Teoría de las Ciencias de la Administración

ADMINISTRACIÓN I

UNIDAD I: LAS BASES DE LA TEORÍA Y DE LAS CIENCIAS DE LA ADMÓN.

Objetivos:

1.-Definir los conceptos fundamentales de la administración.

2.-Explicar el desarrollo de la administración y su importancia en el funcionamiento de las

Organizaciones-

Contenido.

1.1.-Definiciones, Conceptos, Eficiencia, Eficacia e Importancia.

1.2-La administración: ¿Es una ciencia o un arte?

1.3-Funciones Administrativas

1.4-La administración Pública y Privada.

1.5.-La Administración y la Sociedad.

1.1-Definición:

Es el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los

miembros de la organización y de usar los recursos disponibles para alcanzar las metas
establecidas

Kliksberg:”La administración es un conjunto de conocimiento referentes a las

organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicación científica de su
comportamiento y nociones atinentes a su tecnología de conducción”.

Valladares Román: “La administración, es el proceso para alcanzar resultados positivos a

través de una adecuada utilización de los recursos disponibles y la colaboración del
esfuerzo ajeno”

Koontz y O¨Donnell: “La administración se define como la creación o conservación en una

empresa, de un ambiente donde los individuos, trabajando en grupo, pueden
desempeñarse eficaz y eficientemente, para la obtención de sus fines comunes”.

Henry Sisk y Mario Suerdlik: “Es la coordinación de todos los recursos a través del
Proceso de Planeación, dirección y control, a fin de lograr objetivos establecido”.

Barcos Santiago: “La administración como disciplina científica constituye un sistema de

conocimientos, metódicamente fundamentado, cuyo objeto de estudio son las
organizaciones y la administración - en el sentido de conducción, proceso, gestión de
recursos, etc - de éstas”
Elementos del concepto:

Según Valladares Rivera dice que: “Si se analizan detenidamente las definiciones, se
observa que todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de
administración está integrado por los siguientes elementos:

 Objetivo: La administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados.

 Eficiencia: La administración no sólo busca lograr obtener resultados, sino optimizarlas

mediante el aprovechamiento de todos los recursos.

 Grupo Social: Para que la administración exista es necesario que se dé siempre dentro de un
grupo social.

 Colaboración del esfuerzo ajeno: La administración aparece precisamente cuando es

necesario lograr ciertos resultados a través de la colaboración de otras personas.

 Coordinación de recursos: Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar

los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común”.

Características.

La administración se aplica en todo tipo de corporación.

Es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporación.

La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia y eficacia.

Eficiencia y Eficacia en las Organizaciones.

Eficiencia:

Parte central de la administración. Es la relación entre el esfuerzo y resultados. Si lo

administradores trabajan con recursos escasos, les interesa utilizarlos de manera eficiente.
(Eficiencia-Medios).

Eficacia.

Es cuando los administradores alcanzas las metas de la organización. (Eficiencia-

Resultados).

Racionalidad de las Organizaciones.

La racionalidad implica, de manera general, adecuar los medios utilizados a los fines y
objetivos que se desea alcanzar. En la teoría de la burocracia esto significa eficiencia. Una
organización es racional si se escogen los medios más eficientes, para lograr los objetivos
deseados, aunque solo se tienen en cuenta los objetivos organizacionales y no los
individuales. La racionalidad se logra mediante la elaboración de reglamentos que sirven
para dirigir el comportamiento de los participantes en la búsqueda de la eficiencia.

Existe una racionalidad organizacional; toda organización se comporta de acuerdo con una
racionalidad que le es inherente. La racionalidad está ligada a los medios, métodos y
procesos. La racionalidad se fundamenta en una presuposición de causa y efecto:
determinadas acciones conducen a determinados resultados.
La racionalidad organizacional es compleja y puede abarcar múltiples aspectos. Por
ejemplo, existe racionalidad económica cuando al escoger una alternativa de acción, ésta
es coherentes con lo que dice la teoría económica y con las presuposiciones que la
empresa tiene con relación a los fenómenos económicos; existe racionalidad legal cuando
hay educación a las leyes y a la jurisprudencia vigente; existe racionalidad social cuando
hay coherencia entre los valores sociales y las normas sociales; existe racionalidad política
cuando se calcula el poder y la influencia política que se desean alcanzar, y la racionalidad
científica cuando se tiene en cuenta la evidencia y métodos científicos.

Toda organización debe considerar la eficiencia y eficacia de manera simultánea. La

eficiencia es una medida normativa para alcanzar resultados; la eficiencia es una medida
normativa para la utilización de recursos en ese proceso. En términos económicos, la
eficacia de una organización se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad social
mediante el suministro de productos (bienes o servicios), en tanto que la eficiencia es una
relación técnica entre las entradas y las salidas. Por tanto, eficiencia es una relación entre
costos y beneficios, de modo que está enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera
como las cosas deben hacerse o ejecutarse (métodos), con el fin de que los recursos
(personas, máquinas, materias primas) se utilicen del modo más racional posible. La
eficiencia se preocupa por utilizar los medios, los métodos y procedimientos más
adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de
los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, sino por los medios. El
logro de los objetivos previstos no es competencia de la eficiencia, sino de la eficacia.

En la medida en que el administrador se preocupa por hacer correctamente las cosas,

marcha hacia la eficiencia (utilización adecuada de los recursos disponibles), sin embargo,
cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar que las
cosas bien hechas son las que en realidad debían hacerse, entonces marcha hacia la
eficacia (logro de los objetivos mediante los recursos disponibles)

Cuadro 1. Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia.

Eficiencia Eficacia
 Énfasis en los resultados
 Énfasis en los medios
 Hacer las cosas correctas
 Hacer las cosas bien correctamente
 Lograr objetivos
 Resolver problemas
 Utilizar los recursos óptimamente
 Salvaguardar los recursos
 Obtener resultados
 Cumplir tareas y obligaciones
 Proporcionar eficacia a
 Capacitar a los subordinados
subordinados
 Conservar las máquinas
 Máquinas disponibles
 Asistir a los templos
 Practicar los valores religiosos
 Rezar
 Ganar el cielo

Figura 1.-Relación entre eficiencia y eficacia.

Objetivos

Estrategias

Estratégicos

Planes -----------> Tácticos

Operacionales Eficacia

Políticas

Reglas y Procedimientos Eficiencia

Acción

Resultados

Eficiencia = Cómo se hacen las cosas; de qué modo se ejecutan.

“Hacer correctamente las cosas”

Eficacia = Para que se hacen las cosas; cuáles resultados persiguen; cuáles objetivos se

Logran.

“Hacer las cosas correctas”

Importancia de la Administración.

Es imprescindible e inherente a la naturaleza humana. Se crea la organización como

medio de satisfacer sus propias necesidades intelectuales, físicas y espirituales. En este
sentido la administración se aplica fundamentalmente a las organizaciones, ya que estas
requieren ser administradas para garantizar su existencia, el alcance de sus objetivos y su
sostenibilidad continua.

La Administración es importante para el administrador porque le ayuda a definir las tareas

administrativas, a definir y manejar estructuras, le enseña técnicas de manejo de recursos
humanos y no humanos, le determina los principios de la administración que al aplicarlos
le facilita la conducción de la organización.

Es importante para la sociedad, porque ordena la correcta administración de las

organizaciones; esto ha jugado un papel importante y efectivo en los países desarrollados,
por lo que, para nuestros países es de primordial y urgente importancia la formación de
administradores efectivos y eficientes.

La amplitud del conocimiento administrativo permite la especialización de profesionales en

algunos aspectos de la administración y a medida que se asciende en la organización, las
nuevas responsabilidades se exigirán conocimientos, funciones y actitudes nuevas y
diferentes.

1.2-La Administración es una Ciencia, un Arte o una técnica?

“La admón. Es el arte de lograr que las cosas se hagan por medio de otros”
Esto significa que se requiere imaginación, intuición práctica. Sin embargo, la
administración tambien es una ciencia porque tiene su propio objeto de estudio, principios,
leyes y marco conceptual.

La ciencia de la administración ha tenido un avance continuo debido a que con el

desarrollo de la sociedad , las organizaciones empresariales y las instituciones se han
vuelto sumamente complejas, lo que conlleva a desarrollar nuevos métodos de análisis
que permiten presentar soluciones a los problemas que diario se presentan.

La Administración... ¿Ciencia, Técnica o Arte? o ¿Profesión?”

Creemos luego de una lectura sobre el tema en cuanto a la duda sobre si la administración
es: ciencia, arte o tecnología obedece a una insuficiencia en su grado de categorización
epistemológica, dado que hay un desconocimiento de campo en el que se encuentra la
administración.

Pasamos a escribir las características y elementos que conforman una ciencia, una técnica
y un arte, según Valladares Rivera, el cual tiene una postura en que la administración es
arte y luego citaremos a Kliksberg que tiene un pensamiento cientificista y no cree en que
la administración sea un arte.

Ciencia:

Definición: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal,

fundamentados en una teoría referente a verdades generales.

Objeto: Conocimiento del mundo búsqueda de la verdad.

Método: Investigación. Observación. Experimentación. Encuesta.

Fundamento: Leyes generales. Principios.

Técnica:

Definición: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto

es la aplicación utilitaria.

Objeto: Aplicación o utilidad práctica

Método: Instrumentos. Procedimientos Conocimientos científicos.

Fundamento: Principio y reglas de aplicación práctica.

Arte:

Definición: Conjunto de técnicas y teorías, cuyo objeto es causar un placer estético a

través de los sentidos. También se dice de la virtud, habilidad o disposición para hacer
bien una cosa.

Objeto: Belleza. Habilidad Expresión.

Método: Técnicas. Teorías. Emotividad. Creatividad.

Fundamento: Reglas.

Según Valladares Rivera “La administración es indudablemente un arte y que la aplicación

artística de los conocimientos seguirá siendo tal vez la mayor pericia de un gerente.
Aunque el estado de la ciencia en la administración puede llamarse inexacto, también es
una ciencia aunque no en el sentido lato de las ciencias físicas o naturales”.

En cuanto a la profesión nos dice: “...no podemos decir que técnicamente que la
administración es una profesión, de acuerdo con los criterios establecidos, a pesar de que
sin duda su profesionalismo y por tanto su aceptación, aumentaran en el futuro. El grado
de adelanto del progreso hacia la profesionalización dependerá de la adopción del enfoque
científico o de sistemas para la administración, así como de la teoría de la organización, de
la aclaración de los fines del negocio, del grado en que los gerentes y las organizaciones
participen en los sistemas de los que forman parte y de la conveniencia del
profesionalismo entre los gerentes”.

Kliksberg a la pregunta ¿Qué es una ciencia? Nos da la siguiente explicación:

Ciencia: es una actitud de conocer, de investigar, de buscar el porque de algo .Por

naturaleza ciencia significa comprensión y explicación de la realidad. El científico
presupone que la realidad existe de modo tal que es comprensible y explicable a nivel de
las categorías de raciocinio humano.

La ciencia no crea las cosas ni los objetos, por el contrario las cosas y los objetos están y
la ciencia busca solamente conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento.

Ese nivel explicativo contiene varias dimensiones: el descubrimiento del objeto, su

explicación a nivel funcional, su historia, su nacimiento y evolución y dinámica que
devendrán. Las tres dimensiones de la ciencia son las siguientes: La historia o evolutiva.
La presente o actual. La predictiva o futura.

Las dimensiones se imbrican sobre dos campos científicos: el de la explicación científica y

el de la evaluación.

Ahora pasamos al concepto de técnica para analizar el grado de relación que existe entre
ambos términos.

La técnica es un complemento de la ciencia, su objetivo es la operación de la realidad o

bien su transformación, a través de normas o procedimientos que se ejercitan sobre la
realidad de los objetos.

La técnica trata de obtener determinadas modificaciones en las cosas, o determinado

comportamiento de los individuos.

La relación es clara. La ciencia explica determinada realidad. La técnica se propone

transformarla, pero sólo podrá operar sobre ella de modo eficiente si parte de la
comprensión de su naturaleza, dinámica de funcionamiento, e interrelaciones. El
conocimiento técnico se estructura, a partir del conocimiento científico.

Lo que queda por explicar es el Arte, el arte no busca explicaciones ni comprensión como
la ciencia ni tampoco transformación u operatividad.

Kliksberg nos dice:

“La actividad artística trata de trascender el nivel de la mera utilización en la relación del
hombre con los hombres y con el medio. Trata de llegar a las esencias, y de rescatar la
belleza y el sentimiento”.

“Al igual que la actividad científica, la actividad artística no transforma de por sí la realidad.
Pero tampoco se limita, salvo en formas mecánicas del arte, a copiarla. El artista interpreta
la realidad a través de la subjetividad concreta, y con ella le añade el rasgo de originalidad.
Su actividad obtiene esencias de las cosas impregnadas por las notas de su subjetividad”.

Haciendo una síntesis; sobre la ubicuidad de la problemática de la administración,

Kleisberg nos escribe; que el encuentra dos tipos de problema más relevantes y son los
problemas causados por simples confusiones semánticas, y problemas ligados a errores
de concepto, si bien da muchos ejemplos tanto terminológico como conceptuales, de
ineficiencia sobre bibliografía con respecto a la administración concluye definiendo a la
administración como... “un conjunto de conocimientos referentes a las organizaciones
integradas por nociones atinentes a la explicación científica de su comportamiento , y
nociones atinentes a su tecnología de conducción”,y completó la definición anterior
conceptualizando a las organizaciones como instituciones sociales; su centro es un
sistema de actividades a cargo de los componentes de la organización que se caracteriza
por su coordinación consciente, racionaliza y expectativas fijas de comportamiento
recíproco; el conjunto de relaciones entre las actividades de la organización, constituyen
su estructura, que es estable en el tiempo, tienen hacia determinados fines, cuyo proceso
de fijación varía al igual que el grado de cooperación de sus integrantes con los mismos,
según el tipo de organización y tienen una relación de interacción permanente con el
medio. Teniendo en cuenta el contenido de la administración y las características del
fenómeno que se ocupa: “las organizaciones”, y aplicando al caso las caracterizaciones de
los conocimientos científicos, técnicos y artísticos, formuladas, cabe concluir que:

 existe la posibilidad de un conocimiento científico de las organizaciones, o sea, de

estructurar una ciencia de la administración. Dicha ciencia partiría de una premisa: las
organizaciones, como todo otro fenómeno del mundo de lo natural y de lo social encausan
su comportamiento dentro de determinadas regularidades y se propondría la explicación
de dichas regularidades, su modo de presentación, su dinámica. Tendería a crear teorías
explicativas del comportamiento de la organización aplicables en la dimensión de
reproducción, actualidad y predicción. Utilizaría, además, para desarrollar sus estudios, el
método científico, más acorde con las características del fenómeno organizativo.

 Existe también la posibilidad de un conocimiento técnico de las instituciones, o sea, de

una tecnología administrativa. Las técnicas de administración deberían basarse en las
conclusiones atinentes al fenómeno organización, descriptas en el punto anterior,
alcanzadas por el conocimiento científico, y su objetivo sería el de orientar el
comportamiento global de las organizaciones y el de cada una de sus áreas y
componentes, hacia los objetivos deseados. Las técnicas se integrarían con cuerpos de
normas, conformadas a nivel de los distintos tipos de problemas de la organización.

 Las características de conocimiento artístico no guardan relación con el contenido de la

administración. La administración no entraña una actitud de carácter espiritual,
desarrollada por métodos intuitivos-vivenciales, ni su objeto es desde ya la creación
artística. Los errores cometidos por diversos autores al asignarle la calificación de arte,
obedecen al desconocimiento lingüístico o conceptual de las diferencias que guarda con el
conocimiento artístico”.

1.3-Funciones administrativas.
En general, las funciones administrativas se resumen en el proceso administrativo. Un
proceso es un flujo de actividades relacionadas que se desplazan hacia un propósito u
objeto. Este proceso consta de cuatro funciones básicas:

1.-Planeación.

Consiste en determinar por anticipado que es necesario hacer para alcanzar los objetivos.
Cómo, cuándo, dónde y quien debe realizar un proyecto. Incluye elaborar pronósticos,
establecer metas, seleccionar procedimientos para llevar a cabo decisiones. En resumen:
Qué hacer y como hacerlo.

2.-Organización.

Es la manera de cómo se arregla y distribuye el trabajo entre los miembros de la empresa.

Implica dividir en partes la empresa y asegurarse de que estas partes encajen. Aquí se da
la división del trabajo y la departamentalización.

Una función importante la constituye la administración de recursos humanos, es decir la

función que administra la contratación, selección, entrenamiento, desarrollo y evaluación
del personal.

3.-Dirección.

Son actividades que alientan a los sub-ordinados a trabajar por el logro de los objetivos de
la empresa. Comprende:

-Liderazgo.

-Motivación.

-Comunicación.

4.-Control.

Se refiere al conjunto de actividades que aseguran que el desempeño real sea acorde con
lo esperado. Los gerentes controlan:

-Recursos Humanos.

-Recursos financieros.

-Inventarios.

-Comunicación, etc.

1.4-LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y PRIVADA.

La administración pública son las diferentes funciones administrativas llevadas a cabo de

manera exclusiva a las diferentes instituciones que forman parte de la estructura del
Estado. O sea, es la administración aplicada a las diferentes instituciones del estado, tales
como INE, INAA, TELCOR, CORREOS DE NICARAGUA, MINSA, ETC.
Mientras que la administración privada se refiere a las funciones administrativas que se
lleva a cabo a las diferentes instituciones privadas que existen en el país. O sea, las
instituciones que no pertenecen al Estado.

Comparación entre Administración Pública y Privada

Mucho se ha discutido sobre la administración pública, es una disciplina independiente de

la administración privada y por el contrario ambas son partes de una disciplina general
llamada “administración”. Existen suficientes motivos para pensar que esto último es lo
correcto y que no justifica en forma alguna la existencia de dos disciplinas separadas. Sin
embargo, podemos conocer que dentro de cada esfera en particular, existen situaciones
específicas que lo caracteriza, así como que, tienen grandes analogías.

Diferencias:

Pfiffner dice que: una característica que distingue al administrador público del privado es
aquel que no esta constantemente bajo la zozobra de los estados de pérdidas y
ganancias, como lo está su hermano en el terreno de los negocios.

El poder público proporciona servicios que son, en gran medida intangibles. Por los cuales
el consumidor individual no paga honorarios. Por éste motivo y con el objeto de encontrar
un instrumento de evaluación, se han hecho esfuerzos serios para establecer normas de
eficiencia administrativa, pero hasta la fecha tanto el público como el administrador se
encuentran sin medios precisos para conocer la intensidad y calidad de las actividades
encomendadas al Estado. La doctrina de las limitaciones constitucionales en los países
democráticos establece una arma de supervisión sobre el administrador público; el poder
legislativo y judicial se encargan de supervisar la rama ejecutiva, pero a nadie escapa que
dicha forma es tan elástica que sigue en pie el problema de la valuación de la actividad
administrativa en el campo gubernamental.

Otra diferencia que se desprende es la tendencia legislativa de los funcionarios públicos.

Un administrador público tiene que estar seguro de que sus acciones se ajusten a las
prescripciones legales. En consecuencia, debe consultar constantemente los códigos y
reglamentos que indican la forma de proceder.

El administrador privado, también consulta códigos y reglamentos para proceder pero con
distinto fin para encontrar la forma de hacer lo que se propone sin ser sancionado. Las
leyes sirven al administrador público para saber que es lo que hacer y al privado que es lo
que no debe hacer. Aquí el público esta en ventaja con respecto al privado.

Dimock dice que la administración pública se caracteriza porque es menos idónea que la
privada, porque la limitan sus responsabilidades, que están enmarcadas en reglamentos
que no pueden cambiar a voluntad. Además esta sujeta a cambios imprevistos o
premeditados de política, lo cual se traduce en cambios de administración. El remedio para
estas desventajas creación de servidores públicos profesionales permanentes, que ocupen
los puestos de mas alta jerarquía, y proveer de ciertas autonomías a la administración para
alejarla de estas influencias.

Los problemas se acentúan en la administración pública debido a las condiciones políticas

gubernamental, las restricciones legales etc., que están por encima de una autonomía
administrativa y la libertada de acción.

Una distinción muy común entre ambos tipos de administración es aquella que se refiere a
los fines. Desde el punto de vista objetivo, es indiscutible que existe una distinción tajante
el objeto del gobierno es servir a los ciudadanos, procurar la continuidad de los servicio.
En cambio el propósito de la empresa privada es la obtención del lucro. Sin embargo, no
puede negarse que existen empresas privadas que trabajan no solo con fines no
lucrativos, sino que aun desarrollan actividades que, en principio, corresponden al Estado.

Donham dice que, a pesar de su gran similitud existen diferencias entre la administración
pública y la privada, principalmente por lo que respeta al material humano. En el gobierno
existe mas continuidad y definición en el mandato que en la empresa privada, pues los
limites de la acción están con frecuencia claramente definido en leyes y reglamentos
muchas veces sancionadas por el congreso y la interferencia de éste; la responsabilidad
ante el ejecutivo; los controles generales definidos, etc., son características que le dan
poco parecido con los negocios privados. Los poderes políticos de las dependencias
gubernamentales son radicalmente diferentes de las compañías privadas.

Stamp describe cuatro diferencias:

Primero: Afirma que el juicio de los empleados gubernamentales que están en contacto
con el público es muy limitado, pues la administración pública no puede hacer
discriminaciones de ninguna especie entre personas. Esta uniformidad en el tratamiento a
todo lo largo de la administración se llama el “principio de la estabilidad o consistencia”. Tal
obligación no existe en la administración privada, excepto en aquellas empresas en que
sus negocios dependen del mantenimiento de un estándar absolutamente exacto; no
existe compulsión alguna para servir a determinada gente, por lo que no tiene que
preocuparse de este principio.

Segundo: es lo que llama el principio del control financiero. Desde el punto de vista
constitucional, el control financiero es una autoridad ejercida sobre la actividad del estado
a través de la tesorería o la oficina del presupuesto y este control ejerce influencia
represiva de todas las dependencias de gobierno. No es posible a una dependencia de
gobierno experimentar en nada que requiera un gasto, pues sus egresos, están
perfectamente definidos en cantidad y en propósitos. Dicha influencia represiva no existe
en las empresas privadas.

Tercera: es el “principio del reembolso marginal”. Todos sabemos que los gastos en las
empresas privadas se hacen de acuerdo con la tendencia general de lucro. Este principio
es sólo de las empresas privadas.

Cuarto: es el de la “responsabilidad Del reembolso marginal”.Es bien sabido que hasta el

último acto del mas humilde servidor público, se realiza a la luz de la suprema autoridad,
que es el congreso, a lo largo de una serie infinita de pasos en una amplia escala
jerárquica, de la responsabilidad ministerial, es necesario para los jefes administrativos,
justificar los actos de su departamento. Y éste hecho tiene una influencia extraordinaria en
su personal y en todo el carácter de la administración.

Similitudes:

Pfiffner afirma que los problemas de administración y organización corren por los mismos
canales, independientes de que se trate de un organismo gubernamental o de una
empresa privada y Nathan Isaacs encuentra muchos parecido entre “poder”, que es el fin
de los políticos y “ganancias” que es el fin de los hombres de negocio.

Para llevar las tareas del Estado, la administración pública tiene exactamente los mismos
problemas básicos que la administración privada: puede hacer caso omiso del lucro.
Emplear la fuerza, etc., y aun así, el mismo gobierno tiene dificultades para compartir con
las empresas privadas en la selección de personal.
Denninson decía que los hombres que hayan tenido la oportunidad de estudiar las
actividades Públicas y privadas y que hayan sabido hacer correctamente los análisis y las
comparaciones científicas, descubren por lo común, que la diferencia entre una
organización y una pequeña es mucho mayor que la diferencia entre una organización
pública y una privada.

Las diferencias que se encuentran entre la administración pública y la privada, pierden su

significación con la transferencia de gran número de administradores privados a los
puestos públicos. Posiblemente el problema más difícil en esa transferencia de habilidades
no ha estado en la administración considerada específicamente. La dificultad verdadera es
que los administradores privados deben hacer un ajuste de su pensamiento y experiencia
para entender las actividades más complejas de la administración pública.

La administración pública ha aprovechado los servicios de los administradores privados. El

administrador tiene un lugar clave en el esquema de las organizaciones sea público o
privado. Es el administrador quien toma los resultados de la administración científica, los
arregla en un nuevo patrón y luego obtiene productos más baratos y abundantes con los
que se pueden satisfacer más necesidades. En el gobierno, como en la industria, los
hombres que planifican y organizan sus engranajes esenciales en el mecanismo
complicado de la civilización moderna.

Cuando se adentra uno de las raíces de la motivación individual se hace difícil probar una
diferencia sustancial entre burócratas gubernamentales y privados.

No hay una psicología distintiva que esta correlacionada con un grupo u otro, a pesar de
las divergentes ideas sociales, políticas y económicas que pueden expresar su elección
profesional entre gobierno y empresa privada. El administrador gubernamental confiesa el
mismo incentivo que mueve al administrador privado: “El deseo de acumular riquezas y
proveer seguridad para la familia y para el mismo”, mientras el jefe de la empresa privada
sostiene igualmente como el burócrata gubernamental, que “su país en sí es el incentivo”.

SEMINARIO EN CLASES. ¿Es la Administración una ciencia o un arte? Justifique su

respuesta.

1.5.-ADMINISTRACION Y SOCIEDAD: EL AMBIENTE EXTERNO, LA

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ETICA

A.-OPERAR EN UNA SOCIEDAD PLURALISTA

La sociedad pluralista, es aquella en la que mucho grupos organizados representan

diversos intereses. Cada grupo influye sobre otros, pero ninguno ejerce un poder excesivo.

Primero el poder de la empresa se mantienen en equilibrio por la acción de grupos

diversos, como son los de protección del ambiente. Segundo los intereses de la empresa
se pueden expresar al incorporarse a las cámaras de comercio. Tercero, la empresa
participa en proyectos con otros grupos responsables para mejorar la sociedad.

B.-EL AMBIENTE EXTERNO ECONOMICO

En ocasiones se piensa que le ambiente económico solo interesa a los negocios cuya
misión, aprobada por la sociedad, es la producción y distribución de bienes y servicios que
la población desea y por los que puede pagar.

C.-CAPITAL
Casi todas las clases de organizaciones necesitan capital: maquinaria, edificios,
inventarios de bienes, equipos de oficina, herramientas de todo tipo y efectivo. Parte de
esto o puede producir la propia organización.

4.-TRABAJO

Otro insumo del medio económico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza

laboral.

5.-NIVELES DE PRECIOS

La parte de los insumos de una empresa recibe la clara influencia de los cambios de los
niveles de precios.

Las políticas fiscales y los clientes son parte esencial de una empresa.

6.-EL AMBIENTE EXTERNO TECNOLOGICO

La ciencia proporciona el conocimiento y la tecnología lo usa, tecnología se refiere a la

suma total del conocimiento que ese tiene de las formas de hacer las cosas.

7.-LA REPERCUSION DE LA TECNOLOGIA: BENEFICIOS Y PROBLEMAS

Algunos beneficios de la tecnología son: mayor productividad, estándares mas altos de

vida, mas tiempo de descanso y una mayor variedad de productos.

Los cambios tecnológicos drásticos son llamados revoluciones.

1.16.-EL AMBIENTE EXTERNO SOCIAL

El ambiente social se compone de actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y

educación, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad determinados.
El ambiente político legal es principalmente, el grupo de leyes, regulaciones y agencias
gubernamentales y sus acciones, las cuales afectan a toda clase de empresas en grados
variables. El concepto de la responsabilidad social requiere que las organizaciones
consideran las repercusiones de sus acciones sobre la sociedad.

1.17.-EL AMBIENTE EXTERNO POLITICO LEGAL

Las leyes se aprueban como resultado de las presiones y los problemas sociales. Pero lo
que preocupa es que una vez sancionadas, con frecuencia permanecen en los libros
despues de que ha desaparecido la necesidad que socialmente se percibe en ellas.

Con relación a los negocios realiza dos funciones principales: los fomenta y los limita.

Un rol del gobierno es regular los negocios, todo gerente esta rodeado por una maraña de
leyes, reglamentos, jurisprudencia. Algunas se elaboraron para proteger a los
trabajadores, a los consumidores y a las comunidades. Otras se crearon para obligar a
cumplir los contratos y proteger los derechos de la propiedad.

UNIDAD II: NATURALEZA Y AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN.

Objetivos:
1.-Explicar los componentes del proceso de toma de decisiones y las habilidades
requeridas para ejercer la dirección, considerando los factores endógenos y exógenos de
la empresa.

2.-Explicar los Sistemas y sub-sistemas que actúan en una organización, los métodos y
procedimientos que lo conforman.

CONTENIDO.

2.1-La Organización: Concepto, características y Sub-sistemas.

2.2-Los administradores y sus niveles.

2.3-Roles administrativos.

2.4-Influencia de las fuerzas ambientales: Ambiente Competitivo y Macro Ambiente.

2.1-La Organización: Concepto, características y subsistemas.

Concepto:

Una organización es una ordenación sistemática de personas, realizadas para alcanzar un

objetivo específico.

Características:

 Cada una tiene un propósito definido.

 Todas estan compuestas por personas.

 Todas desarrollan algún tipo de arreglo estructural sistemático que define y delimita el
comportamiento de sus miembros.

Las organizaciones por su naturaleza, prepósito y tamaño son heterogéneas,

diversificadas y complejas. Hay organizaciones dedicadas al lucro, otras gratuitas,
filantrópicas. Todas tienen en común una meta, un conjunto de recursos humanos y
materiales, esfuerzos de coordinación y un ambiente donde viven, es decir, se manifiestan
se desarrollan y son afectadas.

Para que una organización se construya requiere de conocimientos, esfuerzos, tiempo y

de los componentes humanos y materiales que deben de ser coordinados dinámicamente,
es decir, organizados.

La organización es un sistema abierto por su relación dinámica con el ambiente, puesto

que recibe de él insumos, los transforma, elabora productos o servicios y los transfiere al
ambiente nuevamente, siendo además, influenciada por factores endógenos y factores
exógenos.

Subsistemas.

La organización como sistema está constituida por tres subsistemas:

A.-El Sub-sistema Gerencial

Donde se ejerce la toma de decisiones y la dirección de los recursos a través de la
estructura organizacional, las políticas, procedimientos, reglamentos y otros elementos.

B.-El sub-sistema social.

Donde interactúan las personas para satisfacer sus necesidades personales, creando una
cultura organizacional con sus valores, creencias y normas de conducta.

C.-El sub-sistema técnico.

Donde se usa y aplica la tecnología, se establece el flujo de trabajo y se mide el

desempeño.

2.2-Los Administradores y sus niveles.

Los administradores juegan un papel importante en las organizaciones, son los

encargados de fijar los objetivos, planear las estrategias, planificar las rutas de acción,
asignar los recursos entre las distintas unidades, analizar las situaciones que les plantea el
contexto tanto interno como externo de la organización.

Los administradores en la práctica diaria de la teoría general de la administración

necesitan de tres habilidades básicas:

 Habilidad Técnica: Consiste en el dominio de la mecánica de trabajo, utilización y

capacidad de utilizar los conocimientos, las técnicas, las herramientas, los métodos y los
equipos necesarios en una disciplina especializada.

 Habilidad Humana: Capacidad de comprender las actitudes y motivaciones de los recursos

humanos para poder aplicar un liderazgo eficaz.

 Habilidad Conceptual: Capacidad mental para comprender y dominar íntegramente el

propósito, intereses, actividades, interacción entre el todo y las partes, combinación de
variables endógenas y exógenas de la organización. De tal manera que se comporte y
accione de acuerdo con los objetivos individuales, grupales y organizacionales.

Anexo 1: Cuadro de Habilidades Gerenciales.

Niveles administrativos.

Lo que los gerentes hacen depende de su puesto en la empresa, de la naturaleza de la

industria y de su propio ingenio.

Los administradores se clasifican en tres niveles:

A.-Alta dirección o alta gerencia,

Se ocupa de la administración general de la empresa.

Actividades a realizar:

-Posición competitiva, reglas, estrategias.

-Desarrollar estrategias corporativas.

-Planeamiento estratégico.

-Políticas de la organización.

B.-Gerencia media.

Se ocupa del funcionamiento adecuado de las actividades dentro de la organización.

Actividades a realizar:

-Coordinar actividades y sub-unidades de la organización.

-Actúan como vínculos entre la alta dirección y los niveles operativos.

-Son responsables de la compra de materias primas y selección de personal.

-Planeación del trabajo departamental.

-Responsables de asegurar que no falte nada para la marcha del negocio.

C.-Gerencia Operativa.

Se encarga de hacer que se efectúe el trabajo.

Actividades a realizar:

-Actividades para producir bienes y servicios con eficiencia.

-Se encargan del mantenimiento de las máquinas, de programar el trabajo y la elaboración

de informes.

-Supervisión directa.

Cada uno de estos niveles requiere e los tres tipos de habilidades antes expuestas y con
los rangos diferentes que se presentan en el anexo 1.

2.3-Roles Administrativos.

Los roles administrativos se refieren a los comportamientos atribuibles a un trabajo

posición. Henry Minsberg, concluyó que había nueve roles diferentes pero altamente
interrelacionados que los administradores desempeñan. Estos roles se clasifican en tres
grandes grupos a saber:

1.-Roles Interpersonales.

Funciones que son de naturaleza ceremonial y simbólica.

 a.-Representante. Líder simbólico; obligado a desempeñar una serie de funciones

rutinarias de carácter legal o social.

Actividades: Ceremonias, requerimientos de status y solicitudes.

 b.-Líder: Responsable de la motivación y activación de los subordinados, responsable de
la contratación de personal, entrenamiento y funciones derivadas. Actividades
relacionadas a conducir y controlar el trabajo de sus subordinados.

1. c.-Enlace: Desarrolla y mantiene una red de contactos e informadores que proporcionan

información. Cuando es necesario ponerse en contacto con otros individuos para
completar el trabajo que llevan a cabo sus departamentos.

Las actividades identificadas son: control de correspondencia, trabajo externo y otras

actividades con personas ajenas.

2.-Roles Informativos.

El Gerente es el personaje central que reúne, recibe y transmite información.

2. a.-Receptor o monitoreo:

El gerente explora el ambiente en busca de información o actividades y acontecimientos

que puede identificar oportunidades o amenazas al funcionamiento de la organización.
Surge como el centro de información interna y externa de la organización.

Actividades: Manejo de toda la correspondencia y contactos jerarquizados, relacionados

principalmente con la recepción de información.

 b.-Diseminador:

Transmite la información recibida de fuera o de otros subordinados a los miembros de la

organización.

Actividades: Distribuir la correspondencia dentro de la organización con fines informativos,

contactos verbales relacionados con los flujos de información a subordinados.

2. c.-Portavoz.

En este caso el gerente representa al grupo ante personas dentro o fuera de la

organización. Es decir, es portavoz de sus subordinados.

Transmite información a individuos externos respecto a los planes, políticas, acciones y

resultados de la organización; funge como experto en la industria a la que pertenece la
organización.

Actividades: Juntas directivas, manejo de la correspondencia y contactos que se

relacionen con transmisión de información al exterior.

3.-Roles de Decisión.

El gerente tiene un papel importante en el sistema de toma de decisiones de la empresa.

 a.-Empresario.

Investiga la organización y su ambiente buscando oportunidades e inicia proyectos de

mejora para generar cambios; supervisa tambien el diseño de ciertos proyectos.

Actividades: sesiones de estrategia y revisión relacionadas con problemas y crisis.

3. b.-Asignador de recursos.

Responsable de la asignación de todos los recursos de la organización, de hecho la toma

o aprobación de las decisiones significativas de la organización.

Actividades: calendarización; solicitudes de autorización, cualquier actividad relacionada

con presupuestación y programación del trabajo de los subordinados.

 c.-Negociador.

Encargado de representar a la organización en las principales negociaciones.

Actividades: negociador.

2.4-Influencia de las fuerzas ambientales: Ambiente Competitivo y el Macro

Ambiente.

Cuadro Anexo 2

La influencia de las organizaciones proviene de muchas partes. Las empresas tienen

muchas relaciones con su medio ambiente, en dependencia de la forma y efectividad de
estas relaciones la empresa puede establecer ventajas competitivas con el resto de
empresas de su sector, la manera de cómo influye y se relaciona con cada uno de los
actores y que se muestra en la siguiente. Grafica 1.

Los elementos más generales del ambiente externo potencialmente pueden decidir en las
decisiones estratégicas y los altos ejecutores pueden tener fortalezas internas e ideas
únicas de sus metas, pero deben considerar los factores internos (Ambiente competitivo) y
externo antes de tomar acciones. Grafica 2.

Grafica 1.

Grafica 2

MACRO AMBIENTE.

Leyes y Regulación.-

Imponen limitaciones estratégicas y proporcionan oportunidades. El Gobierno influye a

través de leyes fiscales, políticas económicas y reglamentos para el comercio
internacional. En muchos países el soborno, las mordidas son prácticas comunes a
considerar para hacer negocios.

El Gobierno puede ofrecer oportunidades estratégicas cuando hace cambios respecto a

sus alcances y objetivos.

Economía.-

Se origina a través de interconexiones complejas entre las economías de diferentes

países. El entorno económico afecta notablemente la capacidad de las empresas para
funcionar de manera eficaz e influye en la selección de estrategias.

Las tasas de Interés y la Inflación influyen en la disponibilidad de fondos de capital, la

capacidad de expansiones, en los precios, en los costos y la demanda de productos y
servicios.
Las tasas de desempleos afectan la disponibilidad de la mano de obra y los salarios
además de la demanda de productos y servicios.

Las condiciones económicas son difíciles de predecir y se modifican al pasar el tiempo.

Tecnología.-

Actualmente, no se puede tener éxito si no se incorpora a la estrategia la tecnología

existente y las que continúan evolucionando.

La nueva tecnología crea productos nuevos, avanzadas técnicas de producción y mejores

maneras de producir bienes y servicios.

La tecnología robótica ha creado autómatas que trabajan sin pedir aumentos de salario, no
piden vacaciones, no se cansan, no hacen huelgas.

Las nuevas tecnologías permiten también nuevas formas de Administrar y comunicarse.

Eje. Sistemas de Información Administrativos (SIA) que se utilizan en el manejo de la
información empresarial en cuanto sea necesario.

Las telecomunicaciones permiten que las conferencias se realicen sin que las personas se
muevan de su lugar.

Las estrategias desarrolladas en torno a los adelantos tecnológicos crean ventajas

competitivas.

Demografía.-

Es la medida de las diversas características de los pueblos: Grupos de trabajo,

Organizaciones, Países, Mercados o Sociedades.

Pueden describirse estadísticamente cuando se refieren a la edad, género, tamaño de la

familia, ingresos, educación, ocupación y otros datos de sus miembros.

Todas las empresas deben tener presente la demografía de la fuerza de trabajo al formular
sus estrategias de R.R.H.H. El Crecimiento de la población influye en el tamaño y la
composición de la fuerza de trabajo.

Hacer comentarios sobre la composición de diversos grupos que componen las fuerzas
políticas, militares y económicas de Nicaragua.

Hacer comentarios sobre la composición en cuanto a género de las fuerzas laborales del
país y sus implicaciones en cuanto a oportunidades y debilidades.

Este esta compuesto por las organizaciones específicas con las cuales interactúa la
organización.

AMBIENTE COMPETITIVO.

Competidores.-

Compiten por los mismos clientes e intentan ganarse una participación de mercado a
expensas de los otros; aquí es cuando todos reaccionan y tratan de anticipar las acciones
de sus competidores.
Las empresas, antes de iniciar operaciones deben formularse la pregunta: ¿Quién es la
competencia?

Existen diversos oponentes, los hay inferiores, superiores y de la misma talla, además de
las internacionales, por lo que no debe descuidarse a ninguno de ellos.

El siguiente paso (una vez que se sabe quien es la competencia) es analizar como
compiten (precios bajos, nuevos productos, publicidad, etc.).

a).- Nuevos Participantes: Barreras de Entrada, Patentes B).- Sustitutos

Proveedores.-

Las organizaciones requieren de recursos del ambiente y convertirlos en productos o

servicios para vender. Los proveedores proporcionan los recursos necesarios para la
producción, los cuales pueden adoptar las forma de personas (escuelas, Universidades),
información (investigadores, consultores), materia prima (productores, mayoristas y
distribuidores), capital (bancos y otras instituciones).

Los proveedores pueden elevar los precios o proporcionar bienes y servicios de mala
calidad. Los sindicatos pueden ir a huelgas o exigir salarios mayores (tipos de
contratación, salarios, condiciones de trabajo, seguridad, y apelaciones a juicios laborales,
entre otros).

Los trabajadores pueden realizar un trabajo defectuoso.

Pueden reducir las utilidades de una organización, sobre todo si la empresa no puede
superar los incrementos de precios a sus clientes.

Las organizaciones están en desventaja si se vuelven excesivamente dependientes de

cualquier proveedor fuerte.

Los Clientes.-

Los clientes pueden ser los consumidores finales (productos finales al menudeo) o
consumidores intermedios (productos intermedios o al mayoreo) de los bienes y
servicios que ofrecen las empresas. Sin los clientes no puede sobrevivir ninguna empresa.

Los clientes pueden exigir precios menores, mayor calidad, especificaciones únicas de los
productos, un mejor servicio, etc. Estos pueden hacer que los competidores se enfrenten
entre si (cuando cotiza un producto o servicio).

A través del Servicio al Cliente las empresas proporcionan lo que ellos quieren o
necesitan, en la forma en la que lo desean y a la primera oportunidad. Excelencia en el
servicio al cliente es:

 .- Velocidad para satisfacer y entregar los pedidos.

 .- Disposición para cumplir las necesidades de emergencia.

 .- Entrega de mercancía en buenas condiciones.

 .- Prontitud para retirar los bienes defectuosos y sustituirlos con rapidez.

 .- Disponibilidad de servicios de instalación, reparación y piezas de repuesto.

 .- Cargos por el servicio (son gratis o se cobran aparte).

El servicio al cliente representa una ventaja competitiva determinante para las empresas
que trabajan y esfuerzan en el.

Identifica oportunidades y amenazas.

Debe conocerse y comprenderse como influye el ambiente en nuestras organizaciones,

solo de esta manera se pueden tomar decisiones y ejecutar planes.

Debe saberse mucho sobre el cliente: gustos y preferencias, poder adquisitivo, etc.

Con esta información es posible hacer programas de producción, diseñar productos,

desarrollar planes de mercadeo. La información del ambiente es clave para operar de
manera exitosa un negocio.

Para recopilar, seleccionar e interpretar información sobre el ambiente se usan una serie
de técnicas y procedimientos:

.- Rastreo ambiental: (Búsqueda y selección de información).

.- Desarrollo de Escenarios: Descripción de un conjunto particular de situaciones).

.- Pronósticos: (Métodos de predicción sobre la manera en que las variables modificarán

el futuro).

.- Benchmarking: (Proceso de comparación de las prácticas y tecnologías de la

organización con otras compañías.

El Cambio de usted mismo (adaptación ambiental).-

Los cambios que realizan las empresas son sus respuestas hacia el ambiente y depende
del grado de incertidumbre; en este se ajustan las estructuras y los procesos de trabajo.

Empowerment.

Es el proceso de compartir el poder con los empleados, con lo cual aumenta en estos la
confianza en su capacidad para desempeñar su trabajo, así como su noción de que sus
contribuciones influyen en la organización.

Hoy las organizaciones tienden a adoptar estructuras más flexibles para adaptarse al
cambio o a circunstancias excepcionales.

Adaptación a los límites.-

Amortiguamiento: Enfoque que se utiliza para adaptarse a la incertidumbre. Del lado de

la entrada las empresas establecen relaciones con las agencias de empleos para contratar
ayuda parcial y temporal durante los periodos de mayor movimiento y cuando la demanda
de mano de obra es difícil de predecir.
Adaptación en el núcleo: Enfoque que establece procesos flexibles que les permiten la
adaptación en su núcleo técnico. Adaptación de productos y servicios a la satisfacción de
las demandas variables y cambiantes de los clientes.

Influir en su propio ambiente (Cambiando el ambiente).-

Es cuando las organizaciones pueden desarrollar respuestas preactivas destinadas a

cambiar el ambiente.

Acción independiente

Cuando la empresa actúa por su parte para modificar algún aspecto de su ambiente actual
(reducción de precios de bienes y servicios en los nuevos mercados, relaciones públicas
(reforestación), acción voluntaria (donaciones a los pobres, equipos deportivos), acciones
legales (demandas contra pirateo de especialistas), acciones políticas (buscar apoyo de
diputados).

Acción Cooperativa.

Cuando 2 ó más empresas trabajan juntas usando estrategias cooperativas para influir en
el ambiente (firma de acuerdos entre gerencia y sindicatos, entre proveedores y clientes,
etc. Para relaciones futuras). Otras acciones:

.- Contratación. (acuerdos para intercambio de bienes y servicios, información, etc.

.- Cooptación. (Adaptación de nuevos elementos para prevenir amenazas).

.- Coalición. (Unión de dos o más grupos, para actuar juntos y solucionar problemas.

UNIDAD III.-LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA.

Objetivos:

1.-Analizar los diversos conceptos de la Empresa aplicados en nuestra sociedad.

2.-Caracterizar los diversos tipos de empresas existentes en la sociedad.

Contenido:

3.1.-Concepto de Empresa.

3.2.-Clasificación de las empresas.

3.3.-La Pequeña y Mediana Empresa.

3.4.-Formas de emprender un negocio.

3.5.-Elementos o actividades claves de los negocios

3.6.-El medio ambiente empresarial.

3.7.-Valor y manejo de la información.

3.1.-Concepto de Empresa:
Unidad económica que combina un conjunto de elementos humanos, técnicos y
financieros, localizados en una o varias unidades técnicas y físico-espaciales, ordenados
según determinada estructura de organización y dirigidos a base de cierta relación de
propiedad y control, con el fin de alcanzar unos objetivos determinados.

3.2.-Clasificación de las Empresas.

1.-Microempresas.

A.-Por su Tamaño: 2.-Pequeña y mediana empresa.

3.-Gran empresa.

1.-Nacionales.

B.-Por su Origen: 2.-Extranjeras.

3.-Mixtas.

1.-Privada.

C.-Por su aportación de Capital: 2.-Pública.

3.-Mixtas.

A-1.-Microempresas.

Características:

 Su organización es de tipo familiar.

 El dueño es quien proporciona el capital.

 Es organizada y dirigida por el propio dueño.

 Generalmente su administración es empírica.

 El mercado que domina es pequeño, casi siempre local.

 Su producción es eminentemente artesanal.

 Su número de trabajadores es muy bajo.

A.2.-Pequeña y mediana Empresa.

Características:

 El capital es aportado por una o dos personas.

 Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa.

 El número de trabajadores no sobrepasa los 50.

  Utilizan maquinaria y equipo aunque el trabajo predomina sobre el capital.

 Abastece un mercado más amplio.

 Están en proceso de crecimiento.

 Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del estado.

 Su tamaño es pequeño mediano con relación a otras empresas de la industria.

A.3.-Gran Empresa.

Características:

 El capital es aportado por varios socios.

 Forman parte de grandes consorcios o cadenas que monopolizan o participan en forma

mayoritaria de la producción o comercialización de determinado producto.

 Dominan el mercado con amplitud.

 Cuentan con grandes recursos de capital que les permiten incorporar tecnología avanzada.

 Relativamente cuentan con mucho personal.

 Llevan una administración científica.

 Tienen mayor facilidad para acceder a fuentes de financiamiento.

B.1.-Empresas Nacionales.

Son las que se forman por iniciativa y con aportación de capitales de los residentes de un
país.

B.2.-Empresas extranjeras.

Su capital es aportado por extranjeros aunque operen en el país. Por lo general penetran a
través de la inversión directa, estableciendo filiales en el país donde desean operar.

B.3.-Empresas Mixtas.

Se forman por la asociación de capitales de varios países, incluyendo el del país donde
operan. Se les conoce como multinacional.

C.1.-Empresa Privada:

Se forman por aportaciones privadas de capital y sus principales características son:

 Su fin es obtener una ganancia.

 La toma de desiciones se realiza según el objeto, considerando los riesgos y el mercado al

cual se dirige la producción.
  Los empresarios deben evaluar la competencia y realizar lo prioritario de acuerdo al
principio de racionalidad económica.

 Los medios de producción pertenecen a los empresarios.

 Se contratan obreros por salario.

C.2.-Empresa Pública:

Se forma con la aportación de capitales públicos o estatales, debido a la necesidad de

intervención del estado en la economía, con el objeto de cubrir actividades o áreas en las
cuales los particulares no están interesados. Entre sus características están:

 La finalidad de la empresa no es obtener ganancias.

 Su fin es satisfacer necesidades sociales.

 Muchas de ellas son verdaderos monopolios.

 Se ubican principalmente en el sector servicio.

 El Estado toma las decisiones económicas.

C.3.-Empresas Mixtas:

Son las que se forman con la fusión de capital público y privado.

3.3.-LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA.

Es aquella cuya propiedad y operación son independientes y no dominantes en su campo

de acción. Su importancia radica en que proporcionan un porcentaje muy alto del Producto
Interno Bruto y de la fuerza laboral.

Características de la Pequeña Empresa en Nicaragua:

 El Dueño desempeña tareas, principalmente como Jefe.

 El proceso de producción se basa en tecnología que usan en su mayoría herramientas

manuales.

 Usan materia prima nacional o centroamericana.

 Tienen un máximo de 30 trabajadores.

 Tienen activos no mayores de U$ 30,000.00 dollares.

Ventajas de la Pequeña Empresa:

 El dueño es el Jefe. Esto significa que toma las decisiones sin tener que consultar, no tiene
límites organizativos y no le rinde cuentas a nadie.

 Las recompensas probables son grandes en el sentido que no las comparten.

  Representan la mayoría de los productos y servicios innovadores que se introducen en el
mercado. (Dar satisfacción)

Desventajas de la Pequeña Empresa:

 Sus principales desventajas radican en que tienen más fracasos por liquidez, es decir; son
más propensos a la quiebra y además, su quiebra implica la bancarrota del dueño.

Causas del fracaso de las pequeñas empresas:

 Falta de habilidad directiva. Ellos deben confiar en su propio juicio.(43 % de las quiebras).

 Dificultad para retener a los buenos gerentes. Esto es debido a los problemas de sueldo y
falta de oportunidades de ascenso.

 Competidores agresivos. Si el negocio tiene éxito y si hay potencial de crecimiento, atrae

competencia fuerte y ellos por su escaso capital no pueden enfrentar con éxito.

 Falta de economía de escala. Su única defensa radica en tener un producto especial para un
nicho de mercado.

 Reglamentación gubernamental excesiva.

 Financiamiento escaso.

3.4.-Formas para emprender un Negocio.

A.-Compra de una pequeña empresa.

B.-Inicio de un Nuevo negocio.

C.-Las Franquicias.

A.-Compra de una pequeña empresa: En este caso se deben de considerar los siguientes
aspectos:

1.- ¿Por qué el propietario vende el negocio?

-Para retirarse?

-Por que no es rentable?

En este último caso, cabría una nueva pregunta: ¿Por qué no es rentable? Una vez
respondida esta pregunta, analizamos si estamos en capacidad de superar la situación, en
cuyo caso se puede comprar, si no es posible superar las dificultades no se realiza la
compra.

2.-¿Qué planea hacer el vendedor?

En caso que el vendedor piense en el retiro, es posible comprar, pero si el vendedor,

piensa fundar otra empresa similar, no es conveniente la compra puesto que los clientes
actuales se irán con el y el valor de la empresa sería distinto y habría que arrancar de
cero.
3.-Establecer el precio de compra: Existen cuatro criterios para establecerlo.

-Los activos.

-Los Pasivos.

-El capital Contable.

-Las ganancias.

B.-Inicio de un nuevo negocio: Aquí se deberán seguir los doce pasos siguientes:

1.-Definir el negocio y la fijación de los objetivos.

Consiste en determinar el tipo de negocios que se va a emprender, ya sea de producción,

comercialización o cualquier otro tipo de servicios. Una vez determinado el negocio, se
plantean los objetivos que se pretenden alcanzar en cuanto a volúmenes de producción,
de ventas, mercado a cubrir, rentabilidad esperada, etc.

Los objetivos deberán ser realistas, es decir, basados en las condiciones existentes en el
medio en que se va a operar y con los recursos con que se cuenta. Esto permitirá que los
objetivos sean alcanzables en el plazo estipulado; así también los objetivos deben ser
sujetos de medición para poder comparar los resultados obtenidos con los esperados.

2.-Evaluación del mercado.

El análisis y evaluación del mercado nos va a permitir conocer:

 ¿Qué necesidades del mercado no se han cubierto?

 ¿Qué producto las puede satisfacer?

 ¿Puede hacerlo el empresario?

Como resultado del análisis vamos a tener definido completamente el producto o servicio
que vamos a producir y comercializar, así como también su volumen, teniendo por tanto el
tamaño de la planta o negocio. En este caso lo ideal es realizar una investigación de
mercados.

3.-Determinar el costo de los activos requeridos.

Para esto se requiere:

 Listar los activos.

 Calcular sus costos.

 Se debe de considerar compra o venta de activos.

4.-Análisis de las necesidades del personal.

Una vez conocidas y determinada las necesidades del personal, hay que formular las
políticas de selección, entrenamiento, supervisión y promoción de la fuerza laboral.
5.-Preparar el Estado de Resultado Pro forma.

 Es un Estado de Resultado estimado y proyectado para un período determinado, por lo

regular cinco años.

 Calculo de ventas y gastos futuros.

6.-Elegir la forma legal adecuada.

Se debe consultar con un Abogado o Contador Público para los trámites legales
correspondientes.

7.-Reunir el capital necesario.

 Puede ser capital propio o de la familia.

 Es importante el estado de resultado proyectado.

8.-Elegir una buena ubicación.

El estudio de mercado junto con el análisis de los costos necesarios para la operación del
negocio es la base para ello Debemos elegir aquella ubicación física que nos permita el
mayor grado de eficiencia.

9.-Preparar el sistema contable.

Esta es una actividad clave ya que nos permitirá ir registrando las operaciones diarias del
negocio y así controlar los costos de producción y operativos, lo que nos permitirá saber si
el negocio está rindiendo unidades. Al mismo tiempo es requisito indispensable exigido por
el fisco para otorgar los permisos correspondientes.

10.-Elaborar el plan de mercadotecnia.

No podemos asegurar las ventas sin un plan de mercadotecnia el que comprende los
siguientes aspectos:

 Productos.

 Precio.

 Plaza (mercados)

 Marcas.

 Publicidad y Propaganda.

 Promoción (descuentos)

11.-Obtener los permisos necesarios.

 Dirección General de Ingresos.

 Registro Mercantil.
  Alcaldía.

 Ministerio de Salud

 MARENA.

 Etc.

12.-Iniciar el negocio.

Una vez que hemos cumplido con todas las etapas anteriores, estamos listos para echar a
funcionar el negocio. A partir de este momento se inicia el proceso administrativo.

C.-Las franquicias.

Es un arreglo de propiedad por el que el concedente de franquicia le permite al receptor

que venda los productos del concedente bajo un marco de reglas estrictas, usar la marca o
bien el anuncio del concedente y recurrir a él para que lo ayude en las actividades
operativas y de mercadotecnia.

A su vez el receptor le paga al concedente una cantidad, o pago de regalías por ser parte
del sistema de franquicia. La mayoría de los expertos coincide en que el dueño de un
negocio pequeño tiene más probabilidades de éxito si forma parte de un sistema de
franquicias.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS FRANQUICIAS.

Muchas veces lo que para el concedente es una ventaja, para el receptor es una
desventaja y viceversa.

Perspectivas para el Concedente.

Ventajas:

 Le permite expandir la distribución de un producto sin tener que llevar a cabo gastos de
capital importantes. En este caso, el receptor corre con los gastos de construir y equipar las
instalaciones.

 Fuente de Ingresos.

-Pago Inicial por la franquicia.

-Porcentaje por las entradas operativas brutas.

-Ganancias por ventas.

En Síntesis:

1.-Se necesita poco capital.

2.-Rápida expansión.

3.-Orientación local.
4.-Receptores altamente motivados.

5.-Varias fuentes de ingresos.

Desventajas:

 Pérdida de control.

 Si el receptor no le da el mantenimiento adecuado a las instalaciones, las consecuencias son

negativas.

 Renuncia a posibles ganancias.

 Disputa con el receptor

Perspectivas del Receptor.

Ventajas:

 Ayuda que proporciona el concedente al establecer un negocio.

 Recomendaciones de ubicación.

 Ayuda para obtener financiamiento.

 Entrenamiento inicial.

 Asesoramiento contínuo.

 Mercado Nacional, Anuncios Nacionales.

 Investigación de Mercados. Nuevos productos.

 Reputación del concedente.

Desventajas:

 Necesidad de gran cantidad de capital.

 Paga mucho dinero al concedente.

 Dificultad de adaptarse al mercado local.

 Demasiado control por parte del concedente.

Practicas fraudulentas.

 La adquisición de franquicias sin valor.

 Información engañosa sobre lo rentable de la franquicia.

 Cobros ocultos al receptor.

  Uso inadecuado de nombres de celebridades para promover las franquicias.

 Promesas engañosas en lo que se refiere a la ayuda que se le dará al receptor.

 Uso de técnicas de venta que implican el someter a la gente a fuertes presiones.

3.5.-Elementos o actividades claves de los Negocios.

Todos los negocios desarrollan ocho actividades básicas al transformar las entradas y
salidas comercializables. Los negocios rentables llevan a cabo estas actividades con
mayor eficiencia que sus competidores. Estas actividades son:

1.-Desarrollo de Nuevas ideas.

2.-Obtener capital inicial y operativo.

3.-Obtención de materias primas, bienes y servicios.

4.-Contratar, capacitar y dirigir a los empleados.

5.-Llevar registros contables.

6.-Análisis de las oportunidades del mercado.

7.-Producción de Bienes y Servicios.

8.-Comercialización de Bienes y servicios.

1.-Desarrollo de nuevas ideas:

Todos los negocios empiezan con una idea. Esta puede referirse a una tecnología
mejorada de producción o elaboración de un nuevo producto o servicio que satisfaga las
necesidades cambiantes de los consumidores. Las ideas existen por montones, pero los
empresarios transforman estas ideas en empresas comerciales. Las empresas con éxito
empiezan con grandes ideas, pero para mantenerse en el negocio deben seguir
desarrollando estas ideas de manera continua.

2.-Obtener capital inicial y operativo:

Se necesita dinero para emprender un negocio y comprar equipos de producción e

inventarios. Este dinero inicial llamado capital se puede obtener de diversas formas:
fondos personales, otros inversionistas, préstamos bancarios u otras instituciones de
crédito.

También se requiere dinero en efectivo a corto plazo para las operaciones normales.
Pagos de Salarios, compra de materia prima o inventarios para determinadas épocas del
año.

3.-Obtención de materias primas, bienes y servicios:

Los negocios necesitan de entradas de materias primas para producir sus artículos. Las
empresas comercializadoras necesitan comprar los artículos que ofrecerán a sus clientes.
Ambas necesitan una serie de servicios como asesoría legal, publicidad, telefonía,
mantenimiento de equipos, etc. indispensables para la buena marcha del negocio.
4.-Contratar, capacitar y desarrollar a los Empleados:

Toda compañía necesita un buen sistema para encontrar gente con talento y convencerla
de que trabaje para la empresa. Los programas de entrenamiento efectivo desarrollan la
confianza del mercado y lo preparan para que ascienda en la organización, lo que ayuda a
disminuir la rotación del personal.

Además de contratar y entrenar empleados, la administración también consiste en

estructurar y organizar los flujos de trabajos, motivar a los empleados, evaluar su
desempeño, proporcionar liderazgo para la organización y, en general, tomar una enorme
cantidad de decisiones.

5.-Llevar registros Contables:

Para poder determinar la rentabilidad del negocio, la empresa debe de llevar un registro
minucioso de los ingresos y los egresos. Los resultados de las operaciones se muestran
en los Estados Financieros, los que a su vez requieren de una información constante de
las ventas realizadas y los gastos incurridos en la producción de bienes y servicios.

6.-Análisis de las oportunidades del mercado:

Todos los negocios necesitan estar al tanto de lo que sucede en sus mercados, de los
cambios en los gustos y preferencia de los consumidores y del desarrollo en sus
industrias.

Esta información se obtiene a través de las investigaciones, del análisis de las cuentas
nacionales del país, de los infórmenes del gobierno, hablando con sus vendedores y
leyendo las publicaciones comerciales.

7.-Producción de bienes y servicios:

El verdadero negocio de una empresa es producir bienes y servicios. Sus ingresos

dependen de las ventas de ellos.

8.-Comercialización de los bienes y servicios:

No basta producir los bienes y servicios, hay que venderlos para obtener los ingresos con
los que cubrirá sus costos y a la vez obtener unas ganancias. Por lo general, las
compañías gastan un 30% de su presupuesto en la comercialización o mercadotecnia.
Siendo cuatro las áreas básicas: investigación y desarrollo de productos, precio, publicidad
y promoción.

3.6.-El medio ambiente Empresarial.

Los gerentes o directores de las empresas toman las decisiones en un medio ambiente
siempre cambiante. Los directores deben elegir programas de inversión, establecer precios
para sus productos y diseñar campañas de publicidad a pesar de la incertidumbre del
cambien con el que se enfrentan. El mundo de los negocios de hoy, es un mundo de
cambios.

Estos cambios del ambiente empresarial se pueden clasificar de la siguiente manera:

A.-Cambios Económicos.

 Cambios en los precios.

  Cambios en las tasas de interés.

 Cambios en el déficit fiscal.

 Tasa de desempleo.

 Cambios en la Balanza de pagos.

B.-Cambios Demográficos.

C.-Cambios Sociales.

A.-Cambios Económicos:

La rentabilidad de las industrias y de los negocios individuales está supeditada a la salud

de la economía nacional. Los directores observan continuamente el entorno económico
para localizar los cambios importantes en producción, precios, tasas de interés y otros
derivados. Entre los más importantes tenemos:

1.-Cambios en el Producto Interno Bruto: Esto tiene que ver con el ingreso nacional y por
lo tanto con la capacidad de compra de la población.

2.-Cambios en los precios: Los cambios en los precios de bienes y servicios les indican a
los productores si deben o no aumentar la producción o en otro caso disminuirla. También
afectan los patrones de gastos y ahorros de los consumidores. Tenemos dos situaciones:

 Inflación: Es la elevación constante de los precios y se origina fundamentalmente cuando la

productividad del trabajo crece en menor proporción que el crecimiento de los salarios.
También por la monetización del déficit fiscal. Hay que considerar además la inflación por
expectativas.

 Deflación: Es el caso contrario al anterior y surge con la depresión de la economía.

3.-Cambios en la tasa de interés: Hay que considerar que la inversión en la economía

guarda una relación inversa con la tasa de interés ya que encarece el factor productivo
capital.

4.-Cambios en el déficit fiscal: El déficit fiscal expresa la relación entre los ingresos y los
egresos del sector público y su crecimiento es la causa fundamental de la inflación.

5.-Cambios en la Balanza de Pagos: Muestra el comportamiento de la economía con

relación al sector externo, las relaciones de intercambio comercial y es un indicador para el
establecimiento de la tasa de cambio

6.-Tasa de desempleo: Es un indicador del nivel de los salarios y en consecuencia del

costo de producción, así mismo, da una idea de la capacidad de compra de la población y
permite la segmentación del mercado con base a los ingresos.

B.-Cambios Demográficos.

 Tasa de crecimiento de la población.

 Estructura familiar.
  Urbanización.

 Migraciones.

C.-Cambios Sociales.

 Protección ambiental.

 Cultura y costumbres.

 Hábitos.

 Estabilidad Política y Social.

3.7.-Valor y manejo de la Información.

La información es vital para las organizaciones. El flujo de información les permite

funcionar, coordinar sus partes y responder ante los nuevos retos. Se puede definir la
información como: “un conocimiento que se transmite para ilustrar e informar”.
Investigaciones realizadas demostraron que los Gerentes por lo regular utilizan cinco
formas diferentes de comunicación:

 Llamadas telefónicas.

 Documentos.

 Juntas programadas.

 Juntas sin programar.

 Recorridos de observación.

La administración de los recursos de informaciones el nombre que se le ha dado a un

nuevo campo que se ha desarrollado, después de reconocer el hecho de que la
información es un recurso muy valioso que requiere de un manejo sistemático.

Los sistemas de información Gerencial están integrados de flujos de información

diseñados para mejorar la efectividad en la toma de decisiones. La información de buena
calidad es:

 Exacta.

 Oportuna.

 Completa.

 Relevante en forma y contenido.

 Disponible.

COMPONENTES DEL SISTEMA.

El sistema de información se refiere a encaminar de manera adecuada la información

hasta el gerente.
Para diseñar un sistema de información Gerencial se requiere:

1.-Establecer los objetivos.

2.-Identificar restricciones.

3.-Determinar necesidades de información y sus fuentes.

4.-Desarrollar el sistema.

Los Gerentes tomaran decisiones más efectivas en la medida que:

1.-Obtengan avisos tempranos de alerta respecto a los problemas que se avecinan.

2.-Obtengan la información que les ayude en la toma de decisiones.

3.-El sistema tome de manea automática las decisiones que no requieren de información o
veto de los Gerentes.

4.-Se automaticen las operaciones rutinarias de oficina.

SISTEMA DE INFORMACION ADMINISTRATIVA. (S.I.A.)

Es un sistema formal que provee a los administradores de información para facilitar la

toma de decisiones.

¿COMO SE DISEÑA UN S.I.A.?

Para diseñar un sistema de información administrativa se siguen los siguientes pasos:

1.-Analizar el sistema de decisión.

 Identificar todas las decisiones de la admón. Para las cuales se necesita la información.

 Incluye todas las funciones y niveles.

2.-Analizar los requerimientos de información.

 Una vez realizado lo anterior, se procede a determinar cual es la información requerida para
cada decisión.

3.-Agrupar las decisiones.

 Aquí se pretende evitar la duplicidad.

4.-Diseñar el proceso de información.

 Desarrollo real del sistema para recolectar, almacenar, transmitir y revertir la información.

5.-Desarrollar controles para el sistema.

 Evaluación y seguimiento del sistema creado.

Para que una SIA sea eficaz se requiere:

 Estar preparado para la resistencia.

 Hacer que participen los administradores operantes.

 Conjuntar beneficios y costos.

 Incluir reversiones regulares.

UNIDAD IV: PROCESO ADMINISTRATIVO.

Objetivos: Relacionar cada uno de los componentes del Proceso administrativo y su

aplicación en la dirección y gestión empresarial.

Contenido:

4.1.-Generalidades del proceso administrativo.

 Concepto.

 Variables básicas.

 Carácter cíclico.

4.2.-El Proceso de Planeación.

 Concepto, naturaleza y propósito.

 Tipos de planes.

 Pasos de la planeación.

 Jerarquía de la planeación.

 Planeación estratégica.

4.3.-Toma de decisiones.

 Concepto.

 Tipos de decisiones.

 Proceso de toma de decisiones.

 Técnicas para la toma de decisiones.

4.4.-Proceso de Organización.

 Conceptos y objetivos.

 Principios de la organización.
  Diseño organizacional.

 Organigramas.

4.1.-Generalidades del proceso administrativo.

Concepto.

Es el conjunto de actividades concatenadas que al ser desarrolladas convenientemente,

permite el logro de los objetivos de la organización.

Tareas

Variables básicas de la organización.

Carácter cíclico del Proceso administrativo.

4.2.-Proceso de planeación.

Concepto:

Es la primera función del proceso administrativo que debe de ser ejecutada de primero,
antecediendo a las otras para cimentar las bases que orienten los esfuerzos hacia el éxito
empresarial.

Es un proceso que utilizamos para relacionar hechos, seleccionar metas y determinar la

mejor manera de seguirlos.

Necesidad de planear:

Todos tenemos metas en la vida, tanto los individuos como las organizaciones. Pero para
llegar a esas metas existen varios caminos que podemos tomar. Estos se conocen como
opciones o alternativas, pero ¿Cuál tomar?

Para decidir la opción más favorable o conveniente tenemos que establecer premisas,
investigar situaciones, hechos, elaborar pronósticos, prever contingencias posibles y
visualizar los resultados que deseamos alcanzar. Todo esto permitirá reducir riesgos,
incertidumbres e inferir acciones (planes) orientados hacia el futuro que conduzca a metas
fijadas.

Por todo lo anterior, la organización necesita de la planeación para establecer metas,

utilizar los recursos racionalmente, elaborar planes económicos, señalar a cada miembro
qué debe hacer, como hacerlo y cuando hacerlo, para controlar y medir el desempeño y
seguir a las otras funciones del proceso administrativo. Para hacerle frente al ambiente
cambiante, para determinar un modelo o ámbito de acción o los ejecutivos tomadores de
decisiones en los distintos niveles jerárquicos de la organización para planear la mejor
atención de los usuarios o consumidores, en fin, para alcanzar con eficiencia y eficacia los
objetivos organizacionales.

Propósitos de la planeación.

 Visualizar el futuro.
 Seleccionar y establecer los objetivos organizacionales.

 Facilitar el logro de los objetivos.

 Minimizar riesgos y reducir incertidumbres.

 Aclarar las consecuencias probables de las decisiones.

 Prever los cambios y considerar el impacto de esos cambios.

 Salvar la brecha que nos separa de donde estamos y donde queremos estar.

 Orientar los esfuerzos coordinados hacia una misma dirección.

 Formular políticas, normas y procedimientos de acciones necesarias para alcanzar los

objetivos organizacionales.

 Proporcionar cursos de acción para minimizar desperdicios, reducir costos siempre

crecientes, utilizar nuevos medios tecnológicos que faciliten y mejoren los métodos de
trabajo y manejo de volúmenes de operación e informaciones.

 Facilitar la función de control, la comparación de los resultados de la ejecución con las

metas para evaluar el desempeño.

 Lograr el éxito empresarial, orientando los esfuerzos hacia la satisfacción máxime de los
consumidores o usuarios de los bienes o servicios que la organización produce.

Tipos de planes:

Concepto de plan: Es una acción o conjunto de acciones específicas, propuestas para

ayudar a la organización al logro de sus metas.

A.-Según su amplitud.

 Planes Estratégicos

 Planes Operacionales.

 Planes de uso permanente.

 Políticas.

 Reglas.

 Normas.

 Procedimientos.

 Planes de un solo uso.

 Programas.
 Proyectos.

 Presupuestos.

 Clasificación: B.-Según su Naturaleza funcional.

 Planes estructurales.

 Planes operativos funcionales.

C.-Planes según su especificidad.

 Planes específicos.

 Planes Operacionales.

D.-Según el tiempo.

 A corto plazo.

 Mediano plazo.

 Largo plazo.

Planes según su amplitud:

A.-Planes estratégicos: Se diseñan de acuerdo con el propósito y misión de la empresa

para cumplir a mediano y largo plazo y con los objetivos organizacionales y tiene una
amplitud o cobertura mayor que los panes operacionales.

B.-Planes Operacionales: Cubren períodos más cortos de tiempo, pueden ser de un año,
semestrales, mensuales y semanales y proporcionan los detalles a ejecutar en apoyo a los
planes estratégicos. Este se subdivide a su vez en:

 Planes de uso permanente: Son utilizados de manera permanente en toda la organización,

para orientar las decisiones y las acciones que se repiten varias veces, ahorrando tiempo y
esfuerzo y un tratamiento similar en la toma de decisiones. Eje. Proceso para obtener
empleo. Estos planes son:

 Políticas: Son guías generales de acción para canalizar el pensamiento administrativo

en la toma de decisiones.

 Normas: Son pautas que regulan la acción de manera más específica. Se utiliza en los
procedimientos para encausar las actividades a realizar y en los reglamentos para pautar
las atribuciones, deberes y derechos.

 Reglas: Designan una acción específica y requerida que determina lo que debe o no
hacerse. Eje. No entrar.

 Procedimientos: Describe un conjunto de acciones pormenorizadas de manera

secuencial y relacionadas para hacer una tarea en particular que se ejecutan
respectivamente, ya sea a menudo o periódicamente. Eje. Procedimiento de compras,
Procedimientos de pagos, etc.
  Planes de un solo uso: Son los utilizados para desarrollar una determinada obra o tarea por
esa misma vez. Eje. La construcción de una bodega, Construcción de un CDI. Etc. Estos
planes son:

 Programas: Son cursos de detalles de acción que comprenden metas, políticas,

procedimientos, reglas, asignación de recursos humanos y no humanos y otros elementos
necesarios para su ejecución.

 Proyectos: Son partes que están comprendidas de manera independiente dentro de un

programa. Pose una extensión limitada y directa, bien definida en recursos y en tiempo.
Eje. Dentro del programa de desarrollo comunitgario, la construcción de una escuela de
primaria.

 Presupuestos: Son los planes de recursos financieros que se requieren para la ejecución
de una determinada acción o conjunto de acciones en un período de tiempo determinado.

 Planes de naturaleza funcional: Estas se dividen en:

o Planes estructurales: Son planes diseñados según el nivel jerárquico de la estructura

orgánica. O sea, planes de alta dirección, planes de dirección intermedia, planes de
los niveles de línea. O bien, planes de departamentos, planes de división y planes de
sección.

o Planes operativos funcionales: Son planes operativos que se diseñan según la

función. Eje. Plan financiero, plan de compras, plan de ventas, plan de contratación
de recursos humanos.

 Planes según su especificidad: Estos se dividen en:

 Planes específicos: Tienen objetivos específicos, son a corto plazo, claros,

sin lugar a malos entendidos. Eje. Plan para incrementar la producción en
un 30% en un año de plazo.

 Planes Direccionales: Van dirigidos a alcanzar una meta definida a corto

plazo. Identifican directrices generales, no enmarcan la decisión dentro de
objetivos sin cursos de acción específicos. Eje. Aumento de las utilidades
globales de la empresa en un plazo de seis meses.

 Planes según el tiempo: Se dividen en:

 A corto plazo: Comprenden los que abarcan un año o menos. Eje. El presupuesto anual
de gastos, plan de compras mensuales.

 A mediano plazo: Son los que abarcan más de un año hasta menos de cinco años. Eje.
Remodelación estructural de un complejo Universitario con duración de tres años.

 A largo plazo: Comprende los planes mayores de cinco años. Eje. Un plan de energía
geotérmica, dura más de cinco años y requiere de muchos recursos.

Pasos fundamentales de la Planeación:

 Conciencia de la oportunidad de planear: No es parte de la planeación real, pero sí

indica el momento en que se siente la necesidad de planear, se es conciente de que la
oportunidad es el punto de partida de la planeación.
 Establecimiento de objetivos y metas: Se establecen los objetivos de toda la empresa
y de sus unidades, o bien, los objetivos del plan de cambio, si fuese específico.

 Desarrollo de premisas básicas de Planeación: Se identifican, establecen, conocen

las premisas críticas de planeación tales como: pronósticos, políticas básicas, planes
existentes, suposiciones que pueden afectar los planes, factores del ambiente, etc. Cuanto
más congruente sean los métodos de planeación, más coordinada y efectiva será la
planeación de la empresa.

 Identificación de alternativas: Se buscan y determinan cursos de acción, considerando

las premisas y metas. Es preferible un número reducido de alternativas para facilitar el
análisis.

 Evaluación de las alternativas: Se comparan las alternativas a la luz de las metas

buscadas, sus puntos fuertes y débiles, amenazas y oportunidades. Se analiza el riesgo, la
incertidumbre, recuperación de la inversión, maximizar las utilidades, recursos a emplear.
Aquí se plantean la realidad presente y futura de cada opción.

 Elección de una alternativa: Es el punto real de la toma de decisiones. Es la elección

de la alternativa más idónea.

 Formulación de los planes de apoyo: Se formulan todos los planes derivados que
apoyan el plan aprobado.

 Cuantificación presupuestaria de los planes: Se prepara e presupuesto de cada plan

para garantizar los recursos necesarios para su ejecución.

A.-Planes Operacionales.

Es el proceso de la visión del futuro organizacional, en el que se definen los

procedimientos y operaciones a ejecutar para el logro de los objetivos organizacionales
futuros plantados por la estrategia.

 Características de la planeación estratégica:

o Responde a las preguntas fundamentales:

¿En qué negocios estamos?

¿En qué negocios deberíamos estar?

¿Quienes son nuestros clientes?

¿Quienes deberían ser?

 Es un marco de referencia para una planeación más detallada y para la toma de decisiones
ordinarias.

 Supone un ámbito de tiempo mayor que otros tipos de planes.

 Orienta las energías y Recursos hacia actividades prioritarias.

 Requiere de la participación activa de la alta Dirección.

  Pasos del proceso de planeación estratégica:

 Definir la Misión de la Organización: Toda empresa tiene una misión o propósito que
cumplir ante la sociedad. La misión debe cuidadosamente definir el espacio de su producto
o servicio.

 Visión del Futuro. (Establecimiento de los objetivos organizacionales): El desarrollo

de la visión es un proceso que prevé a la organización con un sentido claro de cómo
pueden ser las cosas en el futuro, un sentido de propósito, de desarrollo de quipo y
motivación organizacional. Se establecen objetivos a largo plazo.

 Análisis de los recursos de la organización: Este análisis debe de proporcionar las

fortalezas y debilidades de la organización, debe de revelar las ventajas competitivas que
la empresa tiene con sus competidores presentes y futuros, debe determinar la situación
limitante de sus recursos y de sus capacidades.

 Análisis del ambiente: Identificar y analizar los diferentes factores del ambiente:
políticos, sociales, económicos, el ecosistema y de mercado, que pudiesen incidir en la
organización. La idea es desarrollar escenarios futuros de la empresa y su impacto de tal
manera que se pueda prever un futuro sin sorpresas.

 Hacer predicciones: Es el esfuerzo detallado de predicción de las posibles ocurrencias

de eventos futuros tanto de factores externos como internos (requerimientos de capital,
gestión de ingresos, estimación de gastos, inversión en equipos, pronósticos de ventas,
etc.). Existen muchas técnicas para hacer esto como los modelos económicos de
predicción, la extrapolación de tendencias, modelos de regresión, simulación por
computadoras, etc.

 Análisis de las oportunidades y amenazas: El análisis de los recursos de la

organización y la predicción de factores internos y externos constituyen una base de datos
que permiten analizar las oportunidades y amenazas.

 Identificación y evaluación de estrategias alternativas: Disponiendo de la

información que resulte de los análisis anteriores, fundamentalmente las oportunidades y
amenazas, se procede a identificar opciones estratégicas, las posibles y factibles que
respondan a la situación presente y a la visión futura de la empresa. Luego se evalúan
para conocer su alcance económico, necesidades de recursos y su impacto.

 Selección de la estrategia: Una vez evaluadas las estrategias alternativas, se

selecciona una, la más consistente con la misión y objetivos de la organización y que
corresponda a sus capacidades.

 Instrumentación de la estrategia: Se procede como último paso, a la elaboración del

programa, políticas, planes tácticos y operacionales, presupuestos y los procedimientos
necesarios que garanticen el desarrollo de la estrategia.

Toda organización debe de estar en función de la estrategia, si algún área no desarrolla la

actividad que le corresponde de la estrategia, el esfuerzo total podría caerse.

CASO PRÁCTICO DE MISION DE UNA EMPRESA

Mientras corría esa mañana Isabó González iba pensando. Ella y Carlos Rojas se habían
reunido para desayunar y habían charlado, durante tres horas, sobre la idea de formar
Comunicaciones Mundo Pequeño. Los dos pensaban que sería muy provechoso que se
hicieran socios. Decidieron que por el momento, los dos conservarían sus empleos, pero
que, en las próximas seis semanas, harían un esfuerzo serio para desarrollar un concepto
viable para Comunicaciones Mundo Pequeño. Todos los días se comunicaban por correo
electrónico, usando la red Compu-Serve. La pelota estaba ahora en la cancha de Isabó.
Tenía que definir una misión para la sociedad Comunicaciones Mundo Pequeño y hacerse
ricos y famosos (como había dicho Carlos) no servía. “Es una verdadera paradoja-musitó-,
El mercado de las computadoras se mueve a Muchísima velocidad. Necesitamos una
misión que sea lo bastante concreta como para dirigirnos, pero lo suficientemente flexible
como para que nos permita seguir el ritmo de los cambios del mercado que podamos
pronosticar. Quizás podría encontrar ayuda en el Teléfono de la Red de Amigos
Psíquicos…” Isabó dio la vuelta en la marca que indicaba 2.5 millas.”Estoy corriendo más
rápido que Bill Clinton-pensó-, pero él, cuando menos, ya había decidido cuál era su
misión. Quizá si me enfoco como si fuera un rayo láser…”.

Y, ¿Ahora Qué?

1.-Defina una misión para comunicación mundo pequeño. Esta misión debe:

 Referirse a una necesidad o anhelo real del mercado.

 Aprovechar plenamente las capacidades de Isabó y Carlos.

 Tomar en cuenta la falta de instalaciones y de capital, y

 Reconocer que es probable que los cambios sigan sucediendo con rapidez en el mercado de
las computadoras.

4.3.-Toma de decisiones.

4.3.1.-Concepto.

4.3.2.-Tipos de decisiones.

4.3.3.-Proceso de tomas de decisiones.

4.3.4.-Técnicas para la toma de decisiones.

*Concepto:

Es un proceso en que l administrador escoge entre dos o más alternativas. Una de las
características comunes de los administradores es la responsabilidad por la toma de
decisiones. Las principales dificultades en la toma de decisiones se presentan por las
siguientes razones:

 Riesgos.

 Falta de información.

 Información distorsionada.

 Habilidades limitadas.

*Tipos de decisiones.

A.-Decisiones Programadas.
Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias y en la
medida en que se ha desarrollado un método definido para manejarlas.

Una vez que el problema estructurado se define, su solución es evidente o por lo menos
reducida a muy pocas alternativas que son familiares y que han sido exitosas en el
pasado. El administrador se apoya en un procedimiento, regla o política sistemática las
que ya fueron definidas en la planeación. Eje. El procedimiento de compra. La contratación
de personal.

B.-Decisiones no programadas.

Tiene como características que son únicas y no recurrentes. Se les denomina decisiones
gerenciales. No son delegables. Por lo general comprometen los recursos de la
organización por un período largo de tiempo.

Eje. La creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto. La fusión con otra
empresa. La compra de un negocio.

Pasos del proceso racional de toma de decisiones:

 Asegurarse de la necesidad de una decisión: La necesidad de la decisión surge de la

existencia de un problema o en especial, una disparidad entre cierto estado deseado y la
condición real.

 Identificar los criterios de decisión: Enumerar los factores relevantes para la decisión,
los cuales están determinados por los objetivos de la organización y los del tomador de
decisiones.

 Ponderar los criterios: Asignar un peso a cada criterio para priorizar su importancia en
la decisión.

 Desplegar las alternativas: Hacer una lista de todas las alternativas viables que
podrían utilizarse para resolver el problema.

 Evaluar las alternativas: Determinar las ventajas y desventajas de cada alternativa,

esto en base a los criterios ya identificados.

 Seleccionar la mejor alternativa.

*Cualidades personales para la toma efectiva de decisiones.

 Experiencia: Los éxitos y fracasos pasados conforman la base para la acción futura.
Cuando se enfrenta a un problema, el administrador recurre a su experiencia para
resolverlo de una forma que haya funcionado en el pasado.

 Juicio: Se refiere a la habilidad de evaluar información de manera inteligente. Está

constituida por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia
del tomador de decisiones. Los que tienen buen juicio lo demuestran a través de sus
habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla.

Se ha presupuesto que un buen juicio se desarrolla de la siguiente manera: Basado en la

información disponible y en su experiencia anterior, el tomador de decisiones genera
creencias conformadas por hechos, opiniones y conocimientos en general.
 Creatividad: Designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar
ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones
creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver
problemas que otros pasan por alto. A su vez le permite un mayor desarrollo de
alternativas.

*Toma grupal de decisiones.

Ventajas:

 Información y conocimientos más completos. Los grupos pueden ofrecer mayores

aportes tanto en calidad como en diversidad.

 Incrementan la aceptación de una solución.

 Incrementan la legitimidad.

Desventajas:

 Requiere de mucho tiempo.

 Hay presiones de aceptación.

 La responsabilidad es ambigua.

*Técnicas para la toma de decisiones grupales.

A.-Técnica nominal de grupo:

 Los miembros se reúnen como un grupo, pero, antes de cualquier discusión, cada
miembro escribe sus ideas sobre el problema de manera individual.

 Este período de silencio es seguido por la presentación al grupo de una idea por cada
miembro. Cada miembro toma su turno, presentando una sola idea hasta que se presentan
y registran todas las ideas.

 El grupo discute las ideas para aclararlas y evaluarlas.

 Cada miembro del grupo, de manera silenciosa e independiente, asigna una calificación
a las ideas. La decisión final está determinada por la idea con la calificación total más alta.

B.-Técnica Delpy.

 El problema es identificado y se puede a los miembros que den soluciones potenciales a

través de una serie de cuestionarios diseñados de una manera cuidadosa.

 Cada miembro completa el primer cuestionario en forma anónima e independiente.

 Los resultados del primer cuestionario son compilados en una oficina central, donde son
transcritos y reproducidos.

 Cada miembro recibe una copia de los resultados.

 Después de ver los resultados se piden nuevas soluciones a los miembros. Los
resultados generan nuevas soluciones o provocan cambios e3n la posición original.

 Se repiten los pasos cuatro y cinco con la frecuencia necesaria para alcanzar el
consenso.

En ambas técnicas se debe de aislar a los miembros del grupo.

4.4.- Proceso de Organización

Objetivos:

Contenido:

4.1.-Introducción.

4.2.-Concepto.

4.1.-Introducción.

A medida que las organizaciones edifican niveles jerárquicos sucesivos, surge la

necesidad de proporcionar coordinación. Los autores de administración de los años 60`s
afirmaban que esas estructuras rígidas y formales de la organización servia para mejorar
la compañía. En la actualidad esto ha cambiado drásticamente, debido a la competencia
internacional, los avances tecnológicos en el transporte, las telecomunicaciones, los
sistemas de información, la percepción que tiene el hombre del ambiente y la forma de
hacer negocios indica otra cosa.

En los 80's las organizaciones se habían reestructurado para orientarse más a los clientes,
al mercado y a la productividad. Ahora la tónica del éxito y el crecimiento rápido es
trasladar responsabilidades que se consideraban claves y por lo tanto responsabilidades
de confianza a los individuos a los empleados, para que estos tengan poder de decisión y
de actuación, algo que a permitido flexibilidad y capacidad de adaptación rápida.

Y no es algo antojadizo, ya que poco a poco el mundo como lo conocíamos (la Era
Industrial) hasta la Era de la Información, donde los trabajos y las organizaciones ya no
son las mismas, los trabajos ya no son para siempre, ya no son tan estables, ahora las
empresas requieren contratar los servicios de los profesionales de otro tipo (pueden
observar a las personas que trabajan en los bancos, ya no hay gente madura, solo hay
jóvenes) y solo para trabajos específicos, el contrato es solo para ese trabajo y no para
toda la vida, es por eso que las organizaciones como las conocemos hasta ahora están
desapareciendo en nuestras narices, es la nueva Era de la Información la que impulsa y
dicta a las organizaciones la forma como deben estructurarse y conformarse para ser más
eficientes, más eficaces y más rápidas. Incluimos también el tema de la administración de
los Recursos Humanos, bajo una perspectiva global y muy generalizada, además del tema
de la ética, muy valorado y poco entendido.

4.2.-Concepto de organización.

Es un mecanismo encaminado a obtener un fin, el que fue previamente definido en la

planeación.

Es la estructura técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social con el fin de
lograr la máxima eficiencia en la realización de los planes y objetivos señalados.
Organizar: Es la función de crear o proporcionar las condiciones y relaciones básicas que
son requisito previo para la ejecución económica y efectiva del plan.

4.4-EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCION DIRECTIVA

La función de organización es la parte del proceso de administración que comprende el

establecimiento de una estructura intencional de roles para las personas de una empresa o
de una organización para asegurar que se identifican todas la tareas necesarias para
lograr los objetivos y que estas se ordenan y asignan de la forma adecuada para
realizarlas.

La organización como función administrativa se identifica con el concepto de diseño

organizativo, es decir, con todo el conjunto de actividades necesarias para configurar una
estructura organizativa eficiente. Para De la Fuente, el diseño organizativo se puede definir
como un proceso de ordenación de las características estructurales de la organización,
para conseguir o mejorar su rendimiento, el cual pone de relieve que la creación de la
estructura formal debe fundamentarse en unos principios reguladores, conformes a la
razón de ser de la propia organización.

El principio de unidad de objetivo dice que una estructura organizativa es efectiva si

permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la organización y
asegura la eficacia de la organización.

El principio de eficiencia declara que una estructura de organización debe permitir la

obtención de los objetivos propuestos con el mínimo conste.

A la hora de diseñar o modificar la estructura de una organización esta se apoyará en la

filosofía empresarial y en la concepción vigente a cerca de las características de las
organizaciones, de la naturaleza del individuo y su comportamiento en el trabajo, etc.

Como resultado se han producido distintas aproximaciones al diseño organizativo como el

enfoque contingente, que es el que goza de mayor aceptación y se muestra como una
actividad dinámica o compleja que ha de tener en cuenta con las variables contextuales de
la organización.

El diseño organizativo configura el interior de la organización, obteniendo como resultado

una estructura eficaz y eficiente. Constituye una actividad compleja y dinámica, un proceso
integrado por un conjunto de actividades interrelacionadas, entre las que podemos
identificar las siguientes:

 Determinar que tareas es necesario desarrollar para alcanzar los objetivos generales de
organización.

 Agrupar esas actividades en unidades orgánicas.

 Asignar estos grupos de actividades a un administrador o responsable, y conferirle la

autoridad necesaria para llevar a cabo sus cometido.

 Diseñar y procurar los mecanismos de coordinación, mando y comunicación.

A esas facetas es a lo que se denominan parámetros de diseño estructural, los cuales

responden a las dos dimensiones básicas del proceso de diseño estructural, que son la
división del trabajo y la coordinación que se requiere en consecuencia.
Dividir el trabajo permite la especialización de las tareas y la creación de unidades
organizativas encargadas de grupos de actividades especificas, que se dan tanto en el
sentido horizontal (departamentalización), como en sentido vertical (jerarquía); esto
significa que hay coordinar las actividades diversas que han resultado como consecuencia
de esa división, coordinación que es necesaria en ambos sentidos.

Deducimos pues los parámetros del diseño organizativo pueden ser agrupados en dos
grandes categorías de decisiones: Especialización y Coordinación.

Mediante las decisiones de diferenciación la gerencia busca dividir la tarea básica en

grupos de actividades manejables para su administración. La diferenciación se da en
ambos sentidos y puede conducir a la realización efectiva de partes de la tarea global, que
luego no ensamblen correctamente de modo que se pueda garantizar la eficacia del
conjunto.

Como consecuencia de todo esto es necesario un esfuerzo de integración o coordinación

de actividades, al que corresponden el segundo de decisiones de diseño.

4.4.-DIFERENCIACIÓN Y AGRUPACIÓN DE ACTIVIDADES.

DEPARTAMENTALIZACION.

La organización ha sido definida como resultado de dividir el trabajo y coordinarlo.

El principio de división del trabajo propugna el reparto de las distintas actividades que
componen una tarea global entre varios individuos pero no es útil bajo cualquier forma
posible, sino solo bajo la condición básica de la especialización, es decir, de manera que
cada elemento de la estructura se dedique a un conjunto de tareas concretas. La
especialización tiene varias ventajas como la permisión de alcanzar gran destreza en la
dientes tareas; ahorrar esfuerzo y tiempo al no tener que dejar una actividad para pasar a
otra, etc.

La división del trabajo facilita la utilización de instrumentos especializados, siendo la base

de la mecanización y la automatización de las actividades humanas. El inconveniente
fundamental es una excesiva división del trabajo que puede dar problemas severos de
motivación y rendimiento.

El diseño de la organización en sentido horizontal; se conoce como departamentalizacion y

se define como el proceso de agrupamiento de actividades en secciones como fines
directivos y debe responder a un principio de funcionalidad de los elementos u órganos
estructurales; la cual supone la adecuación de los medios a los fines de la organización, es
decir, de la división del trabajos a los objetivos de la empresa.

Existen varios criterios con los que es posible departamentalizar una organización pero
todos responden a los dos orientaciones básicas: De enfoque interno y enfoque externo.

DEPARTARMENTALIZACION DE ENFOQUE INTERNO.

La departamentalización de enfoque interno consiste en las bases de agrupación cuya

finalidad es el logro de la eficiencia interna, pero que no suelen ser ágiles para responder a
necesidades específicas o demandas externas cambiantes.

 La departamentalización por funciones empresariales: Consiste en agrupar las tareas de

la empresa tomando como base las funciones básicas de la actividad económico-
empresarial. Es posible identificar en toda organización las funciones elementales que
exige el ciclo transformación input - proceso - output en el mundo de los negocios. Este
criterio suele utilizarse en todas las estructuras, en un único nivel o en mas de uno.

VENTAJAS

 Las resultantes de la especialización.

 La unión de especialistas técnicos permite formar una masa crítica de conocimientos y

habilidades sustanciales.

 Es un esquema que permite absorber el crecimiento de la empresa.

 Se ha mostrado adecuado en ambientes estables y en actividades en las que la

estrategia exige productos de calidad elevada.

INCONVENIENTES.

 El peligro de caer en una excesiva especialización.

 La dificultad de coordinar especialistas.

 El riesgo de abandonar sin solución los problemas difíciles de definir y encajar como
propios de una función.

 La acumulación de decisiones en los niveles altos.

 El énfasis en la especialización tiende a mermar la importancia de la autoridad, por lo

que se dan problemas de elusión de responsabilidades y falta de disciplina.

 La departamentalización por procesos: Es una forma frecuente de estructuración de

actividades que tradicionalmente ha sido utilizada en el ámbito de la producción industrial,
en la que los materiales, los equipos, las tareas y las personas se agrupan en base a
funciones técnicas.

El análisis de procesos, y el logro de una mayor orientación

de la organización hacia los mismos constituye una cuestión

ineludible en el diseño de la organización.

 La departamentalizacion numérica: Consiste en agrupar por numero de individuos. Es

muy simplista, ya que solo tiene utilidad en actividades que requieran muy poca
cualificación.

 La departamentalización por tiempos: Consiste en agrupar las tareas y las personas por
tunos de trabajo.

 La departamentalizacion por habilidades: Representa una forma de agrupación en la que

el elemento común lo constituye una existencia de conocimientos, disciplinas profesionales
o habilidades compartidas por el personal. El criterio de agrupación no responde a
consideraciones propias de la actividad, sino el factor humano que abr de llevarlo a cabo.

 La departamentalizacion por bienes de equipo: Tiene como base de agrupación la

utilización de un determinado tipo de maquinaria.
DEPARTAMENTALIZACION DE ENFOQUE EXTERNO

La departamentalización de enfoque externo también se denomina “Propósito”, centra su

atención en las metas u objetivos que se persiguen con las actividades de la empresa más
que en las actividades en si mismas.

 La departamentalización por productos, establece como criterio para dividir el trabajo y

constituir unidades el de los productos o líneas de productos que ofrece la organización.

En las organizaciones que ofrecen diversidad de productos

de consumo masivo, esta forma de departamentalización se utiliza

profusamente, como un mecanismo para ordenar racionalmente la

variedad de salidas del sistema. En determinadas actividades, se

habla de departamentalización por proyectos o programas que constituyen los productos

singulares propios de la organización.

La estructura de productos suele combinarse con la funcional, primero se divide el trabajo

por productos y luego, dentro de cada uno, se establece una departamentalización por
funciones.

VENTAJAS

 La departamentalización por productos facilita la coordinación de las actividades

funcionales especializadas, orientándolas hacia la finalidad común que el producto
representa.

 Hace factible el manejo de una gran variedad de productos, lo que promueve la

diversificación, en lugar de frenarla.

 Facilita la innovación, al permitir colaborar a especialistas diversos bajo un producto

común.

 Permite una forma de administración sumamente descentralizada, donde se concede

autonomía a los responsables de cada producto para el logro de sus objetivos (
Administración por objetivos ).

 Todos estos aspectos la hacen adecuadas en situaciones de ambiente inestable.

DESVENTAJAS

 La posible pérdida de control de la dirección general sobre las unidades.

 La posibilidad de incurrir en costes elevados al duplicar funciones y también por

requerirse un alto número de directivos.

 La posibilidad de que las diferentes líneas de productos se desarrollen de forma

desequilibrada.

 La posibilidad de que se produzca una competencia interna excesiva entre productos,

más que frente a los competidores.
 La departamentalización por áreas geográficas o territorial, consiste en la agrupación de
todas las actividades que se desarrollen o afecten a un espacio geográfico determinado
bajo la dirección de un responsable del área.

Es frecuente en aquellas actividades donde el conocimiento actualizado y particularizado

del mercado es muy importante porque ofrecen productos en condiciones variables, que
deben ajustarse a cada clase de demanda.

VENTAJAS

Las ventajas varían según las áreas de actividad del negocio.

 En el área comercial es donde hay mayores ventajas debido a la proximidad del

mercado, etc.

 En el área financiera no se obtienen particulares mejoras en la obtención y control de los

recursos financieros.

 En el área productiva las mayores ventajas que se ofrecen son de tipo económico.

DESVENTAJAS

 Se necesitan muchos directivos.

 Se dificulta el control a alto nivel.

 Se tiende a duplicar innecesariamente muchos servicios y actividades.

 La departamentalización por clientes, es otro criterio de agrupación basado en la

segmentación del mercado donde el factor determinante del éxito de la organización es la
proximidad al cliente y la capacidad de adaptarse a sus exigencias.

La principal desventaja es la infrautilización que determinados clientes pueden hacer de

las instalaciones y del personal específicamente destinado a ellos en ciertos momentos.

 La departamentalización por canales de comercialización, establece la división del

trabajo en unidades que reflejan la forma en que el producto llega al consumidor final. Esta
estructura refleja las exigencias de una época de dura competencia en la que los aspectos
de la comercialización se han convertido en un factor determinante del éxito.

DISEÑO DEL SISTEMA DECISOR: LA RED DE AUTORIDAD

La red de autoridad va a permitir tanto la diferenciación en sentido vertical del trabajo de

coordinación, como la integración de actividades a través del ejercicio de la supervisión
directa, la planificación y el control.

En el plano de la organización, la presencia de una autoridad surge como una de las

características inseparables del concepto de organización y un requisito imprescindible
para que ésta funcione con eficacia.

La autoridad da lugar a la creación de una estructura escalar que es la diferenciación

vertical de la organización: Esto es lo que ha reflejado el tradicionalmente denominado
principio de jerarquía, según el cual la organización aparece como un entramado de
conjuntos, en el que cada uno esta comprendido dentro del otro conjunto de orden superior
y así sucesivamente hasta alcanzar el máximo nivel jerárquico de la empresa, lo que
conforma una red de autoridad.

La autoridad se define como el derecho legal a mandar sobre los miembros de la

organización, esto es, a dirigir las actividades de otras personas.

En cualquier organización pueden aparecer puestos que mantengan respecto de otros

ciertos tipos de relaciones que no son de tipo lineal o ejecutivo. Las relaciones
organizativas formales pueden clasificarte:

 Relaciones lineales o jerárquicas: Son las relaciones entre jefe y subordinado.

 Relaciones asesoras o de Staff : Son relaciones de apoyo y asesoramiento a la línea,

con el fin de facilitar el buen desempeño y equilibrar los flujos de trabajo.

 Relaciones funcionales o mixtas: Suelen ser las características entre especialistas y

línea jerárquica.

El PODER es la capacidad para influir sobre el comportamiento de otras personas, de

manera que este se modifique en el sentido deseado por la persona que ejerce el poder.
Los conceptos de autoridad y poder deben ir enlazados para garantizar un ejercicio real de
la autoridad en el seno de la organización, permitiendo una administración efectiva.

Las diversas manifestaciones, que corresponden a las bases y fuentes del poder son:

 Poder de sanción Es la capacidad del individuo para otorgar recompensas o penalizaciones,

tanto materiales como inmateriales para que refuercen el comportamiento de los
subordinados. A su vez este se divide:

o Poder de recompensa: Poder para premiar.

o Poder coercitivo: Poder para castigar.

 Poder legítimo o legal Es la capacidad para afectar a los comportamientos en aquellos

asuntos propios del trabajo, esto es, todo aquello incluido relativo al ámbito de autoridad del
directivo.

 Poder de referente Es la capacidad que muestran algunos individuos para inspirar

conductas, apareciendo como modelos dignos de ser imitados. Los directivos han de ser
sensibles de su comportamiento, ya que si este no es el adecuado, se desautorizan a si
mismos al exigir a sus subordinados valores y comportamientos que ellos mismos no
siguen.

 Poder de experto Deriva de la experiencia, del conocimiento, de la inteligencia, de la

competencia y de la capacidad del sujeto. Cuando los subordinados piensan que su superior
cuenta con habilidad y competencia para satisfacer sus necesidades a través del trabajo,
aumenta la propensión a seguir sus instrucciones, a veces se denomina autoridad
profesional.

 Poder de información Surge como consecuencia del hecho de que un individuo maneje o
posea acceso a la información que no es de conocimiento común, de manera que condicione
el comportamiento.

El concepto de responsabilidad: La persona a la que se otorga una responsabilidad se

compromete en el buen fin de su tarea y han de rendir cuentas de los resultados obtenidos
ante las instancias que poseen autoridad sobre ella. Toda autoridad implica una
responsabilidad, cuanto mayor sea la autoridad de un sujeto mas amplia es su
responsabilidad.

La responsabilidad existe aun cuando no se posea autoridad, surge por el hecho de que
un individuo entre a formar parte de una organización, e implica un compromiso y unas
obligaciones a cumplir.

La responsabilidad acompaña a la autoridad, el subordinado es responsable ante su

superior pero también la organización es responsable ante la sociedad y el estado, etc.….

El diseño de la estructura de la autoridad, a la hora de diseñar el sistema de autoridad de

organización, se plantean una serie de cuestiones relativas a que configuración otorgarle a
los parámetros expresivos de dicho sistema. Los elementos en el diseño de la red de
autoridad de cualquier organización son:

 La cadena de mando representa una secuencia interconectada y continua de relaciones

de dependencia que se extienden desde la cúspide de la organización hasta su base y que
refleja la naturaleza escalar de la organización.

El diseño de la estructura debe de procurar la creación de una cadena interrumpida de

mando, de manera que todo miembro de la organización quede conectado por ella.

Muchas veces, la cadena de mando es demasiado larga y lenta y se pueden obtener

mejores resultados mediante el contacto directo, sin embargo, el obviar la cadena de
mando puede provocar que los superiores directos se ofendan y que lesione la autoridad y
la posición del directivo. En ambos casos, el escalón intermedio es desautorizado, por lo
que su autoridad quedara minada.

Los directivos responsables de una organización han de ser conscientes de cuando las
elusiones de la cadena de mando han de ser tenidas en cuenta por su significación. Sin
embargo, cuando los saltos en la cadena de mando se concentran reiteradamente en
algún lugar de la jerarquía es indicativo de un problema.

 La unidad de mando sostiene que cada subordinado debe de responder ante un solo
jefe, en caso contrario el subordinado se encontrara ante ordenes contradictorias, sufrirá
tensiones en su trabajo y es posible que no cumpla ninguna de la instrucciones recibidas.
No siempre es fácil de realizar en la practica; así, en el desempeño de su trabajo, un
individuo no solo se vera condicionado por los estándares de rendimiento establecidos por
la organización y controlados por su superior inmediato sino que también se sentirá
presionado por otras influencias como las de los grupos informales, los sindicatos, etc. La
mayoría de las veces cuanto mas se aproxime una estructura a la unidad de mando, tanto
mas clara se volverá la dirección para los subordinados.

 El ángulo de control se refiere al número de adecuado de subordinados que pueden ser

efectivamente controlados por un jefe. Este principio establece que el número de
subordinados que pueden ser eficazmente dirigidos por un superior es limitado y su
número varía con las circunstancias. Parece que el ángulo de control tiende a ser menor si
se dan las siguientes circunstancias:

 Cuanto mas diversa sea la tarea de la unidad orgánica.

 Cuando mas incierto y variable sea su trabajo.

 Cuanto mayor complejidad, responsabilidad y discrecionalidad involucren los puestos
subordinados.

 Cuanta mayor experiencia, profesionalismo e iniciativa posean los subordinados.

 Cuanto menos normalizados estén los procedimientos de trabajo.

 Cuanto mas difícil sea la comunicación entre jefes y subordinados, por razones diversas.

El ángulo de control varía en sentido inverso con el grado de incertidumbre de la tarea.

Bajo esta óptica, pueden distinguirse entre el ángulo de autoridad ejecutivo, propio de los
niveles directivos de la organización y el Angulo de autoridad operativo, que se da en los
niveles inferiores de la organización.

 La delegación es el proceso en virtud del cual los directivos asignan tareas a sus
subordinados, confiriéndoles la autoridad y la responsabilidad necesarias para llevarlas a
cabo. La delegación ha de atenerse a unas condiciones o normas básicas: Ha de ser
integra, clara y suficiente.

 La centralización consiste en la concentración de autoridad y poder de decisión en los

niveles altos de la jerarquía. la centralización es conveniente en aquellas actividades en
las que el conocimiento técnico puede permitir una mejora sensible a la eficiencia, ya que
ello supondría operar a un volumen de actividad mayor y obtener economías de escalas.
En tales casos, interesa centralizar la actividad y dotar a la unidad responsable de medios
técnicos suficientes, lo que no seria factible operando de forma dispersa y a menor escala.

 La descentralización es la dispersión de la autoridad y el poder de decisión hacia los

niveles mas bajos. Suele convenir a las organizaciones que han seguido un proceso de
crecimiento y que llegan a un punto en el que se observa la necesidad de reestructurar las
actividades para garantizar una toma de decisiones efectiva.

Al descentralizar, estar organizaciones pueden asignar las diversas clases de decisiones a

directivos funcionales especializados en dichos temas; los problemas se resuelven mas
rápidamente, al poderse tomar la decisión de forma inmediata por un responsable directo
próximo al problema. Los altos directivos se ven descargados de decisiones rutinarias y
pueden dedicarse al rol de empresario.

La descentralización resuelve los problemas que se derivan de una estructura

excesivamente centralizada y existe el peligro de abusar de ésta, llegando a una
configuración estructural que propicie una falta de control sobre las distintas unidades del
negocio.

No existe una configuración universalmente buena o mala y será el análisis de las

circunstancias de cada caso lo que permitirá elegir el modelo mas conveniente.

La combinación de los parámetros descritos determinan la

fisonomía piramidal de la estructura organizativa y se distinguen entre dos puntos.

o Estructuras altas Autoridad centralizada.

o Estructuras planas Descentralizadas.

4.4.- Proceso de Organización

Objetivos:

Contenido:

4.1.-Introducción.

4.2.-Concepto.

4.3.-Ética y responsabilidad corporativa.

4.4.-El organigrama.

4.5.-Autoridades en los organigramas.

4.6.-Clasificación de los organigramas.

4.7.-Diseño de los organigramas.

4.1.-Introducción.

A medida que las organizaciones edifican niveles jerárquicos sucesivos, surge la

necesidad de proporcionar coordinación. Los autores de administración de los años 60`s
afirmaban que esas estructuras rígidas y formales de la organización servia para mejorar
la compañía. En la actualidad esto ha cambiado drásticamente, debido a la competencia
internacional, los avances tecnológicos en el transporte, las telecomunicaciones, los
sistemas de información, la percepción que tiene el hombre del ambiente y la forma de
hacer negocios indica otra cosa.

En los 80's las organizaciones se habían reestructurado para orientarse más a los clientes,
al mercado y a la productividad. Ahora la tónica del éxito y el crecimiento rápido es
trasladar responsabilidades que se consideraban claves y por lo tanto responsabilidades
de confianza a los individuos a los empleados, para que estos tengan poder de decisión y
de actuación, algo que a permitido flexibilidad y capacidad de adaptación rápida.

Y no es algo antojadizo, ya que poco a poco el mundo como lo conocíamos (la Era
Industrial) hasta la Era de la Información, donde los trabajos y las organizaciones ya no
son las mismas, los trabajos ya no son para siempre, ya no son tan estables, ahora las
empresas requieren contratar los servicios de los profesionales de otro tipo (pueden
observar a las personas que trabajan en los bancos, ya no hay gente madura, solo hay
jóvenes) y solo para trabajos específicos, el contrato es solo para ese trabajo y no para
toda la vida, es por eso que las organizaciones como las conocemos hasta ahora están
desapareciendo en nuestras narices, es la nueva Era de la Información la que impulsa y
dicta a las organizaciones la forma como deben estructurarse y conformarse para ser más
eficientes, más eficaces y más rápidas. Incluimos también el tema de la administración de
los Recursos Humanos, bajo una perspectiva global y muy generalizada, además del tema
de la ética, muy valorado y poco entendido.

4.2.-Concepto de organización.

Es un mecanismo encaminado a obtener un fin, el que fue previamente definido en la

planeación.

Es la estructura técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social con el fin de
lograr la máxima eficiencia en la realización de los planes y objetivos señalados.
Organizar: Es la función de crear o proporcionar las condiciones y relaciones básicas que
son requisito previo para la ejecución económica y efectiva del plan.

4.3.-Ética y Responsabilidad Corporativas

Objetivo de la ética:

Identificar tanto las reglas que gobiernan el comportamiento humano como los “bienes”
que vale la pena buscar. Todas las decisiones éticas están guiadas por valores
subyacentes del individuo.

Los valores: son principios de conducta como ser cuidadoso, honesto, cumplir las
promesas, buscar la excelencia, la lealtad, la justicia, la integridad, respeto por los demás.

Ética: es un sistema de reglas que gobierna el ordenamiento de valores.

Una cuestión ética: es una situación, problema u oportunidad en la cual un individuo tiene
que escoger entre varias opciones que tienen que ser evaluadas como correctas o
equivocadas.

Ética de negocios: comprende los principios morales y normas que guían el

comportamiento en el mundo de los negocios

Ética de los Negocios

Transacciones hechas por personas ligadas al Gobierno con información restringida, el

soborno, ignorar información financiera fraudulenta,, mentir a los colegas y clientes, etc.
son formas de hacer negocios tomando ventajas competitivas para aumentar sus
utilidades o mejorar sus posiciones personales.

“Todo mundo esta de acuerdo en que mentir es inmoral, pero la falsedad durante una
negociación de compra está ampliamente considerado como no estar mintiendo, puesto
que si todas las partes saben que los demás están mintiendo no hay engaño y en
consecuencia no hay pecado”.

El Ambiente Ético

Normas Éticas Corporativas.-

El ambiente ético de una organización se refiere a los procesos a través de los cuales se
evalúan y se toman las decisiones con base en lo bueno y lo malo.

Muy a menudo la responsabilidad de los actos poco éticos se cargan precisamente a la

persona que los cometió. Pero el ambiente tiene una profunda influencia.

Muchas veces cuando las organizaciones desarrollan una influencia negativa sobre el
desempeño de los trabajadores, estos se ven forzados por el ambiente a realizar actos que
se enfrenta a la ética.

p.e. Si el jefe dice, “logren ventas específicas u objetivos de utilidades, tales; creo que la
gente hará su mejor esfuerzo por cumplir esas instrucciones, incluso si esto significa
sacrificar sus propios valores. Puede no gustarles, pero lo consideran como parte del
trabajo”.

Investigar y Comentar el caso Huaca 1 y 2. (buscar en diarios de la época)

*Códigos de Ética

Cuando la organización establece un compromiso corporativo para el comportamiento

ético, lo hace a través de un Código de Ética (declaraciones de valores) por escrito y
deben ser hechos a la medida de cada empresa. Es lo más común en nuestros días,
aunque en ocasiones solo son para cubrir apariencias; cuando se logra implementarlos,
pueden llegar a cambiar el clima ético de la empresa.

Estos códigos comúnmente son elaborados por el departamento legal de cada empresa.

Los códigos de ética abordan temas como:

.- Conducta de los empleados.

.- La comunidad y medio ambiente.

.- Accionistas.

.- Clientes.

.- Proveedores y contratistas.

.- Actividad política y tecnología.

*Responsabilidad Social Corporativa

Los debates por cuestiones como:

.- la igualdad de oportunidades.

.- control de la contaminación.

.- conservación de la energía y recursos naturales.

.- protección de los consumidores y trabajadores.

Representan parte de la responsabilidad social y corporativa de las empresas.

“El mensaje que aparece en los

Cigarrillos”, ¿Qué tipo de

Responsabilidad es?, ¿Qué evita?

Pirámide de la Responsabilidad

Social corporativa

*El Organigrama.-

Describe de manera gráfica los puestos en la compañía y como están organizados.

Muestra el retrato de la estructura de mandos y las diversas actividades que realizan
diferentes personas.
Los organigramas informan los siguientes aspectos:

1.- Los cuadros representan trabajos distintos.

2.- Los títulos en los cuadros muestran el trabajo desempeñado por cada unidad.

3.- La presentación de informes y las relaciones de autoridad se indican mediante líneas

que muestran las conexiones superior-subordinado.

4.- Los niveles de administración están indicados por el número de capas horizontales en
la gráfica. Todas las personas o unidades que están en el mismo rango y que reportan a la
misma persona, están en un mismo nivel.

Los organigramas nos indican las diferentes unidades de trabajo que poseen
(diferenciación de tareas, aptitudes y métodos de trabajo) las organizaciones, también nos
indican el grado de integración que poseen (el nivel de coordinación del trabajo en el
producto total).

Organigrama (ver grafico anexo)

4.4.-La autoridad en las Organizaciones.-

Es fundamental para que funcionen las organizaciones.

Es el derecho legítimo de tomar decisiones y a decir a la gente que debe hacer.

Reside en los puestos más que en las personas.

Al director de una organización se le confiere la autoridad sobre la misma,

independientemente de quienes hayan ocupado ese puesto.

A.-El Consejo Directivo.- Accionistas, los dueños. Eligen un consejo directivo para vigilar
la organización y eligen además un Presidente: que toma las grandes decisiones que
afectan a la organización.

Los consejos directivos desempeñan 3 conjuntos de obligaciones:

1.- Seleccionar, evaluar, recompensar y quizás reemplazar al Director General.

2.- Determinar la dirección estratégica de la organización y revisar su comportamiento

financiero.

3.- Asegurar la conducta ética y la responsabilidad social y legal.

B.-El Director Ejecutivo en jefe

Ocupa la cúspide de la pirámide organizacional.

➢ Su autoridad es conferida por el Consejo Directivo.

➢ Es el responsable ante el consejo y sus propietarios del desempeño de la organización.

➢ El Director de Operaciones, Director Financiero poseen sus propios equipos de alta

dirección y se reúnen regularmente para tomar decisiones como una sola unidad.
Niveles de Jerarquía.-

En el 1er. nivel de la dirección de una organización los llamados gerentes estratégicos a

cargo de toda la organización.

En el segundo nivel esta la administración intermedia, estos gerentes están a cargo de las
plantas o gerencias.

En el nivel más bajo están los administradores inferiores y trabajadores. (Gerentes de

oficinas, gerentes de áreas, supervisores, y otros gerentes).

Actualmente la cantidad de niveles se ha reducido en las empresas por ser poco eficiente
y lenta.

 Tramo de Control

Se refiere a la cantidad de personas que se reportan directamente a un ejecutivo o

supervisor, quien debe monitorear y vigilar su desempeño.

Organización vertical: Mantenimiento constante del tamaño y tramos cortos.

Organización plana: Tramos amplios con menos niveles a quien reportar.

*El tramo óptimo es aquel que maximiza la eficacia:

1.- Es lo suficiente corto como para permitir a los gerentes mantener control sobre sus
subordinados y el trabajo esta bien definido.

2.- El gerente es muy capaz y brinda el apoyo necesario.

3.- Los subordinados están muy bien capacitados y tienen acceso a la información.

4.- Los trabajos son similares y las medidas de desempeño son comparables.

5.- Los subordinados prefieren autonomía.

*Delegación.-

Es la asignación de autoridad y responsabilidad a un subordinado de nivel inferior. Implica

que las cosas y trabajos se hagan a través de otros, puede ocurrir entre 2 individuos en
cualquier tipo de estructura con respecto a cualquier tarea.

*Responsabilidad:

Es la asignación de una tarea que se tiene que realizar. Cuando se delega responsabilidad
de trabajo, también debe delegarse autoridad suficiente para que se lleve a cabo dicho
trabajo.

*Exigibilidad:

Significa que el jefe tiene el derecho de esperar que el subordinado efectúe el trabajo y el
derecho a tomar acciones correctivas en caso de que el subordinado falle.

*Pasos de la delegación Efectiva

La delegación de trabajo ofrece ventajas importantes, ya que el gerente ahorra tiempo al
derivar parte de sus responsabilidades a alguien más y quedar libre para dedicar energía a
las actividades más importantes.

*División del Trabajo.-

Significa que en lugar de que un solo individuo realice todo el trabajo, este se divide en
una serie de pasos que un individuo termina por separado. Los individuos se dedican a
desempeñar parte de una actividad en lugar de hacer toda la actividad. La línea de
ensamble de producción en la que cada empleado hace una y otra vez la misma actividad
estandarizada, es un ejemplo.

*Descentralización.-

Cuando se delega una responsabilidad y autoridad, se descentraliza la toma de

decisiones.

En las organizaciones descentralizadas se toman decisiones a niveles bajos (en los

niveles de la gente afectada y que tiene mayor conocimiento del problema) esto es muy
importante cuando el ambiente de negocios se desarrolla a las velocidades de hoy.

La estructura horizontal

El Departamento.-

Surge cuando la organización se vuelve cada vez más compleja y no es más que una
subdivisión de la organización.

Tiene la responsabilidad de las principales actividades de la empresa, es el que trata

directamente con los bienes y servicios primarios de la organización, hacen cosas, venden,
brindan servicios al cliente, etc.

*Actividades:

.- Diseño de productos.

.- Fabricación.

.- Ensamblado.

.- Distribución, etc.

Los gerentes de los departamentos cuentan con mucha autoridad y poder dentro de la
organización y son responsables directos al final de los resultados de sus decisiones.

*La organización funcional.

Aquí los trabajos y departamentos están especializados y agrupados de acuerdo con las
funciones de negocios y habilidades que requieren:

.- Producción.

.- Marketing.
.- Recursos Humanos.

.- Investigación y Desarrollo.

.- Finanzas.

.- Contabilidad.

Es una estructura organizada alrededor de la cadena de valor de la empresa.

La cadena de valor son las relaciones entre las actividades separadas que realiza una
empresa para crear un producto/servicio.

*Organización Funcional y de Productos

A.-Organización Funcional:

1.- Servicio de Mecanografía.

2.- Departamento de compras central.

3.- Departamentos separados de marketing, producción, diseño e ingeniería en toda la

empresa.

4.- Departamento de salud central en la ciudad.

5.- Departamentos de inspección, mantenimiento, y provisiones en toda la planta.

6.- Departamento de estadística universitario que enseña estadística para toda la

Universidad.

A.-Organización de Producto:

1.- Cada mecanógrafa esta asignada a un jefe.

2.- Cada división cuenta con su propia unidad de compras.

3.- Cada grupo de producto cuenta con especialistas en marketing, diseño, producción e
ingeniería.

4.- El distrito escolar y la prisión tienen sus propias unidades de salud.

5.- El equipo de producción efectúa su propia inspección, mantenimiento y

aprovisionamiento.

6.- Cada departamento contrata maestros de estadísticas para enseñar a sus propios
estudiantes

*Unidad de Mando.-

Cuando las organizaciones son sencillas el concepto de unidad de mando se refiere a que
un subordinado solo tiene un superior ante quien es directamente responsable. Nadie se
reporta a dos o más jefes; en caso contrario un subordinado o empleado puede
enfrentarse a peticiones conflictivas o prioridades de varios superiores. Es decir según la
teoría clásica debe existir una clara separación de actividades y un supervisor responsable
de cada actividad. Pero la unidad de mando crea, bajo ciertas circunstancias un grado de
inflexibilidad que afecta el desempeño de una organización.

*Autoridad de Staff.-

Se ha creado para apoyar, ayudar, asesorar y por lo general para reducir algunas de las
cargas de información y actividades que tienen ejecutivos de nivel superior y que no
pueden encargarse de todo a la vez. Para ello tienen personal a cargo de las áreas que
consideran más importantes de su organización.

.- Departamento de Compras. (El que esta al mando de este tiene autoridad lineal)

.- Asistente.

.- Administrador de la Unidad # 1.

.- Administrador de la Unidad # 2.

Ejemplo: El Rector de la American College y sus vice-rectores. Los vice-rectores son su

staff

4.6.-CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS

Los organigramas Se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a

diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su ámbito, por su contenido y por su
presentación.

 Por su naturaleza

1.-Micro administrativo

Corresponden a una sola organización, pero pueden referirse a ella en forma global o a
alguna de las unidades que la conforman.

2.-Macro administrativo

Involucran a más de una organización.

3.-Meso administrativos

Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o más organizaciones de un mismo

sector.

 Por su ámbito

1.-Generales

Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel

jerárquico, dependiendo de su magnitud y características, por lo tanto, presentan toda la
organización y sus interrelaciones; se llaman también carta maestra.

2.-Específicos
Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de la
organización, por lo tanto, representan la organización de un departamento o sección de
una empresa.

 Por su contenido

1.-Integrales

Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización así

como sus relaciones de jerarquía o dependencia.

2.-Funcionales

Incluyen en el diagrama de organización, además de las unidades y sus interrelaciones,

las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente gráfico:

3.-De puestos, plazas y unidades

Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, así como el
número de plazas existentes o necesarias. También pueden incorporar los nombres de las
personas que ocupan las plazas.

 Por su presentación

1.-Verticales

Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior,
desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más
generalizado en la administración, por lo cual se recomienda su uso en los manuales de
organización.

2.-Horizontales

Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo

izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas, mientras que
las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente.

3.-Mixtos

La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las

posibilidades de gratificación. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones
con un gran número de unidades en la base.

4.-De Bloque

Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más
reducidos, al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los últimos niveles
jerárquicos seleccionados para el gráfico.

4.7.-DISEÑO DE LOS ORGANIGRAMAS

Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

1ro. Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación
de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan
especialización y correlación.

Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de
apoyo.

2do. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y
relaciones funcionales.

 Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.

 Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.

3ro.Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

4to. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.

5to. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un
número en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas
con el mismo número.

UNIDAD V: ESTUDIO Y ANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES.

Objetivos:

Contenido:

5.1.-Objeto de estudio de las organizaciones.

5.2.-Concepto de las organizaciones.

5.3.-Características de las Organizaciones.

5.4.-Elementos que componen la organización.

5.5.-Características y definiciones.

5.6.-Tipología de las organizaciones.

5.7.-Estilo de conducción de las organizaciones.

5.8.-Formas Jurídicas de las organizaciones.

5.9.-La Administración y Organización en Latinoamérica.

5.1.-OBJETO DE ESTUDIO:
El objeto de estudio de la administración son: las organizaciones, su dirección, las
técnicas de dirección, la transformación y adaptación de las organizaciones, la teoría de la
organización y de la administración.

5-2.-CONCEPTO DE LAS ORGANIZACIONES:

El análisis de los conceptos y del objeto de la administración nos lleva a realizar

seguidamente una aproximación al conocimiento de los entes (organizaciones) dentro de
los cuales se desenvuelven las actividades de los seres humanos.

Las primeras organizaciones fueron las familias y pequeñas tribus nómades; luego se
establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Más tarde se crearon el
sistema feudal y las naciones. Esta evolución de las organizaciones se ha acelerado cada
vez mas, produciéndose cambios abismales en éste campo. La sociedad se transformo de
una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeños grupos informales y las
pequeñas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizadas por el
surgimiento de grandes organizaciones formales, encontrándonos hoy en este siglo en la
era de los servicios.

Es decir desde siempre los grupos y las organizaciones constituyen una parte importante
de nuestra existencia.

Si bien podemos encontrar una multiplicidad de definiciones respecto de las

organizaciones, para facilitar dicha tarea podemos remitirnos a las distintas perspectiva,
concepciones u ópticas de lo diferentes autores que las han definido, debiendo tener en
cuenta el paradigma científico al cual perteneció cada autor al momento de definirlas.

Por ello podemos tomar la distinción que ha hecho Santiago Barcos, según el cual tales
concepciones u ópticas desde donde diversos autores las analizan pueden clasificarse
como:

1.- Organizaciones concebidas como instrumentos;

2.- Organizaciones concebidas como escenarios de interacción social;

3.- Organizaciones concebidas como sistemas vivientes.

1.- Se explica y describe a las organizaciones como objetos o instrumentos mecánicos

diseñados desde afuera para lograr ciertos fines y objetivos. Los autores que postulan ésta
concepción ponen énfasis en la estructura formal, las explican por sus fines y por su
racionalidad limitada. La mayor parte de los trabajos de Taylor, Weber, Simon, etc,
responden a esta concepción.

Una definición que hace a esta concepción es la de Etzioni al expresar que “Las
organizaciones son instrumentos; han sido creada para servir a una o mas finalidades
especificas” (esto no quiere decir que dicho autor las conciba como instrumento
únicamente, también para Etzioni la organización es un sistema viviente).

2.- Como lugar donde los individuos y los grupos de modifican unos a otros (escenarios de
interacción), las organizaciones no pueden ser explicadas a través de sus objetivos porque
estos emergen de las interacciones, al igual que las normas internas que las regulan. En
ésta concepción se las puede ver desde un conjunto de conductas individuales y grupales,
o desde un rol de actor social; como instituciones, como cultura y como productos
históricos.
Es decir que en este enfoque podemos distinguir a su vez (siguiendo a Dunlop y Gore) tres
aproximaciones.

 La primera está centrada en la búsqueda de una legalidad para la conducta de los

individuos y los grupos, donde entender la organización implica entender las
características personales de los individuos que las forman y la manera en que se
relacionan entre sí (escuelas de la relaciones humanas, Mayo, Maslow, Lippit, etc.).

 La segunda es la llamada escuela institucional donde la legalidad no es producto de

factores psicológicos, sino un producto histórico que depende de la interacción con el
medio. Lo relevante puede ser explicado por las decisiones reales tomada por actores
reales. Liderazgo; Motivación; Comunicación; etc, carecen de sentido asilados del
contexto, de los autores y de los factores personales, políticos y estructurales que
conforman la institución (Michels, Clarck, etc.)

 La tercera aproximación se refiere a la organización como cultura, real campo de

interacción social, donde la conducta humana está parcialmente prescripta por formas de
vidas creadas y sostenidas de manera colectiva. Las organizaciones son productos
históricos; entenderlas es entender un sistema cultural y, como este, condiciona las
acciones de sus miembros (Morgan, Scott, etc.).

3.- Atendiendo al funcionamiento de las organizaciones, a las relaciones con el medio y a

los conceptos provenientes de la teoría general de los sistemas, algunos autores las
explican e incluso las definen como sistemas vivientes. En este punto creemos pertinente
definir primero que es un sistema: todo organizado y unitario compuesto de dos o mas
partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineados por limites
identificables que los separan de su suprasistema ambiental.

Dunlop y Gore aquí también identifican tres grupos de concepciones:

 Aquellas que tratan a las organizaciones como organismos que intentan adaptarse a un
entorno dado y están gobernadas por normas impuestas por el esfuerzo adaptativo
(Lorsch, Kast, Rosenzweig, etc.)

 Aquellas que consideran distintas clases de organizaciones como especies de selección

por el ambiente que crecen o declinan de acuerdo con leyes ecológicas

(Dunn, Aldrich, etc.)

 Aquellos que consideran a las organizaciones como sistema de relaciones que

comparten características similares con los sistemas vivientes, también definidos como
sistema de relaciones. Esta perspectiva está basada en la cibernética, donde las
organizaciones son una especie de categoría capaz de abarcar a los sistemas

(Ackoff, Miller, etc.)

A continuación veremos algunas definiciones de esta concepción en general:

*Kast y Rosenzweig: “La noción de interrelación presupone un sistema social. Por ello se
puede afirmar que las organizaciones se orientan a ciertos objetivos y metas ( gente con
un propósito), son sistemas psicosociales (gente que trabajó en grupos), son sistemas
tecnológicos (gente que utiliza conocimientos y técnicas), e implica la integración de
actividades estructurales (gente que trabaja junta)”.
*Ackoff: “La organización es un sistema con algún propósito, el cual es parte de un sistema
mayor que lo comprende y que en algunas de las partes (las personas) tienen sus propios
propósitos”.

Existen infinidad de conceptos pero podemos encontrar en todas ellas características en

común:

1.- El comportamiento de las organizaciones se orienta a metas y fines que los miembros
del grupo conocen de alguna manera.

2.-Utilizan conocimientos y técnicas para la consecución de sus tareas.

3.- Implican actividades estructurales e integradas, es decir, individuos que trabajan juntos
o cooperan en relaciones de interdependencia.

4.-No se encuentran aisladas, el medio externo (tecnológico social, político, legal,

económico y ético) influye sobre ellas, como ellas influyen sobre el medio. La base para
legitimar una organización o un sistema social es que haya una ideología común.

Para concluir dicho tema podemos decir que siempre dentro de un paradigma científico
hay una definición aceptada y ésta es la de Talcott Pasons citada por Etzioni: “Las
organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente
construida o reconstruida para alcanzar fines específicos. Corporaciones, ejércitos,
escuelas, hospitales, iglesias y prisiones se encuentran entre ellas tribus, clases, grupos
étnicos, grupos de amigos y familiares se excluyen del concepto” (estas últimas se
excluyen porque surgen por obra del azar o la casualidad o por un esquema de tipo
tradicional de relaciones).

5.3.-CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN

Con respecto a las características de las organizaciones podemos encontrar tres

concepciones diferentes lo cual no quita que encontremos en ella ciertas similitudes, la
Weber, Etzioni (siendo ésta la de mayor aceptación actualmente) y la de Solana.

Según Etzioni las organizaciones se caracterizan principalmente por:

1.- División del trabajo, del poder y de la responsabilidad.

Estas divisiones han sido deliberadamente planeadas para alcanzar ciertos fines.

a) L a división del trabajo se verifica en la existencia de distintas áreas a las que se les
asigna diversas funciones, para lo cuál desarrollan diferentes actividades. Por ejemplo, la
gerencia de personal o la gerencia de comercialización. Ambas gerencias se subdividen a
su vez en áreas menores generalmente llamadas departamentos: de reclutamiento, de
selección, de control, de ventas, de investigación del mercado.

Los departamentos también pueden subdividirse aún más hasta llegar al nivel de la tarea
que ejecuta cada trabajador en su puesto de trabajo.

b) La división del poder se verifica en el hecho de que todos los miembros de una
organización no poseen el mismo poder y en la existencia de niveles jerárquicos de
autoridad formal. Por ejemplo, el jefe de departamento de selección depende del gerente
del personal.

En los niveles superiores se concentra el poder y la autoridad.

c) La división en la responsabilidad en las comunicaciones es una consecuencia de las
divisiones del trabajo y del poder de tal manera, cada nivel de la estructura tendrá
determinados tipos de mensajes y de información en los que actúa como emisor, canal o
receptor.

2.- La presencia de uno o más centros de poder.

O sea, un subgrupo de personas dentro de la unidad social aludida que controla los
esfuerzos concertados en la organización, dirige tal esfuerzo hacia los fines, conforma a la
estructura y los procesos de trabajo, y los revisa o remodela para aumentar la eficiencia.

3.- Sustitución de personal.

Las personas que no satisfacen lo que espera de ella pueden ser sustituidas, y sus tareas,
asignadas a otras personas. Las organizaciones pueden cambiar al personal que ocupa
los diversos puestos de trabajo, también trasladándolo o promocionándolo a otros, por
ejemplo, a un trabajador se lo puede ascender de jefe de una determinada sección a la
gerencia a la cuál pertenece dicho departamento.

5.4.-ELEMENTOS QUE COMPONEN LA ORGANIZACIÓN.

Carlos Eduardo Martínez Fajardo dice que, de manera universal se puede identificar:

1.- El sistema gerencial: este, se refiere a la aplicación del proceso administrativo en la

producción eficaz de las producciones, comprende las funciones básicas de los gerentes,
consiste en la aplicación de conceptos, criterios y técnicas de planeación, organización,
dirección, evaluación de subsistema de mercadeo, finanzas, proveedores, servicio al
cliente, liderazgo del talento humano, según demandas cambiantes del ambiente.

“El proceso administrativo comprende las relaciones de poder de la dirección, por ésta
razón y por el carácter técnico en nuestro idioma es seleccionado y formado las funciones
básicas de la gerencia en las siglas P.O.D.E.R.”.

P lanear: estratégica y operativamente.

O rganizar: diseñar y rediseñar la estructura.

D ecidir la ejecución de actividades y dirigir el talento humano.

E valuar y controlar resultados eficaces.

R eprogramar y reportar mediante un sistema de información.

En el Sistema de Evaluación de Eficacia Organizacional se aplica este enfoque del análisis

de capacidad administrativa en cada una de las siguientes variables estrategias
seleccionadas:

 Capacidad del trabajo humano y potencial.

 Eficiencia actual y potencial del capital

 Eficiencia de los recursos físicos actual y potencial

 Productividad, calidad y capacidad de innovación tecnológica actual y potencial.

  Eficacia en la interacción con variables externas estratégicas: mercadeo, clientes,
competidores, ventas.

2.- Objetivos y resultados: los objetivos son los fines los resultados son las realizaciones
de esos objetivos deseados. En este sentido las organizaciones presentan un carácter
teleológico que las obliga a prever formal o informalmente, por anticipado, el resultado final
esperado de su acción.

La dinámica de la estructura social global a la cuál pertenecen las organizaciones

establece unos fines como consecuencia de las relacion4es de poder, por ejemplo, entre el
gobierno, los empresarios, los gremios, lo cuál condiciona su comportamiento y contribuye
a definir los objetivos internos de la organización. El proceso de formulación de objetivos
es dinámico y varia según el tipo de organización, conlleva a la lucha de poder y la
confrontación de intereses de los diversos grupos e individuos en interacción.

Tipos de objetivos:

A.- la productividad es un objetivo principal.

B.- De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin
ánimo de lucro.

C.- Según el alcance en el tiempo existen objetivos estratégicos o de largo plazo y tácticos
o de corto plazo.

D.- De acuerdo con los participantes involucrados podemos establecer objetivos

individuales, de grupo, de subgrupo, de los dirigentes, de los trabajadores, de los clientes o
consumidores.

E.- Según las áreas de actividad de las organizaciones se deben establecer objetivos de
producción, de mercadeos, de personal, financieros.

F.- Por el grado de eficiencia: cantidad, calidad, costos, precios y beneficios.

G.- Por el grado de eficacia: productividad, eficiencia e impacto social.

3.- Estructura formal interna: comprende:

 una estructura jerárquica de relaciones de autoridad y trabajo entre las personas que
integran la organización.

 La división, especialización y estandarización del trabajo. La estructura jerárquica y las

normas de comportamiento formal se definen a través de reglamentos o estatutos
aprobados legalmente, de acuerdo con las estructuras jurídicas.

El conjunto de relaciones de autoridad determinan una estructura jerárquica formal

compuesta de los siguientes elementos:

o *Relaciones de autoridad o poder.

o *Relaciones de trabajo: funciones a nivel de cargo, actividades de las unidades

organizacionales, tareas individuales.

o *Flujo de información y comunicación.

*Autoridad: es poder legitimizado, es la capacidad coactiva de dar órdenes y los
mecanismos de poder para hacer cumplir órdenes.

Tipos de autoridad:

*Formal: consiste de acuerdo con Weber en la autoridad racional legítimamente

establecida, esta se hace legítima mediante la aceptación, por consenso y formalización a
través de las normas, de los estatutos.

*Técnica o funcional: se refiere al poder que se deriva del conocimiento especializado en

un área determinada.

*Informal: es el poder que aparece espontáneamente por la relación entre dos o más
personas y la posibilidad de una de ellas de influir en la acción de la otra.

4.- Recursos:

Los medios o factores que utilizan las organizaciones en su proceso de producción se

pueden clasificar en:

* Humanos: Las personas proporcionan la mano de obra, la fuerza de trabajo intelectual y

física, el capital humano que requieren las organizaciones.

Por su ubicación dentro de la estructura interna el recurso humano se clasifica en:

*Personal directivo, y

*Personal dirigido.

El estudio administrativo de este factor ha dado lugar a un área prioritaria de apoyo a la

producción que es la Administración de Personal, las Relaciones Industriales o la Gerencia
de Recursos Humanos que comprende las funciones de selección, evaluación,
capacitación, desarrollo de talento, compensación, retiro, etc...

El trabajo humano puede apoyarse en cerebro, los músculos, los miembros, los métodos,
las herramientas y máquinas.

Constituye un factor complejo ya que abarca múltiples dimensiones:

*Técnica: requiere de conocimientos y trabajos especializados.

*Económica: el trabajo se orienta a la producción racional de bienes y servicios y genera

un salario o contraprestación.

*Psicológica: del trabajo se deriva un comportamiento mental, o de actitud, un estado de

satisfacción o insatisfacción, colectivamente determinada el clima de motivación de la
organización.

*Fisiología: el trabajo origina desgaste, fatiga y consecuencia física en el largo plazo, por
ello es necesario estudiar los movimientos y posiciones repetitivas en la jornada normal del
trabajador. Se puede clasificar el trabajo individual, tareas y funciones a nivel de cargo, y
trabajo de grupo actividades coordinadas.

En este punto Santiago Barcos, menciona también como parte activa de la organización a
los dueños, accionistas o socios dependiendo de la forma jurídica que la organización
adopte; y agrega que la cantidad de personal de tiempo completo que se desempeña en
una misma organización es el indicador más usual para medir el tamaño de la misma. Los
miembros no permanentes, no se consideran generalmente, al medir el tamaño de la
misma. Los miembros no permanentes, no se consideran generalmente, al medir el
tamaño. Entiende por otro lado, que existen organizaciones que prestan servicio a
determinadas persona, quienes son admitidas temporariamente para que actúe sobre
ellas, es decir, las personas son elementos a procesar. Ejemplo de las mismas son los
hospitales que actúan sobre los pacientes, las universidades sobre los alumnos. En estos
casos, a las personas aludidas se las considera parte del mercado al que atiende la
organización, pero no recurso humano de la mima. También los clientes, competidores y
proveedores se vinculan con la organización, pero tampoco se los considera elementos de
la misma, salvo la aclaración efectuada anteriormente.

* Financieros: Constituye la capacidad de inversión total de la organización, sus activos,

sus bienes y derechos negociables, su capacidad de endeudamiento, el análisis del
comportamiento financiero.

La administración financiera ha desarrollado un conjunto de conceptos y técnicas

aplicables en la programación y evaluación del rendimiento del capital invertido a corto,
mediano y largo plazo. Las mas utilizadas en el análisis del comportamiento financiero son:

*Punto de equilibrio.

*Origen de fuentes o aplicación de fondos.

*Presupuestos.

*Índices de sensibilidad de rendimientos.

*Sistema Du Pont de control financiero (relaciona las razones de actividad y el margen de

beneficio sobre las ventas).

El análisis de la información financiera mínima de la organización se origina en el estado

de ingresos y egresos-estado de pérdidas y ganancias y en el balance general que en las
organizaciones modernas se realiza a través de un proceso de información contable
totalmente sistematizado.

* Físicos: Son los factores o medios materiales que utilizan las organizaciones para la
producción, por ejemplo, máquinas, herramientas, materiales, instalaciones, vehículos,
inmuebles, etc.

Santiago Barcos denomina estos recursos como “materiales” e incluye dentro de éstos a
los financieros como una categoría especial. Distingue estos recursos de los naturales y
energéticos, la tierra, el agua, la luz solar, etc., la energía en todas sus manifestaciones, y
los combustibles. Éstos últimos se diferencian de los primeros porque por lo general la
organización no es propietaria de estos últimos.

* Tecnológico o capacidad tecnológica: es un conjunto de instrumentos y métodos que

crea, adapta y aplica cada organización en sus procesos de producción.

Se clasifica en:

*Hardware, o tecnología dura o física, refriéndose a las máquinas y herramientas.

*Software, o tecnología blanda, refiriéndose al conocimiento técnico a los métodos,
procedimientos, manuales, patentes, planos, gráficos, asistencia técnica aplicada a la
producción.

*Tecnología gerencial o administrativa, refiriéndose al conjunto de técnicas de gerencia.

Santiago Barcos sobre éste recurso piensa que: “la tecnología convierte el comportamiento
espontáneo e irreflexivo en comportamiento deliberado y racionalizado”.

* Ideas, conocimiento e información: esto implica los recursos que originan el intelecto
del hombre y el avance científico y tecnológico clave para el desarrollo y evolución de las
organizaciones. La información se define como el conocimiento que se requiere y utiliza
para adoptar decisiones y permitir, así, el logro de objetivos o metas definidas. Mediante la
información se comunican el conocimiento y la inteligencia.

*Nombre, prestigio, símbolos y marcas, etc.: El nombre, la imagen o el prestigio, los

símbolos, son la cara visible de la organización en el medio ambiente en que se insertan.

Un símbolo es la divisa, la figura, el emblema, el gráfico, etc, que sirve para representar,
materialmente o de palabra, un concepto moral o intelectual por la afinidad o relación que
existe o que se genera a fuerza de reiteración entre este concepto y aquella figura. Las
organizaciones usan siglas, logotipos, como identificación o representación de las mismas.

La imagen es la representación viva y eficaz de una cosa mediante el lenguaje, en

comunicaciones orales, escritas, visuales, auditivas, etc. Las organizaciones necesitan
generar una imagen en la sociedad, ésta se genera en nuestra mente porque
aprehendimos la semejanza y la representación simbólica.

La organización cuida su nombre a través de su accionar en la sociedad de su trayectoria,

de su conducta frente a determinadas contingencias, y de las imágenes que generan
adquieren prestigio fama o relevancia social. El prestigio representa la opinión que la gente
tiene de la organización, como una especie de voz pública referida a la excelencia de la
entidad a la confiabilidad en sus actos. Gozar de un buen prestigio es la clave para la
supervivencia organizacional.

5.- Estructura externa o interacción con el ambiente:

Las condiciones de la estructura social global, económica, política, ética, tecnológica, etc.,
determinan las variables eternas o del contexto con el cual debe interactuar
dinámicamente la administración de las organizaciones. El ambiente cambia
permanentemente, estos cambios se evalúan a través del comportamiento y proyección de
una serie de variables no controlables directamente por la gerencia, pero con las cuales
debe interactuar. Un ejemplo de ellas son las políticas gubernamentales, la disponibilidad
de recursos, la cultura, etc

5.5.-CARACTERISISTICAS Y DEFINICIONES:

El surgimiento y desarrollo de todo tipo de organismos así como la multiplicidad de

relaciones entre ello, han dado lugar a la existencia de diferentes tipos de administración
que a veces hacen confusas su clasificación. Sin embargo, la clasificación mas común es
aquella, que atiende al sector económico que sirve, es decir, ateniendo a que el organismo
sea de carácter público, privado o que reúna características de ambos sectores.

Se distinguen tres tipos fundamentales de administración: Administración pública, privada

y mixta.
Administración pública:

Es la ejecución y la observancia de la política gubernamental, según ha sido delineada

para autoridades competentes, y por lo tanto, a ella concierne los problemas, poderes,
organización y técnicas que lleva implícita de las leyes y políticas formuladas por la
dependencia gubernamentales encargadas de ellos. La administración pública es la ley en
acción: es la parte ejecutiva del gobierno.

En consecuencia significa primordialmente las labores de las empresas civiles que se

encarga, por mandato legal de tramitar los trabajos públicos que se les han asignado. Sin
embargo, los negocios públicos pueden abarcar ámbitos políticos distintos y en esa forma
la administración pública puede ser de carácter internacional o nacional; puede ser de tipo
federal o central, estatal o departamental, municipal o urbana. Puede abarcar también las
actividades de tipo legislativo, puesto que existe mucho de administración en la
elaboración de las leyes. Abarca así mimo las funciones de las cortes en su papel de
administradores de la justicia; a las oficinas civiles y militares que dependen directamente
o no del ejecutivo etc. En esta forma la administración pública puede ser de la rama
ejecutiva, de la rama legislativa, de la rama judicial, de la rama militar, etc

.Por lo que respeta a la actividad especifica de la aplicación, podría a su vez, referirse a

administración de personal, de presupuesto, de materiales, financiera, etc La
administración concentra su estudio en aquellos aspectos de organización, procedimientos
y método que son comunes a la mayoría de las oficinas administrativas. La aplicación del
cuerpo de conocimiento de ésta disciplina a cualquier función especial como, la de
salubridad puede conducirnos desde el nivel municipal al estatal, al nacional y aún al
internacional. Puede tener idénticos problemas en áreas diferentes, como salubridad,
educación o comunicaciones o puede ir de una función gubernamental como el arresto y
detención de un delincuente, a una cuasigubernamental o cuasi-comercial, como la
atención de una planta eléctrica.

Administración privada:

Concierne a las actividades de los particulares y en todos sus ordenes y es, por
tanto, también muy amplia. La industria es, la ilustración más evidente de la
administración privada, pero también la encontramos altamente desarrollada en los
organismos eclesiásticos, los colegios y las instituciones privadas de beneficencia.

Puede ser, de tipo internacional, como ciertas sociedades de carácter cultural, político y
social, y los consorcios y carteles que se van más allá de las fronteras de un país. Puede
ser también de tipo nacional, regional o local.

Pude ser bancaria, industrial comercial, agrícola, etc.

Administración mixta:

La administración mixta o cuasi-pública se refiere a las actividades de aquellos organismos

que están bajo jurisdicción tanto del poder público como del sector privado, y a ellos
corresponden las instituciones de participación estatal, descentralizadas o autónomas.

Por el ámbito que abarca, la administración mixta puede ser de carácter institucional,
nacional y regional, y por la estructura del organismo al que sirve puede ser de tipo
descentralizado, autónomo, semioficial, de participación etc.

TIPOLOGIAS DE LAS ORGANIZACIONES:

. Una clasificación básica de las organizaciones puede darse por su propósito racionalidad
económica de lucrativas o sin ánimo de lucro.

 Por el producto.

*De bienes: fabricación de bienes tangibles.

*De servicios: salud, educativos, financieros, etc.

 Por el tamaño del capital y número de trabajadores:

*Microempresas: familiares, artesanales.

*Pequeñas: menos de cien trabajadores.

*Medianas: ciento de trabajadores.

*Grandes: tipo de holding, miles de trabajadores.

 Por el alcance espacial de su mercado:

*Local o regional

*Nacional.

*Multinacional.

 Por el origen del capital:

*Privadas

*Empresas públicas, del estado.

*Mixtas.

Podemos clasificar las organizaciones no lucrativas de acuerdo con la figura del estado,
tradicionalmente como el ejército, organizaciones no gubernamentales sin ánimo de lucro,
fundaciones, clubes sociales.

Del estado o públicas con finalidad social y política centralizadas:

*Ministerios. *Dptos. Administrativos *Establecimientos públicos. *Descentralizadas

locales.*Dpto y municipios.

Tradicionales:

* Ejército. *Iglesia.

De servicios no gubernamentales:

*ONG. *Club. *Asociaciones.

Existen también las organizaciones de autogestión o formas asociativas de empresa con
ánimo de lucro que se caracterizan porque los recursos pertenecen a todos los integrantes
quienes tienen participación en la distribución de beneficio por ejemplo las organizaciones
cooperativas.

5.7.-ESTILO DE CONDUCCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES:

A.-El Proceso administrativo:

Funciones administrativa:

Para nuestros fines, consideramos las fases de planeación, organización, dirección y

control para establecer la necesidad de la capacidad administrativa de quienes participan
activamente dentro del aspecto práctico de cada una de esas funciones. Revisemos casa
una de ellas para establecer y reaccionar esa necesidad:

 Planear: Es predeterminar un curso de acción a seguir para lograr los objetivos

establecidos. Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:

*Pronosticar los volúmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos.

*Fijar los resultados finales deseados u objetivos.

*Desarrollar estrategias que señalen cómo y cuándo alcanzar las metas establecidas.

*Formular presupuestos.

*Establecer procedimientos.

*Determinar políticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.

 Organización: Tiene por objeto asignar y relacionar a la gente en la organización para el

logro de los objetivos establecidos. Ésta fase posee aspectos tales como:

*Definir las funciones y actividades necesarias para el logro de los objetivos, integrarlas en
unidades orgánicas y coordinadas entre sí.

*Jerarquizar la autoridad a cada jefe de cada una de esas unidades orgánicas

*Definir cada puesto en cuanto a sus requerimientos, tareas y relaciones con los demás
elementos de la organización.

Estos aspectos no son rígidos e inflexibles sino deben estar acorde con cambios
tecnológicos que afecten a la organización.

 Dirección: por medio de esta función se busca hacer que la gente emprenda acciones
efectivas hacia el logro de los objetivos establecidos. Ésta función requiere:

*Delegar autoridad, o sea dar facultades para que otros decidan.

*Motivar y persuadir al personal para que colabore y tome acciones efectivas.

*Poner en práctica buenas relaciones humanas entre todo el personal.

Esta fase se refiere sólo a problemas humanos. Una de las características es que cuento
con ciertos atributos y capacidades personales, tales como “don de mando”, “saber
motivar” etc.

 Control: es una función que busca asegurar que las realizaciones se conformen a los planes
o normas establecidas. Requiere tener en cuenta lo siguiente:

*Fijar normas o estándares que sirvan de base para evaluar las realizaciones.

*Medir las realizaciones y compararse con las normas establecidas a fin de determinar
cualquier posible desviación.

*Tomar las medidas necesarias para evitar que se vuelva a incurrir en las mismas
desviaciones.

*Vigilar constantemente todo sistemas de control para que se evalúe su propio

cumplimiento y mejoramiento.

Los conocimientos de un Administrador: Generalmente se está de acuerdo en que

se necesitan por lo menos tres tipos de conocimiento para llevar a cabo el Proceso
de administración: los conocimientos técnicos, los humanos y los conceptuales. La
mezcla apropiada de estos conocimientos varia a medida que un individuo avanza
en la organización del nivel superior a los altos puestos administrativos.

A medida que uno desciende en los altos niveles de la organización, hay menos
conocimientos conceptuales; los supervisores en los niveles bajos necesitan poseer un
gran conocimiento técnico porque con frecuencia deben entrenar y desarrollar a técnicos y
a otros empleados en sus secciones. Parece ser en todos los niveles es el conocimiento
humano.

5.8.-FORMAS JURÍDICAS DE LAS ORGANIZACIONES:

Los distintos tipos de sociedades comerciales se encuentran detallados en la ley de

sociedades 19.250, reformada por la ley 22.903; según dicha ley la sociedad comercial
tiene las siguientes características: unión de dos o más o más personas, realizada de
acuerdo con alguno de los tipos indicadores en la ley de sociedades, que efectúan aportes
para formar el patrimonio de la sociedad para realizar actividades comerciales (producción
o intercambio de bienes) con ánimo de lucro repartiendo entre los socios los resultados
obtenidos.

Dicha ley define a la sociedad comercial de la siguiente forma:”Habrá sociedad comercial

cuando dos o mas personas, en forma organizada, conforme a uno de los tipos previsto en
esta ley, se obliguen a realizar aportes para aplicarlos a la producción o intercambio de
bienes o servicios, participando de los beneficios y soportando las pérdidas”.

Tipo de sociedades:

Nuestra legislación ofrece distintos modelos de sociedades para que los socios puedan
elegir aquel que más convenga a sus necesidades.

Las diferencias fundamentales entre los distintos tipos de sociedades residen en:

*Importancia de los socios en la sociedad..

* Responsabilidad ante los compromisos sociales.

*Forma de organización social.

Teniendo en cuenta la importancia de los socios en la sociedad, podemos diferenciar:

 Sociedades de personas: en las cuales tienen gran importancia las cualidades

personales de los socios: *Soc. colectiva *Soc. en comandita simple. *Soc. de capital e
industria. *Soc accidental o en participación.

 Sociedades de capital: en las cuales no tienen importancia las cualidades personales

de los socios, sino el aporte que realizan: *Soc. anónimas. *Soc. en comanditas por
acciones.

Además, existe otro tipo de sociedad que reúne características de ambas, sin ser
exactamente de una clase u otra:*Soc. de responsabilidad limitada.

Otro elemento que debe tenerse en cuenta es la responsabilidad de los socios ante
terceros.

En materia de sociedades, la palabra responsabilidad tiene un significado especial a

sociedad es responsable de sus propias obligaciones, es decir que debe hacer frente a sus
compromisos (pagar sus deudas). Pero existen ciertos casos en que los socios también
están obligados a hacer frente a los compromisos contraídos por la sociedad. Los distintos
grados de responsabilidad son los siguientes:

*Responsabilidad Subsidiaria: la persona responsable de pagar las deudas sociales es la

sociedad, haciéndolo con sus propios fondos. En caso de exceder sus posibilidades, la
responsabilidad recae sobre los socios.

*Responsabilidad ilimitada: en caso de producirse la situación anterior, la responsabilidad

de los socios es ilimitada ya que, no solo compromete el aporte entregado a la sociedad,
sino también sus bienes particulares.

*Responsabilidad solidaria: cuando las deudas sociales deben ser afrontadas con los
bienes particulares de los socios, éstos se ayudan entre sí, en forma solidaria.

*Responsabilidad limitada: la sociedad responde las deudas contraídas hasta el límite que
le permite su propio patrimonio. Los bienes particulares de los socios no se ven afectados.

Sociedad Colectiva:

Características:

-Clase: sociedad de personas.

-Responsabilidad de los socios: solidaria, ilimitada y subsidiaria.

-Denominación social: “S:C:”

-Administración: la realiza la persona o personas indicadas/s en el contrato.

-Decisiones sociales: se toman por acuerdo entre los socios.

Sociedad en comandita simple:

Características:

-Clase: sociedad de personas con algunas características de las sociedades de capital.

Tiene dos tipos de socios:*Comanditado: similares a los socios colectivos

*Comanditarios: simples suministradores de capital, sin intervenir en la administración.

-Responsabilidad de los socios: *Comanditados: solidaria, ilimitada y subsidiaria.

*comanditarios: limitada, al aporte.

-Denominación: se le agrega la abreviatura “S:C:S.”

-Razón social: figuran los nombres de los socios comanditados, únicamente.

Administración: corresponde solo a los socio comanditados (por ser los de mayor
responsabilidad)

-Decisiones sociales: se toman en forma similar a la de la sociedad colectiva.

Sociedad de capital e industria:

Características:

-Clase: sociedad de personas con dos clases de socios: *Socios capitalistas: realizan
aportes para formar el capital social. Socios industriales: aportan trabajo.

-Responsabilidad de los socios:

Capitalistas: ilimitada, solidaria y subsidiaria.

Industriales: no responden por las deudas sociales salvo cuando dejan en la sociedad sus
ganancias.

-Denominación social: se le agrega la abreviatura “S. C. e I.”

-Razón social: se forman con los nombres de los socios capitalistas.

-Administración: a cargo de los socios capitalistas.

-Decisiones sociales: por acuerdo entre los socios.

Sociedad accidental o en participación:

Características:

-Se forman para realizar negocios transitorios.

-Tienen dos clases de socios: gestor y participes.

-No tiene denominación social, razón social, domicilio, ni tiempo de duración establecido.
-Toda la actividad la realiza el socio gestor, a su nombre personal, quien se ocupa de la
administración social. Al finalizar la negociación “rinde cuenta” a los socios participes.

-Responsabilidad de los socios: Gestores: ilimitada y solidaria. Participes: limitada al

aporte.

Sociedad anónima:

Características:

-Clase: sociedad por capital donde los socios limitan su responsabilidad a la integración de
las acciones suscriptas.

-Responsabilidad de los socios: ilimitada y solidaria.

-Denominación: se forma con el nombre de una o más personas de existencia visible y

debe contener la expresión “S.A.”.

-Administración: la gestión es confiada a mandatarios revocables, llamados

administradores, que no responden por las deudas sociales con su patrimonio personal,
salvo en caso de culpa que comprometa su responsabilidad.

-Preponderancia del “capital” sobre el elemento humano.

-Mayor control y fiscalización estatal en la constitución y actuación.

-Decisiones sociales: por los accionistas de la sociedad.

Sociedad comandita por acciones:

Características:

-Clase: sociedad que tiene dos tipos de socios:

Comanditados: responde igual que los socios de la sociedad colectiva.

Comanditarios: limitan su responsabilidad al capital que suscriben. Sólo los aporte

de los comanditarios se representan por acciones.

-Responsabilidad de los socios: ilimitada y solidaria.

-Denominación: se integra con la abreviatura “S.C.A.”.

-Administración: podrá ser unipersonal, y será ejercida por socio comanditario o tercero.

-Decisiones Sociales: las toman ambas categorías de socios.

Sociedad de responsabilidad limitada:

Características:

-Estas sociedades limitan la responsabilidad personal del socio y permiten una

administración, control y gobierno más sencillo, de intervención directa de los socios.
-Los aportes limitan su responsabilidad al capital que suscriben, pero garantizan
solidariamente su integración.

-El capital social se divide en cuotas.

-Los socios no pueden exceder de cincuenta.

-La denominación puede contener de uno o más socios y debe expresar la indicación
“sociedad de responsabilidad limitada” o la sigla S.R.L.

5.9.-LA ADMINISTRACIÓN Y LA ORGANIZACIÓN EN LATINOAMÉRICA.

A América Latina se la toma como unidad ecológicamente, porque a pesar de las

diferencias económicas, políticas, ideológicas, mantiene la raíz europea e indígena en uno
u otro sitio y que por su carácter cambiante han ido separando y acercando aleatoriamente
los países que la conforman, ello nos lleva a concebir a Latinoamérica como unidad de
análisis.

Organizaciones Empresariales Latinoamericanas:

Existen dos tipos de empresas: estatales y privadas, que derivan en nacionales e

internacionales y locales.

En Latinoamérica, la mayoría de las empresas son locales, cuyo capital y producción se

hallan en su país de origen, son empresas de familia o varias familias fundadas por un
pionero o por dos o tres amigos que comienzan por una pequeña explotación pudiendo
llegar a ser grandes empresas.

En éste lapso se la puede clasificar como “boliche”, que es de reducida dimensión y su

condición es más intuitiva que racional. En ésta etapa posee una organización precaria,
con ausencia de planificación y el manejo de información es orientado a la evasión fiscal
que al control de gestión.

Llegado el momento en que la empresa deja de ser boliche, el dueño debe delegar
funciones en técnicos y parte de su conducción, en gerentes profesionales para una mayor
organización.

En la Argentina, siendo empresas familiares, es frecuente ver como al no advertir el

momento en que deben dejar de ser boliches y convertirse en empresas, muchos
proyectos fracasan o interrumpen su crecimiento.

Las empresas locales, fueron inicialmente de capital extranjero, internacionales o

multinacionales que han liderado el avance hacia mejores prácticas organizativas, eran las
únicas que contaban con sistemas presupuestarios e informativos, (hoy ya bastante
generalizados) y que desde el punto de vistas administrativos y organizativo han
contribuido al desarrollo empresarial.

Las empresas estatales, entre ellas la de gran dimensión de cada país, poco han
contribuido al desarrollo de la administración en la práctica, porque contando con
estructuras organizativas superabundantes, burócratas, deficitarias e ineficientes en la
prestación de servicios o de la producción, han requerido y requieren un ajuste profundo
en sus organizaciones.

Características del contexto Latinoamericano.

*La inestabilidad y la aguda inflación: Los procesos inflacionarios han superado el
margen de la maniobra de la operación normal de las empresas, llevándolo a la
especulación sobre la explotación orientada hacia la productividad. Así muchos países,
durante periodos prolongados han apostado al corto plazo, ausentes de proyectos y con
los planeamientos acordados por la inestabilidad y el alto costo del dinero.

*La preeminencia del agro y el desarrollo de la industria: Por tradición, los países
latinoamericanos han sido elaboradores de materias primas, algunos productores agrícola
ganaderos como la Argentina, Uruguay, Paraguay) Brasil, Colombia, México, Ecuador y los
países andinos dedicados a la minería. En éstos países la tecnología tardo en llegar y las
prácticas organizativas modernas han tenido poco acceso por falta de recursos
económicos.

En el ámbito nacional, el desarrollo industrial debe ir paralelo al crecimiento agrícola-

ganadero para logra un mayor enriquecimiento económico.

*Tecnología: Como una consecuencia, la incorporación de tecnología en América Latina

se limitará durante largo tiempo a tres áreas: la infraestructura (transportes, energía y
comunicaciones), la producción primaria e industrialización para la exportación y las
industrias sencillas atraídas por el mercado local (alimentos, bebidas, vestuarios, etc),
siendo los proveedores de ésta tecnología fabricantes extranjeros de la maquinaria y de
los equipos.

Esto genero una diferenciación entre ciencia y tecnología, ya que en los países centrales,
a principio de la revolución industrial, la investigación se basa en la aplicación de nuevos
conocimientos a la producción y al proceso de producción, y en los países
latinoamericanos, la ciencia está vinculada de la aplicación de conocimiento a la
producción, siendo el eje el desarrollo tecnológico apoyado en la transferencia desde los
países centrales.

De allí, se habla que en América Latina existe una dualidad entre ciencia y técnica que
refleja una realidad unívoca en un sistema económico y social.

Para revertir ésta dualidad, las universidades deben crear una adecuado enfoque de
investigación y las empresas latinoamericanas deben hacer mayores inversiones en
investigación y desarrollo económico será mayor siendo la demanda el principal estimulo
de la innovación, sobre todo en las empresas dinámicas por el alto grado de progreso
técnico que llevan (aero-espacial, eléctrico, químico, automotriz, de máquinas-
herramientas).

El papel del profesional en el desarrollo de las prácticas administrativas.

A pesar de los avances habidos en América Latina, a la administración le resta un largo

camino por recorrer.

Ese camino debe ser recorrido por profesionales que aplique modelos adecuados a la
realidad latinoamericana.

Myrdal (ganador del premio Nóbel en economía) dice: “Los jóvenes economistas no deben
desviarse a aplicar predilecciones del pensamiento económico de los países adelantados,
ya que entorpecerían a los estudiosos de estos países en sus esfuerzos por acercarse a la
realidad”.

Conclusión:
Conscientes de todas las limitaciones y complejidades que pueda significar el
abordamiento del tema podemos decir que; luego de haber leído Klikberg y Valladares
Rivera sobre la duda, si la administración es: ciencia, arte o tecnología, Creemos que
obedece como sostiene Klikberg a una insuficiencia en su grado de categorización
epistemológica pero... en cuanto a los dos tipos de problema más relevantes que el
encuentra en los conceptos de administración de los otros autores y nos describe que son;
problemas causados por simples confusiones semánticas, y problemas ligados a errores
de concepto. Opinamos que el también ha caído en el mismo error, en cuanto nos dice
que: “La actividad artística trata de trascender el nivel de la mera utilización en la relación
del hombre con los hombres y con el medio. Trata de llegar a las esencias, y de rescatar la
belleza y el sentimiento”. Posesionándose en que el trascender sólo es subjetivo.

No es que nuestro análisis, lo hagamos desde un punto de vista filosófico o

epistemológico o estemos refutando el concepto de arte que expuso pero, al utilizar
la palabra “trascender” cae él también en una confusión debido a que, trascender
según José Ferrater Mora en su diccionario de filosofía plantea al término como un
problema teológico y metafísico y Él nos dice, también que : “ Aparte del significado
metafísico es digno de considerar el punto de vista primariamente gnoseológico
acerca del concepto.

Trascendencia, en el que desempeña un papel importante el modo de concebir la relación

sujeto-objeto. En este caso el sujeto “trasciende” hacia el objeto en tanto objeto exterior
cognoscible. Se dice entonces que el objeto es trascendente al sujeto y que este puede
alcanzarlo cuando va “hacia el objeto”, Así la trascendencia gnoseológica del objeto
presupone el trascender del sujeto hacia el objeto. Cuando la trascendencia del objeto es
completa se sostiene una concepción realista del conocimiento,...”

Con ello queremos decir que una concepción realista puede ser subjetiva pero también
puede ser que el sujeto sea objetivo sobre el objeto a describir. Y es aquí donde caemos
también en otros términos que tienen discusión filosófica y lingüística que son (real,
realista, realidad). Y éste termino es utilizado también por Kliskberg cuando nos dice que:
“.... El artista interpreta la realidad a través de la subjetividad concreta, y con ella le añade
el rasgo de originalidad...”. Cayendo nuevamente en una confusión semántica y errores de
concepto.

Estos análisis son un tanto faraónicos para nuestro conocimiento debido a que recién
estamos incursionando en el estudio de la administración. Pero... lo que si podemos decir
es que, nosotros no negamos ni la ciencia ni la técnica pero creemos que la administración
es también un arte.

Entendemos que debemos analizar los componentes, en una forma de pensar sistémica y
abierta, y no hacer énfasis de alguna manera en posiciones deterministas y fragmentarias,
en contraposición a una visión de totalidad del concepto de la administración debido a que
la misma penetra en casi todas las actividades humanas y cuyas zonas limítrofes no está
definida con claridad.

Por otra parte creemos que el arte aplicado no es un arte referido a la pintura o música etc.
Sino que es un arte exclusivamente volcado a la administración.

Por lo tanto, para el equipo: “La administración es el proceso de crear y diseñar con una
disciplina científica y debe mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en
equipos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Con una adecuada utilización de
los recursos disponibles”.

1
 Clientes

Grupos

Políticos

Proveedores

Asociaciones

Comerciales.

Gobiernos

EMPRESA

Inversionistas.

Empleados

Comunidades

Nuevos

Competidores

Proveedores

Organización

Rivales

Sustitutos

Clientes

Ambiente

Competitivo

Leyes

Políticas.

Economía

Tecnología

Demografía

Valores
 Sociales

Macro

Ambiente

Control

Dirección

Organización

Planeación

Organización

(Empresa)

Planeación

Organización.

Dirección

Control

Responsabilidades

Voluntarias: Sea un buen Ciudadano. Ayude Con recursos a la comunidad;

Mejore la calidad de vida.

Responsabilidades Éticas:

Sea ético; La obligación de hacer lo que está bien, es justo y

Equitativo. Evite el daño.

Responsabilidades Legales:

Obedezca la ley, La ley es la codificación de la sociedad de lo correcto e incorrecto.

Juegue de acuerdo a las reglas del juego.

Reglas del juego.

Responsabilidades Económicas:

Sea rentable. Es el cimiento sobre el que se

Apoyan todas las más responsabilidades.

Definir la meta en forma concreta.

 Seleccione a la persona para la tarea.

Solicite las opiniones del subordinado

Sobre enfoque sugeridos.

Dé al subordinado autoridad, tiempo y Recursos

(gente, dinero, equipo) para desarrollar su tarea.

Programe verificaciones para

Revisar el avance.

Continúe la verificación mediante la

Discusión del progreso en intervalos apropiados.

Proceso “n”

Salidas

Productos

Servicios

Entradas

MP, MOD

“requisitos”