencia.
107
15. Mi asistencia a las actividades de adiestramiento está en un
registro del cual lleva la organización
CUADRO Nº 15
Asistencia a Actividades de Adiestramiento
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
(TED)
5 4 3 2 1
Mi asistencia a las actividades de

adiestramiento están en un
15 registro del cual lleva la 18 22 64 77 0 0 1 1 0 0
organización
CUADRO Nº 15
Asistencia a Actividades de Adiestramiento
NI/NI ED TED
0% 1% 0%
TDA
22%
DA
77%
108
El gráfico 15 muestra que un 99% de los encuestados expresa que su

asistencia a las actividades de adiestramiento está en un registro del cual
lleva la organización, sólo un 1% mostró su desacuerdo. Indicando con ello
que existe una planificación de la asistencia. El coordinador de
adiestramiento, expreso llevar un registro de la asistencia y evaluaciones
tanto del instructor, como del trabajador sujeto a formación.
109
16. Aportó sugerencias y opiniones en cuanto al proceso de
adiestramiento
CUADRO Nº 16
Aportó sugerencias en cuanto al Proceso de Adiestramiento
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
(TED)
5 4 3 2 1
Aportó sugerencias y opiniones en

cuanto al proceso de
16 0 0 24 29 0 0 57 69 2 2
adiestramiento
GRÁFICO Nº 16
Aportó sugerencias en cuanto al Proceso de Adiestramiento
TED TDA
2% 0%
DA
29%
ED NI/NI
69% 0%
110
En el ítem 16 sólo un 29% se mostró en total acuerdo y de acuerdo con

que aporta sugerencias y opiniones en cuanto al proceso de adiestramiento.
Sin embargo, la tendencia mayoritaria fue desfavorable debido a que en un
71% mostraron su desacuerdo y total desacuerdo ya que no aportan
sugerencias en cuanto a este proceso.
El modelo de Kirkpatrick (1989) habla de la evaluación de la Reacción,

que es el tipo de evaluación más utilizada en la mayoría de cursos de
formación para medir la satisfacción del cliente, alumno o trabajador que
recibe la formación. Puede ejecutarse a través de un sondeo de opinión, o,
de forma más específica, mediante grupos de discusión.
111
17. Mis sugerencias son tomadas en consideración para introducir
CUADRO Nª 17
Sugerencias al Proceso de Adiestramiento
Totalmente
Totalmente De En
Ni/Ni en
de acuerdo acuerdo desacuerdo
(Ni/Ni) desacuerdo
Indicador: (TDA) (DA) (ED)
(TED)
5 4 3 2 1
Mis sugerencias son tomadas en

consideración para introducir
17 mejoras en los procesos de 0 0 22 27 0 0 58 70 3 3
adiestramiento
TED TDA
3% 0%
DA
27%
NI/NI
0%
ED
70%
112
El gráfico 17 muestra que sólo un 27% de los trabajadores muestra su

total acuerdo y acuerdo con que sus sugerencias son tomadas en
consideración para introducir mejoras en los procesos de adiestramiento.
Caso contrario el 73% muestra una tendencia negativa ya que muestran su
total desacuerdo y desacuerdo pues no se toman en cuenta sus sugerencias,
obstaculizando la evaluación del proceso de adiestramiento cuyo objetivo
principal es comprobar la eficacia del programa, pues el coordinador nos
indica que realizan una evaluación reactiva que permite medir la eficacia y
efectividad del entrenamiento.
al haber hecho una inversión lo razonable es que se produzca un retorno de

inversión razonable, este puede ser visto en las mejora de los procesos,
aumento de la eficacia, eficiencia, efectividad, a través del cierre de las
brechas identificadas en la primera etapa del proceso, entre otros y para ello
es necesario realizar una evaluación posterior en la cual deben verse
involucrados todos los aspectos inmersos en la primera etapa y de esta
forma se puede identificar la mejoría alcanzada con la planificación y
ejecución del proceso.
113
18. Las actividades de adiestramiento han incrementado mis
CUADRO Nº 18
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
(TED)
5 4 3 2 1

han incrementado mis
18 conocimientos en cuanto a las 28 34 46 56 0 0 9 10 0 0
actividades que debo cumplir
GRÁFICO Nª 18
ED TED TDA
NI/NI 10% 0% 34%
0%
DA
56%
De acuerdo con el gráfico 19, el 90% de los encuestados las

actividades de adiestramiento han incrementado sus conocimientos en
cuanto a las actividades que debe cumplir, esto lo corroboran al mostrar su
total acuerdo y acuerdo. Un mínimo porcentaje del 10% indica una tendencia
114
desfavorable al expresar su desacuerdo por considerar que no ha
incrementado sus conocimientos. Pero aquí si existe una tendencia positiva
al existir ese incremento en el conocimiento. De acuerdo con Modelo
planteado por Werther y Davis (1991):
1.Fundamentos y desafíos: la gestión de personal, se enfrenta a continuos

desafíos, el principal es de lograr una organización más eficiente,
empezando por ser exitosa desde adentro, los elementos que influyen vienen
dados por el desafío del entorno, es decir, economía, alternativas en el
mercado, tecnología, competencia con otras organizaciones.
2. Planeamiento y selección: es la base según Werther y Davis de la
administración de personal, requiere de una base de datos detallada sobre
las necesidades de la organización, funciones del puesto a cubrir y los
requerimientos que se exigirán, para así seleccionar al personal más idóneo.
3. Desarrollo y evaluación: una vez que es contratado el personal, se les
orienta sobre las políticas y valores de la organización, se le asigna las
funciones correspondientes al cargo y se les da la capacitación necesaria
para desempeñarse eficiente. Periódicamente se les evalúa su desempeño.
115
19. Las actividades de adiestramiento que he recibido han
permitido el aumento de mi productividad
CUADRO Nº 19
Adiestramiento y Productividad
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
(TED)
5 4 3 2 1

que he recibido han permitido el
19 27 33 47 57 0 0 8 9 1 1
aumento de mi productividad
GRÁFICO Nª 19
Adiestramiento y Productividad
NI/NI TED
0% 1%
ED
9% TDA
33%
DA
57%
Fuente: Carmona y Borjas (2017
Tal como puede observarse en el ítem 19, un 90% señala su total acuerdo y
acuerdo al considerar que las actividades de adiestramiento que ha recibido
le han permitido el aumento de su productividad, sólo un 10% se mostró en
116
desacuerdo y total desacuerdo. Sin embargo el coordinador de
adiestramiento expresa al respecto que el adiestramiento es un pilar
fundamental para fortalecer las competencias, ya que los mismos están
diseñando atendiendo la descripción del cargo y los objetivos y necesidades
individuales y organizacionales.
Según Casanova (2017:8) la productividad es la razón entre la
producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para
obtener dicha producción.
117
20. Considero que las actividades de adiestramiento me brindan la
CUADRO Nª 20
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
(TED)
5 4 3 2 1
Considero que las actividades de

adiestramiento me brindan la
20 oportunidad de prepararme para 16 19 56 68 0 0 10 12 1 1
desempeñar otros cargos
CUADRO Nª 20
TED
NI/NI 1%
0% ED TDA
12% 19%
DA
68%
Tal como puede observarse en el ítem 20, un 87% muestra su total acuerdo
y acuerdo al considerar que las actividades de adiestramiento le brindan la
118
oportunidad de prepararse para desempeñar otros cargos, sólo un 13%
indica su total desacuerdo y desacuerdo, pues el adiestramiento que brindan
en la empresa no le ha dado la oportunidad de desempeñar otros cargos. En
cuanto a los medios para propiciar la participación de los trabajadores en las
actividades de adiestramiento, el supervisor dice que tiene un reclutamiento
interno cuando hay vacantes a cargos superiores en donde se incentiva al
trabajador a formarse, con respecto a evaluar la satisfacción de los
participantes en la actividad de adiestramiento, el Departamento de RRHH le
proporciona encuestas que luego utilizan como indicadores. Además, al
preguntar si percibe un crecimiento profesión y rendimiento en la producción
después de la actividad de adiestramiento, expresa que sí y no solo de
rendimiento sino también motivacional, pero no utiliza ninguna técnica como
tal para evaluar el conocimiento adquirido por el personal base de
producción, pero sigue a través de la observación y el desempeño en el
cargo, que el adiestramiento haya funcionado así como el reporte al monitor
de entrenamiento.
En este orden de ideas, el modelo de Kirkpatrick (1989) ha sido y es

ampliamente utilizado en la evaluación de acciones formativas tradicionales,
y en la actualidad son varios los autores que recomiendan su adaptación y
uso en el e-learning. Este modelo de está encaminado a evaluar el impacto
de una determinada acción formativa a través de cuatro niveles: la reacción
de los participantes, el aprendizaje obtenido, el nivel de conducta logrado y,
finalmente, los resultados conseguidos, para ello es necesario realizar una
evaluación posterior en la cual deben verse involucrados todos los aspectos
inmersos en la primera etapa y de esta forma se puede identificar la mejoría
alcanzada con la planificación y ejecución del proceso.
119
Síntesis de Resultados
Tal como puede observarse en el ítem 1 cuando se le pregunta al

personal base de producción acerca del proceso de adiestramiento y
Carabobo, un 6% se mostró de acuerdo con que conoce la misión y la visión
de la organización y un 4% ni de acuerdo ni en desacuerdo. Sin embargo,
llama la atención que la tendencia global del 90% exprese su desacuerdo o
total desacuerdo al negar que conozca la misión y visión de la empresa. Al
preguntarle a los trabajadores si estaban informados acerca de los objetivos
que tiene la organización, en el ítem 2 sólo un 7% se mostró de acuerdo y un
2% ni de acuerdo ni en desacuerdo. No obstante, un significativo porcentaje
refleja una tendencia global de 91% quienes muestran su desacuerdo y total
desacuerdo por considerar que desconocen tales objetivos. Con respecto al
ítem 3 cuando se quiere saber si tiene conocimiento acerca de los valores
definidos en la organización, un 6% se mostró de acuerdo, un 1% ni de
acuerdo ni en desacuerdo y la tendencia global del 93% se ubicó en
manifestar su desacuerdo o total desacuerdo.
En el ítem 4 muestra que una tendencia del 8% se muestra de

totalmente de acuerdo y de acuerdo por considerar que conoce los índices
de gestión que se manejan dentro de la Empresa. Caso contrario, el 92%
negó conocer estos indicadores de gestión. En el ítem 6 sólo un 8% de los
trabajadores señala que la organización lo mantiene informado acerca de los
resultados del diagnóstico de necesidades de adiestramiento. Sin embargo,
una tendencia del 92% señala que no recibe tal información.
120
El ítem 7 muestra a una tendencia del 80% quienes consideran que los
eventos de adiestramiento están debidamente programados en cuanto a
Tiempo, Instructores, Espacio, Material didáctico, Estrategias de aprendizaje
y Facilitadores. De acuerdo con el ítem 8 un estimado del 83% expresa que
las entidades didácticas que le imparten adiestramiento han cumplido
adecuadamente la tarea de potenciar mis habilidades y destrezas. Caso
contrario, un 17% muestra su desacuerdo y un 22% totalmente en
desacuerdo debido a que dichas entidades potencian sus habilidades y
destrezas al impartir adiestramiento.
En el ítem 9, un estimado del 81% de los trabajadores se ubicó en una

tendencia mayoritaria totalmente de acuerdo y de acuerdo, al considerar que
detectadas, pero un 19% expresó su desacuerdo o total desacuerdo debido a
que según ellos no existe correspondencia entre las necesidades detectadas
y las actividades de adiestramiento que se llevan a cabo en la empresa.

internos, un estimado del 77% muestra su total acuerdo y desacuerdo debido
a que sí existe esta participación. Caso contrario una tendencia del 23%
niega esta realidad al mostrar su desacuerdo y total desacuerdo.

externos, muestra una tendencia favorable del 78% de los trabajadores
ubicados en totalmente de acuerdo y de acuerdo y una tendencia
desfavorable del 22% que muestra su desacuerdo y total desacuerdo debido
a que no participa en este tipo de actividades.
121
El gráfico 12 muestra que en un 87% de los trabajadores se muestra
totalmente de acuerdo y de acuerdo por considerar que los facilitadores
seleccionados para cumplir con las actividades de adiestramiento del
personal son los adecuados, existiendo sólo un pequeño porcentaje del 13%
quienes niegan esta realidad. Para el porcentaje mayoritario en el ítem 13 el
76% mostraron su total acuerdo y acuerdo al considerar que el contenido de
las actividades de adiestramiento se corresponde con las funciones y
responsabilidades que desempeña en su cargo. Caso contrario un pequeño
porcentaje del 24% negó esta realidad.
Según el ítem 14 las estrategias y recursos didácticos utilizados por los

facilitadores son adecuados al tipo de conocimiento que se pretende
transmitir en la actividad de adiestramiento, esto lo afirma el 85% de los
encuestados quienes muestran su total acuerdo y acuerdo al considerar la
utilización de estos recursos, sólo una tendencia minoritaria del 15% expresa
su desacuerdo y total desacuerdo. El ítem 15 muestra que un 99% de los
encuestados expresa que su asistencia a las actividades de adiestramiento
está en un registro del cual lleva la organización, sólo un 1% mostró su
desacuerdo.
En el ítem 16 sólo un 29% se mostró en total acuerdo y de acuerdo con

que aporta sugerencias y opiniones en cuanto al proceso de adiestramiento.
Sin embargo, la tendencia mayoritaria fue desfavorable debido a que en un
71% mostraron su desacuerdo y total desacuerdo ya que no aportan
sugerencias en cuanto a este proceso. El gráfico 17 muestra que sólo un
27% de los trabajadores muestra su total acuerdo y acuerdo con que sus
sugerencias son tomadas en consideración para introducir mejoras en los
122
procesos de adiestramiento. Caso contrario el 73% muestra una tendencia
negativa ya que muestran su total desacuerdo y desacuerdo pues no se
toman en cuenta sus sugerencias.
De acuerdo con el gráfico 19, el 90% de los encuestados las

actividades de adiestramiento han incrementado sus conocimientos en
cuanto a las actividades que debe cumplir, esto lo corroboran al mostrar su
total acuerdo y acuerdo. Un mínimo porcentaje del 10% indica una tendencia
desfavorable al expresar su desacuerdo por considerar que no ha
incrementado sus conocimientos. Tal como puede observarse en el ítem 20,
un 90% señala su total acuerdo y acuerdo al considerar que las actividades
de adiestramiento que ha recibido le han permitido el aumento de su
productividad, sólo un 10% se mostró en desacuerdo y total desacuerdo. Tal
como puede observarse un 87% muestra su total acuerdo y acuerdo al
considerar que las actividades de adiestramiento le brindan la oportunidad de
prepararse para desempeñar otros cargos, sólo un 13% indica su total
desacuerdo y desacuerdo, pues el adiestramiento que brindan en la empresa
no le ha dado la oportunidad de desempeñar otros cargos.
123
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Tal como puede observarse las debilidades presentes acerca del

proceso de adiestramiento y desarrollo, de una empresa del sector cauchero,
ubicada en Guacara estado Carabobo, se evidencian en el desconocimiento
por parte de los trabajadores acerca de la misión y visión de la organización,
estos no estaban informados acerca de los objetivos que tiene la
organización, ni de los valores definidos en la organización, así como el
desconocimiento de los índices de gestión que se manejan dentro de la
Empresa. Ni participa de manera activa en el diagnóstico de necesidades de
adiestramiento, pues la organización no lo mantiene informado acerca de los
resultados de su diagnóstico de necesidades de adiestramiento. Además, no
aportan sugerencias y opiniones en cuanto al proceso de adiestramiento ni
sus sugerencias son tomadas en consideración para introducir mejoras en
los procesos de adiestramiento.
Entre las fortalezas encontradas consideran que los eventos de

adiestramiento están debidamente programados en cuanto a Tiempo,
Instructores, Espacio, Material didáctico, Estrategias de aprendizaje y
Facilitadores, las entidades didácticas que le imparten adiestramiento han
cumplido adecuadamente la tarea de potenciar mis habilidades y destrezas,
detectadas, participan de manera regular y sistemática en actividades de
adiestramiento facilitadas por instructores internos y externos. También, los
facilitadores seleccionados para cumplir con las actividades de
124
adiestramiento del personal son los adecuados, el contenido de las
actividades de adiestramiento se corresponde con las funciones y
responsabilidades que desempeña en su cargo, las estrategias y recursos
didácticos utilizados por los facilitadores son adecuados al tipo de
conocimiento que se pretende transmitir en la actividad de adiestramiento, el
personal asiste a las actividades de adiestramiento.
Siguiendo con las fortalezas consideran que las actividades de

adiestramiento han incrementado sus conocimientos en cuanto a las
actividades que debe cumplir y le han permitido el aumento de su
productividad, pero no le brindan la oportunidad de prepararse para
desempeñar otros cargos. El supervisor y el coordinador muestran una
posición favorable hacia el proceso de adiestramiento y sus beneficios para
el trabajador y para la empresa, sólo negaron la presencia de indicadores de
gestión, pero las demás respuestas en torno al diagnóstico, planificación y
evaluación del proceso adiestramiento fueron favorables.
Ante esta realidad puede acotarse que muchas organizaciones no le

dan la debida importancia a este proceso de adiestramiento, es por esto que
en muchas no cumple con el objetivo establecido, y no cubre las brechas de
adiestramiento de los trabajadores en su totalidad. Se debe tomar en cuenta
que el adiestramiento influye en el desempeño y se podría decir que hasta en
el éxito final de una organización, no sólo por la cantidad de dinero que las
organizaciones aplican a esta, sino por la importante misión de contar con un
personal capacitado en los diferentes procesos. Cabe destacar que el
adiestramiento tendrá que ir más allá de informar al personal para que
aprenda nuevos conocimientos, habilidades y destreza, es decir, el
adiestramiento además de proporcionar información básica, también deberá
125
brindar formación necesaria y oportuna, para fomentar el desarrollo de ideas,
creatividad para la solución de problemas; permitiendo crear respuestas
inmediatas y eficaces en los puestos de trabajo.
Recomendaciones
Fase de Diagnóstico de Necesidad de Adiestramiento
Estrecha y fortalecer el vínculo Supervisor-Trabajador base de

producción ya que si bien no se tienen sistematizados los procesos y
técnicas, se utilizan métodos efectivos como la observación y la evaluación
de desempeño, a su vez se recomienda al departamento de Recursos
Humanos subsistema formación, realizar un re-inducción al personal base de
producción en donde se expongan: la misión, visión, objetivos y valores de la
organización.
Detectar las necesidades de formación, identificando las competencias

claves para el sector, y su previsión previsible en función de la estrategia, y
concretando las competencias instrumentales y de apoyo.
Antes del proceso de adiestramiento se sugiere la participación del

personal base de producción en la detección de necesidades y la discusión
del impacto que pretende lograr el adiestramiento para proporcionar puntos
clave de aprendizaje para compartir con su grupo de trabajo
Fase de planificación de adiestramiento
126
Desarrollar y aplicar instrumentos, para sintetizar, desarrollar y
establecer, de forma segmentada, las necesidades formativas prioritarias
ligadas a dichas competencias.
Categorización de las necesidades de formación tendientes a aproximar

el mercado interno de oferta o demandas de competencias para conseguir
los objetivos estratégicos de las empresas del sector.
Fase Ejecución de adiestramiento
Durante el proceso de adiestramiento sería recomendable: observar al

participante en el adiestramiento para determinar su evolución, evitar las
interrupciones, planificar sesión informativa posterior al adiestramiento,
proporcionar suministros y espacios Y programar actividades para que los
participantes practiquen lo que aprendieron.
Durante del proceso de adiestramiento se debe propiciar ejercicios

relacionados con el trabajo, dar retroalimentación clara e inmediata, ayudar a
los participantes a desarrollar planes de acción realistas, realizar
evaluaciones de la capacitación.
Fase Evaluación de adiestramiento
Después del proceso de adiestramiento es importante monitorear el

progreso de los adiestrados y organizar sesiones informativas posteriores a
la capacitación y ser tutor ejemplo a seguir brindando retroalimentación.
Todo proceso para que sea realmente efectivo debe evaluarse con la
finalidad de determinar su eficacia, en el sentido de que se aproveche y se
127
justifique al máximo la aplicación de dicha capacitación. En este punto se
incluyen todos los aspectos y criterios desde la reacción, aprendizaje,
comportamiento y los resultados, cada uno de ellos tiene su grado de
complejidad e importancia para ser medidas, siendo algunas más fáciles de
medir que otras.
Para los participantes de adiestramiento después del proceso de

adiestramiento: es necesario reunirse con el supervisor para revisar e
implementar el plan de acción, para aplicar las actividades nuevas, trabajar
en red con los participantes y los capacitadores para lograr las metas,
monitorear el propio desempeño.
Finalmente, un programa de sensibilización que sirva o tenga como

propósito transmitir la importancia que tiene evaluar los programas de
adiestramiento para la organización, transmitir que el evaluar estos
programas aumentara productividad de la misma y el desempeño de los
trabajadores en el puesto de trabajo. Dicha sensibilización se recomienda
hacer a través de jornadas de información y talleres para los supervisores.
128
LISTA DE REFERENCIAS
Arias Fidias (2006) El Proyecto de Investigación. Introducción a la

metodología científica. Quinta Edición. Caracas.
Baldwin, T. y Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and

directions for future research. Personnel Psychology, 41(1), 63-105.
Basile, Viviana; Liceaga, Michelle; Sánchez, Yelitza (2011). El Assessment

Center en el proceso de selección de personal en una empresa
promotora de centros comerciales, ubicada en la ciudad de Valencia
Edo. Carabobo. Universidad de Carabobo.
Briceño B María C, Carvajal G Adriana M. (2005) Diagnostico actual del

proceso educativo (formación y capacitación) del oficial de la armada
de Venezuela .Trabajo de grado .Universidad Católica Andrés Bello.
Caracas- Venezuela.
Chiavenato, Idalberto (1994). “Administración de Recursos Humanos”.

2da edición, Editorial Lito Camargo Ltda. Colombia.
Chiavenato, Idalberto (1993). Administración de recursos humanos.

Editorial McGraw Hill. Colombia.
Chiavenato, Idalberto (2000). Administración de recursos humanos, 5ta

Edición. McGraw Hill. Colombia.
Chiavenato, Idalberto (1995). Administración de Recursos

Humanos. México. Editorial Mc Graw-Hill.
Delgado, Yamile; Colombo, Leyda y Orfila, Rosmel (2002). Conduciendo la

Investigación. Editorial Lithobinder. Venezuela.
Díaz, Rolmary; Pérez, Rosa; Pinto Emmary (2006). Propuesta Plan de

Acción orientado al mejoramiento continúo. Caso: Unicar C.A.
Universidad de Carabobo – Bárbula.
Díaz, Nathaly (2009) Propuesta de un plan de desarrollo a nivel

supervisorio, caso: Tienda principal de un hipermercado en Valencia.
Universidad de Carabobo -Barbula.
129
Gibson, James; Ivancebich, John; Donelly, James; y Konospaske, Robert
(2007) Organizaciones. Comportamiento, Estructura y Procesos.
Editorial McGraw Hill. México.
Greys c; Francis k; José Z (2012) Analizar el proceso de diagnóstico de

necesidades de capacitación de una empresa manufacturera del estado
Carabobo. Universidad de Carabobo – Bárbula.
Hernández, Roberto; Fernández, Carlos y Baptista, Lucio (2010)

Metodología de la Investigación. Editorial McGraw. Hill. México.
Holton, Elwood, F. (2005). Holton's Evaluation Model: New Evidence and

Construct Elaborations. Advances in Developing Human Resources ,
Vol. 7, No. 1 February 2005, pp. 37-54
Manzilla, Marcos (2009). Plan de capacitación para el personal

administrativo del área comercial de la empresa cadafe región 4 Aragua.
Universidad de Carabobo – Bárbula.
Nerza R De Polanco (2013) planificación y desarrollo del talento humano.

Editado por la dirección de medios y publicaciones Valencia -edo-carabobo.
Noriega Q., Darcy J. (2007). Gestión del Conocimiento. Tesis de Maestría

No Publicada. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Facultad de
Informática. Cuba. (Disponible en: www.monografias.com.
Pinto, Roberto. (1991). Proceso de Capacitación. México. Editorial Diana.
Kirkpatrick, D. L. (1989). Techniques for evaluating training programs.

Journal of American Society for Training and Development, 11,1-13.
Sabino, Carlos (2007) Proceso de Investigación. Editorial Limusa. México.
Stoner, James. (1996). Administración. México. Editorial Prentice-Hall.
Tamayo y Tamayo, Mario (2008). El Proceso de la Investigación

Científica. Noriega Editores. México.
Thompson, Louis (2008), Dirección y Administración Estratégicas,

Conceptos, casos y lecturas. Edición especial en español. México. Mac
Graw Hill Inter Americana y editores.
130
ANEXOS
131
CAMPÚS BARBULA
ENTREVISTA AL COORDINADOR DE ADIESTRAMIENTO
Instrucciones al entrevistador:
La presente entrevista forma parte de un Trabajo de Grado que tiene como

propósito Describir el proceso de adiestramiento y desarrollo, del personal
obrero de una empresa del sector cauchero ubicada en el Estado Carabobo.
Como participante del mencionado estudio, debe agradecer al entrevistado el

hecho de prestar su valiosa colaboración, para responder a cada uno de los
planteamientos que le serán realizados.
Hágalo sentir cómodo, y procure presentarse de la manera debida, antes de

iniciar la entrevista, para que lo vea como un amigo, y no como alguien
ajeno. Lea con detenimiento cada una de las interrogantes, de manera clara
y con voz audible. No interrumpa al entrevistado mientras está desarrollando
la respuesta a una determinada interrogante, a menos que sea estrictamente
necesario.
Al finalizar la entrevista, haga un cierre corto, y vuelva a agradecer al

entrevistado la colaboración prestada. Recuérdele quela información ofrecida
se utilizará únicamente con fines académicos.
Diagnóstico de necesidades de adiestramiento
132
CAMPÚS BARBULA
Diagnóstico Organizacional
1. ¿Están la misión, visión y objetivos de la organización presentes en el

proceso de diagnóstico de necesidades de adiestramiento para el personal
base de producción?
_____________________________________________________________
_Si, efectivamente misión, visión y objetivos de la organización forman parte
del proceso de
diagnóstico____________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
__
2. ¿Posee la coordinación de Adiestramiento objetivo y/o política interna? En

caso de ser afirmativa: ¿Cuáles, donde y quien los administra?
_____________________________________________________________
Si, existe la política de estudio y es Administrada por Talento Humano, en
esta política están establecidos las formalidades para ser beneficiario de la
política de estudios en alguna de sus modalidades
3. ¿En qué parámetros se basa la construcción del plan estratégico de

capacitación anual?
Se basa en las necesidades que posee cada departamento de
acuerdo a los objetivos planteados anualmente.
133
Diagnóstico Ocupacional
4. ¿Cómo es llevado a cabo el proceso para realizar el análisis ocupacional

de cada cargo?
El análisis ocupacional es llevado con la participación de un equipo
multidisciplinarios, se realizan mesas de trabajo con la gerencia de
producción, salud y seguridad y Talento Humano
5. ¿Están definidas las funciones de cada cargo que ocupa el personal

base de producción?
Si, se encuentran claramente definidas en cada descripción de cargo.
Diagnóstico Individual
6. ¿Cómo se lleva a cabo el proceso de diagnóstico individual de

necesidades de adiestramiento para el personal obrero?
El diagnostico individual de necesidades de entrenamiento para el personal
base, se realiza en conjunto con la gerencia de producción considerando la
descripción del cargo, el perfil del ocupante y los objetivos de la organización.
7. ¿Cada cuánto tiempo se realiza este proceso?

El proceso se realiza anualmente, al momento de definir los objetivos
estratégicos de cada gerencia
134
8. ¿Cuáles instrumento se utiliza para recolectar la información acerca de las
necesidades individuales de adiestramiento?
Las evaluaciones anuales y un instrumento interno llamado PM Tools, donde
se definen los objetivos y se revisan las habilidades requeridas para el
alcance de las mismas.
9. ¿Cómo participan los trabajadores en el proceso de diagnóstico de las

necesidades de adiestramiento?
Los trabajadores participan a través de la evaluación de su desempeño y a
través del feedback supervisor trabajador.
10. ¿Cómo participan el supervisor en el proceso de diagnóstico de las

necesidades de adiestramiento?
El supervisor realizar evaluaciones a cada ocupante del cargo y revisa si las
habilidades están alineadas con los objetivos de producción
Planificación del Adiestramiento
11. ¿Qué criterios son tomados en cuenta en la planificación de las

actividades de adiestramiento?
Se debe considerar para todos los adiestramientos que el mismo
tenga como resultados nuevos aportes y/o actualizaciones en el área.
12. ¿Cómo es planificada la formación para cubrir brechas de las

necesidades individuales?
Se realiza un programa anual en el cual los entrenamientos para el

trabajador base son principalmente internos.
135
13. ¿Qué métodos suelen emplearse regularmente para llevar a cabo las
actividades vinculadas al adiestramiento?
Principalmente entrenamientos teóricos prácticos in Company, con

mediciones para conocer la eficacia y efectividad de los mismos.
14. ¿Cómo es el proceso de selección de los facilitadores y/o entidades

didácticas para llevar a cabo las actividades de adiestramiento?
Primeramente se consultan varias entidades que tengan disponibilidad
para dictar el entrenamiento bien sea In Company o externo, se revisa si el
contenido está alineado a nuestras necesidades, en algunos casos se
solicitar a las entidades didácticas alinear el contenido a nuestros
requerimiento internos y luego se evalúan los costos.
Adicionalmente la empresa tiene como fortalece contar con facilitadores

internos, quienes están preparados para llevar a cabo actividades de
entrenamientos interno en función a las necesidades específicas de cada
área funcional.
15. ¿Las actividades de adiestramiento se realizan dentro y/o fuera de las

instalaciones de la empresa?
Se realizan en ambas modalidades. Esto va a depender de la cantidad
de participantes que requiera el entrenamiento.
Ejecución
16. ¿Existe una programación de la actividad de adiestramiento?

Si. Es definida al inicio de cada año con revisión semestral.
136
17. ¿Lugar de la actividad de adiestramiento?
En caso de ser In Company los adiestramientos se dictan una locación
destinada en la empresa para llevar a cabo esta actividades (Centro de
Formación), de lo contrario se dictaría en las instalaciones que disponga la
entidad didáctica.
18. ¿Existe una invitación formal para los participantes a la actividad de

adiestramiento?
Si, la invitación es enviada por correo a todos los participantes o se entrega
personalmente, según sea el caso
19. ¿Se llevan registros de asistencia y ejecución de las actividades de
adiestramiento realizadas?
Si. Se lleva registro de la asistencia y evaluaciones tanto del instructor,
como del trabajador sujeto a formación
20. ¿Se llevan a cabo evaluación reactiva?

Si, esta evaluación nos permite medir la eficacia y efectividad del
entrenamiento.
Evaluación y Seguimiento
21. ¿A través de qué medio son evaluadas las actividades de

adiestramiento?
El participante evalúa el entrenamiento a través de un cuestionario, donde se
incluye contenido, estrategias del facilitador, locación, medios utilizados. Y el
participante es evaluado por el supervisor inmediato.
137
22. ¿De qué forma el adiestramiento proporcionado a los trabajadores
contribuye a fortalecer las competencias inherentes a los cargos que cada
uno desempeña?
El adiestramiento es un pilar fundamental para fortalecer las competencias,

ya que los mismos están diseñando atendiendo la descripción del cargo y los
objetivos y necesidades individuales y organizacionales.
23. ¿Cada cuánto tiempo aplican evaluación del aprendizaje adquirido en la

actividad de adiestramiento?
En un período de 3 meses posterior al entrenamiento
24. ¿En qué términos se suele medir la satisfacción de los trabajadores en

cuanto al proceso de adiestramiento?
Se mide a través de una encuesta clara, sencilla pero amplia.
138
CAMPÚS BARBULA
ENTREVISTA AL SUPERVISOR
Instrucciones al entrevistador:
La presente entrevista forma parte de un Trabajo de Grado que tiene como

propósito Describir el proceso de adiestramiento y desarrollo, del personal
obrero de una empresa del sector cauchero ubicada en el Estado Carabobo.
Como participante del mencionado estudio, debe agradecer al entrevistado el

hecho de prestar su valiosa colaboración, para responder a cada uno de los
planteamientos que le serán realizados.
Hágalo sentir cómodo, y procure presentarse de la manera debida, antes de

iniciar la entrevista, para que lo vea como un amigo, y no como alguien
ajeno. Lea con detenimiento cada una de las interrogantes, de manera clara
y con voz audible. No interrumpa al entrevistado mientras está desarrollando
la respuesta a una determinada interrogante, a menos que sea estrictamente
necesario.
Al finalizar la entrevista, haga un cierre corto, y vuelva a agradecer al

entrevistado la colaboración prestada. Recuérdele que la información
ofrecida se utilizará únicamente con fines académicos.
139
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
1.) ¿Maneja conocimientos previos para la aplicación del instrumento DNA

para el personal obrero y su utilidad?
Si correcto anualmente proyectamos los objetivos a cumplir
2.) ¿Puede identificar cuáles son las necesidades de adiestramiento del

personal obrero? De ser afirmativo; Identifique algunas
Son varias nos enfocamos más en la seguridad laboral, control de calidad y
la parte que tiene que ver con la ergonomía
3.) ¿De qué forma le fortalece al personal obrero los objetivos y políticas
que rigen sus funciones dentro de la organización?
Pienso que no aportan mucho por la falta de información y desconocimiento
4.) ¿Tiene conocimiento acerca de cómo llevar un índice de gestión? De ser

afirmativo; indicar si lleva uno del personal obrero.
Actualmente no lo llevamos sin embargo para el año 2018 lo tenemos como
proyecto
DIAGNOSTICO OCUPACIONAL
5.) ¿Tiene conocimiento acerca de los procesos de análisis ocupacional de

los cargos del personal obrero?
Si y están auditados y verificados por las áreas de calidad y eficiencia
140
6.) ¿considera que un análisis ocupacional nos ayuda a diagnosticar una
necesidad de adiestramiento para el personal obrero?
Si, correcto y aquí nos ha dado muchos resultados positivos
7.) ¿Participa en la descripción de cargo de sus trabajadores?

Se encarga el departamento de eficiencia con ayuda del supervisor
8.) ¿ha tenido la oportunidad de participar, en la definición de los Itinerarios

de carrera para el personal obrero?
No, como supervisor solo presto apoyo a nivel informativo
DIAGNOSTICO INDIVIDUAL
9.) ¿Participa en el proceso de diagnóstico de necesidades de adiestramiento

para el personal obrero?
Si como te comentaba anualmente hacemos el proyecto de año siguiente y le
reportamos a RRHH lo que consideramos son las necesidades de
adiestramiento
10.) ¿El instrumento de diagnóstico de necesidades de adiestramiento

indaga los conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para los
diferentes cargos que ocupa el personal obrero?
141
Si para esto utilizamos la descripción de cargos y el desempeño en sus
labores
PLANIFICACION DEL ADIESTRAMIENTO
11.) ¿Considera que la planificación del adiestramiento responde a las

necesidades del personal obrero?
Si correcto
12.) ¿Conoce los criterios considerados para la planificación de actividades

de adiestramiento de sus trabajadores?
SI CORRECTO
13.) ¿Medios para propiciar la participación de los trabajadores en las

actividades de adiestramiento?
Tenemos un reclutamiento interno cuando hay vacantes a cargos superiores

en donde se incentiva al trabajador a formarse
EJECUCION DEL ADIESTRAMIENTO
14.) ¿El coordinador de adiestramiento hace de su conocimiento la

programación de formación preparada para el personal obrero? ¿Cómo?
Si, primero por la rotación de turno del personal productivo, lo hace a través
de los monitores de entrenamiento PMS (pirelli Manufacturin Sistem)
142
15.) ¿Quién les informa a los trabajadores acerca de que fueron postulados
para asistir a una actividad de adiestramiento?
El supervisor si el trabajador pertenece a la cuadrilla de labor en otros casos

se envía un correo de parte de RRHH
16.) ¿Que medio utilizan para notificar al trabajador de su participación en
una actividad de adiestramiento?
Invitaciones a través de Correo electrónicos
EVALUACION DEL ADIESTRAMIENTO
17.) ¿Cómo evalúa satisfacción de los participantes en la actividad de

adiestramiento?
RRHH nos proporciona encuestas que luego utilizan como indicadores
18.) ¿Percibe un crecimiento profesión y rendimiento en la producción

después de la actividad de adiestramiento?
Si y no solo de rendimiento sino también motivacional
19.) ¿Realiza algún seguimiento al trabajador para evaluar el aprendizaje

adquirido utiliza alguna técnica para este?
Si, no utilizo una técnica como tal pero sigo a través de la observación y el
desempeño en el cargo que el adiestramiento haya funcionado así como el
reporte al monitor de entrenamiento
20.) ¿Cada cuánto tiempo realiza seguimiento del aprendizaje adquirido en la

actividad de adiestramiento?
El monitor pasa información diaria para la evaluación y análisis de los cargos

por lo que cerramos la evaluación cada 3 meses
143
CAMPÚS BARBULA
MODELO DE CUESTIONARIO
Estimado Trabajador:
El presente cuestionario forma parte de un Trabajo de Grado y tiene como

propósito Determinar su opinión acerca del proceso de adiestramiento y
Carabobo. Usted forma parte de la población bajo estudio, por lo cual
agradeceríamos que sirva prestar su valiosa colaboración, llenando este
instrumento, el cual es de carácter anónimo y confidencial, y se utilizará
únicamente con fines académicos. Por favor, lea con detenimiento la
afirmación que se le presenta en cada ítem y marque con una (x) en el
espacio correspondiente la respuesta que usted considere más aproximada a
la realidad.
144
Cuestionario sobre el proceso de Ni de Acuer Totalmente
Totalmente De En
ni en en
Adiestramiento de acuerdo acuerdo
Desacuerdo
Desacuerdo
Desacuerdo
Conozco la misión y la visión de la organización 0 5 3 46 29 83
Estoy informado acerca de los objetivos que tiene la

organización
0 6 2 42 33 83
Tengo conocimiento acerca de los valores definidos en

la organización
0 5 1 46 31 83
Conozco los índices de gestión que se manejan dentro

de la Empresa
1 6 0 44 32 83
Participo de manera activa en el diagnóstico de

necesidades de adiestramiento
0 2 0 41 40 83
La organización me mantiene informado acerca de los

resultados de mi diagnóstico de necesidades de 0 7 0 43 33 83
adiestramiento
Considero que los eventos de adiestramiento están
debidamente programados en cuanto a Tiempo,
Instructores, Espacio, Material didáctico, Estrategias de
19 48 0 15 1 83
aprendizaje y Facilitadores
Las entidades didácticas que me imparten
adiestramiento han cumplido adecuadamente la tarea de 19 51 0 13 0 83
potenciar mis habilidades y destrezas
Las actividades de adiestramiento corresponden a mis
16 52 0 14 1 83
necesidades detectadas
Participo de manera regular y sistemática en actividades

4 60 0 16 3 83
de adiestramiento facilitadas por instructores internos
Participo de manera regular y sistemática en actividades

de adiestramiento facilitadas por instructores externos
6 59 0 14 4 83
Los facilitadores seleccionados para cumplir con las

actividades de adiestramiento del personal son los 7 66 0 10 0 83
adecuados
El contenido de las actividades de adiestramiento se
corresponde con las funciones y responsabilidades que 2 62 0 16 3 83
desempeño en mi cargo
Las estrategias y recursos didácticos utilizados por los
facilitadores son Adecuados al tipo de conocimiento que 6 64 0 12 1 83
se pretende transmitir en la actividad de adiestramiento
145
Mi asistencia a las actividades de adiestramiento están
18 64 0 1 0 83
en un registro del cual lleva la organización
Aporto sugerencias y opiniones en cuanto al proceso de

adiestramiento
0 24 0 57 2 83
Mis sugerencias son tomadas en consideración para

introducir mejoras en los procesos de adiestramiento
0 22 0 58 3 83
Las actividades de adiestramiento han incrementado mis

conocimientos en cuanto a las actividades que debo 28 46 0 9 0 83
cumplir
Las actividades de adiestramiento que he recibido han
permitido el aumento de mi productividad
27 47 0 8 1 83
Considero que las actividades de adiestramiento me

brindan la oportunidad de prepararme para desempeñar 16 56 0 10 1 83
otros cargos
146
Sujeto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2
2 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1
3 2 1 2 2 1 2 2 1 2 3 1 2 2 1 2
4 1 1 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
5 3 3 1 3 2 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1
6 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 4 2
7 5 3 3 5 3 3 5 3 3 5 3 3 5 3 3
8 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2
9 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3
10 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1
11 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2
12 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1
13 2 1 2 2 1 2 2 1 2 3 1 2 2 1 2
14 1 1 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
15 3 3 1 3 2 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1
16 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 4 2
17 5 3 3 5 3 3 5 3 3 5 3 3 5 3 3
18 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2
19 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3
20 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1
VAR 2,322 1,600 0,667 2,322 1,378 0,667 2,322 1,344 0,667 2,400 1,344 0,667 2,322 1,344 0,667
Alpha = N / N-1 * 1 -(Sum Var de cada item / Var del total)

Alpha 0,8857
147
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0
1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 5 1 1 2 1 1
2 5 2 2 1 5 5 1 2 2 5 2 2 1 2 2
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 5 3 1 2 3 1
3 5 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3
4 4 2 4 4 2 4 4 2 5 5 2 4 4 2 4
5 5 3 5 3 3 5 5 3 5 3 3 5 3 3 5
2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2
1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1
2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2
0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0
1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 5 1 1 2 1 1
2 5 2 2 1 5 5 1 2 2 5 2 2 1 2 2
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 5 3 1 2 3 1
3 5 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3
4 4 2 4 4 2 4 4 2 5 5 2 4 4 2 4
5 5 3 5 3 3 5 5 3 5 3 3 5 3 3 5
2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2
1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1
2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2
2,322 2,056 0,667 2,322 1,344 1,567 3,156 1,878 0,667 2,844 1,733 0,667 2,322 1,344 0,667 2,322
148
Items
32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47
1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1
2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2
1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1
2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2
3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3
4 2 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 4
3 3 5 3 3 5 3 3 5 3 3 5 3 3 5 3
4 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 4
3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3
4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4
1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1
2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2
1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1
2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2
3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3
4 2 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 4
3 3 5 3 3 5 3 3 5 3 3 5 3 3 5 3
4 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 4
3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3
4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4
1,344 0,667 2,322 1,344 0,667 2,322 1,344 0,667 2,322 1,344 0,667 2,322 1,344 0,667 2,322 1,344
149
48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63
2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2
1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1
2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2
3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1
2 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 4 2
3 5 3 3 5 3 3 5 3 3 5 3 3 5 3 3
2 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2
3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3
1 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1
2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2
1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1
2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2
3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1
2 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 4 2
3 5 3 3 5 3 3 5 3 3 5 3 3 5 3 3
2 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2
3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3
1 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1
0,667 2,322 1,344 0,667 2,322 1,344 0,667 2,322 1,344 0,667 2,322 1,344 0,667 2,322 1,344 0,667
150
64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79
5 1 2 4 1 2 0 1 3 0 1 2 1 3 2 4
1 2 1 1 2 4 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1
2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 4
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1
3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3
4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4
5 3 3 5 3 3 5 3 3 5 3 3 5 3 3 5
2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2
1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1
2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2
5 1 2 4 1 2 0 1 3 0 1 2 1 3 2 4
1 2 1 1 2 4 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1
2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 4
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1
3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3
4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4
5 3 3 5 3 3 5 3 3 5 3 3 5 3 3 5
2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2
1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1
2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2
2,489 1,344 0,667 2,056 1,344 0,900 2,322 1,344 0,767 2,322 1,344 0,667 1,956 0,989 0,667 2,233
151
80 81 82 83 Suma
1 2 0 1 99
2 1 1 2 117
1 2 2 1 155
2 3 1 2 167
3 1 3 3 196
4 2 4 4 280
3 3 5 3 309
4 2 2 4 222
3 3 1 3 193
4 1 2 4 195
1 2 0 1
2 1 1 2
1 2 2 1
2 3 1 2
3 1 3 3
4 2 4 4
3 3 5 3
4 2 2 4
3 3 1 3
4 1 2 4
1,344 0,667 2,322 1,344 4290,011 9.86 Sumatoria de Varianza
1.45 Sum Var / Var t
152
153
154
155
156

Borjas Nismar-Carmona Ronald Nov

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Borjas Nismar-Carmona Ronald Nov

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES

DIAGNÓSTICO ACTUAL DEL PROCESO DE ADIESTRAMIENTO Y

Línea de Investigación: Autores:

Bárbula, Octubre de 2017

DIAGNÓSTICO ACTUAL DEL PROCESO DE ADIESTRAMIENTO Y

Trabajo de grado presentado para optar al Título de

Bárbula, Octubre de 2017

DIAGNÓSTICO ACTUAL DEL PROCESO DE ADIESTRAMIENTO Y

Tutora: Lisseth Sandoval

Aceptado en la Universidad de Carabobo Facultad de

Bárbula, Octubre de 2017

A mi compañero de tesis Ronald Carmona porque con tu valioso aporte y buena

A mis amigos. Que nos apoyamos mutuamente en nuestra formación profesional, lo

A Dios quien me ha guiado mi camino a lo largo de mi vida y ha hecho de esto que

A mi Esposa Raidimar Castillo, quien ha estado desde más de 9 años para mí

A los amigos que me regaló la Universidad, a quienes comenzamos hace algunos

A la universidad de Carabobo, por la formación académica que me brindo durante 6

A mi tutora Lisseth Sandoval, por su dedicación, apoyo y consejos en la elaboración

A la Universidad de Carabobo, por su incansable labor de formar buenos y exitosos

A todos los profesores, por compartir sus conocimientos y su pasión de creer en un

A mi tutora de tesis Prof. Lisseth Sandoval, excelente profesora, integra

A la empresa Pirelli de Venezuela, por permitirnos realizar la investigación y

A quien fuese primero mi profesora, luego mi jefa y compañera de trabajo y ahora

Finalmente a mi país, por siempre y a pesar de las dificultades demostrar que si

DIAGNÓSTICO ACTUAL DEL PROCESO DE ADIESTRAMIENTO Y

DIAGNÓSTICO ACTUAL DEL PROCESO DE ADIESTRAMIENTO Y

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 123

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 128

1 Conozco la misión y la visión de la organización 79

1 Conozco la misión y la visión de la organización 79

Hoy en día las organizaciones requieren contar con gente competitiva,

El adiestramiento como proceso en el seno de las organizaciones de

Al respecto, la literatura especializada reporta, que de los cuatro sub-

En lo que respecta a su estructura, en esta investigación se presenta

El desarrollo del Marco Metodológico, en el Capítulo III, en el cual se

Planteamiento del Problema

A nivel mundial se producen constantes cambios, así como la

Como las organizaciones están en cambio continuo,

Es por ello que el adiestramiento y desarrollo del recurso humano se ha

El adiestramiento y desarrollo permiten formar las capacidades en los

El adiestramiento como proceso en el seno de las organizaciones de

Al respecto, Chiavenato, (2000:23), señala que “la administración de

En este sentido, Chiavenato (ob.cit) afirma que: “en toda organización

De acuerdo con el autor, el conocimiento es un ciclo en forma de espiral

La presente investigación busca diagnosticar el proceso actual de

En las organizaciones venezolanas los programas de

En este orden de ideas, la primera etapa del proceso de adiestramiento

Chiavenato (2000), señala que la planeación de un adiestramiento debe

En base a lo planteado, en Venezuela las organizaciones afrontan retos

Dentro de estas perspectivas, se menciona la Ley del Instituto Nacional

Por su parte, la Ley Orgánica del Trabajo, Trabajadores y Trabajadoras

En relación a esto surgen entre otras las siguientes preguntas: ¿Cómo

Conocer el proceso actual de adiestramiento y desarrollo del personal

 Analizar las fases del sistema de adiestramiento y desarrollo del

 Describir las fases del sistema de adiestramiento y desarrollo para el

 Identificar las oportunidades de mejoras en las fases de

La capacitación y el desarrollo de los trabajadores deben ser parte de

Por tal motivo la justificación de nuestra investigación está basada en

Por otra parte, esta investigación aportará la información necesaria para

Esta investigación servirá de guía y apoyo para empresas con

MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

Para efectos de ilustración se consideró necesario consultar como

Castillo, Olachea y Otero Yulianny (2014). Evaluación del proceso