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DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1
Sesión No. 3
Parte I.
Objetivos de la sesión:
El alumno describirá las características principales de los modelos de cambio
planeado, las estructuras paralelas de aprendizaje y la estrategia normativa
reeducativa del cambio.
Contextualización
Cada día más organizaciones enfrentan un ambiente dinámico y cambiante, lo
que requiere necesariamente que se adapten. En éstos últimos años se ha
incrementado el número de organizaciones que enfrentan un ambiente
multicultural, lo que conlleva políticas y prácticas de recursos humanos
diferentes con el fin de atraer y mantener la fuerza laboral diversa, así como
invertir en capacitación para actualizar las habilidades de los empleados en
lectura, matemáticas, computación y otras áreas.
Introducción al Tema
Explicación
Para que exista un proceso de cambio en las organizaciones hay que considerar
siempre tanto las fuerzas externas como las fuerzas internas.
Factores
sociales
Factores Factores
educacionales culturales
La
empresa
Factores Factores
tecnológicos económicos
Factores
políticos
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• Fuerzas internas. Las cuales resultan de factores tales como los cambios
en los objetivos de la organización, en las políticas administrativas, en las
tecnologías y en las aptitudes de los empleados; por ejemplo, cuando de
la dirección o alta gerencia se deriva alguna decisión que modifica algún
plan, influirá en el resto de los departamentos de la organización.
Funciones
como
trabajador
Tecnología
La Objetivos
empresa
Políticas
Todas ellas son las fuerzas que impulsan el cambio, por lo que no deben ser
descartadas cuando se quiera implantar el desarrollo organizacional.
Fases del cambio planeado según Lewin. Lewin (1947) propone un plan de
tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
Lewin (1947) menciona que se podrían lograr esas tres fases o etapas si:
a) Se determina el problema.
a) Descongelamiento.
a)
b) Cambio.
c) c) Recongelamiento.
b)
Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información
debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio;
esta información es útil si y sólo si puede ser posteriormente convertida en
planes de acción.
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Exploración
El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos.
Entrada
Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas.
Diagnóstico
Identificación de metas específicas de mejoramiento.
Planeación
Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio.
Acción
Implantación de los pasos para la acción.
Estabilización y evaluación
Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción
posterior.
Terminación
Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro.
En la figura anterior se muestran los siete pasos que sugieren los autores en
este modelo; es difícil llevarlo a cabo al pie de la letra, pero se puede adecuar
según las necesidades de la organización. Se hace énfasis en desarrollar una
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Modelo de investigación–acción
Acción
Nueva acción.
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Re-diagnóstico de la situación.
Y así sucesivamente.
Los tres modelos anteriores describen las fases mediante las cuales se puede
implantar un cambio planeado en una organización. En todos se observa que
antes de implantar el cambio organizacional existe un estado preliminar (des-
congelamiento, diagnóstico o planeación de la acción) seguido por un estado de
“cierre” (re-congelamiento o evaluación).
Cabe mencionar que el modelo de cambio de Lewin es diferente a los otros dos
ya que se encuentra en el proceso general de cambio planeado más que en las
actividades específicas del D.O.
Según Parsons, las características que deben tener los sistemas para poder ser
llamados como tal son:
Entropía. Cabe mencionar que los sistemas sufren algo llamado “entropía” que
se refiere al desgaste en la organización producto de su tarea operativa diaria, lo
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Para poder sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan detener ese proceso de
entropía y reabastecerse de energía, manteniendo su estructura organizativa,
adecuando sus sistemas, procedimientos, métodos de control, medios de
operación, su potencial humano y los elementos físicos que utilizan.
Materia prima
Información Producto
Inputs Operación Outputs terminado o
Energía servicios/ideas
Personas
El nivel inferior considera el trabajo individual o el puesto en sí. Estoy incluye las
maneras mediante las cuales se diseñan las tareas de acuerdo con los
requerimientos del trabajo. Se considera que la clave para realizar un buen
diagnóstico implica conocer cada nivel, y cómo cada uno de éstos afecta al otro.
Diseño de
Entradas (Inputs) Salidas (Outputs)
componentes
Estrategias Tecnología Eficiencia de la
- -
organización
Organización Tareas de ambiente Ajuste Estructura Retorno sobre la
inversión
Grupo Diseño de la organización Ajuste Estructura de la tarea Eficiencia grupal
Relaciones (Ej.: Grupos de
interpersonales trabajo)
Trabajo individual Diseño de la organización. Ajuste Variedad de Eficiencia
Diseño de grupos habilidades Identidad individual (Ej.:
Características personales de la tarea Significado Ausentismo,
de la tarea rotación,
Autonomía satisfacción en el
Retroalimentación/ trabajo,
resultados aprendizaje y
desarrollo
personal).
Conclusión
Actividad de Aprendizaje
Instrucciones:
Bibliografía
Cibergrafía
http://brd.unid.edu.mx/que-es-la-teoria-general-de-sistemas/