TRO38- PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS

CASO PRÁCTICO
ACORN INDUSTRIES
SEPTIEMBRE DE 2018

1. De acuerdo al caso, ¿ cuál es la competencia central que debe poseer un

director de proyectos?

R/ De acuerdo a la IPMA (2009), los atributos personales demostrables que debe poseer
un director de proyectos para realizar con éxito todas las actividades relacionadas con un
proyecto están vinculadas directamente con las competencias técnicas,
comportamentales y contextuales. En el Caso Acorn, el director debe tener como
competencia central , liderazgo1, ya que de esta forma podrá no solo direccionar el
conjunto de directores, operaciones y licitaciones; sino que también podrá planificar y
programar técnicamente en relación a los requisitos y objetivos de proyectos, calidad,
alcance y entregables, tiempo y fases de los proyectos, recursos y coste-financiación. Esto
garantiza la disminución de la incertidumbre y la optimización de los procesos que, en
últimas, se traducen en efectividad en cada una de las líneas de producción y proyección
de acuerdo a la filosofía corporativa. Un director de proyectos con este perfil dipondrá de
herramientas para sortear el reto que la empresa le presenta, esto es, dirigir desde una
perpectiva organizacional de tipo estratégico, que le permita dimensionar el problema y
determinar posibilidades de solución, cumplir con la gran responsabilidad respecto a las
licitaciones.

1
Con atributos personales tales como: proactivo, buen comunicador , empático, flexible al cambio, asertivo,
instruido, audaz, organizado.
2. ¿Cómo una organización como Acorn fue afectada en su proceso de
dirección estratégica a nivel general, a partir de la estructuración de una
división / dirección de proyectos independiente?

La afectación que sufrió Acorn, se percibe en la necesidad de hacer transformación en los

componentes misionales y visionaes de la empresa. Acorn , por siempre ha sido exitosa en
el campo comercial y ha contado con una reputación tan sólida que le permitió acceder ,
de forma competitiva, a sectores públicos que estaban ya monopolizados por la
competencia. Por tanto, reconocer su vulnebilidad en la dirección de proyectos,
demuestra de por sí un gran avance por parte de la gerencia general, que conciente de
que su éxito se fundamentaba en la división de mercadeo, percibe que a largo plazo y con
esta nueva perspectiva de cliente, debía hacer grandes cambios de estructura. Así que,
abrir una dirección general con enfoque en proyectos , originó movimientos
administrativos importantes al interior de Acorn industries, y entre estos tenemos:
- pérdida de la autonomía de las divisiones, dando paso a crear entornos en los que
las partes interesadas puedad contribuir apropiadamente a mejorar los procesos,
utilizando para los nuevos análisis bucles de retroalimentación.
- Planificación y programación estática por una que rebasara el cumplimiento de los
objetivos anuales.
- Pensar en la empresa como parte de un sistema producción y no como una fábrica
que elabora productos para la venta.

3. ¿ Por qué debe existir una interface entre el departamento de marketing y

el departamento de proyectos?

Dado el antecedente de que en Acorn, el departamento de marketing fue el que

consolidó el éxito de la empresa durante muchos años, se hace absolutamente necesario
que, primero se interiorice la necesidad de cambiar de estrategia dadas las nuevas
condiciones del mercado. Luego , implementar una planificación estratégica que vincule
los departamentos de marketing y de proyectos. Esta articulación debe crear una interface
en la que se logre conocer lo que el consumidor requiere, así como las maniobras de la
competencia, sin descuidar la planificación de las diferentes etapas del proyecto, así como
la ejecución de actividades relacionadas con el éxito de este. Esta interface debe,
consolidar una dirección de proyectos que le dé relevancia a la identificación del entorno
interno y externo del equipo y de las necesidades y expectativas de cada uno, para así
lograr sin duda encausar los objetivos misionales del proyecto. Tener clara, la percepción
de los integrantes del equipo, permite a la dirección, diseñar un plan que se ciña a la
realidad contextual de la empresa, tanto en los ínsumos existentes, así como los recursos
que se requieren para la ejecución de un plan acorde y funcional.
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