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CAPITOLO 1

PUBLIC UTILITIES E INFRASTRUTTURE. STRUMENTI DI SVILUPPO ECONOMICO E SOCIALE


1.1. DEFINIZIONE
NOZIONE DI SERVIZIO PUBBLICO: il servizio pubblico non gode di una definizione chiara. In linea di
massima, possiamo affermare che i servizi pubblici ricomprendono quelle attività di produzione e
erogazione che per loro natura, in un dato contesto storico e geografico, sono considerate di particolare
rilevanza o addirittura essenziali per una larga parte della popolazione, se non per tutti i componenti di una
comunità
Da qui anche la nozione di SERVIZIO UNIVERSALE
Le infrastrutture sono parte integrante delle attività in esame poiché fondamentali per realizzare e
distribuire capillarmente il servizio
La prospettiva considerata è di natura non solo economica ma anche gestionale
Proprio in quest’ottica, non si può prescindere da almeno DUE PUNTI DI VISTA che hanno grande influenza:
1. L’OTTICA GIURIDICO – REGOLATORIA. Ci si riferisce al complesso di norme, leggi e regolamenti che
si sono negli anni sviluppati, spesso in modo confuso, basandosi su nozioni talvolta non omogenee
di servizio pubblico e di pubblico interesse. E ciò a livello europeo, nazionale e regionale, oltre che
in vari casi a livello di enti locali
2. L’OTTICA ECONOMICO – SOCIALE. Ci si riferisce al peso e alla rilevanza delle attività in esame per lo
sviluppo economico, sociale e anche ambientale. La diffusione e la qualità dei servizi è uno degli
indicatori fondamentali del livello di sviluppo di un paese ed è perciò oggetto di esplicite politiche
governative praticamente in tutto il mondo
VARI FATTORI HANNO CONFERITO IMPORTANZA A DETERMINATE ATTIVITÀ ECONOMICHE tanto da indurre
l’intervento pubblico. Ad esempio:
 La consistenza occupazionale
 L’interesse strategico nazionale per la difesa
 La rilevanza nello sviluppo economico-sociale del Paese
 La tutela dei consumatori
Circa i servizi di pubblica utilità, il perimetro di riferimento è DINAMICO (può assumere connotazioni molto
diverse nel tempo e nello spazio). Ciò dipende da fattori economici, sociali, culturali, geografici ma anche
dallo sviluppo e dalla diffusione di nuove tecnologie, dai modelli di consumi, da nuove legislazioni
Intervento diretto
Storicamente, in Italia ma anche in Europa, il fenomeno della municipalizzazione ha rappresentato la forma
prevalente di un intervento diretto nella gestione dei servizi a livello locale e nazionale. La pubblicizzazione
dell’industria elettrica del 1962 con la creazione dell’Enel è un esempio
Intervento indiretto
Si distinguono gli interventi indiretti GENERICI, realizzati con strumenti di regolazione dell’attività
economica come, ad esempio, le politiche antitrust o il controllo dei prezzi e gli interventi indiretti
SPECIFICI, cioè azioni volte a modificare la convenienza economica delle scelte aziendali
Autorità indipendenti
La fase successiva è quella delle autorità indipendenti a cui è attribuito il potere di decidere su tematiche di
natura economica ma anche non economica ai fini della tutela della collettività. Tali autorità, se operano in
modo corretto, possono anche rendere meno rilevante, o del tutto inutile, una logica di intervento diretto
1.2. IL LIBRO BIANCO SUI SERVIZI DI INTERESSE GENERALE
Le attività in esame si caratterizzano per i seguenti aspetti:
 Ampio numero di utenti
 Necessità di infrastrutture anche a rete per garantire la capillarità del servizio
 Presenza di attività svolte in una condizione di monopolio naturale o legale
 Rilevante intervento pubblico diretto e indiretto
 Forte capacità di influenza di vari stakeholder
NORMATIVE:
 ARTICOLO 16 DELLA CE: affida alla Comunità e agli Stati membri la responsabilità di assicurare,
attraverso le loro politiche, che i servizi d’interesse economico generale possano assolvere ai loro
compiti
 ARTICOLO 86 PARAGRAFO 2 DELLA CE: riconosce implicitamente agli Stati membri il diritto di
imporre specifici obblighi di servizio pubblico agli operatori economici. Si stabilisce un principio
fondamentale che garantisce che i SIEG possano continuare ad essere prestati e sviluppati nel
mercato comune
 ARTICOLO 36 DELLA CARTA DEI DIRITTI FONDAMENTALI DELL’UNIONE EUROPEA: riconosce e
rispetta l’accesso ai SIEG al fine di promuovere la coesione sociale e territoriale dell’Unione stessa
Tali principi sono stati articolati nel Libro Bianco sui servizi di interesse generale pubblicato nel maggio del
2004
PUNTI PRINCIPALI DEL LIBRO BIANCO:
 Consentire alle autorità pubbliche di operare nell’interesse dei cittadini
 Realizzare gli obiettivi del servizio pubblico nell’ambito di mercati aperti
 Garantire la coesione e l’accesso universale
 Mantenere un elevato livello di qualità e di sicurezza
 Garantire i diritti dei consumatori e degli utenti
 Controllare e valutare l’efficacia delle prestazioni
 Rispettare la diversità dei servizi e delle situazioni
 Aumentare la trasparenza
 Garantire la certezza giuridica
PUBLIC UTILITIES (azienda di pubblico servizio): ci si riferisce non solo all’erogazione di uno o più servizi di
pubblica utilità ma anche alle organizzazioni che li erogano. Ciò a prescindere dalla configurazione giuridica
o dalla afferenza a soggetti pubblici o privati. Sono infatti tali organizzazioni che, nel concreto, devono
perseguire obiettivi di interesse collettivo in un quadro di efficienza e di efficacia gestionale
1.3. UNA STORIA IMPORTANTE, TRA LUCI E OMBRE
La storia dei moderni servizi pubblici inizia nell’800 con lo sviluppo delle città e delle prime attività
industriali. In quegli anni, emergevano nuovi bisogni che evidenziavano la necessità di creare infrastrutture
e reti per fornire in modo capillare servizi indispensabili. In parallelo, la nascente industrializzazione
rendeva essenziale la disponibilità di servizi qualificati e moderni in grado di sostenerne la crescita
produttiva
Le prime esperienze di municipalizzazione, cioè di aziende direttamente controllate da enti locali, si
concretizzano in città con un intenso sviluppo industriale come Genova, Vercelli, Brescia, Rovigo, La Spezia
e Cesena. Si parte con il servizio del gas naturale e, dopo il 1880, l’intervento si estende agli acquedotti, ai
trasporti urbani, alle centrali elettriche e alle farmacie comunali
In taluni casi, si assiste alla municipalizzazione di attività sviluppate da soggetti privati con la doppia
prospettiva, da un lato, di creare le condizioni per interessanti introiti a beneficio delle pubbliche
amministrazioni e, dall’altro, di garantire un orientamento sociale e produttivo idoneo ad agevolare un
ordinato sviluppo delle infrastrutture e dei servizi in esame
La riforma Giolitti
FINE 800: con il governo Pelloux, si affronta il tema su un piano normativo
1903: la legislazione diventa favorevole all’assunzione diretta dei servizi da parte degli enti locali
La prima legge in materia di decentramento amministrativo, di cui Giolitti era paladino, è del 1903 (legge
n.103 del 29 marzo 1903)
LEGGE N.103 DEL 29 MARZO 1903: la pubblicizzazione dei servizi è nella facoltà dei comuni, nel quadro di
una serie di condizioni a cui uniformarsi e con l’obbligo di subordinare l’assunzione dei servizi all’osservanza
di procedure complesse
I servizi municipalizzabili erano elencati in via esemplificativa. Il modello di azienda senza personalità
giuridica riduceva autonomia e funzionalità. Infine, il sistema era sottoposto a controlli sia degli enti locali
che del governo
La legge del 1903 e il TU del 1925 regolano di fatto la gestione dei servizi pubblici locali per circa un secolo.
È con questa legislazione che si legittima una logica in cui gestione, proprietà, governo e regolazione nella
sostanza coincidono, enfatizzando la natura strettamente pubblica ed il fortissimo collegamento con le
amministrazioni locali, pur in un contesto in cui le logiche industriali tendono sempre di più ad affermarsi
RICADUTE POSITIVE DELLA LEGGE N.103 DEL 1903: superamento delle logiche monopolistiche private che
consente di agevolare efficacemente lo sviluppo delle città e delle industrie
Le prime difficoltà e la ricerca di nuovi modelli
A PARTIRE DAGLI ANNI 70, si evidenziano i limiti del modello storico, con crescenti segni di inefficienza e
diseconomicità e con disavanzi che diventano ancora più gravi negli anni 80. Le difficoltà hanno cause varie
che derivano, in larga parte, dal generale appesantimento della finanza degli enti locali che
progressivamente va fuori controllo generando indebitamenti abnormi
FINE ANNI 70: le norme vietano la creazione di nuove aziende. Ciò prevedendo piani obbligatori di
risanamento delle situazioni più deteriorate e vincoli di varia natura nella gestione
La possibile uscita dalla situazione di crisi è vista nella rottura del meccanismo storico
Si pensa che l’azienda pubblica locale debba emanciparsi, assumendo la veste di vera e propria impresa, sia
nelle scelte di management sia nella privatizzazione almeno formale (con la trasformazione in spa), sia con
tutto ciò che segue negli aspetti del finanziamento piuttosto che nelle rilevazioni contabili e amministrative
anche al fine di misurare correttamente il costo del servizio
L’affermarsi di tale logica è lento ma progressivo
LA SVOLTA DEL D.P.R. 902 DEL 1986: si prevede il Piano Programma, una sorta di business plan ove si
evidenzia il rapporto tra ente proprietario e impresa, oltre che le azioni da intraprendere per erogare servizi
in un’ottica di efficienza e di economicità
PASSAGGIO SIGNIFICATIVO CON LA LEGGE N.142 DEL 1990 (trasfusa poi nel D.lgs. n.267 del 2000, ovvero
Testo Unico Enti Locali): prevede i principi da attuare con successivi provvedimenti. La riforma ruota
intorno al tema delle modalità con cui gestire i servizi pubblici
Al proposito, oltre alla gestione diretta (in house providing), l’azienda municipalizzata e l’affidamento in
concessione a terzi, si introduce l’istituzione, modalità idonea per i servizi di natura sociale, e le società di
capitali (S.p.a. e S.r.l) a prevalente capitale pubblico locale
LEGGE 498/92: si prevede anche la spa a partecipazione minoritaria degli enti locali, a cui il servizio può
essere affidato in forma diretta con procedure definite nel D.p.r 533 del 1996. Nasce anche l’azienda
speciale, ente pubblico economico, dotata di personalità giuridica e di un proprio patrimonio e di propri
mezzi
Tuttavia, l’azienda speciale ha poca fortuna e venne sostituita dalla S.p.a. di cui evidente l’afferenza al
diritto societario e di cui sono nettamente più chiare le modalità gestionali
LEGGE 95/95: si riaffermano le condizioni per una ulteriore emancipazione agli enti locali: il controllo
dell’ente locale è esercitabile solo sugli atti fondamentali e ciò per dare ampia discrezionalità gestionale al
management entro linee guida definite. Il rapporto, cioè, si sposta da una logica di totale subordinazione a
un piano più equilibrato
FONDAMENTALE è il contratto di servizio che presto diventa lo strumento basilare di regolazione dei
rapporti tra ente pubblico e gestione in un quadro trasparente e negoziale degli obiettivi
Mani Pulite e gli oneri impropri
1992: scoppia il caso Mani Pulite che scoperchia un impianto sistematico di corruzione che vede coinvolte
le aziende pubbliche sia nazionali che locali
Le municipalizzate non ne escono certo esenti: è soprattutto a Milano che emergono i fatti più gravi
Rilavante, poi, è il fenomeno degli oneri impropri caricati dal sistema politico locale: assunzioni basate su
raccomandazioni politiche, rapporti di fornitura a condizioni non competitive, nomine nei consigli di
amministrazione di persone totalmente inadeguate
Si accentua in quegli anni anche il ruolo di ammortizzatore sociale svolto dalle aziende in esame, chiamate
ad accogliere i lavoratori licenziati nei processi di ristrutturazione delle grandi imprese o ad assorbire la
disoccupazione strutturale presente in vaste aree del territorio
Ciò porta in molti casi a un sovraccarico occupazionale che può raggiungere livelli abnormi
Le riforme europee dei settori delle utilities
SETTORE IDRICO (Legge n.36 del 94) -> LEGGE GALLI
SETTORE DEI RIFIUTI (D.lgs. n.22 del 97) -> DECRETO RONCHI
Con queste leggi si tende ad affrontare il problema della eccessiva frammentazione delle gestioni per
integrare i cicli produttivi e per definire ambiti di erogazione più ampi (denominati in entrambi i casi Ambiti
Territoriali Ottimali, ATO) con logiche di affidamenti basati sulle norme in essere
SETTORE PER I TRASPORTI LOCALI (D.lgs. n.422/97) -> DECRETO BURLANDO
SETTORE PER L’ENERGIA ELETTRICA (D.lgs. n.79/99) -> DECRETO BERSANI
SETTORE PER IL GAS NATURALE (D.lgs. n.164/2000) -> DECRETO LETTA
Si introducono norme tese ad una progressiva apertura dei mercati in un quadro di regolazione e di
riconfigurazione strutturale dell’intero comparto
Con il DECRETO BERSANI, si introducono in Italia le Autorità Indipendenti di settore. Il loro ruolo diventa
rapidamente di rilievo, in particolare quello dell’Autorità per l’energia elettrica e il gas (AEEG) di seguito
divenuta anche responsabile dell’idrico (AEEGSI)
Molto più recente è la costituzione dell’Autorità di regolazione dei trasporti (2011) la cui attività è nelle fasi
iniziali essendosi avviata solo nel 2013
Verso un sistema competitivo
A CAVALLO DEL 2000: l’evoluzione è tesa a favorire la crescita di un ambiente competitivo rompendo i
monopoli locali e nazionali
La spaccatura delle posizioni dominanti non può che passare attraverso la cessione da parte del c.d.
incumbent di quote di mercato
Molto dello sviluppo normativo che segue può leggersi nella ricerca di un equilibrio tra il mantenimento del
vincolo del pubblico interesse e soluzioni pro – competitive per ridurre le inefficienze tipiche delle logiche
di monopolio
PROBLEMI APERTI:
 Troppe gestioni dirette caratterizzate da modeste dimensioni e da bassa efficienza
 Assenza di efficaci meccanismi che stimolino la ricerca di maggiori livelli di produttività e di
innovatività nei servizi erogati, comportamenti del management e dei dipendenti non allineati con
le esigenze
PROBLEMATICHE DELL’ESTERNALIZZAZIONE:
 Scarsa trasparenza negli affidamenti delle concessioni
 Confusione tra i ruoli della pubblica amministrazione e dell’azienda
 Assenza di efficaci meccanismi di controllo nel tempo sull’operato dei concessionari
 Eccessive rendite godute dalle imprese concessionarie operanti in situazioni di monopolio
Tutti questi fattori impediscono lo sviluppo di una politica industriale che possa costituire una spinta alla
crescita dell’intero Paese
RADICE DEI PROBLEMI: l’ente locale controlla le aziende ed è il soggetto affidante del servizio, il soggetto
regolatore e il soggetto proprietario e di fatto affidatario dello stesso servizio. Tale connubio, secondo
molti, va spezzato
SI RAFFORZA LA TENDENZA a favorire la privatizzazione e l’esternalizzazione dei servizi
ART. 35 DELLA LEGGE FINANZIARIA DEL 2002: oltre a distinguere i servizi a natura industriale (economici) da
quelli privi di tale natura, indica nella gara l’unica forma di affidamento del servizio. La norma propone di
separare infrastrutture fisiche che rimarrebbero di proprietà pubblica dall’erogazione del servizio, oggetto
di concessioni non lunghe (3 – 5 anni). Prevede che i bandi di gara indichino chiaramente il contenuto del
servizio e che il successivo rapporto sia regolato da contratti che prevedano criteri per possibili modifiche
delle modalità di erogazione del servizio per far fronte alla dinamica delle esigenze
I tre modelli fondamentali di gestione
LEGGE 326/2003: per i servizi a rilevanza economica si consente L’ADOZIONE DI TRE MODELLI:
 Gestione in house secondo le indicazioni comunitarie
 Gara per un gestore terzo
 Società mista il cui socio sia scelto con gara
Non si ripristina la possibilità di gestione diretta in forma diverse dall’in house. Possibilità che resta per i
servizi privi di rilevanza economica (art.113 – bis del TU) fino a che la sentenza della Corte Costituzionale
n.272/2004 non la sopprime dichiarando l’illegittimità costituzionale dell’intero art.113 – bis per violazione
della competenza legislativa regionale
2008 – 2010: con l’art.23 – bis si afferma – sempre in presenza di rilevanza economica – la regola del
conferimento della gestione con gara ad un soggetto terzo o a un socio e soltanto eccezionalmente
l’affidamento a società in house. Altre forme di gestione diretta restano escluse
2010 – 2014: diversi interventi normativi tesi a definire un ordine gerarchico delle forme di gestione del
servizio
1.4. GLI ATTORI DEL SISTEMA
ELENCO:
 Ente pubblico
 Utility
 Cittadino utente
ENTE PUBBLICO: è l’interprete delle esigenze della collettività, fissa gli obiettivi da perseguire, ne controlla
l’attuazione
UTILITY: è l’organizzazione, tipicamente impresa ma anche sezione della pubblica amministrazione, che
concretamente opera per raggiungere le finalità prestabilite. L’impresa può anche essere privata ma si
sottopone ai vincoli della pubblica utilità
RELAZIONE ENTE PUBBLICO – UTILITY – CITTADINO UTENTE: l’ente pubblico rilascia in quasi tutti i casi una
concessione; a fronte di un canone che esso incassa, l’azienda è autorizzata a operare l’attività che
altrimenti sarebbe di esclusiva pertinenza del soggetto pubblico. Tale canone entra a far parte della tariffa
pagata dal cittadino utente
L’erogazione del servizio avviene sulla base di standard fissati dall’ente pubblico nel contratto di servizio
e/o da un’Autorità indipendente
Tali standard tendono a superare la Carta dei Servizi che nel tempo ha presentato alcuni limiti seri sia per la
genericità che per la varietà di approcci concretamente perseguiti dalle singole amministrazioni
L’Autorità fissa anche le tariffe da applicarsi per l’erogazione del servizio, indicando i criteri utilizzati alla
luce delle norme vigenti e dei principi economici. Le tariffe possono essere anche differenziate per
categorie di utente L’Autorità traccia i principi relativi alla qualità del servizio ovviamente scanditi per
ciascuna tipologia di attività e fissa i criteri premianti o penalizzanti in caso di mancata ottemperanza agli
standard
CITTADINO UTENTE: è al centro del sistema e le infrastrutture intorno ad esso dovrebbero garantirne la
soddisfazione dei bisogni in modo continuativo ed economico
1.5. PROFILI DI RILEVANZA ECONOMICA GENERALE

I valori in tabella si riferiscono al 2013 – 2014


 IL VALORE COMPLESSIVO DELLA PRODUZIONE attribuibile ai cinque comparti considerati è
stimabile in circa 128 miliardi di euro. Il complesso dei servizi ha un peso pari al 7,9% del valore del
PIL
 L’OCCUPAZIONE è di circa 353.000 addetti diretti su un totale di occupati pari a circa 22,5 milioni
 IL LATO DEGLI INVESTIMENTI è stimabile nell’ordine di 13,3 miliardi di euro annui soggetti tuttavia a
una certa variabilità
Il tema dei servizi pubblici non può non prescindere da una prospettiva di politica industriale e tecnologica.
Gli elevati livelli di acquisto degli operatori del settore, gli spazi innovativi che si sono creati dovrebbero
costituire una solida leva per lo sviluppo di filiere industriali qualificate quali potenziali traini dell’economia
del Paese
1.6. UTILITIES E SVILUPPO ECONOMICO, SOCIALE E AMBIENTALE
Le attività in esame hanno un ruolo centrale nelle economie moderne. Oggi, in molte grandi città del nostro
Paese, le imprese di dimensione maggiore sono proprio le utilities che diventano con ciò elementi
fondamentali anche per le economie locali e per l’occupazione
Ma il loro ruolo è certamente più ampio e sintetizzabile ricorrendo al concetto di attrattività del territorio
(presupposto per lo sviluppo)
In tal senso, i servizi in esame appaiono fondamentali in quanto sono in grado di rendere la città attraenti
da vari punti di vista:
 NELLA PROSPETTIVA STRETTAMENTE ECONOMICA, i servizi sono strumentali allo svolgimento delle
attività produttive
 NELLA PROSPETTIVA SOCIALE, la disponibilità e l’accessibilità ai servizi costituiscono la base per
ogni società che si voglia definire progredita
 NELLA PROSPETTIVA AMBIENTALE, l’efficacia con cui si progettano e si gestiscono le attività in
discussione è fondamentale per ridurre l’inquinamento e per garantire salubrità
Oggi, la sfida delle imprese del settore, e delle amministrazioni che le controllano, è di ripensare al loro
ruolo per accelerare e rafforzare i processi di accrescimento dell’attrattività del territorio. Tre sembrano le
DIRETTRICI FONDAMENTALI:
 Erogare in modo più efficiente i servizi storici
 Allargare e migliorare le attività tradizionali estendendo l’offerta a servizi più qualificati e meglio
rispondenti alle dinamiche in atto
 Ricercare nuovi servizi che aiutino i territori nei processi di rilancio
1.7. Dalle aziende locali ai grandi gruppi multinazionali
DIVERSI PROFILI:
 GESTIONE IN ECONOMIA. Si tratta di piccole organizzazioni, non formalizzate giuridicamente e
collocate nell’ambito delle amministrazioni locali, che gestiscono il servizio spesso in modo molto
empirico. Sono diffuse nella raccolta dei rifiuti o nell’erogazione dell’acqua. Si tratta di numerose
realtà, misurabili in migliaia, create per soddisfare le esigenze di piccole collettività talvolta
localizzate in aree particolari del territorio (es. alpine)
 PICCOLE E MEDIE IMPRESE LOCALI MONOUTILITY O MULTIUTILITY. Se in origine prevaleva un
approccio monoutility, negli ultimi decenni si è sviluppato un modello di gestione di almeno due
servizi distinti
 GRANDI IMPRESE A VALENZA SOVRA REGIONALE E NAZIONALE. Si tratta di poche imprese che,
anche attraverso processi di fusione intervenuti a partire dalla fine degli anni 90, hanno raggiunto
una dimensione nettamente superiore a quella della categoria sopraindicata. La loro focalizzazione
è concentrata sul territorio nazionale

GRANDI MULTIUTILITY ITALIANE: A2A, Acea, Hera, Iren


 GRANDI GRUPPI MULTINAZIONALI. Si tratta di grandi imprese con un focus almeno continentale se
non intercontinentale, che erogano i servizi in esame in più Paesi. Normalmente, tali aziende hanno
una forte base nella nazione di riferimento di cui sono stati i “campioni nazionali” con posizioni
dominanti se non sostanzialmente monopolistiche

ITALIA: Enel, Eni


FRANCIA: Edf, Gdf, Suez, Veolia
GERMANIA: Eon, Rwe
SVIZZERA: Alpiq
1.8. UTILITIES E INFRASTRUTTURE
Un tema centrale nella gestione delle imprese in esame attiene alla questione delle infrastrutture e degli
impianti
CIRCA LE RETI, esse hanno una rilevanza cruciale sostanzialmente in tutti i servizi considerati. Vi sono reti
monodirezionali o bidirezionali, reti per i trasporti di grandi quantità e reti di distribuzione di piccole
quantità ai singoli clienti, reti intelligenti e reti passive
Anche L'IMPIANTISTICA è assai rilevante: si pensi ai grandi termovalorizzatori, alle centrali elettriche, agli
impianti di depurazione o di potabilizzazione
La progettazione e realizzazione
Le realizzazioni infrastrutturali implicano una forte capacità progettuale e risorse finanziarie significative
La capacità progettuale concerne sia gli aspetti tecnologici, sia l’identificazione dei fabbisogni della
popolazione in un arco temporale non breve
Rilevanti sono anche le questioni del finanziamento e dei relativi rimborsi. In alcuni comparti, tipicamente
nell’idrico, una quota consistente dei fabbisogni è stata storicamente coperta da erogazioni pubbliche a
fondo perduto o con interessi molto bassi provenienti dalla tassazione
Anche negli altri settori il ruolo pubblico è stato nel passato molto significativo
In anni recenti, la crisi della finanza pubblica ha spinto enti e imprese pubbliche ad approvvigionarsi da fonti
private il cui peso è progressivamente cresciuto. Tuttavia, la logica di intervento del privato è
sostanzialmente diversa da quella del pubblico: essa si fonda su una precisa attesa del rimborso dei
finanziamenti che può avvenire attraverso la formulazione di modalità trasparenti e affidabili di
tariffazione. Il ruolo delle autorità indipendenti diventa in questo caso fondamentale così come quello
dell'affidabilità del sistema legislativo
Altro aspetto centrale attiene alle eventuali opposizioni sociali che tali impianti suscitano. Centrali
elettriche a gas o a carbone, ma anche impianti fotovoltaici ed eolici, per non parlare degli impianti di
termovalorizzazione, provocano reazioni spesso forti che vanno sotto il nome di nimby
NIMBY: not in my back yard
La gestione
Tali attività gestionali dipendono molto da come sono state progettate e realizzate le infrastrutture. In vari
casi, gli oneri della gestione operativa sono largamente inferiori a quelli di investimento, conferendo alle
imprese una struttura di costi fortemente sbilanciata su quelli fissi. Gli sviluppi di tecnologie avanzate di
monitoraggio permettono oggi di ridurre i costi di gestione, di aumentare e focalizzare gli interventi, di
innalzare la qualità e la sicurezza del servizio e di procedere a rifacimenti non appena se ne evidenzi la
necessità
1.9. OLTRE IL 2020: TEMI STRATEGICI DEL FUTURO
In generale, i settori delle utilities qui considerati hanno avuto, a partire dalla crisi del 2008, un’intensa
dinamica di cambiamento molto spesso in senso non positivo soprattutto in una prospettiva di
economicità. L’aspetto più rilevante attiene al progressivo calo della domanda dei servizi in esame,
evidenziando spesso una capacità installata sovradimensionato. Ciò fino a dar luogo a situazioni di crisi
aziendale conclamate

Il recupero del ruolo storico

Alcuni servizi, anche in presenza di autorità indipendenti idonee a garantire la tutela dei consumatori,
possono uscire dal novero dell’intervento diretto potendo anche essere privatizzati. Altri, invece, possono
rientrare tra quelli meritevoli di interventi pubblici, eventualmente anche diretti

Un approccio interessante è stato sviluppato dalla città di Torino. Esso si fonda su una visione strategica del
ruolo che una città metropolitana potrebbe avere nel futuro. Tale visione deve, a sua volta, basarsi sugli
elementi distintivi del territorio, sulle risorse disponibili, su dei modelli di governance adeguati, su una
chiara distinzione del ruolo tra pubblico e privato

È in questo contesto pianificatorio che si può efficacemente collocare IL RUOLO CHE L'UTILITY PUÒ
SVOLGERE AL SERVIZIO DEL TERRITORIO. Con riferimento alle attività economiche, l'utility può favorire la
crescita delle attività già presenti sul territorio e attrarre investimenti risorse dall'esterno, anche creando le
condizioni per nuove iniziative

Selezionare i settori

SCELTE STRATEGICHE DA COMPIERE:

 UN PRIMO ASPETTO RIGUARDA LE SCELTE DEI SETTORI IN CUI OPERARE E QUELLI DA CUI USCIRE.
Problemi di sovraccapacità, di bassa redditività è di dimensioni inadeguate sono tra i fattori che
richiedono intensi processi di cambiamento e di ridefinizione delle strategie di crescita

La crisi del 2008 2009 è stata il punto di svolta a cui però le imprese non hanno saputo reagire
tempestivamente pensando a fenomeni economici congiunturali e perciò passeggeri. La crisi, invece, è
stata più lunga e complessa. Con qualche ritardo e in modo spesso non sufficiente, le aziende del settore
hanno avviato processi di cambiamento che sono in auto o in fase di elaborazione. Il tutto si accompagna a
diffusi fenomeni di eccessivo indebitamento che impone razionalizzazioni e dismissioni e offre poche
risorse per investire nel futuro

Nei processi di ristrutturazione va innanzitutto valutata la scelta dei settori in cui stare, quelli da dismettere
e quelli in cui entrare. Ciò in un'equilibrata logica di portafoglio di business

 UNA SECONDA SCELTA È LEGATA ALLA DIMENSIONE. Se si ritiene inadeguata la presenza in un


comparto, la soluzione può essere la cessione o la fusione con altri soggetti per raggiungere una
dimensione critica
 ANCHE LE SCELTE DI FOCALIZZAZIONE SU ALCUNI BUSINESS SONO OGGI RILEVANTI. Si può scegliere
di puntare alle fasi regolate, ove il rischio è più contenuto, o puntare ad attività soggette a
concorrenza diretta. In ogni caso, la focalizzazione consente di indirizzare le risorse umane e
finanziarie nelle direzioni dove si ritiene che esse siano adeguate a competere con successo

Ottimizzare l’attività nei settori selezionati

Si evidenziano almeno DUE LIVELLI DI INTERVENTO:

1. EFFICIENTAMENTO DELLE ATTIVITÀ ESISTENTI


Gli appesantimenti organizzativi, così come il permanere di una cultura ancora influenzata da logiche di
monopolio, non hanno certo favorito negli anni lo sviluppo dell’efficienza. Se si tratta di una situazione
di sovradimensionamento dell’organico, esso può venire affrontato in vari modi, come ad esempio
attraverso l’outsourcing. Possibile è anche l’insourcing, cioè portare all’interno attività svolte da terzi
anche al fine di utilizzare le eccedenze occupazionali. Esistono poi spazi di recupero a vari livelli
dell’attività operativa ottenibili applicando nuove tecnologie intelligenti o realizzando ristrutturazione
organizzative

2. ESTENSIONE DELL’ATTIVITÀ ESISTENTE

Sempre con riguardo ai servizi esistenti, ci sono significativi spazi per estendere l’offerta o migliorare
qualitativamente le erogazioni. Perfezionare i servizi, affiancarne altri fortemente sinergici, rispondere
alle dinamiche sociali che determinano modifiche delle esigenze, così come favorire lo sviluppo e
l’applicazione di nuove tecnologie, costituiscono elementi di grande importanza dove le aziende in
esame non sono sempre sufficientemente flessibili e tempestive nelle realizzazioni. L'opportunità
offerta dalle Information and Communication Technologies (ITC) sono numerose e vanno dalla gestione
dei profili amministrativi agli aspetti di controllo delle reti, alla programmazione intelligente delle
attività

I nuovi settori di attività

Le aziende in questione possono estendere la loro attività a nuovi servizi anche se spesso il confine tra
diversificazione ed estensione dell’esistente è relativamente labile. È qui fondamentale rispettare
l'equilibrio tra pubblica utilità ed economicità anche se ogni processo di cambiamento ha insiti rischi e
incertezze. Rilevante al proposito è anche evidenziare:

 il grado di sinergia con le attività tipiche


 il grado di attrattività dello specifico bene/servizio nuovo considerato

GRADO DI SINERGIA: il grado di sinergia si riferisce alle necessità di cambiamento organizzativo da porre in
atto con l'estensione dell'offerta di uno specifico bene/servizio. Ampia è la sinergia se l’azienda sviluppa
l’attività all’interno dell’organizzazione

GRADO DI ATTRATTIVITÀ: il grado di attrattività si riferisce di massima alle caratteristiche del mercato del
bene o servizio in esame e in particolare:

 le dimensioni
 le barriere all'ingresso
 la redditività

È anche evidente che il processo di diversificazione abbia i più ampi elementi di sinergia con le attività
esistenti. In ogni caso, nei processi di diversificazione è bene valutare attentamente le esigenze finanziarie,
culturali e organizzative necessarie per avere successo

Integrazione verticale e orizzontale

INTEGRAZIONE ORIZZONTALE: le strategie di integrazione orizzontale sono scelte di sviluppo con le quali le
attività vengono ampliate attraverso l’unione (acquisto o alleanza) con altre imprese che svolgono le stesse
attività

 In questo caso, le economie di scala appaiono certamente l’elemento di traino


 Ampie dimensioni nei settori dei rifiuti e dell'idrico

INTEGRAZIONE VERTICALE: l’integrazione verticale a monte o a valle è una strategia che può rivalersi utile
in taluni casi, ma che può essere assai pericolosa
Nella fase storica in cui era chiave assicurarsi le forniture di gas, alcune imprese operanti prevalentemente
nel mercato della distribuzione e della vendita, si sono spinte addirittura ad acquistare piccoli giacimenti di
gas. Tale scelta si è rilevata nel tempo problematica un po’ perché le competenze necessarie sono molto
diverse e specifiche e, soprattutto, perché nel momento in cui i consumi sono calati e i prezzi internazionali
della materia prima si sono contratti. La scelta si è rivelata perdente. Sembra, invece, una logica vincente
quella della focalizzazione

L’internazionalizzazione

Nel nostro paese, con l’eccezione di Eni ed Enel, le altre utilities non hanno le caratteristiche indicate per
l’internazionalizzazione

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