GESTIÓN DEL ALCANCE

GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO
Gerencia Estratégica

Andrés Castilla Molina

Omar Chemás Pulido
Luis Guarín Calderón
Jeferson Hernández Gonzalez
Carlos Narváez Pacheco

Universidad del Norte

Especialización en Gerencia de Proyectos de Ingeniería
División de Postgrados
Barranquilla
2019
 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
La gestión del alcance el proyecto se caracteriza por determinar los procesos necesarios
para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para llevar a cabo el
proyecto con éxito, enfocándose en definir y controlar los puntos a incluir dentro del
proyecto. A continuación, se mencionarán los procesos de gestión del alcance del proyecto:

 Planificar la gestión del alcance: Es el proceso de crear un plan de gestión del

alcance que documente como se va a definir, validar y controlar el alcance del
proyecto y del producto.
 Recopilar Requisitos: Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las
necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del
proyecto.
 Definir el Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del
proyecto y del producto.
 Crear la EDT/WBS: Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
 Validar el Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables
del proyecto que se hayan completado.
 Controlar el Alcance: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y del
alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.

Los proyectos en términos de alcance se pueden definir de la siguiente manera:

 Alcance del producto: Características y funciones de un bien o servicio

 Alcance del proyecto: Trabajo realizado para entregar un bien o servicio con las
características especificadas

Para esto, hay que tener claro los enfoques en los ciclos de vida de los proyectos,
predictivos y adaptivos, en el primero se definen los entregables del proyecto desde el inicio
del proyecto y cualquier cambio se gestiona de forma progresiva; mientras que en el
segundo los entregables se definen por medio de varias iteraciones donde se definen los
alcances antes del comienzo de las mismas.
Considerando lo anterior, se pude decir que la conclusión del alcance del proyecto se mide
en relación a plan para la dirección del proyecto, mientras que el alcance del producto
concluye con los requisitos del producto. Estos requisitos son definidos mediante una
evaluación de necesidades dentro del proyecto.
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE.
Es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente como se va a definir,
validar y controlar el alcance del proyecto y del producto. Este proceso se lleva a cabo una
única vez o en puntos determinados del proyecto. Este plan describe como se define,
desarrolla, controla y valida el alcance, estos comienzan por medio del acta de constitución
del proyecto.

Entradas:

 Acta de constitución del proyecto: Documenta el propósito, descripción,

supuestos, restricciones y requisitos del proyecto que tiene que satisfacer.
  Plan de dirección del proyecto: Este plan está conformado por el Plan de Gestión
de Calidad, Descripción del ciclo de vida del proyecto y enfoque de desarrollo.
 Factores ambientales de la empresa: Estos son los factores que pueden intervenir
en el proceso de planificación (Infraestructura, Gestión del personal, Condiciones
del mercado).
 Activos de la organización del proyecto: Estos son los factores que pueden
intervenir en el proceso de planificación (Políticas y Procedimientos, Información
histórica y lecciones aprendidas).

Herramientas y Técnicas:

 Juicio de Expertos: Grupo de personas con conocimientos y/o capacitación en

proyectos similares o información de la industria o mercado.
 Análisis de Datos: Se incluye el análisis de alternativas, el cual evalúa diferentes
formas de recolección de requisitos, Alcance del proyecto y producto, creación del
producto y validación y control del alcance.
 Reuniones: Se hacen reuniones con los directores y patrocinadores del proyecto
para desarrollar el plan de gestión.

Salidas:

 Plan de gestión del alcance del proyecto: Define como será definido,
desarrollado, monitoreado y controlado el alcance del proyecto.
 Plan de gestión de los requisitos: Define como se analizarán, documentarán y
gestionarán los requisitos del proyecto y del producto.

RECOPILAR REQUISITOS
Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de
los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. Este proceso se lleva a cabo
una sola vez o en puntos definidos del proyecto. El éxito del proyecto está enfocado en la
descomposición de las necesidades en requisitos del proyecto y del producto, y del cuidado
que se tenga al determinar, documentar y gestionar los requisitos del producto, servicio o
resultado del proyecto.

Entradas:
 Acta de constitución del proyecto: Documenta la descripción del proyecto y sus
requisitos de alto nivel.
 Plan de dirección del proyecto: Este plan está conformado por el Plan de Gestión
de Calidad, plan de gestión de requisitos y plan de involucramiento de los
interesados.
 Documentos del Proyecto: Entradas del proyecto como registro de supuestos,
lecciones aprendidas y registro de interesados
 Documentos de Negocio: Describe los criterios necesarios, deseados y opcionales
para satisfacer las necesidades del negocio.
 Acuerdos: Pueden contener requisitos del producto y proyecto
 Factores ambientales de la empresa: Estos son los factores que pueden intervenir
en el proceso de recopilación de requisitos (Infraestructura, Gestión del personal,
Condiciones del mercado).
  Activos de la organización del proyecto: Estos son los factores que pueden
intervenir en el proceso de recopilación de requisitos (Políticas y Procedimientos,
Información histórica y lecciones aprendidas).

Herramientas y Técnicas:

 Juicio de Expertos: Grupo de personas con conocimientos y/o capacitación en

proyectos similares o información de la industria o mercado.
 Recopilación de Datos: Se pueden utilizar los siguientes métodos: Tormenta de
ideas, entrevistas, grupos focales, cuestionarios y encuestas, estudios
comparativos.
 Análisis de Datos: Se incluye el análisis de documentos, el cual consiste en la
revisión y evaluación de información pertinente al proyecto. Se utiliza para la
obtención de requisitos e identificación de la información.
 Toma de decisiones: Se incluyen las siguientes: Votación, Toma de decisiones
autocrática, Análisis de decisiones con múltiples criterios.
 Representaciones de datos: Se pueden utilizar las siguientes formas de
representación: Diagramas de afinidad y mapeo mental.
 Habilidades interpersonales y de equipo: Se suelen utilizar las siguientes
metodologías: Técnica de grupo nominal, observación/conversación y facilitación.
 Diagrama de contexto: Es una representación visual del del alcance del producto
al mostrar un sistema de negocio. Estos muestran las entradas al sistema, salidas
del sistema y los actores involucrados en el proceso.
 Prototipos: Es un método para obtener una realimentación rápida en relación con
los requisitos, mientras proporciona un modelo del producto esperado antes de
construirlo en realidad.

Salidas:

 Documentación de Requisitos: Describe como los requisitos individuales cumplen

con las necesidades del proyecto.
 Matriz de Trazabilidad de Requisitos: Esta matriz muestra el vínculo de los
requisitos del producto desde su origen hasta los entregables. Estos ayudan a
asegurar que cada requisito agregue valor al negocio.

DEFINIR EL ALCANCE

Este es el proceso que permite desarrollar una descripción detallada del proyecto y
producto. El beneficio de este proceso es establecer los límites del producto o servicio y
sus criterios de aceptación. Aquí se seleccionan los requisitos definitivos del proyecto
indicados en la recopilación de requisitos. El alcance del proyecto se define de manera más
específica a medida que se va recopilando información.

Entradas:

 Acta de constitución del proyecto: Descripción a alto nivel del producto y proyecto
para su aprobación
 Plan de dirección del proyecto: Este plan está conformado por el Plan de Gestión
de Calidad, documenta como se definirá, validará y controlará el alcance del
proyecto.
  Documentos del Proyecto: Entradas del proyecto como registro de supuestos,
documentación de requisitos y registro de riesgos.
 Factores ambientales de la empresa: Estos son los factores que pueden intervenir
en el proceso de definición del alcance (Infraestructura, Gestión del personal,
Condiciones del mercado).
 Activos de la organización del proyecto: Estos son los factores que pueden
intervenir en el proceso de definición del alcance (Políticas y Procedimientos,
Información histórica y lecciones aprendidas).

Herramientas y Técnicas:

 Juicio de Expertos: Grupo de personas con conocimientos y/o capacitación en

proyectos similares o información de la industria o mercado.
 Recopilación de Datos: Se incluye el análisis de alternativas, el cual evalúa
diferentes formas para satisfacer las necesidades y objetivos definidos en el acta de
constitución.
 Toma de decisiones: Se utiliza el análisis de decisiones con múltiples criterios
utilizando una matriz de decisión con un enfoque analítico para el establecimiento
de criterios.
 Habilidades interpersonales y de equipo: Se utiliza el método de facilitación,
donde se trabaja con los interesados quienes tienen una variedad de expectativas.
 Análisis del producto: Se utiliza para definir productos. Se recolectan los requisitos
a un alto nivel para diseñar el producto final.

Salidas:

 Enunciado del alcance del proyecto: El enunciado del alcance del proyecto es la
descripción del alcance, de los entregables principales, de los supuestos y de las
restricciones del proyecto. documenta el alcance en su totalidad, incluyendo el
alcance del proyecto y del producto, Puede contener exclusiones explicitas del
alcance, que pueden ayudar a gestionar las expectativas de los interesados.
 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Los documentos que pueden
actualizarse como resultado de este proceso son: Registro de supuestos,
documentación de requisitos, matriz de trazabilidad de requisitos, registro de
interesados.

CREAR LA EDT/WBS (Estructura de Descomposición del Trabajo)

Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
Beneficio: proporciona un marco de referencia de lo que se debe entregar.
ENTRADAS
Plan para la Dirección del Proyecto
Es el plan para la gestión del alcance del proyecto que responderá:
¿Cómo será creada la EDT/WBS a partir del enunciado del alcance del proyecto?
Documentos del Proyecto
 Enunciado del Alcance del Proyecto.
 Documentación de Requisito.
Factores Ambientales de la Empresa
 Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso.

 Incluyen, entre otras, los estándares EDT/WBS específicos de la industria que son
relevantes para la naturaleza del proyecto.
Activos de los Procesos de la Organización
 Políticas, procedimientos y plantillas de la EDT/WBS.
 Archivos de proyectos anteriores.
 Lecciones aprendidas procedentes de proyectos anteriores.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Juicio de Expertos
 Se debe considerar la pericia de los individuos o grupos que tengan conocimientos o
experiencia con proyectos similares.

 Se brinda sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, Área de

Conocimiento, disciplina, industria, etc., según resulte apropiado para la actividad que
se está ejecutando.

 Temas especializados: Estrategia organizacional, Gestión de beneficios, Conocimientos

técnicos de la industria y el área de especialización del proyecto, Estimación de la
duración y el presupuesto e Identificación de riesgos.
Descomposición
 Técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables del
proyecto en partes más pequeñas y manejables.

 La EDT/WBS representa todo el trabajo necesario para realizar el producto y el

proyecto, e incluye el trabajo de dirección del proyecto.

 El paquete de trabajo se puede estimar y gestionar el costo y la duración. Además, varía

en función del tamaño y la complejidad del proyecto.

 Entre las actividades están: Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado,
Estructurar y organizar la EDT/WBS, Descomponer los niveles superiores de la
EDT/WBS en componentes detallados de nivel inferior, Desarrollar y asignar códigos de
identificación a los componentes de la EDT/WBS; y Verificar que el grado de
descomposición de los entregables sea el adecuado.

 Entre los métodos más habituales se cuentan el enfoque descendente, el uso de guías
específicas de la organización y el uso de plantillas de la EDT/WBS.
SALIDAS
Línea Base del Alcance
 Es la versión aprobada de un enunciado del alcance, EDT/WBS y su diccionario de la
EDT/WBS asociado.
Componentes:
 Enunciado del Alcance del Proyecto.
 EDT/WBS.
 Paquete de trabajo.
 Paquete de planificación.
 Diccionario de la EDT/WBS.
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
 Registro de supuestos.
 Documentación de requisitos.

VALIDAR EL ALCANCE
Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan
completado.
Beneficio: aporta objetividad al proceso de aceptación y aumenta la probabilidad de que el
producto, servicio o resultado final sea aceptado mediante la validación de cada entregable.
ENTRADAS
Plan para la Dirección del Proyecto
 Plan para la gestión del alcance del proyecto.
 Plan de gestión de los requisitos.
 Línea base del alcance.
Documentos del Proyecto
 Registro de lecciones aprendidas.
 Informes de calidad.
 Documentación de requisitos.
 Matriz de trazabilidad de requisitos.
Entregables Verificados
Son entregables del proyecto que se han completado y verificado en términos de exactitud
a través del proceso Controlar la Calidad.
Datos de Desempeño del Trabajo
Incluye el grado de cumplimiento con los requisitos, el número de no conformidades, la
gravedad de las no conformidades o el número de ciclos de validación realizados en un
período de tiempo determinado.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Inspección
La inspección incluye actividades tales como medir, examinar y validar para determinar si
el trabajo y los entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación del
producto.
Toma de Decisiones
Un ejemplo de toma de decisiones que se puede utilizar en este proceso incluye, entre
otras, la votación.
SALIDAS
Entregables Aceptados
La documentación formal recibida del cliente o del patrocinador que reconoce la aceptación
formal de los entregables del proyecto por parte de los interesados es transferida al proceso
Cerrar el Proyecto o Fase.
Información de Desempeño del Trabajo
La información de desempeño del trabajo incluye información sobre el avance del proyecto,
tal como cuáles entregables han sido aceptados y cuáles no han sido aceptados y las
razones para ello.
Solicitudes de Cambio
Los entregables completados que no han sido aceptados formalmente se documentan junto
con las razones por las cuales no fueron aceptados.
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
 Registro de lecciones aprendidas.
 Documentación de requisitos.
 Matriz de trazabilidad de requisitos.
CONTROLAR EL ALCANCE
Es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y
se gestionan cambios a la línea base del alcance.
Beneficio: clave de este proceso es que la línea base del alcance es mantenida a lo largo
del proyecto.
ENTRADAS
Plan para la Dirección del Proyecto

 Plan para la gestión del alcance del proyecto.

 Plan de gestión de los requisitos.
 Plan de gestión de cambios.
 Plan de gestión de la configuración.
 Línea base del alcance.
 Línea base para la medición del desempeño.
Documentos del Proyecto

 Registro de lecciones aprendidas.

 Documentación de requisitos.
 Matriz de trazabilidad de requisitos.
Datos de Desempeño del Trabajo
Los datos de desempeño del trabajo pueden incluir el número de solicitudes de cambio
recibidas, el número de solicitudes aceptadas o el número de entregables que se han
verificado, validado y completado.
Activos de los Procesos de la Organización
 Políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados
con el control del alcance.
 Métodos de monitoreo y comunicación y las plantillas que se utilizarán.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Análisis de Datos
Las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse en el proceso Controlar el alcance,
consisten en determinar la causa y el grado de la desviación con relación a la línea base
del y decidir si son necesarias acciones correctivas o preventivas. Incluyen:
 Análisis de variación: es utilizado para comparar la línea base con los resultados reales
y determinar si la variación está dentro del monto de umbral o si la acción correctiva o
preventiva es apropiada.
 Análisis de tendencias: examina el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para
determinar si está mejorando o si se está deteriorando.
SALIDAS
Información de Desempeño del Trabajo
La información de desempeño del trabajo producida incluye correlaciones y contexto sobre
el desempeño del alcance del proyecto y del producto en comparación con la línea base
del alcance.
Solicitudes de Cambio
El análisis del desempeño del proyecto puede dar lugar a una solicitud de cambio de las
líneas base del alcance y del cronograma o de otros componentes del plan para la dirección
del proyecto.
Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto
 Plan para la gestión del alcance del proyecto.
 Línea base del alcance.
 Línea base del cronograma.
 Línea base de costos.
 Línea base para la medición del desempeño.
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

 Registro de lecciones aprendidas.

 Documentación de requisitos.
 Matriz de trazabilidad de requisitos.

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE COSTOS

Planificar la gestión de costos: Entradas

1. Acta de constitución del proyecto: proporciona los recursos financieros prea

probados a partir de los cuales se generan los costos detallados del proyecto.
2. Plan para la dirección del proyecto:
Plan de gestión del cronograma: Actividades a desarrollar, monitorear y controlar en
el cronograma.
Plan de gestión de riesgos: identificar, analizar y monitorear riesgos.
3. Factores ambientales de la empresa:
Cultura y estructura.
Condiciones de mercado.
Tasa de cambio de divisas.
Información comercial publicada.
4. Activos de los procesos de la organización:
Procedimientos de control financiero: informes de tiempos, revisiones de gastos y
desembolsos.
Información histórica y lecciones aprendidas.
Bases de datos.

Planificar la gestión de costos: Herramientas y técnicas

1. Juicio de expertos:
Proyectos anteriores similares.
Información de la industria.
Estimación de costos.
Gestión del valor ganado.
2. Análisis de datos: Estrategias de financiación como autofinanciación, a través de
acciones, a través de deuda. ¿Cómo construir, comprar o alquilar?
3. Reuniones: se desarrolla el plan de gestión de costos.

Planificar la gestión de costos: Salidas

Es un componente para la dirección del proyecto, describe cómo se planificará, estructurará

y controlará los costos. Se establecerá:

- Unidades de medida: kg, m, m3, m2.

- Nivel de precisión: redondear por encima o por debajo.
- Nivel de exactitud: rango aceptable. En porcentaje.
- Enlaces con los procedimientos de la organización: Permite que haya coherencia
con las estimaciones, presupuestos y control de costos.
- Umbrales de control: Se definen los porcentajes admisibles de variación.
- Reglas para medición del desempeño:
 Definir puntos en que se realizará medición de las cuentas de control.
Establecer técnicas de valor ganado.
Especificar metodologías de valor ganado.
- Formatos de los informes.
- Detalles adicionales:
Estrategia de financiamiento.
Procedimiento para registro de costos.
ESTIMAR LOS COSTOS

Se busca desarrollar una aproximación del costo de los recursos necesarios para completar
el trabajo del proyecto.

Estimar costos: Entradas

1. Plan para la dirección del proyecto:

- Plan de gestión de costos: métodos para estimar costos.
- Plan de gestión de calidad: alcance los objetivos de calidad establecidos.
- Línea base del alcance:
Alcance del proyecto: restricciones al financiamiento.
Desglose del trabajo: entregables del proyecto y componentes.
2. Documentos del proyecto:
- Registro de lecciones aprendidas: mejoras futuras.
- Cronograma del proyecto: se estimarán las demoras por proceso.
- Requisitos de recursos: tipos y cantidades de recursos.
- Registro de riesgos
3. Factores ambientales de la empresa:
- Condiciones de mercado: describen los productos y servicios disponibles.
- Información comercial de dominio: bases de datos públicas.
- Tasa de cambio.
4. Activos de los procesos de la organización:
- Políticas de estimación de cotos
- Plantillas de estimación de cotos.
- Información histórica.

Estimar costos: Herramientas y técnicas:

1. Juicio de expertos:
Proyectos anteriores similares.
Información de la industria.
Estimación de costos.
2. Estimación análoga: usa valores o atributos de un proyecto anterior. (Alcance, costo,
presupuesto).
3. Estimación paramétrica: usa datos estadísticos (históricos vs relevantes).
4. Estimación ascendente: mayor nivel de detalle posible.
5. Estimación por tres valores: más probable (escenario normal cM) – optimista (mejor
escenario cO) – pesimista (peor escenario cP).
6. Análisis de datos:
- Análisis de alternativas: Se evalúan los impactos en el costo, cronograma recursos,
calidad al momento de llevar a cabo el servicio.
- Análisis de reserva: Se consideran para usar en las contingencias, es un porcentaje
del costo estimado. Se puede modificar o eliminar.
 - Costo de calidad: El costo de la inversión adicional vs costo de la no conformidad.
7. Sistemas de información para la dirección de proyectos: Son hojas de cálculo,
software, herramientas de análisis.
8. Toma de decisiones: Votación, en ella participan todos los miembros del equipo.

Estimar costos: Salidas:

1. Estimaciones de costos: incluyen evaluaciones cuantitativas de los costos probables

(contingencias, reservas, trabajo, materiales, equipamiento, servicios,
instalaciones). Se puede presentar de manera detallada o resumida.
2. Base de las estimaciones: ¿Cómo se desarrollaron?, supuestos usados,
restricciones, riesgos identificados, nivel de confianza.
3. Actualizaciones a los documentos del proyecto:
Registro de supuestos: revisar, incluir o excluir supuestos.
Registro lecciones aprendidas: se actualiza con técnicas eficaces o eficientes.
Registro de riesgo: mantenerse actualizado.

DETERMINAR EL PRESUPUESTO

Consiste en sumar todos los costos estimados de las actividades para establecer una línea
base de costos autorizada, para que luego sea monitoreada y controlada.

Determinar el presupuesto: entradas

1. Plan para la dirección del proyecto:

Plan gestión de costos: la estructuración de los costos en el presupuesto.
Plan gestión de recursos: costos personal, recursos, viajes y otros.
Línea base: alcance del proyecto.
2. Documentos del proyecto:
Base de estimaciones
Estimaciones de costos
Cronograma del proyecto
Registro de riesgos
3. Documentos de negocio:
Caso de negocio: factores críticos del éxito del proyecto.
Plan de gestión de beneficios: beneficios esperados (Valor anual neto).
4. Acuerdos: costos asociados a los productos.
5. Factores ambientales: tasas de cambio, divisas.
6. Activos de los procesos: políticas, procedimientos existentes, información histórica,
lecciones aprendidas, informes.

Determinar el presupuesto: Herramientas y técnicas

1. Juicio de expertos:
Proyectos anteriores similares.
Información de la industria.
Estimación de costos.
2. Agregación de costos: se suman o añaden todas las estimaciones.
 3. Análisis de datos: análisis de reserva (para contingencias o desconocidos que
podrían afectar el proyecto), hace parte de la línea base de costos.
4. Análisis de información histórica: se utiliza para hacer estimaciones de costos y
presupuestos.
5. Conciliación del límite de financiamiento: debe haber estrecha relación entre los
gastos de fondo y los límites de financiamiento.
6. Financiamiento: adquisición de fondos para el proyecto. (en algunos casos fuentes
externas).
Determinar el presupuesto: Salidas:

1. Línea base de costos: versión aprobada del presupuesto del proyecto, es la suma
de los presupuestos aprobados para cada una de las actividades.
2. Requisitos de financiamiento del proyecto: derivados de la línea base de costos, la
cual incluye los gastos proyectados más las obligaciones anticipadas.
3. Actualizaciones a los documentos del proyecto:
Estimaciones de costos
Cronograma del proyecto
Registro de riesgos.

CONTROLAR LOS COSTOS

Monitorear el estado del proyecto, para actualizar los costos y gestionar cambios en la línea
base de los costos. Se realiza a lo largo de todo el proyecto.

- Para modificar el presupuesto se deben conocer los costos reales actualizados a la

fecha.
- Para hacer modificaciones se debe seguir el proceso: Realizar el control integrado
de cambios.
- Analizar la relación entre los fondos del proyecto consumidos y el trabajo efectuado
correspondiente a los gastos.
- Se debe influir en los factores que producen cambios a la línea base de costos.
- Cambios de forma oportuna.
- Que los gastos no excedan los fondos.
- Que no se incluyan cambios no aprobados.

Controlar costos: Entradas

1. Plan para la dirección del proyecto:

Plan de gestión de costos.
Línea base de costos: Se compara con los resultados reales para ver si es necesario
hacer cambios.
Línea base para medición de desempeño: igual, pero se analiza con el valor ganado.
2. Documentos del proyecto: registro de lecciones aprendidas.
3. Requisitos de financiamiento del proyecto: gastos proyectados y obligaciones
anticipadas.
4. Datos de desempeño del trabajo: estado del proyecto, costos aprobados.
5. Activos de los procesos de la organización: políticas, procedimientos existentes,
información histórica, lecciones aprendidas, informes.

Controlar costos: Herramientas y técnicas

 1. Juicio de expertos:
Variaciones.
Valor ganado
Pronósticos
Análisis financiero
2. Análisis de datos:
Análisis valor ganado (EVA): compara la línea base para la medición de
desempeño con respecto al desempeño real del cronograma y del costo.
Análisis de variación: comparación entre el costo planificado y el costo real, para
detectar desviaciones entre la línea base de costos y el desempeño real. Se busca
determinar la causa y el grado de desviación con relación a la línea base de costos.
Análisis de tendencias: mide el avance o deterioro a lo largo del tiempo del
proyecto.
Análisis de reservas: Monitorea el estado de las reservas para contingencias y de
gestión, para validar si se requieren o no las reservas.
3. Índice de desempeño del trabajo por completar
4. Sistemas de información para la dirección de proyectos: se utilizan para monitorear
la gestión del valor ganado.

Controlar los costos: Salidas

1. Información de desempeño: información de desempeño en comparación con la

línea base.
2. Pronóstico de costos: Se debe socializar el EAC.
3. Solicitud de cambio
4. Actualizaciones del plan para dirección del proyecto:
Plan de gestión de costos.
Línea base de costos.
Línea base para medición del desempeño.
5. Actualizaciones de los documentos.
Registro
Base de estimaciones
Estimaciones costos
Riesgos.

GESTIÓN DEL CRONOGRAMA.

Son los procesos para administrar la finalización del proyecto a tiempo. El objetivo fundamental de
la Gestión del cronograma del Proyecto "es concluir el proyecto a tiempo, logrando el alcance del
proyecto, en tiempo, costes y calidad requerida por el cliente, sin rebasar los riesgos inherentes
del proyecto".

 Estos procesos, así como sus herramientas y técnicas asociadas, se documentan en el plan
de gestión del cronograma. Este plan identifica un método de programación y una
herramienta de programación y establece el formato y los criterios para desarrollar y
controlar el cronograma del proyecto.
  El método de programación elegido definirá el marco y los algoritmos que se utilizarán en
la herramienta de programación para crear un modelo de programación.

 Entre los métodos más conocidos, se encuentra en método del camino crítico (CPM) y el
de cadena critica (CCM).

 El desarrollo del cronograma del proyecto utiliza las salidas de los procesos para definir y
secuenciar las actividades, estimar los recursos necesarios para desarrollarlas y las
duraciones de las mismas, y así generar un modelo de programación.

 El Cronograma finalizado y aprobado constituye la línea base que se utilizará en el proceso

de Controlar el Cronograma.

En este capítulo expondremos los procesos que facilitan la gestión del cronograma, estos procesos
son: 1) Planificar la Gestión del Cronograma, 2) Definir las Actividades, 3) Secuenciar las Actividades,
4) Estimar la duración de las Actividades, 5) Desarrollar el Cronograma, 6) Controlar el Cronograma.

1) Planificar la Gestión del Cronograma

Planificar la gestión del cronograma es el proceso consistente en establecer las políticas, los
procedimientos y la documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y
controlar el cronograma del proyecto.

El beneficio clave de este proceso es que proporciona una guía y dirección sobre cómo se gestionará
el cronograma del proyecto a lo largo del mismo.

Entradas
 Plan para la dirección del proyecto.

-Línea base del alcance: Contiene información del enunciado del alcance y de la WBS para la
definición de las actividades, estimar su duración y gestionar el cronograma.

-Otra información: Decisiones de costes, riesgo y comunicaciones.

 Acta de constitución del proyecto.

Define el resumen del cronograma de hitos y así como los requisitos de aprobación, pudiendo estos
últimos influir en la gestión del cronograma del proyecto.

 Factores ambientales de la empresa.

Cultura y estructura de la organización, Disponibilidad de recursos y habilidades, El software de

gestión de proyectos, Información comercial pública, Sistemas de autorización de trabajos de la
organización

 Activos de los procesos de organización.

Herramientas de monitoreo e información a usar, Información histórica, Herramientas de control
del cronograma, Políticas, procedimientos y guías existentes, Plantillas y guías para el cierre de
proyecto, Procedimientos de control de cambios.

Herramientas y técnicas

 Juicio de Expertos: Aporta una perspectiva valiosa sobre el entorno, así como la información
de proyectos similares anteriores. Además, puede orientar sobre la conveniencia o no de
combinar ciertos métodos de estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos. Por
eso, al desarrollar un plan de gestión del cronograma, se debe utilizar algún tipo de juicio
en cada una de las áreas según corresponda para la actividad que se esté llevando a cabo.

 Técnicas Analíticas: El proceso de planificar la gestión del cronograma puede involucrar la

selección de opciones estratégicas para la estimación y programación del proyecto
(metodología, herramientas y técnicas de programación, enfoques, formatos y software de
estimación...).

 Reuniones: La realización de reuniones es habitual para desarrollar el plan de gestión del

cronograma.

Salidas: Plan de Gestión del Cronograma

Es un componente del plan para la dirección del proyecto que establece los criterios y las actividades
para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma. El plan de gestión del cronograma establece
lo siguiente:

• Desarrollo del modelo de programación del proyecto

• Nivel de exactitud

• Unidades de medida

• Mantenimiento del modelo de programación del proyecto

2) DEFINIR ACTIVIDADES
Es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para generar
los entregables del proyecto. El beneficio clave de este proceso es el desglose del paquete de
trabajo en actividades que proporcionan una base para la estimación, programación, ejecución,
monitoreo y control del trabajo del proyecto.

ENTRADAS

 Plan de Gestión de Cronograma: define las metodologías de programación, la duración de

las olas para la planificación gradual y el nivel de detalle que es necesario para gestionar el
trabajo.
  Línea base del Alcance: Entregables, restricciones y supuestos del proyecto. La
Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT/WBS) y el diccionario de la EDT/WBS es
la entrada principal de la definición de las actividades del Cronograma.

 Activos de los procesos de la Organización: Políticas, procedimientos, alineamientos y

procedimientos. Lecciones aprendidas.

 Factores Ambientales: Sistema de información de la gestión de proyectos (PMIS).

Herramientas y Técnicas.

 Descomposición (EDT/WBS): Consiste en subdividir los paquetes de trabajo en

componentes más pequeños y fáciles de manejar. Estos componentes son las
actividades del proyecto. Por lo que, este proceso requiere de la participación de los
miembros del equipo.
 Planificación gradual: Elaboración gradual. El trabajo que debe desarrollarse a corto
plazo se planifica en detalle, y el trabajo más a largo plazo se planifica a un nivel superior
de la EDT.
 Juicio de expertos: Participación en el proceso de miembros del equipo u otros expertos
con experiencia y habilidad en el desarrollo de cronogramas del Proyecto.

Salidas

 Lista de actividades: Lista exhaustiva que abarca todas las actividades del cronograma
necesarias para el proyecto. Así como, el identificador de la actividad y una descripción
del alcance del trabajo para cada actividad, con el nivel de detalle suficiente para que
los miembros del equipo del proyecto comprendan el trabajo que deben realizar.
 Atributos de la actividad: Amplían la descripción de la actividad. Por ejemplo, código
EDT, Nombre, actividades predecesoras y sucesoras, restricciones, relaciones lógicas,
responsables, etc.
 Listado de hitos: Punto de verificación o evento importante dentro del Proyecto.

3) SECUENCIA DE ACTIVIDADES
Secuenciar las actividades del proyecto, consiste en determinar las dependencias entre actividades,
es decir, qué relación de ejecución existe entre ella, en qué secuencia se ejecutan. Cada una de las
actividades o hitos del cronograma tiene al menos una actividad sucesora o predecesora, a
excepción de la primera y la última.
Es habitual establecer como primera actividad un hito de comienzo y como última actividad un hito
de finalización. De esta manera, todas las actividades de nuestro cronograma quedarán relacionadas
entre sí.
Entradas

 Plan de Gestión del Cronograma: Identifica la metodología y la herramienta de

programación a utilizar en el Proyecto, lo que marcará la manera en que se podrán
secuenciar las actividades
 Lista de actividades con sus atributos y listado de hitos: La lista de actividades contiene las
actividades del Cronograma necesarias que deben ser secuenciadas. Los atributos pueden
describir una secuencia necesaria de eventos o definir tipos de relaciones. De la misma
manera, los hitos pueden incluir fechas programadas para hitos específicos, que pueden
influir en la secuenciación de actividades.
 Enunciado del Alcance del Proyecto: puede incluir características del resultado, producto ó
servicio del Proyecto que pueden afectar a la secuenciación de actividades tales como
descripción de subsistemas, componentes ó elementos, etc.

Herramientas y Técnicas

 Diagramación por Precedencia: Precedence Diagramming Metod (PDM). Este método crea
un diagrama de red del cronograma, en el que los nodos representan las actividades del
Proyecto, y las flechas la relación de dependencia entre ellas. Es conocido también como
AON (Activity On Node). Existen cuatro tipos de relaciones o dependencias:

 Final-Inicio (FI): La actividad predecesora no puede comenzar hasta que no

termine la anterior o sucesora. Suele ser el tipo de dependencia más utilizado.
 Final-Final (FF): Las dos actividades finalizan a la vez.
 Inicio-Inicio (II): Las dos actividades comienzan a la vez.
 Inicio-Final (IF): La actividad predecesora no puedo finalizar hasta que no
comience la anterior o sucesora. Este tipo de relación se utiliza de forma
ocasional.

 Determinación de dependencias:

 Obligatoria: o “lógica dura”, es una dependencia que hay que cumplir

obligatoriamente, como, por ejemplo, aquellas exigidas por contrato.
 Discrecional: o “lógica preferida, preferencial o blanda”, este tipo de dependencia,
determinar una secuencia o relación en base al conocimiento del trabajo a
realizar, pero podrá establecerse otra secuencia también aceptable. Este tipo de
dependencia debe documentarse.
 Externa: el comienzo de una actividad depende de otra ajena o externa al
Proyecto. Suelen estar fuera del control del equipo del Proyecto.
 Interna: Una actividad no puede comenzar hasta que no finalice otra interna o que
depende del equipo del Proyecto

 Adelantos y retrasos: Los adelantos permiten que la actividad sucesora comience antes de
la relación establecida, normalmente con una relación FI, lo que implica un solape en el
tiempo entre ambas. Los retrasos provocan que la actividad sucesora se retrase un tiempo
determinado después de la relación establecida.
Salidas

Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto: Representación esquemática de las actividades del
cronograma del proyecto y de sus relaciones lógicas, también denominadas dependencias. Se
puede realizar de forma manual o mediante un software de gestión de proyectos.

6.4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Proceso de gestión del tiempo

1. Planificar la Gestión del Tiempo
2. Definir las Actividades
3. Secuenciar las Actividades
4. Estimar los Recursos de las Actividades
5. Estimar la Duración de las Actividades
6. Desarrollar el Cronograma
7. Controlar el Cronograma

Planificar la Gestión
del Tiempo

Controlar el Definir las

Cronograma Actividades

Desarrollar el Secuenciar las

Cronograma Actividades

Estimar la Duración Estimar los Recursos

de las Actividades de las Actividades
Definir las actividades
 Es el proceso que consiste en identificar acciones específicas a ser realizadas para elaborar
los entregables del proyecto.
 Las actividades proporcionan una base para la estimación, planificación, ejecución,
seguimiento y control del trabajo del proyecto.
 Descompone los paquetes de trabajo (EDT) en actividades o tareas.
 Al definir las actividades también debemos identificar los diferentes hitos del proyecto.

Estimar la duración de las actividades

 Consiste en establecer aproximadamente la duración necesaria para finalizar cada actividad
con los recursos estimados. Utiliza información sobre el alcance del trabajo de la actividad,
los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios
de utilización.
 La duración de cada actividad puede estimarse de forma determinística o de forma
probabilística.
 Es el proceso que consiste en identificar acciones específicas a ser realizadas para elaborar
los entregables del proyecto.
 Las actividades proporcionan una base para la estimación, planificación, ejecución,
seguimiento y control del trabajo del proyecto.
6.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

Consiste en analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las
restricciones para crear el cronograma del proyecto.

Algunos conceptos
 Inicio temprano: la fecha más temprana en que se puede iniciar una actividad.
 Fin temprano: le fecha más temprana que una actividad puede ser completada.
 Inicio tardío: la fecha más tardía que se puede iniciar una actividad sin que se vea afectada
la fecha de fin del proyecto.
 Fin tardío: la fecha más tarde en que una actividad puede finalizar sin afectar la fecha de fin
del proyecto.

Holgura
La cantidad de tiempo que una actividad puede ser demorada.
 Holgura total: La cantidad de tiempo que una actividad puede ser demorada sin afectar la
fecha de finalización del proyecto.
 Holgura libre: La cantidad de tiempo que una actividad puede ser demorada sin afectar el
inicio de otra actividad de la red.

Ruta crítica
Secuencia más larga de actividades que determina la duración total del proyecto.
 Inicialmente fue aplicado a programas de mantenimiento industrial
 Considera las interrelaciones entre actividades para establecer la secuencia de actividades
que determinan la duración del proyecto
 Estas actividades se conocen como actividades críticas porque si se atrasan el proyecto se
atrasa (no tiene nada que ver con la importancia relativa de la actividad)
 Se obtiene como resultado del pase hacia delante y el pase hacia atrás en el diagrama de re
 6.6. CONTROL DEL CRONOGRAMA

COMPRENSIÓN DE REDES
Para la compresión de redes se pueden utilizar las siguientes técnicas:
 Crashing: Consiste en aumentar la cantidad de recursos para disminuir el tiempo requerido
para la finalización.
 Fast Tracking: Esta técnica consiste en ejecutar actividades de la ruta crítica en paralelo,
cuando originalmente se habían planificado en serie.

¿Y QUE NOS IMPIDE CUMPLIR CON NUESTRA META?

 Ley de Murphy: “Cualquier cosa que pueda fallar, fallará”.
 Síndrome del Estudiante: Se refiere al fenómeno en el cual una persona comenzará a
esforzarse por concluir una tarea faltando muy poco para el vencimiento del plazo.
 Ley de Parkinson: El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se
termine.

¿RESTRICCIONES EN LOS PROYECTOS?

Es todo aquello que limite el logro de la meta del proyecto, sistema o empresa. Qué puede ser una
restricción:
 Un individuo
 Un equipo
 Una metodología
 La ausencia de una herramienta