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DEUSTO
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sea el medio empleado, sin el permiso previo del editor.
Traducción: Eurolink, S. L.
Diseño de las tapas: paco•pepe comunicació
D.L.Noren
Nortwestern University School of Law
Una vez el franquiciado paga el depósito debe esperar aproximadamente un año para
abrir el restaurante, aunque algunos esperan hasta tres. La formación completa dura
generalmente hasta dos años, y el franquiciado trabaja unas 2.000 horas no remuneradas
en un restaurante McDonald‟s (ib., pág. 16). Existen aproximadamente 300 personas en
el programa de formación en todo momento, y unas dos terceras partes de éstas
completan el programa y reciben la franquicia. Así, el compromiso intensivo de tiempo
y el gran desgaste de la formación permiten a McDonald‟s seleccionar a gestores
altamente motivados y capacitados.
La gran inversión inicial en activos fijos requerida por parte del franquiciado pretende
vincular su sustento al éxito de la franquicia. McDonald‟s impone una exigencia de
capital del 40% de la inversión inicial en efectivo sin cargas; el otro 60% puede ser
financiado mediante deuda (ib., pág. 12). La tabla 1 detalla el coste aproximado de cada
inversión para el franquiciado y el importe en efectivo necesario para obtener un
contrato con McDonald‟s. La gran cantidad de efectivo requerida es quizá el factor más
restrictivo a la hora de determinar la capacidad de un candidato a la hora de conseguir
una franquicia.
COSTES APROXIMADOS
Pago mensual del 12% de las ventas brutas. La cuota puede ser mayor de acuerdo con los costes
totales del terreno y el edificio. Cuota de publicidad del 4% de las ventas brutas.
Los términos del contrato conceden al franquiciado una franquicia de 20 años que puede
suspenderse o renovarse al vencimiento a discreción del franquiciador. El 92% de las
licencias se amplía por un segundo período. No obstante, el franquiciado puede ser
suspendido en cualquier momento durante el acuerdo si no explota el restaurante
conforme a los estándares especificados del sistema McDonald‟s. Entre los factores
habituales de evaluación figuran: la calidad a largo plazo del franquiciado, el historial
de higiene y el servicio, el nivel de implicación diaria del personal, la agresividad de la
publicidad y el marketing, la realización de ventas potenciales, la profundidad y la
capacidad de la gestión y el nivel de reinversión así como la cooperación y el historial
de pagos de los franquiciados hacia la corporación y los proveedores. Entre el 1 de
enero de 1985 y el 31 de diciembre de 1987, dos franquicias explotadas por dos
franquiciados se suspendieron por incumplimiento de las normas de control de calidad
(McDonalds Franchise Offering CircularforProspective Franchisees, pág. 26).
Pese a estos incentivos, los franquiciados a veces actúan por su cuenta disminuyendo la
calidad dentro de su restaurante. Ray Kroc estableció un precedente imponiendo fuertes
castigos a las desviaciones. El primer gran franquiciado empresarial, Sandy Agate, no
observó muchos de los procedimientos de explotación de Ray. A Agate sólo se le
concedió una franquicia adicional y sus franquicias no se renovaron cuando vencieron.
Kroc utilizó la asignación de nuevos restaurantes como arma para hacer cumplir las
normas (Love, pág. 85). Ray Kroc comprendió que la integridad general del sistema
McDonald‟s depende de la calidad y la uniformidad de cada franquicia.
Durante la rápida expansión de las franquicias de restaurantes en la década de 1960 el
presidente, Fred Turner, comenzó a convertir muchas franquicias en restaurantes
explotados por la empresa basándose en la idea de que la corporación obtendría los
beneficios íntegros de las operaciones. Sin embargo, Turner llegó a la conclusión de que
la rentabilidad y la competitividad a largo pia.zo del sistema dependían de los
emprendedores franquiciados. Turner limitó el número de restaurantes explotados por la
empresa al 33%, y hoy en día este número representa un mero 25% del total (ib., pág.
292). Según declara John Love, «con la falta del incentivo y del dinamismo de los
explotadores-propietarios emprendedores, los locales explotados por la empresa rara vez
igualan los márgenes de beneficios de las unidades franquiciadas». Los restaurantes
explotados por la empresa tienden a tener un rendimiento mucho menor en los
establecimientos de bajo volumen donde la eficiencia de la gestión es esencial para el
éxito (ib., pág. 292).
Según Seth Norton, el franquiciado se enfrenta a un riesgo residual, ya que sus ingresos
dependen del rendimiento de la franquicia. Pese a que la garantía residual del
franquiciado proporciona un incentivo para no eludir sus responsabilidades, ésta podría
actuar por libre respecto la calidad de la marca registrada. De forma análoga a las
condiciones de especificidad de los activos en las teorías de Williamson sobre la
integración vertical, el franquiciado está vinculado a McDonald‟s y al éxito del sistema
mediante inversiones monetarias altamente específicas en activos físicos e inversiones
en tiempo de formación. Por tanto, además de la garantía residual, lo que impone
uniformidad y calidad a todo el sistema es el enorme riesgo de perder el derecho a la
franquicia u otros adicionales.
McDonald‟s alcanzó una magnitud y una tasa de crecimiento sin precedentes en parte
debido a su empleo eficiente de los empresarios franquiciados. Williamson considera
que la limitación del tamaño de una empresa se debe a la necesidad de agregar estratos
jerárquicos, lo que hace que la información resulte más costosa de transmitir. La
corporación es capaz de transmitir la información e impone su voluntad en el sistema a
través del franquiciado.
Rubin y Norton proponen un análisis de empresa híbrido por los rasgos de mercado y de
empresa creados por la relación. La aplicación de la legislación antimonopolio en esta
relación sería económicamente ineficiente y podría socavar la base del éxito de
McDonald‟s. Rubin sugiere que si los tribunales interfieren en el contrato de franquicia,
considerándolo como una transacción de mercado, los franquiciadores podrían optar por
crear un nuevo sistema de gestión o volver a los restaurantes en propiedad al 100% y
dejar de lado las franquicias (ib., pág. 232).
Cada parte tiene una ventaja comparativa ofreciendo sus servicios de forma
independiente, lo que contribuye al éxito del sistema. La base de su rentabilidad reside
en el acuerdo de franquicia, que establece el papel de cada parte. La definición exacta
de empresa o mercado no es relevante para los fines del análisis económico, por tanto,
el análisis híbrido de la franquicia es apropiado. No obstante, si a los franquiciados se
les concediera una autonomía completa en una situación de mercado libre, el valor del
producto McDonald‟s se deterioraría rápidamente debido a la actuación libre y a la
pérdida de uniformidad. Debe reconocerse que el éxito de McDonald‟s depende de la
capacidad de la corporación de hacer cumplir contrato, esto es, de llevar a cabo las
operaciones con el poder el de una empresa.
BIBLIOGRAFÍA
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© Con permiso de Pace University. Publicado en The American Economist con el título:
“The Economics of the Golden arches: A case study of the McDonald‟s System”.
MCDONALD‟S COMO INSTITUCIÓN DISNEYZADA.
IMPLICACIONES MUNDIALES
Alan Bryman
Loughborough University, Inglaterra
Varios planteamientos del trabajo de Ritzer (p. ej., 1993) ofrecen una perspectiva
interesante sobre la cuestión de que los parques temáticos, y los de Disney en particular,
son un ejemplo de “macdonalización”. Aunque he expresado algunas dudas sobre si los
parques temáticos de Disney se ajustan al concepto de “maedonalización” en términos
de calculabilidad, en otras palabras, si los parques ponen el énfasis en la cantidad a
costa de la calidad, sí se ajustan bien a las otras tres dimensiones (Bryman, 1995, 1
999b). Los parques temáticos de Disney y todos los parques temáticos basados en su
modelo proporcionan un entretenimiento predecible a los turistas, ejercen un control
considerable sobre sus visitantes (incluyendo el control mediante la utilización de
tecnologías no humanas) y son altamente eficientes en su procesamiento de los
invitados.
Temática
No obstante, también hay ejemplos de cómo McDonald‟s se siente cada vez más atraído
por la utilización de discursos ajenos en sus restaurantes. El restaurante McDonald‟s
estilo “rock‟n‟roll” de Chicago es un ejemplo de esta tendencia llevada a la práctica. En
2001, en un artículo en el New York Times, se anunció que McDonald‟s iba a abrir un
restaurante gigante en Times Square que tendría el ambiente de un teatro de Broadway
(Bagli, 2001). Schlosser (2001, págs. 233-234) escribió que cuando visitó el
McDonald‟s situado cerca del campo de concentración de Dachau, tenía una temática
ambientada en el salvaje oeste. Yan (1997) describe un McDonald‟s temático en Pekín
en el que el restaurante estaba decorado como un barco y el personal llevaba uniformes
de marinero en vez del atuendo convencional de McDonald‟s. El discurso era una de las
aventuras del Tío McDonald, concebidas con la idea de imaginar un viaje alrededor del
mundo con él. Asimismo, la empresa ha anunciado que va a reacondicionar algunos de
sus locales como restaurantes tradicionales (Waples, 2001), aprovechando así un
reclamo temático muy popular para las cadenas de restaurantes estadounidenses. Bone
informó en The Times que no sólo Denny‟s estaba remodelando algunos de sus
restaurantes «para ofrecer la sensación nostálgica de los restaurantes tradicionales», sino
que McDonald‟s también estaba haciendo lo mismo y acababa de abrir su «primer
establecimiento al estilo tradicional en Kokomo, Indiana, donde los clientes hacen cola
para degustar platos de la cocina tradicional estadounidense como el bistec de pavo y el
puré de patatas» (Bone, 2001, pág. 9). Desde entonces ha abierto un segundo restaurante
en otra ciudad de Indiana. Aún está por ver si estos restaurantes McDonald‟s
tradicionales se acabarán extendiendo, pero lo cierto es que la mera experimentación
con temáticas de este tipo dice mucho de las alternativas que la empresa está
considerando.
Al mes siguiente, los clientes del sur de Francia tenían a su disposición comidas
gourmet, lo que se traducía en poder comer hamburguesas con ratatouille por encima o
helados coronados con salsa de casis.
Así pues, los restaurantes McDonald‟s pueden considerarse temáticos en varias formas
distintas. La utilización creciente de la tematización, más allá de la tematización
reflexiva y de la de tipo familiar, puede deberse a la creencia de que, aunque la empresa
aporta determinadas experiencias, como sugiere Cantalupo, necesita profundizar más en
ellas. Pine y Gilmore (1999) han planteado que, respecto a lo que denominan la
economía de la experiencia, las empresas necesitan aumentar constantemente las
experiencias de los consumidores hacia nuevos niveles aún más perdurables. Pese a que
es poco probable que McDonald‟s desee transformarse en una cadena de restaurantes
temáticos que se conviertan en destinos por derecho propio, especialmente en vista de
las dificultades financieras experimentadas por esas cadenas en los últimos años, la
lenta adaptación de algunos de sus establecimientos hacia temáticas más diferenciadas
podría confirmarse como una tendencia interesante a largo plazo en términos de
“disneyzación”.
Merchandising
Reflejo
Después de todo, parece que hay pruebas que respaldan mi argumentación de que
McDonald‟s es una institución “disneyzada”. Una vez más, no sugiero que McDonald‟s
haya copiad los parques temáticos de Disney, aunque a veces haya sido así Por ello
puede resultar útil esbozar una distinción entre “disneyzación” estructural y tran5ferida.
La primera «refleja una serie de cambios subyacentes característicos de los parques
temático de Disney». (Beardsworth y Bryman, 2001, pág. 91). La “disneyzación”
transferida se da cuando los principios de los parque temáticos de Disney se transfieren
a otra esfera. También si podría hacer una distinción parecida con relación a la
“macdonalización”, pese a que, en la práctica, es difícil distinguir entre casos concretos
de “disneyzación” o “macdonalización” en términos del proceso que ha tenido lugar. La
cuestión es, pues, que McDonald‟s presenta tendencias que están ejemplificadas por los
parques temáticos de Disney. Puede tratarse de un elemento de imitación en muchos
casos (como sucede con la “disneyzación” transferida) pero no tiene por qué ser así
necesariamente. Estas ideas sobre la difusión de la “disneyzación” llevan a considerar
aspectos más amplios con los que se asocia, particularmente, sus implicaciones respecto
a la globalización.
Implicaciones mundiales
Nike, Coca-Cola, Pepsi-Cola, Pizza Hut, KFC, Benetton, Body Shop, etc. Y, por
supuesto, difícilmente podrían dejarse a un lado las M doradas de McDonald‟s o las
orejas de Mickey y la firma de Walt en este proceso de expansión mundial de nombres y
marcas. Pero la “macdonalización” y la “disneyzación” no tratan de esto: tienen que ver
esencialmente con la difusión de modos de distribución de bienes y servicios. La
“macdonalización” se refiere principalmente a un modo de distribución en tanto que
producción de bienes y servicios. Es un medio de proporcionar un producto eficiente y
altamente predecible que habría atraído a personas como Ford y Taylor. Pertenece a una
era de consumo de masas que no está desapareciendo pero cuyas prioridades son cada
vez menos importantes para la sociedad moderna. La “disneyzación” es un modo de
distribución en el sentido de puesta en escena de bienes y servicios para su consumo que
además permite aumentar su atractivo. De hecho, puede que sea uno de los motivos que
relacionen el uso creciente de la tematización en forma de discursos externos en algunos
restaurantes McDonald‟s con las limitaciones de la “macdonalización” en sí misma. El
énfasis de la “macdonalización” sobre la estandarización casa mal en una era
posfordista de libertad de elección y variedad. La tematización se convierte en un medio
de disimular la uniformidad y a la vez aumentar el atractivo de los productos.
Lo importante sobre dicha teoría es que resulta crucial para apreciar que la
“macdonalización” y la “disneyzación” son, ambas, sistemas; es decir, formas de
producir o presentar bienes y servicios. Uno de los problemas de relacionar los nombres
de estos sistemas con iconos muy conocidos de la cultura popular —McDonald‟s y
Disney— es que resulta fácil caer en el error de hablar sólo de McDonald‟s y Disney.
No debería ser así, ya que las dos empresas son meramente emblemas de los procesos
subyacentes asociados a sus respectivos sistemas.
Naturalmente, tenemos que prestar debida atención al peso que estamos otorgando a una
globalización simplista o a la tesis de la expansión de iconos culturales estadounidenses
que se difunden intencionadamente y que trata sin miramientos las condiciones y las
prácticas locales. La investigación sobre McDonald‟s, que puede considerarse el locus
classicus de la “macdonalización”, apunta que es peligroso pensar en un proceso simple
de subsunción de culturas extranjeras. McDonald‟s no sólo se ha adaptado a los gustos
locales y a las exigencias y preferencias alimentarias, sino que también se utiliza de
formas diferentes en distintas culturas. En ocasiones se considera un entorno sofisticado
para ocasiones especiales o un lugar de encuentro para parejas, un área de estudio, etc.
(Watson, 1977a). Lo mismo puede decirse respecto a los parques temáticos de Disney
cuando se llevan al extranjero. Raz (1999) observa, con relación a Disneyland Tokio
que, pese a las acusaciones de ser una copia del estadounidense original, en realidad se
ha japonizado. Así, el “Mystery Tour” del castillo de Disneyland Tokio es una versión
de Disney de la casa encantada japonesa. El espectáculo “Meet the World” es descrito
por Raz como «un espectáculo acerca de y para los japoneses» (Raz, 1999, pág. 52). La
misma adaptación se puede ver en Disneyland París, donde, después de un comienzo
decepcionante, la empresa se vio forzada a adaptar el parque a los gustos europeos
(Lainsbury, 2000, pág. 133). La prohibición del alcohol, en particular, tuvo que
eliminarse. Dichos acomodos y adaptaciones son captados frecuentemente y de forma
bastante acertada por quienes critican la tesis de la globalización simplista, que también
reafirman que el mundo no se está convirtiendo en una esfera simple homogeneizada, ya
que existen señales & resistencia incluso frente a dos respetados representantes de la
cultura popular en su punto álgido.
Obviamente, el anterior argumento tiene sus riesgos. En una época en la que los autores
sobre la globalización prefieren destacar la “globalización” (Robertson, 1992) o la
“criollización” (Hannerz, 1987) como formas de aceptar los distintos modos en que las
fuerzas de la globalización han de soportar el acoso de las condiciones y preferencias
culturales, resulta anticuado argumentar que los impulsos que emanan de Estados
Unidos recorren el mundo a marchas forzadas. En realidad, como sugiere el anterior
ejemplo sobre el trabajo emocional, necesitamos tener en cuenta las formas en que
dichas influencias mundiales se abren camino y se adaptan a las culturas locales. Pero la
“disneyzación” es un proceso más invisible que la llegada de marcas al extranjero. Está
diseñada para maximizar la intención de los consumidores de adquirir bienes y servicios
que, en muchos casos, no se habrían visto impelidos a comprar. La tematización
presenta al consumidor un discurso que actúa de gancho y ofrece una experiencia que
reduce la sensación de transacción económica y aumenta la probabilidad de adquirir
más artículos. La desdiferenciación del consumo está ideada para ofrecer al consumidor
tantas oportunidades como sea posible al realizar compras, y, por tanto, para hacer que
pasen el máximo tiempo posible en el parque temático, centro comercial o donde fuere.
El trabajo emocional es el lubricante del proceso completo en muchos sentidos:
diferenciando bienes y servicios idénticos, como una representación de la tematización
y como un medio para aumentar la inclinación a comprar artículos. Puede que en Rusia
y Hong Kong se ignore el trabajo emocional o que éste sea ineficaz. No obstante, se
trata de respuestas bastante limitadas a la difusión de estos instrumentos de consumo. Y,
en la medida en que podemos considerar a McDonald‟s una institución “disneyzada”, el
proceso de “disneyzación” tiene un socio de primera línea que probablemente
aumentará la difusión mundial de sus principios subyacentes.
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1
© Con permiso de Sage Publications. Publicado en American Behavioral Scientist con el título:
“McDonald‟s as a Disneyzide Institution”.
MCDONALD’S EN CUESTIÓN:
DE MASAS
Todd Stillman
Universidad de Maiyland
«Cuantas más veces come un hombre, cuantas más comodidades posee, tanto
más hambriento e incómodo se vuelve una parte de él. »
INTRODUCCIÓN
Con todo, los analistas de la industria sugieren que McDonald‟s se enfrenta a problemas
más sustanciales. En el plano interior, McDonald‟s no se ha adaptado a los hábitos
alimentarios que tienden hacia una alimentación más sana y adecuada. El aumento de
las cadenas de restaurantes de comida rápida casuales ha llevado a los clientes de las
hamburgueserías hacia menús más caros y de mejor calidad. En el plano internacional,
McDonald‟s se ha convertido en el objetivo de las protestas de quienes identifican la M
dorada con el imperialismo cultural estadounidense, el dominio económico y la política
de mano dura. Los clientes internacionales han empezado a dar la espalda a la comida
rápida a medida que la novedad de los restaurantes estilo estadounidense disminuye. La
conclusión ineludible es que McDonald‟s se enfrenta a serios retos a largo plazo si ha de
mantener su posición de restaurante de comida rápida por excelencia en el mundo.
Esta introducción pretende explicar por qué los clientes se alejan de McDonald‟s y de la
cultura de masas de forma más generalizada. Durante mucho tiempo pareció que el
aumento del nivel de vida se equilibraba con un descenso en la calidad de la cultura
porque sus productores estaban más preocupados en alcanzar el mercado de masas que
en la calidad de sus productos. Pero esta situación parece estar cambiando. Ahora que
florece la era posindustrial, el mayor nivel educativo y el acrecentamiento de las
ambiciones sociales se han acabado uniendo para cambiar las ideas de muchas personas
respecto a lo que compran. La consecuencia ha sido la emergencia de una tendencia de
consumo basada en los viajes culturales, los alimentos biológicos, las herramientas
profesionales de calidad y los materiales naturales. Por el contrario, la cultura de la
comida rápida parece estar decayendo. Para los consumidores más informados, de
Estados Unidos y de otros países, McDonald‟s se ha convertido en el símbolo del
comercialismo burdo y de la cultura de bajos vuelos. El consumo de productos de lujo
es un fenómeno muy enraizado (Braudel, 1979), pero que se haya convertido en la
alternativa a la “macdonalización” del consumo ha provocado que dicho consumo de
lujo haya pasado de ser ostentación celestial a tradicionalismo terrenal. Los
consumidores de clase media y media-alta cada vez se decantan más por productos
producidos artesanalmente en contraposición a los de producción en masa. Los quesos
artesanos, los jerséis hechos a mano, las antigüedades rústicas e incluso las películas
independientes ganan credibilidad por el simple hecho de que van dirigidos a audiencias
más pequeñas que se consideran a sí mismas cono isseurs en vez de al mercado de
masas.
MACDONALIZACIÓN
Las críticas a la cultura de masas por parte de los académicos tienden a lamentarse por
el descenso de la cultura elevada (Arendt, 1959; Marcuse, 1966). Sin embargo, los
estudios empíricos subrayan que ese consumo “snob” va a la baja en determinados
sectores (Peterson y Kern, 1996). Los consumidores insatisfechos con la cultura de
masas tampoco son muy proclives a consumir productos culturales muy elevados. Las
críticas de los consumidores a la cultura de masas los conducen mucho más
frecuentemente hacia productos naturales producidos siguiendo métodos tradicionales.
En palabras del comentarista social David Brooks (2000):
Esta tendencia se ha generalizado. En las últimas dos décadas, los lugares donde se
comercializan productos de este tipo se han convertido en elementos fijos del panorama
del consumo. McDonald‟s ha visto como sus ventas se estancan o descienden, pero los
productos naturales, artesanales, tradicionales y locales cada vez ganan más adeptos a
pesar de las recientes adversidades económicas.
Productos naturales
Productos artesanales
Productos tradicionales
Productos locales
Ritzer también destaca que los ideales del movimiento Slow Food (comida lenta)
representan una alternativa de peso a la “macdonalización”. Slow Food es una
organización dedicada a fomentar el arte de vivir mediante el redescubrimiento de la
cocina regional. Este movimiento cuenta con unas 550 secciones en todo el mundo y
unos 65.000 miembros y ha recibido amplia cobertura en los medios de comunicación.
Los restaurantes tradicionales siempre han sido un espacio público dedicado al consumo
ostentoso.
En el siglo XIX, los clientes que podían permitirse ir a los restaurantes comían varios
platos y eran atendidos con agasajo por parte de los camareros. La elaborada ceremonia
que se desarrollaba en ellos reafirmaba la estructura social: unos habían nacido para ser
servidos y otros para servir. Por otro lado, los bares-cafetería son el equivalente para la
clase trabajadora de la alta cocina y el servicio primoroso. En estos establecimientos, lo
normal es ser atendido en la barra, los menús suelen ser limitados y los precios
asequibles, ideales para trabajadores que no pueden entretenerse al comer o familias con
poco tiempo (Hurley, 1997). En los bares-cafetería el consumo ostentoso prima mucho
menos que las calorías y el calor humano.
McDonald‟s es mucho más parecido a estos últimos que a los restaurantes tradicionales
a la carta. Pocas oportunidades tendría un cliente en McDonald‟s para hacer ostentación
de su estatus de consumidor. McDonald‟s explota que los consumidores aprecien la
eficiencia, la predictibilidad y el bajo coste cuando necesitan comer rápido. Por
desgracia para McDonald‟s, algunos elementos del nicho de comida rápida casual han
logrado satisfacer esos mismos valores y a la vez atender el deseo de los clientes de
obtener productos biológicos, artesanales, tradicionales y locales. Baja Fresh, Boston
Market o Panera son cadenas de establecimientos que prometen satisfacer una o más de
esas necesidades además de dar un servicio rápido. Los clientes de estas cadenas pueden
comer algo rápido y a la vez aplacar sus ansiedades sociales. Pueden comer pan fresco
como los europeos o platos étnicos como un cosmopolita o degustar comida en público
y recordar los platos especiales de los cumpleaños de su niñez.
Diferenciación de la producción
Marketing
Era posindustrial
Con todo, el auge de la era posindustrial se caracterizó por cierto declive de muchas de
las instituciones que dieron forma a esa homogeneización. A medida que la mano de
obra industrial iba a la baja y el sector servicios al alza, los estadounidenses empezaron
a considerar la educación universitaria como un trampolín necesario para lograr el
ascenso social. Además, los empleados del sector servicios cultivaron el capital cultural
como componente importante de su éxito (Bell, 1976). Como resultado, las personas
disponían de mejores medios para ser consumidores más críticos.
Karl Mannheim considera que los integrantes de una generación se orientan unos a otros
y empiezan a compartir una serie de ideas (Mannheim, 1952; Ritzer, 1993).
Naturalmente, las experiencias de las generaciones conforman sus ideas acerca de lo
que consumen. McDonald‟s y la “macdonalización” fueron producto de una generación
que creía que la ingeniería contribuía a vivir mejor. Esta generación asistió a las
promesas de la modernidad (televisor, viajes en avión, casas unifamiliares) y se las
creyó de buen grado. Era la época del hombre de empresa. Pero los pertenecientes a la
generación del baby-boom han conformado su experiencia basándose en la contracultura
de la década de 1960. Así, al madurar, han incorporado las ideas de su juventud sobre la
cultura corporativa a su forma de consumir. Aunque los hippies se hayan acabado
convirtiendo en médicos o abogados, sus patrones de consumo han seguido siendo
claramente contraculturales. A medida que han madurado, se han vuelto conscientes de
la importancia de vivir bien y desconfiados de la cultura de masas. La “generación X”
todavía es más consciente de las manipulaciones de la cultura de masas que sus padres.
Aunque a menudo se ha señalado que los integrantes de esta generación manipulan la
cultura del consumo y los medios irónicamente, parece claro que suelen elegir
alternativas a la cultura de masas, ya sea música alternativa, películas independientes o
cervezas minoritarias tipo microbrew. Las generaciones recientes son mucho más
conscientes que sus progenitores de las desventajas de vivir en una sociedad de
consumo y han utilizado su poder adquisitivo para intentar cambiar la situación y
mantener un sentimiento de individualismo, comunidad y tradición.
Aun así, los procesos de “macdonalización” pueden adaptarse a las nuevas demandas de
los consumidores. Aunque los pro- duetos difieran significativamente del denominador
común más bajo de la cultura de masas, atraer al público mediante productos naturales,
artesanales, tradicionales y locales no va necesariamente en contra de la estandarización
y la eficiencia. Los empresarios y gerentes suavizarán los principios de la
“macdonalización” para contrarrestar el disgusto de la élite hacia el consumo en masa.
Empresas como Whole Foods Market son una mezcla de crecimiento capitalista,
organización eficiente y gustos emergentes hacia productos que superen la insipidez y la
esterilidad que tiñen la cultura de la comida rápida. Todo ello viene a sugerir que, en el
futuro, los principios de la “macdonalización” se aplicarán de forma más selectiva que
en la industria de la comida rápida. Esos principios se utilizarán, además, en nichos
concretos en vez de monopolizar mercados enteros. Así pues, esta tendencia representa,
según parece, una amenaza mayor para McDonald‟s Corporation que para el proceso de
“macdonalización” en sí.
LA “MACDONALIZACIÓN” Y EL MUNDO
Para comprender las dificultades que ha tenido McDonald‟s en sus operaciones en el
extranjero resulta útil acudir a la concepción de Weber de los grupos de estatus. Weber
enfatizó el empleo competitivo de bienes simbólicos por parte de los agentes colectivos.
Los grupos colectivos desarrollan una serie de estilos, características y habilidades a los
que corresponde un estatus social dentro de la sociedad. Si tienen éxito, estos grupos
pueden fomentar sus recursos culturales para potenciar su prestigio general. Como
señala DiMaggio (1994): «Puesto que las culturas del estatus deben permitir a sus
miembros reconocer a sus iguales y detectar a los impostores, son relativamente
estables; es decir, sus elementos sólo cambian lentamente a menos que no sean capaces
de transmitir información fiable sobre la pertenencia al grupo» (pág. 43). Esta
perspectiva ayuda a comprender la resistencia con la que ha topado McDonald‟s al
expandirse hacia mercados de países con culturas estrictamente tradicionales.
Dado que la globalización acentúa la percepción de las diferencias, es posible que las
culturas del estatus en las que se basan esas diferencias se vean de algún modo
reforzadas por la interacción de las fuerzas de la “macdonalización” y el capitalismo
global. Sabemos que ello es cierto en la medida en que el siglo xx se ha caracterizado
por la explosión del nacionalismo y el fundamentalismo religioso en respuesta al
expansionismo del capitalismo. Aunque la cultura global aporta más elementos donde
elegir a
las personas, no está claro que a largo plazo el mundo elija la racionalización. Eso
sospechaba Weber. Dedicó muchos de sus escritos fundamentales a describir por qué el
capitalismo creció en Occidente pero no consiguió arraigar en otras culturas. Aunque es
imposible explayarse sobre este tema en tan poco espacio, se ha hecho evidente que la
“macdonalización” de la sociedad a menudo es una barricada cuando se exporta.
Aunque algunas culturas han abrazado la “macdonalización”, por ejemplo Japón,
existen otras muchas en las que McDonald‟s, la comida rápida y/o la racionalización no
han conseguido arraigar. En los países en desarrollo, los alimentos tradicionales
vendidos en la calle muchas veces tienen más aceptación que las hamburguesas, y las
formas tradicionales más que los sistemas modernos.
2
Nota
La perspectiva de Veblen y los elementos que la componen han sido ampliamente criticados por estar en
las antípodas de las opiniones contemporáneas a favor de manifestar la ostentación (Ritzer, Wiedenhoft y
Murphy, 2001).
BIBLIOGRAFÍA
Arendt, II. (1959): “Society and culture” en N. Jacobs (Ed.). Culture for the millions?,
Boston
Beacon Bel!, D. (1976): The cultural contradictions of capitalism, Nueva York: Basic.
Braudel, F. (1979): The structures of everydays life (vol. 1), Nueva York: Harper &
Row.3
3
© Con permiso de Sage Publications. Publicado en American Behavioral Scientist, con el título
“McDonald‟s in Question: The Limits of Mass Market”.
PARADOJAS CULTURALES
REFLEJADAS EN EL SIGNIFICADO
DE LAS MARCAS:
MCDONALD‟S EN SHANGHÁI,
CHINA
Los autores reconocen con gratitud las contnbuciones financieras de la Association of Consumer
Research-Sheth Foundation.
RESUMEN
Las marcas son símbolos poderosos que reflejan no sólo la imagen que los expertos en
marketing intentan imbuirles, sino también el medio cultural en el que están situadas. Si
dicho me- dio se encuentra en estado de flujo, las marcas pueden llegar a representar
algunas ideas y valores sorprendentes ante los cuales los proyectos de marketing han de
ser sensibles. En la presente investigación los autores relacionan la naturaleza del
cambio social, una situación común en muchos mercados en desarrollo y en especial en
China, con la evaluación de una marca, a través de un amplio espectro de consumidores
chinos urbanos. Mediante la metodología de finalización de escenarios, los autores
revelan que la marca McDonald‟s se ha evaluado en el contexto de las normas y valores
sociales que se dan en distintas situaciones de uso. Las evaluaciones de marcas pueden
resultar inconsistentes y, con frecuencia, paradójicas según el contexto. Los resultados
sugieren que los expertos en marketing deberían implicarse estrechamente en el modo
en que su marca interactúa con los valores culturales en los mercados en transición.
INTRODUCCIÓN
Las marcas son símbolos poderosos que no sólo reflejan la imagen que los fabricantes y
las agencias de publicidad intentan imbuirles, sino también el medio cultural en el que
se encuentran (Levy 1959). Si dicho medio es cualitativamente distinto del de la
sociedad en la que se originó la marca, ésta puede llegar a representar algunas ideas y
valores sorprendentes, ante los cuales los proyectos de marketing han de ser sensibles.
En la China de hoy en día, los antiguos sistemas de creencias, cuyas raíces se remontan
al taoísmo y el confucionismo, se entremezclan con ideologías occidentales (Davis,
2000), en especial en lo relativo al consumo, el consumismo y las marcas. En ningún
lugar es más evidente este crisol de ideas que en Shanghái, uno de los mercados de
consumidores más atractivos de China.
Es notable la escasa cantidad de trabajos que se han llevado a cabo en el campo del
marketing respecto a la relación entre el significado de la marca y la naturaleza de la
cultura tradicional, especialmente en lugares donde esta cultura está cambiando. Este
aspecto debería de ser de vital importancia para los expertos en marketing, puesto que la
imagen de una marca deriva de la interacción entre la cultura que la rodea y una
campaña de marketing. Si dicha cultura se encuentra en un estado de flujo, el
significado de la marca también puede fluctuar. En esta investigación relacionamos la
naturaleza del cambio social con la evaluación de una marca a través de un amplio
espectro de consumidores chinos urbanos.
Específicamente, este estudio investiga los significados que la marca McDonald‟s puede
tener para una amplia gama de consumidores shanghaineses. Para algunos
consumidores, y en determinadas circunstancias, McDonald‟s puede utilizarse para
preservar modelos de pensamiento, valores y vías de interacción tradicionales; mientras
que para otros, y en situaciones distintas, McDonald‟s constituye una opción adecuada
para que los consumidores exploren nuevas creencias y modos de actuación. Para
muchos de los participantes en el presente estudio, McDonald‟s opera en ambos
sentidos y ha llegado a simbolizar las paradojas de la vida moderna en China. Se
derivan implicaciones importantes para las estrategias de marca de las empresas que
quieran trabajar en el mercado chino de consumo.
EL ESTUDIO
La clave para descubrir la gama de significados que puede adoptar un nombre de marca
consiste en basar las evaluaciones de la marca realizadas por los consumidores en
contextos específicos y variados. Por consiguiente, desarrollamos escenarios
divergentes alrededor de la influencia de McDonald‟s, una marca que representa los
cambios que ocurren en la sociedad urbana moderna de China y que tiene una historia
de imágenes de marca multidimensionales (Watson, 1997). La metodología de
finalización de escenarios, cuando se presentan varios guiones a los encuestados,
normalmente en formato narrativo, y luego se les pregunta cómo responderían en cada
una de las situaciones presentadas, se ha utilizado con éxito en el campo de los estudios
psicológicos culturales (p. ej., Greenfield, 1997) y es recomendable como vía para
descubrir significados culturales ocultos (Triandis, 1995). Al colocar a la gente ante
situaciones específicas que demandan su respuesta, en especial cuando se introducen
escenarios en los que se muestra un comportamiento potencialmente incongruente o
percibido como inaceptable (infracción), este método aporta una vía perspicaz para
atrapar los sistemas subyacentes de significado de las personas.
En este estudio se crearon tres escenarios que describen tres situaciones distintas en las
que el protagonista es la comida en McDonald‟s (véase el apéndice). La naturaleza
específica de los escenarios surgió del trabajo de campo realizado por el primer autor y
de otros estudios relacionados que se habían realizado antes del actual, junto con un
planteamiento émico. Los tres escenarios elegidos habían surgido como las situaciones
más destacadas que evocaban distintos significados de marca y se crearon para
representar situaciones sociales importantes y diferentes en China. El escenario 1 se ha
diseñado para provocar pensamientos relacionados con cómo se percibe McDonald‟s
cuando los consumidores van con los miembros más ancianos de la familia y de qué
modo, o si la marca se relaciona con las costumbres alimenta rias tradicionales chinas.
Introducir la incongruencia en el escenario (McDonald‟s no suele percibirse como un
lugar adecuado al que ir con los miembros más ancianos de la familia), ofrece una
oportunidad para que el encuestado articule significados simbólicos asociados a
McDonald‟s en relación con las jerarquías familiares. El escenario 2 se diseí‟íó para
inducir a los encuestados a articular los significados que asignan a la marca McDonald‟s
en relación con las relaciones románticas, otra situación de uso simbólicamente
importante. El escenario 3 representa una situación no social en la que el consumidor
está solo. Nuestro propósito aquí consiste en examinar si los atributos no sociales de la
marca emergen como parte de su significado.‟ Las versiones que aparecen en el
Apéndice constituyen las versiones finales, después de su modificación una vez
recibidos los comentarios de jueces expertos en Estados Unidos y después de realizar un
estudio piloto en Shanghai.
TABLA 2
RESULTADOS
Surgieron tres temas principales, cada uno de los cuales pone de manifiesto la
naturaleza inconsistente que pueden tener los significados de marca en China hoy en
día, debido a la naturaleza cambiante de la sociedad urbana contemporánea.
Para el Sr. Zhang, McDonald‟s es «demasiado ruidoso para una fiesta de cumpleaños de
adultos». No obstante, las fiestas de cumpleaños familiares en china suelen ser
acontecimientos estridentes, en las que los miembros varones de la familia beben
alcohol y toda la celebración es extraordinariamente ruidosa. Cuando el Sr. Zhang dice
que McDonald‟s es demasiado ruidoso, quiere decir que en McDonald‟s hay el tipo
incorrecto de ruido, no que éste sea de mayor volumen. El ruido procede de otros
(miembros del grupo exterior) en lugar de los miembros del grupo interno. La sociedad
china suele caracterizarse como una sociedad en la que los miembros de un grupo
interno (familia, colegas de trabajo o vecinos) se encuentran tan cerca los unos de los
otros que pueden considerarse parte de la misma persona (Markus y Kitayama, 1991).
Normalmente no se presta atención a los miembros del grupo externo (forasteros) y en
algunos casos se les considera una influencia negativa respecto a los propósitos del
grupo interno. Por lo tanto, el ruido procedente del grupo externo convierte la
disposición de McDonald‟s en indeseable o inadecuada, mientras que en el típico
restaurante chino, el ruido procede del grupo interno.
En el escenario 2 (la situación de la cita), los aspectos del espacio social volvieron a ser
prominentes. McDonald‟s sigue percibiéndose en ocasiones como un lugar ruidoso y
con demasiada gente en este contexto, pero su calidad de público aquí tiene una
connotación positiva; los consumidores ganan prestigio puesto que los demás les ven en
una cita. Paradójicamente, en comparación con los aspectos negativos derivados de
estar abarrotado, ser ruidoso y demasiado público que la mayoría de encuestados
destacaron en el escenario del cumpleaños, McDonald‟s suele considerarse como un
lugar en el que es posible encontrar algo de privacidad en el escenario de una cita, al
permitir que dos personas estén “solas” gracias a las mesas para dos personas, que no se
encuentran en los restaurantes no occidentales. Refleja un hallazgo sobre el que
informaron Eckhardt y Houston (1998) en el sentido de que puede disfrutarse de
privacidad en lugares públicos (el escenario principal pasa a convertirse en un
equivalente a los bastidores) en China debido a la falta de privacidad en la mayoría de
hogares (el típico espacio de bastidores en los escenarios occidentales). La teoría de la
gestión de las impresiones postula que el espacio de bastidores es el lugar en el que las
personas pueden llegar a conocerse entre sí y, por lo tanto, la disposición de los asientos
en McDonald‟s facilita llegar a conocer el “interior” de la otra persona, una noción
individualista correlacionada con la elección de un compañero.
Los aspectos de espacio social son irrelevantes en gran medida en el contexto que
presenta el escenario 3 (almorzar solo un día laboral). Muchos estudiosos, como Yan
(1997, 2000), han sugerido que las preocupaciones sobre el espacio social casi siempre
son de gran importancia para los consumidores chinos de McDonald‟s; no obstante,
dado que las personas estaban solas en el escenario 3, los aspectos individuales eran
más prominentes que los sociales, y la conclusión de Yan no queda confirmada. En
resumen, los aspectos de espacio social de McDonald‟s pueden desembocar en que la
marca se perciba corno una ruptura con la tradición, al separar a los miembros de la
familia (debido a las disposiciones de los asientos) y el ruido que procede de los otros
(miembros de los grupos externos). No obstante, los aspectos de espacio social de
McDonald‟s también pueden resultar en que la marca represente atributos positivos,
como la apertura del espacio, que ofrece la oportunidad de que una persona gane
prestigio al salir en una cita, y la disposición de los asientos, que fomenta la privacidad
respecto a los miembros del grupo interno, junto con el romanticismo y las citas. Puesto
que los consumidores aún batallan para encajar estas nuevas oportunidades que les
ofrece el espacio de McDonald‟s en sus vidas cotidianas, la marca también fluctúa con
evaluaciones y significados distintos.
La situación primaria en la que las nociones del otro y lo extranjero eran prominentes
fue el escenario de la fiesta de cumpleaños familiar. Aquí, los McDonald‟s se perciben
como demasiado ruidosos y no chinos (demasiado extranjero). La “otredad” se relaciona
principalmente con la comida, la falta de alcohol, el ambiente (música pop, luces
brillantes) y los asientos (mesas pequeñas); además, el menú estandarizado se percibe
como negativo en esta situación. El Sr. Huang explica, en el caso de una fiesta: «Quizá
[McDonald‟s] esté bien para los extranjeros, pero no para los chinos. Al igual que el
divorcio está bien para los países extranjeros, pero uno no lo haría en China». En esta
situación, la naturaleza exótica y occidental de McDonald‟s es precisamente el motivo
por el que no iría a uno para una celebración familiar. Para el Sr. Song, el significado
primario asociado a McDonald‟s es que se trata de un lugar no tradicional, no chino y,
por lo tanto, no apropiado para un acontecimiento familiar chino: «No pasa nada por ir a
un McDonald‟s si le apetece un cambio, pero no está bien en las ocasiones especiales».
Además, los precios son demasiado económicos para ganar prestigio ante el invitado de
honor. El hecho de que la Sra. Yao, como consumidora china más tradicional y de
mayor edad, considere que McDonald‟s está pasado de moda, demuestra la tensión entre
los distintos significados que puede adoptar. Puede representar la modernidad para
ciertas personas en determinadas situaciones, pero a buen seguro esta percepción no es
universal.
Hemos mostrado de qué modo la marca McDonald‟s puede personificar muchas facetas
distintas de la modernidad y juventud, y cómo tal connotación puede ser evaluada de
manera positiva en algunas situaciones y por ciertos consumidores, y de manera
negativa en otras situaciones, en ocasiones por los mismos consumidores. Davis (2000)
describe la ambivalencia que sienten los consumidores urbanos chinos acerca de la
modernidad: desean la prosperidad, la mejora en la calidad de vida y el respeto a escala
global que les puede aportar, pero están muy orgullosos del modo en que se han hecho
las cosas desde antaño y en muchas circunstancias no desean adoptar los cambios que
conlleva la modernización. Tal como hemos indicado en el presente estudio, la
naturaleza paradójica de este conflicto puede representarse en los significados que se
adjuntan a la marca McDonald‟s.
COMENTARIO
Parece que McDonald‟s puede tanto estimular los cambios sociales como defender las
vías tradicionales de interacción. Uno de los modos en que se da esta circunstancia es
mediante el uso del espacio social al cenar en McDonald‟s. Esta situación se produce de
dos maneras: en primer lugar, la configuración dividida y jerárquica de las cenas en los
restaurantes tradicionales chinos no se respeta, la disposición de los asientos es abierta y
todo el mundo tiene el mismo acceso respecto al sitio donde sentarse y lo que pueden
pedir. Estas características pueden desembocar en una interpretación positiva o negativa
de la marca según el contexto. La segunda vía de cambio social que puede generarse
mediante el espacio social está en las disposiciones específicas de los asientos, que
permiten que sólo dos personas compartan una mesa y se sienten juntas. Tal
circunstancia puede resultar en una interpretación negativa de la marca cuando los
consumidores se encuentran en una situación de comida tradicional, pero puede
interpretarse positivamente cuando los consumidores exploran las libertades que pueden
llegar con la modernidad, como las citas. La marca McDonald‟s también puede ser un
símbolo de “alteridad”, que puede estimular los cambios sociales o bien reforzar las
normas tradicionales. Por ejemplo, al no servirse alcohol, algunas mujeres aprecian el
hecho de encontrarse a un nivel más igualitario respecto a los varones durante la
comida. Por el contrario, la falta de alcohol también deriva en que la gente considere
que el restaurante sea inadecuado para determinadas ocasiones. Finalmente,
McDonald‟s, en tanto que representación de la modernidad y la juventud, facilita tanto
el cambio como la tradición. La limpieza y estandarización tanto del restaurante como
de la comida cambian el modo y el lugar en el que la gente come cuando se encuentra
en un lugar poco conocido, y estas características de la marca se evalúan positivamente
en este contexto. No obstante, la modernidad y estandarización son claramente
negativas en otras situaciones.
Todos estos indicios sugieren que en las sociedades que estén cambiando rápidamente
las marcas pueden adoptar valores culturales dispares e, incluso, pueden alcanzar una
posición central respecto al modo en el que se evalúan estos valores culturales distintos
(tradicionales o innovadores). Para los expertos en marketing resulta una tarea dificil
controlar la imagen que la marca tiene en el mercado. Los expertos han de ser
conscientes de las connotaciones culturales y sociales que está adoptando la marca y del
modo en que cambian o se mantienen cuando las mismas normas de interacción están
cambiando o no.
Los resultados sobre los que se ha informado en el presente documento sugieren que los
significados vinculados a una marca por parte de los consumidores pueden ser
maleables y, en ocasiones, paradójicos en sociedades en las que las normas culturales se
encuentran en estado de flujo. Los resultados también indican que el significado
vinculado a un nombre de marca en cualquier momento determinado depende en gran
medida de los valores evocados en un uso o una situación de evaluación específicos. A
su vez, esto sugiere que es necesario trabajar para averiguar cómo reacciona una marca
ante las costumbres culturales actuales y si los significados que adopta son
sustancialmente distintos de los que se buscan con los proyectos de marketing. Este
punto es especialmente cierto para las marcas de consumidores de perfil alto como
McDonald‟s, que representan experiencias y modos de vida alternativos para muchos
clientes, y en países como China, en los que los valores están fluyendo o el énfasis en el
consumo tiene un carácter social.
APÉNDICE
Escenario 1
Chen Shan va a salir a cenar con su familia un sábado por la noche. Van a celebrar el
cumpleaños de su esposa. Le acompañan su mujer e hija, su hermano pequeño, la mujer
y la hija, sus padres, el hermano de su padre y su esposa. El hermano menor de Shan
sugiere que vayan a cenar a un McDonald‟s. ¿Qué haría en esta situación? ¿Llevaría a
toda la familia a un McDonald‟s o bien elegiría otro restaurante? Si decide ir, ¿por qué
considera que McDonald‟s es adecuado para la ocasión? Si decide no ir, ¿qué lo
convierte en inadecuado? Le rogamos que explique lo que haría y sus motivos tan
detalladamente como sea posible.
Escenario 2
Escenario 3
Den Xiaoming vuelve al trabajo después de realizar algunos encargos para su jefe. Es la
hora de comer y está muy hambrienta de modo que quiere detenerse en un restaurante
para comer algo antes de volver a la oficina. Pasa ante un restaurante tradicional y una
cafetería pero finalmente decide entrar en un McDonald‟s porque quiere comida que
sepa bien pero que no sea demasiado cara. ¿Cree que ha elegido bien? ¿Habría elegido
un McDonald‟s si sus prioridades fueran las mismas que las de Xiaoming? ¿Cómo
valoraría cada una de estas opciones en términos de satisfacer el hambre, buen sabor y
buen precio? Le rogamos que explique lo que haría y sus motivos tan detalladamente
como sea posible.
NOTAS
1. Los trabajos de campo y los estudios anteriores han sugerido que, a pesar de que
Yan (1997) apunta que los significados de eficiencia y valor económico son
irrelevantes para la mayoría de consumidores, estos significados pueden convertirse
en importantes cuando las personas comen solas. El escenario 3 se diseñó para
explorar estos temas y utiliza cuestiones específicas con este propósito.
2. Grupo 1: 18-24 años, grupo 2: 25-34 años, grupo 3: 34-45 años.
3. El grupo 1 recibió los escenarios 2 y 3; el grupo 2 recibió los escenarios 1 y 2, y el
grupo 3 recibió los escenarios 3 y 1. Tenga en cuenta que el orden de los escenarios
se ha equilibrado entre los grupos.
4. A pesar de que los consumidores de muchos países distintos de China no dudarían
en expresar sentimientos de este tipo, lo que convierte en únicos los resultados aquí
expuestos radica en el hecho de que estas interpretaciones dependen del contexto.
Los consumidores sólo asocian estos significados con McDonald‟s cuando se
evocan ciertos significados culturales. En el escenario de la cita, por ejemplo, los
encuestados consideran que McDonald‟s no es superficial y que ofrece un lugar
adecuado para llegar a conocer a un compañero potencial.
5. De nuevo, estas interpretaciones sólo se manifiestan en ciertas situaciones; los
encuestados no interpretan McDonald‟s de este modo todo en todas las ocasiones.
BIBLIOGRAFÍA
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Davis, Deborah, ed. (2000): The Consumer Revolution in Urban China. Berkeley, CA:
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Yan Yunxiang (2000): “Of Hamburger and Social Space: Consuming McDonald‟s in
Beijing,” en The Consumer Revolution in Urban China, Deborah Davis, ed. Berkeley,
CA: University of CaliforniaPress,201-319.4
4
© con permiso de American Marketing Association. Publicado en Journal of International Marketing
con el título “Cultural Paradoxes Reflected in Brand Meaning:
McDonald‟s in Shanghai. China”.
MCDONALD‟S Y EL FONDO
AMBIENTE (EDF):
“VERDE”
Sharon M. Livesey
En este estudio se presenta un caso práctico de los aspectos retóricos de una de las
primeras asociaciones medioambientales: la alianza de 1990-199 1 entre McDonald‟s
Corporation, una de las cadenas de restaurantes de comida rápida más importantes, y
EDF, una de las principales organizaciones medioambientales con sede en EE.UU.,
alianza que sentó un precedente. McDonald‟s y EDF formaron un equipo de trabajo
conjunto que a los seis meses dio como resultado la publicación de un estudio sobre la
totalidad de las prácticas de gestión de materiales y envasado de McDonald‟s. Pero esta
asociación es más conocida por el hecho de que tres meses después del inicio del
estudio, en el último momento y ante la presión ejercida por EDF, McDonald‟s renunció
a los envases de poliestireno (envases rígidos con tapa llamados en inglés clams- hells)
que desde siempre había utilizado para envasar los Big Mac y otras hamburguesas. Este
espectacular acontecimiento eclipsó de alguna manera otras actuaciones (podría decirse
que de mayor importancia pero, sin duda, menos polémicas), como un plan de acción
compuesto por 42 iniciativas para reducir el impacto medioambiental de las actividades
de McDonald‟s. Con mi estudio pretendo recontextualizar esta decisión relativa al
envase, considerándola dentro de la dinámica más amplia de la asociación y en el
contexto de la anterior defensa medioambiental corporativa de McDonald‟s. Asimismo,
sitúo la asociación McDonald‟s-EDF dentro del ámbito más extenso de la política
medioambiental entre finales de la década de 1980 y principios de la de 1990, un campo
de batalla en el que las organizaciones ecologistas sin ánimo de lucro comenzaron a
desempeñar un nuevo e importante papel.
A fin de explicar esta visión más compleja de la asociación me baso en una creciente
tendencia dentro de la investigación sobre comunicación, organización y comunicación
empresarial que adopta una perspectiva construccionista social (p. ej., Barrett, Thomas y
Hocevar, 1995; Smircich, 1983; Suchan, 1998; Weick, 1979), así como en estudios que
adoptan este enfoque respecto al medio ambiente (p. ej., Cantrili y Oravec, 1996;
Herndl y Brown, 1996; Killingsworth y Palmer, 1992). Comparto la opinión de Hajer
(1995) sobre el cambio que se produjo a mediados de la década de 1980 en la naturaleza
del conflicto medioambiental: ya no se discute la existencia de una crisis ecológica, sino
que el conflicto se ha vuelto discursivo y consiste en averiguar en qué términos se va a
definir esta crisis y cómo se va a reaccionar ante ella (págs. 13-14). La cuestión que se
plantea ahora son las suposiciones que subyacen al desarrollo sostenible: cómo se
pueden equilibrar las necesidades contradictorias del desarrollo económico (las
empresas) y el bienestar ecológico (la Tierra) y, a la par, qué prácticas institucionales y
políticas se van a legitimar en nombre del desarrollo sostenible (Hajer, 1995). Al ubicar
la relación McDonald‟s-EDF en este contexto retórico más amplio, mi estudio muestra
que la lucha discursiva en torno al problema medioambiental acaba con la propia
asociación.
Las alianzas surgidas en la última década entre grupos ecologistas y empresas suponen
un cambio en las relaciones a la defensiva, o de oposición, entre los agentes
institucionales (empresas y grupos ecologistas, grupos ecologistas y Estado, Estado y
empresas) tradicionalmente preocupados por los problemas relativos al medio ambiente
(Long y Arnold, 1995; Mime, Iyer y Gooding-Williams, 1996; Westley y Vredenburg,
1991). Se ha dicho de estas nuevas relaciones que son innovadoras y constituyen un
cambio de trayectoria (p. ej., Coddington, 1993; Long y Arnoid, 1995; Ottman, 1994;
Wasik, 1996) suelen distinguirse de las anteriores relaciones sin ánimo de lucro (p. ej.,
donaciones, patrocinios de causas medioambientales) y comerciales (p. ej., calendarios,
camisetas para financiar grupos ecologistas) porque cuentan con el conocimiento
experto del grupo ecologista y con su implicación, a distintos niveles, en la resolución
de problemas o en la toma de decisiones estratégicas conjuntas con el socio corporativo
(Clair, Milliman y Mitroff, 1995). A esta categoría pertenecen la promoción de
productos respetuosos con el medio ambiente, las auditorías por parte de grupos
ecologistas de los programas o prácticas de las empresas y los proyectos conjuntos
como el de McDonald‟s y EDF, en los que se evalúan y mejoran las prácticas
empresariales del socio corporativo según criterios ecológicos.
Las alianzas “verdes” también tienen una función retórica más compleja que las
relaciones tradicionales entre empresas y grupos ecologistas. En este sentido, comparto
la opinión de Levy (1997) cuando señala que la gestión medioambiental (a saber, las
prácticas corporativas para reducir los daños ecológicos que producen los procesos
económicos) obedece a fines simbólicos y políticos, al contribuir a que las empresas se
erijan como defensoras de la naturaleza, legitimando así su papel como gerentes del
medio ambiente. Sostengo que las alianzas “verdes” (una estrategia de gestión
medioambiental corporativa) también tienen un valor simbólico y político para ambos
socios. La empresa hace suyos, no sólo el conocimiento medioambiental del grupo
ecologista, sino también su credibilidad, y la fidelidad de este último avala implícita o
explícitamente las acciones de la empresa (p. ej., productos y servicios que cuidan el
entorno o actividades que no contaminan) (Ottman, 1994, pág. 86). La asociación
también sitúa a los actores corporativos en el grupo de los encargados de salvar la
Tierra. El asesor de marketing ecológico Coddington (1993) plantea esto claramente (y
sin rodeos) al afirmar que el nuevo paradigma de las asociaciones refleja que los
ecologistas reconocen que «el destino ecológico del mundo está en manos de la
industria» (pág. 51). Por otro lado, las alianzas “verdes” tienen la utilidad simbólica
para el socio ecologista de influir sobre las prácticas medioambientales corporativas y,
en este sentido, sobre su impacto inmediato en el medio ambiente (Ottman, 1994, pág.
90). Estas asociaciones integran a los ecologistas en el mundo de la élite del poder
industrial.
Estas asociaciones también desempeñan una función retórica en la gran lucha discursiva
sobre el medio ambiente. Como mecanismos que posibilitan la reforma impulsada por el
mercado, las alianzas medioambientales participan en el nuevo debate sobre el
medioambientalismo de mercado, pero también son una parte integrante, en la medida
en que promulgan de manera simbólica, en el sentido que le da Weick (1979), el modelo
de colaboración y voluntariedad (a saber, impulso del mercado frente a mandato del
Estado) que ofrecen. No sólo permite el concepto de desarrollo sostenible la aparición
de alianzas medioambientales; también la práctica de las asociaciones legitima tal
concepto y le abre camino en el terreno discursivo.
Consciente del riesgo de apropiación de sus palabras, Krupp (1986) añadió esta
salvedad a su artículo en The Wall Street Journal:
Los profesionales del sector y los grupos ecologistas favorables a los enfoques de
mercado han expresado su opinión negativa acerca de las políticas medioambientales de
mando y control. Por ejemplo, en el prólogo de la obra definitiva de Long y Arnold‟s
(1995) sobre asociaciones medioambientales para profesionales del sector, Georges y
Noonan (1995), los directores generales de International Paper y The Conservation
Fund, respectivamente, critican el modelo basado en la reglamentación, ya que
consideran que representa los intentos del Estado de auspiciar las prácticas
empresariales con soluciones a hechos consumados y ad hoc: «Los resultados son
indiscutibles: grandes gastos e ineficacia, flexibilidad y adaptación limitadas» e
«implantación forzosa de soluciones tecnológicas ineficaces» (pág. vii). También
culpan al enfoque de mando y control de causar conflictos innecesarios, consiguiendo
así que el «público.., se haya vuelto más escéptico a la hora de permitir que legisladores,
reguladores y expertos profesionales tomen decisiones que afectan a su salud y medios
de vida» (pág. vii) (pero no mencionan que el público muestra igualmente sus reservas a
confiar estas cuestiones al control corporativo). En la misma línea, Krupp, director
ejecutivo de EDF (1995), en su discurso dirigido a ejecutivos del sector en un simposio
sobre el medio ambiente organizado por The Conference Board3, advierte contra la
reincidencia, tanto de las empresas como del Estado, apelando a ejemplos ilustrativos de
conflictos y confrontando la alternativa poco alentadora de un regreso al pasado: una
«explosión de pleitos», la «demonización de los líderes políticos y empresariales», una
«nueva polarización de la política medioambiental» y «parálisis administrativa y
judicial» (págs. 9-10).
La retórica del win-win (todos ganan) de muchos autores de economía ecológica, que
Newton y Harte (1997) han caracterizado como un útil instrumento evangelista que
ayuda a las organizaciones a mantener el cambio ecológico dentro de un modelo de
voluntariado, es especialmente destacado en los artículos que tratan el
medioambientalismo de mercado (Dowie, 1995, pág. 173; Hajer, 1995, pág. 261;
Waliey y Whitehead, 1994; véanse ejemplos en Long yAmold, 1995). Las empresas
actúan «no sólo porque es lo correcto en términos medioambientales» sino también
porque el «cambio paradigmático de valores (del antropocentrismo al biocentrismo...)
acaba contribuyendo efectivamente al resultado final» (Neace, 1995, pág. 71). Los
partidarios del modelo de mercado (p. ej., Grube, 1995; Long yArnold, 1995; Millstone
y Watts, 1992; Porter, 1991) se basan en gran medida en la premisa de que el interés
propio impulsa la reforma medioambiental.
Ese enfoque en el que todos ganan es objeto de controversia. Sus críticos aducen que a
menudo distrae de los problemas de coste, complejidad y dificultad de implementación
del cambio medioambiental (p. ej., Dowie, 1995; Perspectives, 1994; Mackoy,
Calantone y Dróge, 1995; Walley y Whitehead, 1994). No obstante, la emergencia del
nuevo guión construido alrededor del desarrollo sostenible, así como la política
medioambiental win-win a la que ha dado lugar, han fomentado el papel proactivo de
los negocios frente al medio ambiente y han fomentado una tendencia reformista entre
los grupos ecologistas. Así, las organizaciones de defensa medioambiental como EDF
pueden ahora adoptar el papel de colaboradores técnicos (expertos capacitados para
ayudar a las empresas a encontrar soluciones innovadoras a los problemas
medioambientales) en vez de limitarse al de perros guardianes y a ejercer presión
política, presentar demandas y manifestarse ante la opinión pública en contra de las
empresas.
METODOLOGÍA
McDonald‟s me proporcionó: los informes anuales de 1989 y 1990; una nota de prensa
de 1 de noviembre de 1990, en la que se anunciaba que dejaba de utilizar envases de
espuma de poliestireno con tapa tipo clamshell para las hamburguesas; material
promocional relativo a programas y prácticas medioambientales de la corporación,
incluido un manual sobre envasado, folletos en los que se describe su política
medioambiental y materiales educativos para niños preparados en colaboración con
grupos como WWF (Fondo mundial para la naturaleza).
Cuando recopilé todos esos materiales de los archivos públicos estaba preparando
material académico para mis alumnos (Livesey, 1993a; 1 993b). También investigué en
los registros públicos desde mediados de la década de 1980 hasta 1993 con el fm de
encontrar notas en los principales periódicos, publicaciones de corte medioambiental,
revistas sectoriales, periódicos especializados y prensa popular acerca de la alianza entre
McDonald‟s y EDF, además de información básica sobre McDonald‟s y su historia y las
actividades y la trayectoria de EDF. Para escribir este estudio, he vuelto a revisar el
Registro público para obtener información más reciente sobre la asociación.
Entre 1989 y 1990 McDonald‟s era líder de la industria de la comida rápida y contaba
con unos 500.000 empleados en 11.000 restaurantes de todo el mundo, en los que se
atendía diariamente a 22 millones de clientes. Cuando EDF hizo una aproximación
inicial a McDonald‟s, su participación en la controversia por los envases frustraba a la
empresa. Desde el punto de vista de EDF, la posición de liderazgo de McDonald‟s, su
historial de problemas sobre la gestión de residuos y el valor iconográfico de la gestión
de residuos como problema medioambiental, convertían a la empresa en una candidata
atractiva para iniciar una colaboración. EDF lo consideró una gran oportunidad, tanto
para llevar a cabo una acción de defensa medioambiental, como para ganar
preponderancia de cara a probar su enfoque innovador respecto a la solución de
problemas medio ambientales a través de asociaciones corporativas. Por otra parte, el
posicionamiento de EDF como uno de los principales grupos en favor de la defensa
medioambiental la convertía en una atractiva aijada. Los primeros intentos de
McDonald‟s de hablar con un grupo más radical, Citizens Ciearinghouse for Hazardous
Waste (CCHW), uno de los grupos ecologistas que organizaban acciones populares
contra la compañía, habían fracasado (Gifford, 1991).
familia de productos químicos que destruyen la capa de ozono, por espuma plástica que
utilizaba hidrocarburos (Annual Report, 1989, págs. 10-15). En 1989 la empresa
instituyó un programa piloto en 450 establecimientos de Nueva Inglaterra para reciclar
los envases plásticos (Holusha, 1989, Livesey, 1993a, págs. 12- 14). En abril de 1990 se
comprometió a invertir 100 millones de dólares o la cuarta parte del presupuesto anual
de construcción y remodelación de establecimientos, en comprar materiales reciclados
para la construcción, las reformas y otras operaciones de los restaurantes, bajo un
programa llamado «McRecycle» o McReciciado (Livesey, 1993a, págs. 13-14).
TABLA 1
Veinte años después de su fundación en 1967 como grupo popular que luchaba ante los
tribunales contra el uso de DDT en Long Island, EDF se ha convertido en una de las
diez principales organizaciones de los EE.UU. (Ciar, Milliman y Mitroff, 1995, pág.
168; Dowie, 1995). Con un presupuesto cercano a los 16 millones de dólares
(Reinhardt, 1992, pág. 6), su personal se había ampliado e incluía a 110 abogados,
economistas y científicos; tenía más de 200.000 socios (Livesey, 1993a, pág. 14) y el
presidente de la junta de fideicomisarios era un graduado por la Harvard Business
School (Reinhardt, 1992, pág. 6).
La cultura científica de sus primeros días proporcionó a EDF la base para posicionarse
como experto técnico. A finales de la década de 1980 su director ejecutivo, Fred Krupp
(1986), empezó a proponer «coaliciones con anteriores enemigos» (pág. 34), es decir,
coaliciones con la América corporativa, como una importante herramienta para
conseguir el cambio medioambiental. Así, EDF se diferenció dentro del movimiento
medioambiental de la competencia, un paso criticado por CCHW y otros grupos más
radicales que afirmaban que EDF se había acercado demasiado a los intereses
corporativos y estaba demasiado ansiosa por comprometerse (Reinhardt, 1992, pág. 5;
véase también Dowie, 1995, págs. 105-124).
Antes de que tuviera lugar la asociación con McDonald‟s, EDF había perseguido varios
proyectos conjuntos con otras organizaciones y grupos, desde el Banco Mundial hasta el
sector del suministro eléctrico, pasando por los usuarios de agua de los estados del oeste
(Reinhardt, 1992, pág. 4). Además, al igual que McDonald‟s, EDF había participado en
negociaciones multipartitas organizadas por la Coalition of Northeast Governors
(Coalición de Gobernadores del Noreste), con el fin de desarrollar normativas de
gestión de residuos para Nueva Inglaterra. Así, había adquirido experiencia en el área
del envasado y la gestión de residuos y había disfrutado de una relación de trabajo con
representantes de McDonald‟s antes de que se iniciara el grupo de trabajo conjunto
(EDF Fact Sheet, 1 de agosto de 1990).
La alianza se estructuró mediante un acuerdo escrito formal (McDonald & EDF Final
Report, 1991, págs. 5-6) que definía los problemas que el grupo de trabajo conjunto
tenía que considerar y establecía algunas normas de fondo. Diseñado para anticiparse a
posibles conflictos, el acuerdo incluía una cláusula de escape, por si se producían
desacuerdos; protegía los derechos de ambas partes a comentar públicamente sus
diferencias, contemplaba la independencia financiera de ambos socios y permitía seguir
a cada organización su propia agenda de relaciones públicas y defensa del medio
ambiente mientras siguiera operando el grupo de trabajo. No obstante, se prohibió a
McDonald‟s que hiciera publicidad en los materiales de marketing del grupo de trabajo
sin contar con la aprobación previa de EDF que, por el contrario, no tenía tales
restricciones.
DISCUSIÓN Y ANÁLISIS
Tal y como se describe en los medios de comunicación, el informe anual de 1989 parece
«más un folleto de la sociedad ornitológica que un estado financiero» (Horovitz, 1991,
pág. D2). Imágenes de la naturaleza, poesía y citas de personajes prominentes
nacionales e internacionales del movimiento para la defensa del medio ambiente (p. ej.,
Gro Brundtland) se intercalan a lo largo del informe con información económica y sobre
productos. La portada es, además, un desplegable sobre los bosques de la América del
noroeste, con una cita del Jefe Seattle sobre cómo debe relacionarse el hombre con la
tierra. El informe en sí está «dedicado» a una «discusión de los desafíos
[medioambientales] que nos esperan» (McDonald’s Annual Report 1989, pág. 2). La
exposición se encuentra en un suplemento de diez páginas.
Esta carta es tan notable por lo que omite como por lo que dice. Enseguida implica al
lector, invitándolo al diálogo y, sin embargo, es ambigua e imprecisa, particularmente
en lo que se refiere a la responsabilidad y a las intenciones de la empresa. Por ejemplo,
¿qué se hará con los comentarios de cualquier lector? ¿A quién debe dirigirlos? ¿Cómo
se debe orquestar un debate acerca del medio ambiente? Y, por supuesto, ¿a quién
exactamente se invita al diálogo? Aunque McDonald‟s inyecta una dosis de atractivo al
discurso racional, de hecho, la principal estrategia consiste en evitar los temas espinosos
a través de la congruencia implícita de los valores, las creencias y las esperanzas «de la
gente» (,quiénes? ¿nosotros?, ¿los lectores?) y los de McDonald‟s. El argumento
racional, no obstante, podría cuestionar si la clase de «diferencia» que puede aportar
McDonald‟s, una corporación gigantesca, es comparable a la de otra “gente”. Lo que es
más, ¿en qué formas específicas conservar el medio ambiente será bueno (o, lo que se
deja sin aclaración, en cuáles será malo) para McDonald‟s, si se compara con otra
“gente”? Aquí vemos un ejemplo de lo que Cheney (1992) ha llamado la
“descentralización” del individuo (en este caso, la corporación como ente individual) a
través de la retórica corporativa que «difumina aspectos como la autoridad, voz,
atribución y responsabilidad» (pág. 176) y quita importancia al papel de McDonald‟s
como compañía internacional cuyas decisiones y acciones tienen un impacto inmenso
sobre el medio ambiente y que trascienden (y, en muchos casos, controlan) las
decisiones y acciones de millones de «personas físicas». La carta a los accionistas, por
tanto, anticipa una estrategia retórica clave utilizada en el suplemento medioambiental
del informe, punto al que pasaré a continuación.
El suplemento contiene varias partes bien diferenciadas: una respuesta a una carta
escrita por Dan Getty, un niño de 11 años que pide a McDonald‟s una acción
responsable (Annual Report 1989, págs. 7-8); una descripción general de la filosofia de
McDonald‟s y su compromiso histórico con una «conducta [medioambiental]
responsable», en donde se incluye un mandato de Ray Kroc, fundador de la empresa,
que conmina al personal a limpiar la basura cercana a los restaurantes McDonald‟s (pág.
9); tres secciones que exponen hechos y opiniones de expertos acerca de la gestión de
los residuos sólidos, la conservación de los recursos y el reciclado (págs. 10-15) y una
llamada colectiva «para ayudar [sic]» a solucionar el desafío de la defensa del medio
ambiente (pág. 16).
La carta de respuesta al niño de 11 años ilustra varias de las estrategias retóricas que
McDonald‟s utiliza para conseguir una identificación simbólica con sus clientes y con el
público en general. En primer lugar, McDonald‟s se representa a sí misma como
participante individual ingenua, inexperta e inocente. Como Dan Getty y «personas de
todas las edades», McDonald‟s hace «preguntas acerca de nuestro medio ambiente» y
aprende que las respuestas a los problemas medioambientales son «complejas» (Annual
Report 1989, pág. 7). Evade la pasividad recurriendo a la complejidad: «Es fácil para
cada uno de nosotros aducir que no somos responsables de esas fuerzas complejas, pero
entonces tenemos que preguntamos: ¿quién lo es?» (pág. 8). Al mismo tiempo adopta
un tono aleccionador: es importante «hacer lo que es medioambientalmente seguro,
cuando se tiene claro el curso de acción responsable que se ha de seguir». Quién o qué
proporcionará la claridad que llevará a ese curso de acción es algo que se deja en el aire.
La siguiente sección del suplemento al informe anual explica una historia diferente: la
de McDonald‟s, ciudadano corporativo que ha confiado en los expertos para obtener un
consejo sólido. La empresa defiende su historial medioambiental mediante una relación
de las acciones específicas que ha llevado a cabo para gestionar los desechos y
conservar los recursos mediante la reducción, la reutilización y el reciclaje de
materiales. Cita a expertos que respaldan su posición acerca del envasado plástico y que
señalan la escasa contribución de toda la industria de restaurantes de comida rápida al
total de residuos de Estados Unidos. También critica el síndrome del «no en mi jardín
trasero» (en inglés NIMBY: Not In My Back Yard), por ejemplo, de las personas de
comunidades cercanas a un McDonald‟s que se opusieron a tener incineradores de la
empresa en sus vecindarios, al tratarse de una actitud que obstaculiza las soluciones
responsables a la eliminación de los residuos (Annual Report 1989, pág. 11). Aunque la
historia que se cuenta intenta validar las prácticas de gestión de desechos de
McDonald‟s, al mismo tiempo pone implícitamente más allá del alcance de las críticas
ciertos valores centrales del negocio de McDonald‟s, entre ellos la comodidad (el usar y
tirar) y el consumismo en masa de bajo coste. Crea un marco en el que no es posible
aludir con mayor profundidad a temas de recursos relativos al consumo. El problema
del entorno se conceptualiza de forma restringida como uno que se puede gestionar a
través de la tecnología adecuada y de las buenas costumbres, como mantener la acera
limpia, conceptos que encajan bien con las creencias individualistas estadounidenses
acerca de cómo abordar mejor los problemas.
No obstante, llegados a este punto podemos ver a McDonald‟s desde una perspectiva
distinta. Si seguimos el razonamiento de Weick (1979), podemos ver que los negocios,
así como otros agentes institucionales «que representan» los entornos en los que
participan son, a la vez, sujetos y objetos de sus propias percepciones (Weick, 1979,
pág. 165): finalmente «tropiezan» sobre sus propias representaciones (pág. 167). Esto es
especialmente cierto en las grandes organizaciones. Cuanto más alardeaba McDonald‟s
de «verde», más se le pedía que pusiera solución a los problemas medioambientales que
eran resultado de sus prácticas comerciales. Los intentos de McDonald‟s por reciclar,
reducir recursos, incinerar, etc., no eran simplemente simbólicos. La empresa era, a la
vez, el sujeto y el objeto de su propio ecodiscurso. El guión resultante de todo ello tuvo
efectos positivos sobre el medio ambiente en cuanto al uso de materiales, además de
abrir a la compañía a un potencial diálogo con EDF.
Esta retórica, una forma suave de jeremiada, es típica de los primeros ecologistas
(Slovic, 1996). Se trata de un estilo que probablemente resultaba familiar precisamente
para el propio Krupp, siendo él mismo un producto de la década de 1970. En otras
ocasiones, sin embargo, al considerar las prácticas del medioambientalismo de mercado,
Krupp y otros miembros de EDF (p. ej., Goifinan, citado en Coddington, 1993) reniegan
específicamente de la «predicación» (pág. 186). Como parecen reconocer, ésa no es la
ética de los científicos/generadores de consenso del medioambientalismo de mercado de
la década de 1980 (véase Killingsworth y Palmer, 1996, págs. 34-35). Curiosamente,
cuando Krupp inicia la colaboración elige una retórica más asociada a la del viejo modo
conflictivo.
Krupp no sólo pone énfasis en la independencia económica de EDF (un tema que había
sido problemático para otras alianzas “verdes”, como la de Pollution Probe y Loblaws),
sino que además apela a imágenes de conflictos y guerra. Krupp repite esta «imagen de
artillería pesada» en el turno de preguntas y respuestas, cuando se ratifica en el derecho
de EDF a estar en desacuerdo con McDonald‟s en ciertos temas esenciales. En ese
mismo contexto, habla acerca de cómo EDF expondrá sus recomendaciones «a plena
luz y [permitirá] que todos sepáis en qué consisten... Existe poder en el tribunal de la
opinión pública». Así, aunque el deseo es de diálogo y colaboración, está respaldado
por amenazas no tan veladas de conflicto, litigios y controversia pública. Aquí, como en
el artículo de opinión editorial de The Wall Street Journal, donde habló acerca del
enfoque basado en el mercado, Krupp (1986) busca un hueco para el contradiscurso y
las prácticas del medioambientalismo radical de la década de 1970.
El cambio de envase
CCHW y un gran número de grupos ecologistas que habían mantenido cruzadas contra
el plástico estaban de parte de EDF. Aun así, como se ha mencionado, la decisión
creaba controversia y propiciaba una reacción negativa desde algunos frentes. Debido a
la controversia interna en McDonald‟s, EDF parecía de alguna forma haber perdido el
control sobre la estrategia de comunicaciones para anunciar el cambio de envase y no
tuvo tiempo de prepararse para lidiar con la reacción virulenta de la prensa. Lo que es
más importante para el tema que nos ocupa, no obstante, es que en EDF estaban
preparados para oponerse a McDonald‟s y contemplar una ruptura en la relación, es
decir, estaban preparados para actuar públicamente en el viejo modelo de oposición para
obligar a un resultado que creían correcto en lo referente al medio ambiente. Al mismo
tiempo en EDF se hablaba en el idioma del nuevo medioambientalismo; Krupp
posiciona la acción de McDonald‟s como un «tanto a favor del medio ambiente» y
como «el comienzo de una nueva era en la solución de problemas medioambientales»
(citado en Livesey, 1993b, pág. 103).
TABLA 3
*Estos ejemplos son representativos de perspectivas que corresponden al viejo estilo corporativo-
medioambiental. Esta retórica, aunque no es de oposición, tampoco es el lenguaje del
medioambientalismo win-win, en el que las acciones corporativas en favor del medio ambiente sirven a
intereses económicos.
El anuncio de los resultados del grupo de trabajo conjunto parece indicar un momento
de convergencia en la relación entre McDonald‟s y EDF; habían llegado a hablar el
mismo idioma. No obstante, la versión de la asociación representada por la prensa
popular casi al mismo tiempo muestra a EDF como David y a McDonald‟s como
Goliath. La revista People, por ejemplo, publicó un artículo sobre la alianza
McDonald‟s-EDF (Reed, 1991), en el que aparecía el dibujo de un diminuto Fred Krupp
subido en un gigantesco envase con tapa. Más tarde, Rolling Stone (Gifford, 1991) y
The Economist (Management Briefs, 29 de agosto de 1992) incluyeron artículos
detallados acerca de la asociación entre EDF y McDonald‟s, trayendo a primer plano la
historia del asalto y derribo del envase con tapa. Aunque hay que tener en cuenta que la
forma de valorar las noticias de la prensa y su predilección por el drama y el conflicto
desvirtúan los mensajes medioambientales, la historia del envase con tapa proporciona,
no obstante, a EDF una forma de entrar en el imaginario colectivo como heroico
defensor del entorno, una imagen adecuada para el viejo paradigma. EDF podía también
de esta forma continuar albergando el antiguo sentimiento “antiplástico” que habían
agitado gran número de medioambientalistas.
Siguiendo la teoría de Weick (1979), Cheney y Vibbert (1987) ven el discurso público
como el medio a través del cual una organización «se hace y rehace a sí misma»,
situándose así dentro de ámbitos concretos; al dar forma al discurso dentro de su
entorno externo, la organización conforma su propio entorno (págs. 179-80). En este
sentido, al menos, el discurso público corporativo se puede entender como gestión
estratégica (Smircich y Stubbart, 1985). Cheney y Vibbert (1987) señalan que, a este
respecto, el discurso público corporativo sirve a tres funciones interrelacionadas: a)
tiene la finalidad retórica de establecer premisas de valor general que se pueden utilizar
para posteriores exigencias más específicas; b) sirve a la organización para su intento de
destacar su posición preeminente en el debate público acerca de la política que se ha de
seguir, es decir, para influir en el debate sin ser etiquetado de actor político; y c) ayuda a
la corporación a gestionar la identidad: «qué es la organización y qué respalda o desea
ser» (Cheney y Christensen, en prensa). Más recientemente, y en especial en referencia
a esta tercera dimensión de la identidad, el discurso público ha llegado a considerarse
también como una función interna: ayuda a la organización a identificarse consigo
misma (Cheney y Christensen, en prensa). Como Cheney y Christensen señalan, la
organización, a través de un proceso reflexivo, busca tanto influir en su público externo
como llevarlo hacia un punto de referencia ideal donde confirmar los méritos y buenas
intenciones de la empresa (a través del marketing, las encuestas de opinión y otras
herramientas similares). Cuando se trata de gestionar conflictos, como en este caso, los
problemas y la identidad se entrelazan inextricablemente.
No obstante, salvar el vacío mediante la formación de una asociación con EDF podía
potencialmente arrojar a McDonald‟s a la arena política, un área que la gestión
corporativa suele tender a evitar y un escenario en el que EDF tenía claramente mucha
más práctica y más confianza en poder hacerse con el control. De hecho, la dirección de
McDonald‟s posicionó públicamente a la empresa como apolítica. Según palabras
citadas del presidente del consejo de administración, Rensi: «No sabré resolver la guerra
nuclear, pero desde luego sé cómo dirigir un restaurante» (Livesey, 1993 a).
McDonald‟s tenía ante sí una tarea con trampa: formar parte de la asociación, pero sin
permitir que la engullera. Tenía que caminar en los límites del mundo de la política
medioambiental y permitir a EDF que fuera su representante, pero no sin ejercer
dominio.
Por otra parte, EDF quería establecer un nicho propio dentro del muy competitivo
movimiento medioambiental. La prueba de su éxito, a la que se dio gran publicidad, fue
su herramienta principal para obtener socios y apoyo económico (financiación). Lo que
es más, uno de los principales objetivos de la colaboración consistía en extender la
noción de lo que constituía un «éxito para el medio ambiente», de forma que incluyera
la participación de los grupos ecologistas con los negocios para la modificación de las
prácticas medioambientales corporativas. A través de su asociación con McDonald‟s, no
obstante, el papel histórico de “perro guardián” de EDF, que bebe de las fuentes de la
supuesta independencia de los grupos ecologistas sin ánimo de lucro, con respecto a los
intereses de las empresas y el Gobierno, se vio implícitamente amenazado (Mime, Iyer
y Gooding-Williams, 1996). La asociación trajo consigo la tensión entre símbolo y
sustancia que había ensombrecido históricamente las relaciones entre las empresas y el
medio ambiente, una historia en la que los pequeños gestos se han presentado de forma
rutinaria como eventos transformadores, en la que las preguntas básicas acerca del
consumo se barren y meten debajo de la alfombra y en la que los grandes negocios se
perciben como explotadores de la preocupación medioambiental en beneficio propio (p.
ej., Coddington, 1993, págs. 201-205; Ottman, 1994, págs. 53-57). EDF teníaque
defenderse de las acusaciones de estarse «vendiendo» a los intereses corporativos
(véanse Clair, Milliman y Mitroff, 1995, pág. 177). Por tanto, resultaba vital para su
tarea mantener su función de defensora política, el aspecto que hace que los grupos
ecologistas sean tan temibles para los negocios. Sin tal posicionamiento, el papel de
EDF se hubiese visto como poco más que el de una consultoría medioambiental para
empresas, una posición que explícitamente rechazaba (Reinhardt, 1992). Además,
pondría en peligro la propia credibilidad que representaba un valor simbólico para su
socio corporativo y, por tanto, uno de los principales propósitos de la colaboración.
Para empezar, el acuerdo entre McDonald‟s y EDF limitaba el debate; es decir, el tema
de la conveniencia de la comida rápida y los daños causados al entorno por una cultura
de la comodidad quedaban claramente más allá del alcance de la alianza. Por tanto, la
asociación era por su propia naturaleza un compromiso. Paradójicamente, la decisión de
eliminar el envase con tapa, que parecía amenazar a la asociación y abrió a EDF a un
debate en la prensa entre expertos y contra expertos sobre si la decisión de McDonald‟s
era una “victoria” para el medio ambiente, tal y como EDF reclamaba, también
proporcionó cobertura al compromiso y la colaboración. Esa victoria en la cuestión del
plástico demostró que EDF seguiría alineada con una gran sección del movimiento pro
defensa del medio ambiente. Así, proporcionó a EDF espacio para ceder en la cuestión
de fondo, además de en otras específicamente vinculadas a la asociación (p. ej., los
cubiertos reutilizables para los clientes que comían en el establecimiento). Por parte de
McDonald‟s, capitular en el asunto del reciclado significaba no romper las relaciones
con EDF. Así podía seguir haciendo afirmación de su legitimidad. Lo importante, no
obstante, no es si la asociación entre McDonald‟s y EDF fue un éxito o un fracaso. Esa
historia se puede contar (y de hecho, se ha contado) desde perspectivas favorables y
críticas. Mi intención, más bien, es demostrar la forma compleja en la que la asociación
acabó consigo misma. Lo que he analizado es la intertextualidad de las dos historias de
McDonald‟s y EDF, y de las creadas por y con otros participantes que se empujaban por
obtener el control en la lucha discursiva en torno al medio ambiente tal y como se había
producido desde finales de la década de 1980 hasta la década de 1990.
Hemos visto que ninguna de las dos partes se movió libre e inequívocamente y sin
ambivalencias hacia el nuevo idioma del medioambientalismo de mercado en la forma
en que mucha de la literatura sobre negocios y ecologismo sugiere. Estas nuevas
alianzas tienen momentos conflictivos. Desde luego, la clase de medioambientalismo de
mercado que siguen parece estar íntegramente ligada al antiguo paradigma de mando y
control, con su panoplia de estrategias, entre las que se incluyen el control normativo, la
lucha ante los tribunales y otra «artillería pesada» (Krupp, conferencia de prensa, 1 de
agosto de 1990). Las tensiones entre objetivos e intereses mantienen la vieja narrativa
incrustada en la nueva, donde sirve a la necesidad de construcción de identidad
particular en distintos momentos y de diferentes actores. En el discurso de las alianzas
ecologistas, por ejemplo, el príncipe debe seguir siendo de alguna forma una rana,
porque el beso transformador de las empresas sería el beso de la muerte para el grupo
medioambiental y, desde luego, para la legitimación de la asociación ecologista por
parte de las empresas. Por eso McDonald‟s no puede convertir en verdes sus arcos
dorados.
Es necesario que las investigaciones futuras examinen alianzas más recientes entre
corporaciones y grupos ecologistas. Esta tarea requiere de una investigación
contemporánea para capturar el idioma de la colaboración, una perspectiva difícil, no
solo por consideraciones temporales, sino porque el acceso resulta especialmente
complicado dado que las partes tienden a proteger estas nuevas formas de colaboración
del escrutinio de los extraños. Desde luego, Krupp ha dicho explícitamente (1995) que
la anterior experiencia de EDF les había enseñado que los socios no debían hablar con
la prensa «u otros» (pág. 10).
1. ¿Cómo encajan las diferencias discursivas los integrantes de las alianzas “verdes”.
2. Si el proyecto conjunto es condenado al ostracismo dentro de cualquiera de las
organizaciones patrocinadoras ¿cómo organizan los socios la comunicación interna
entre el grupo de trabajo conjunto y las organizaciones de base?
3. ¿Cómo coordinan los socios la comunicación con otros agentes, especialmente en el
caso de McDonald‟s con sus proveedores y, en el caso de EDF, respecto a otros
grupos de defensa del medio ambiente?
4. ¿Cómo ven las propias partes la función del discurso público corporativo?
5. ¿Cómo contribuyen (o dificultan) estas asociaciones a la construcción de una
identidad dentro de las organizaciones que las integran?
BIBLIOGRAFÍA
5
© Con permiso de Sage Publications, Inc. Publicado en Journal Business Comunication con el título
“McDonald‟s and the Environmental Defense Fund: A Case Study of a Green Alliance”.
EL OTORGAMIENTO DE AUTORIDAD (EL EMPOWERMENT) A TRAVÉS
DE LA REDUCCIÓN DE LA ESTRUCTURA: UN ESTUDIO PILOTO EN LOS
RESTAURANTES MCDONALD’S
Conrad Lashley
Head of the Centre for Hospitality Management at Nottingham trent University UK,
Nottingham.
INTRODUCCIÓN
Este artículo es un informe del estudio acerca de los cambios realizados en el equipo
directivo de un grupo de restaurantes de McDonald‟s en el área de Gales. En concreto,
los cambios estaban dirigidos a reducir la estructura de la jerarquía de directivos y, a
través del otorgamiento de autoridad o capacidad de decisión, fomentar un enfoque más
empresarial a la gestión de estos restaurantes como unidades de negocios.
Otorgar autoridad (empowerment) es una expresión que describe una amplia gama de
distintas disposiciones y significados6*, y esta investigación utiliza un marco que
intenta analizar objetivamente la forma de otorgar autoridad a través del trabajo
pentadimensional con el fin de establecer la naturaleza exacta de lo que las personas a
las que se otorga esa autoridad están facultadas o no para llevarla a cabo2. A
continuación, el estudio se propone indagar en los sentimientos y las percepciones de
las personas que reciben esa autoridad y los límites que se han definido para sus
funciones.
INFORMACIÓN DE FONDO
6
*Las llamadas en el texto hacen referencia a la bibliografía aportada al final del capítulo.
restaurantes gestionados por franquicias. Un segundo factor que está relacionado se
refiere a los beneficios de la compañía por el capital invertido. Las cuentas de 1992
muestran que la empresa estaba ganando 13,54 peniques por libra. No se trata de unos
beneficios favorables si se comparan con el rendimiento internacional, y se espera de la
compañía británica que aumente su proporción de franquicias en un 50% para el año
2000 y que aumente el beneficio sobre el capital en un 25%.
FIGURA 1
Ambos factores llevan a un aumento de la atención sobre cada restaurante como centro
de beneficios con el fin de mejorar el rendimiento económico de cada unidad
(restaurante), así como adoptar una estructura de organización que pueda otorgar
capacidad de tomar decisiones a los individuos, de forma que fomente el
emprendimiento y la sensación de «propiedad» entre los directivos. La fmalidad es
conseguir que un aumento en la rentabilidad, o bien convierta a las unidades en más
atractivas para los franquiciados, o bien lleve la rentabilidad de la unidad hasta los
niveles de los objetivos de la empresa. La iniciativa aquí descrita se aplicó entre un
grupo de restaurantes en Gales como experiencia piloto para una potencial aplicación en
otros lugares. La estructura de la organización MCOPCO en Gran Bretaña se caracteriza
por un estrecho margen de control y una «alta» estructura de la organización. Existen 11
niveles de personal entre el cliente y los miembros de la directiva, y el fin último
consiste en convertir a MCOPCO en una organización «más planax>. En la figura 1 se
muestran los niveles entre el cliente y el directivo de mayor nivel.
FIGURA 2
Como resultado de los ascensos y las transferencias dedos de los supervisores de zona,
la compañía decidió aprovechar la oportunidad para reorganizar la directiva de estos
restaurantes en dos zonas, con un supervisor general de zona en cada una de ellas, quien
sería responsable del rendimiento de los restaurantes de esa zona. A estos dos
individuos se les hicieron contratos por tres años con las instrucciones generales de
mejorar la rentabilidad de su «negocio». Al eliminar uno de los niveles de la directiva
(reducción de la estructura), se esperaba que tanto los supervisores generales de zona,
como los directores de los restaurantes tuvieran más capacidad de acción y, por tanto,
fueran más emprendedores en sus respectivas funciones.
FIGURA 3
Con ese fin, el marco de trabajo de investigación del análisis utiliza un modelo
pentadimensional de variables dicotómicas que representan los cambios2. La siguiente
lista indica las cinco dimensiones de ese otorgamiento de autoridad y sus contrarios
bipolares:
Las preguntas clave que se deben investigar incluyen hasta qué punto los directivos...
Es más: ¿cuáles son los orígenes de la insatisfacción? ¿Cómo están relacionados estos
cambios con la organización en el sentido más amplio, y hasta qué punto están
«injertados» en la organización o reflejan un cambio cultural dentro de la compañía?
ASPECTOS DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación no utiliza información operativa acerca del rendimiento de los
restaurantes bajo las nuevas disposiciones. Tal y como se ha indicado, la intención del
estudio consiste en explorar las percepciones y las experiencias de las personas
implicadas, así como examinar los límites que se hayan impuesto (o no) para el
individuo al que se otorga la autoridad.
Objetivos de la investigación
Método de investigación
La muestra
Otro factor que es necesario tener en mente son los distintos puntos de partida de las dos
personas que se hicieron cargo de los puestos de supervisores generales de zona. Como
se ha mencionado antes, las percepciones personales y subjetivas del otorgamiento de
autoridad son ingredientes importantes a la hora de crear la sensación de un crecimiento
personal. Claramente, los cambios en las condiciones de trabajo ejercieron impactos
significativamente distintos en cada una de las dos personas en cuestión. Una de ellas
era un anterior supervisor de zona, mientras que la otra era el anterior director de
operaciones. Probablemente las experiencias previas de estos dos individuos conforman
sus percepciones de las nuevas funciones.
TABLA 1
Las aspiraciones en las carreras revelaron que los directores recién ascendidos se
centraban inmediatamente en ser unos directores de restaurante más efectivos, aunque
muchos también estaban preocupados por el futuro. Los directivos con más experiencia
estaban preocupados con el desarrollo, más allá del restaurante.
Finalmente, una diferencia muy significativa entre las dos zonas, aparte del número de
restaurantes bajo el control de cada uno de los supervisores generales de zona, era la alta
proporción de directores nuevos en Gales del Este. Asimismo, dos de los restaurantes
habían estado sin director durante varios meses, y se había abierto un nuevo
establecimiento en pleno período de cambios. Uno de los miembros del equipo que
llevaba más tiempo en la empresa, y que venía transferido desde otra región, era uno de
los anteriores supervisores de zona, sin experiencia inmediata en la gestión de
restaurantes.
HALLAZGOS
Las entrevistas con los participantes revelaron cambios que se habían centrado en gran
medida sobre el supervisor general de zona, como principal instrumento para poner en
marcha un enfoque más emprendedor. El paquete de incentivos les proporcionaba unos
beneficios personales considerables, se les animó a que desarrollaran un sentimiento de
propiedad sobre su zona y se les cargó con la responsabilidad de mejorar el rendimiento
de los restaurantes. En ambos casos el otorgamiento de autoridad se podía tipificar
como relacionado en gran medida con una autonomía responsable. Es decir, implicaba
conceder autonomía a las personas en esos cargos para que pudieran desempeñar su
trabajo sin una supervisión cercana constante, pero en último lugar serían responsables
de sus acciones y de su rendimiento.
Una visión que compartían los directores de restaurante y los supervisores generales de
zona era que había faltado claridad a la hora de delimitar con precisión las
responsabilidades y la autoridad y que todos los directores de todos los niveles seguían
tanteando “por intuición” las posibilidades y opciones.
Directores de restaurante
Los directores de los restaurantes tenían mayor poder de decisión a la hora de contratar
al personal para sus restaurantes aunque, de nuevo, los objetivos operativos definían los
límites dentro de los cuales tenían que funcionar. La experiencia del director parecía ser
un factor importante. Antes de los cambios se podía haber permitido a los directores con
experiencia que definieran los niveles de personal, sin tener que recurrir al supervisor de
zona, mientras que a algunos de sus colegas se les habría dado una cifra como
referencia. Poco había cambiado después de la reorganización. Los directores de
restaurante aún tenían limitada la capacidad de decisión para seleccionar a sus
empleados de grado medio. Esto era normalmente responsabilidad de los directores de
operaciones, ene! pasado, y ahora correspondía a los supervisores generales de zona.
Una vez dicho eso, los directores del oeste de Gales participaron en el desarrollo de la
directiva de grado medio, y varios directores informaron que esto les daba una mayor
sensación de implicación.
Los dos supervisores generales de zona enfocaron sus nuevas funciones desde
experiencias e historiales distintos. Preocupaciones acerca del rendimiento del negocio
en un sentido más amplio, contacto directo con la alta dirección, más autonomía y un
paquete de incentivos significativo, todo ello contribuyó al entusiasmo de los titulares
de los puestos y proporcionó un alto grado de satisfacción con el trabajo. No es
sorprendente que, para el anterior director de operaciones, el cambio representara un
desafío menor; muchas de las tareas y muchos de los aspectos de su nueva función
formaban parte de su anterior puesto. Por tanto, esa persona tenía seguramente la
sensación de que tenía menos atribuciones nuevas para desempeñar aquello que siempre
hubiera querido llevar a cabo. No obstante, estaba comprometido con hacer que las
nuevas disposiciones funcionaran y veía las posibilidades en la extrapolación de este
modelo a MCOPCO. Ambos supervisores generales de zona opinaban que sus trabajos
eran muy similares, en lo esencial, a los anteriores puestos aunque de formas distintas.
Paradójicamente, ambos sentían que también tenían que hacer considerables reajustes
en las primeras fases del trabajo. Para uno, esto significaba aprender a adoptar un
enfoque menos controlador y más consultor con respecto a los directores de los
restaurantes; para el otro, significaba volver a examinar los restaurantes en detalle.
Ambos pensaban que la empresa no había definido con la suficiente claridad los límites
de lo que estaban autorizados a realizar y que por ello se producían algunas tensiones.
También es cierto que la compañía no había identificado el tipo de cualificaciones que
serian necesarias en las nuevas funciones y que no había proporcionado un programa de
desarrollo de personal detallado para ellas.
Una indagación más detallada reveló que existía cierta capacidad de decisión en las
tareas, aunque estaba constreñida por los procedimientos corporativos. Una vez más,
existía un determinado grado de libertad sobre asuntos promocionales y de marketing,
aunque sólo hasta el punto en que se restringieran al mercado local y no contravinieran
las directivas a nivel nacional. Las principales campañas y promociones se organizaban
e imponían centralizadamente. Existía un cierto grado de libertad para el gasto de
capital, aunque limitado entre 2.500 y 3.000 libras. El gasto por encima de este importe
lo sancionaba el siguiente nivel de directiva. De forma similar ambos supervisores
tenían alguna responsabilidad para recomendar nuevos emplazamientos, aunque la
decisión de invertir se tomaba en un nivel más alto. Aunque ambos supervisores
generales de zona tendrían que haberse visto implicados en la decisión sobre quiénes
serian los adjuntos primero y segundo de los restaurantes, el nombramiento de los
directores de restaurantes lo realizaba el director de mercado o un directivo de mayor
nivel. Esto había demostrado ser hasta cierto punto un contencioso, puesto que existía la
sensación de que representaba una interferencia indebida que no tendría lugar si una
franquicia hubiera asumido el control.
CONCLUSIONES
Este estudio ha informado acerca de los cambios que tuvieron lugar en la gestión de los
restaurantes McDonald‟s en Gales. Las intenciones de la directiva estaban claramente
indicadas, concretamente, la de que fusionar las funciones de supervisor de zona y
director de operaciones proporcionaría la oportunidad de dotar de mayor capacidad de
decisión, tanto a los supervisores generales de zona, como a los directores de los
restaurantes. El otorgamiento de autoridad permitiría tener unos directivos más
centrados, lo que a la larga redundaría en una mejora del rendimiento operativo.
Mientras que esta iniciativa representa un cambio en los enfoques tradicionales de
gestión de MCOPCO, la evidencia resultante de este estudio sugiere sin duda que la
cultura de la organización sigue siendo en su mayor parte onentada al control . Esto dio
como resultado algunas tensiones entre los supervisores generales de zona y los
directivos superiores a ellos. Los supervisores estaban preocupados porque decían que
los directivos de mayor nivel “interferían en su zona”.
7
© Con permiso de Emerald Group Publishing Ltd., publicado en International Journal of Contemporary
Hospitality Management, con el título “Empowerment through delayering: a pilot study at McDonald‟s
restaurants”, vol. 7 n.° 2/3, 1995, pp. 29-35.
FICCIÓN Y HUMOR EN LA TRANSFORMACIÓN DE LAS ESTRATÉGICAS
NARRATIVAS DE MCDONALD’S
INTRODUCCIÓN
El tema recurrente en éste y en otros artículos parece ser que McDonald‟s está
adquiriendo un crecimiento, si no ilimitado, sí desde luego enorme, el tipo de
crecimiento que sólo compañías como Wal Mart pueden igualar (Safferstone, 2002), a
través del enfoque único de seguir un sistema estandarizado con precisión “taylorista”
(Kelly, 1997) y cuidadosamente micro gestionado en cada detalle (Quinn y cols., 1996;
Usher, 1999).
Sin embargo, este enfoque de la producción ha asentado los cimientos para la estrategia
global de McDonald‟s que parece tener un éxito abrumador (Beam, 2002; Gupta y
Govindarajan, 2001), contabilizando más del 60°/a de beneficios sólo en 1999 (Ireland
y cols., 2001), y convirtiéndola en un símbolo de la globalización (Evans, 2002), así
como en una fuerza poderosa en la economía global (Ireland y cols., 2001) con 30.000
establecimientos en 121 naciones. Aunque también se ha elogiado su enfoque «global
sin dejar de ser local» (Gupta y Govindarajan, 2001; Hall, 2001; Kanter y Dretler, 1998)
y su capacidad de permanecer fiel a su estrategia central (Nayyar, 1993), al tiempo que
permite variaciones periféricas en aspectos como el diseño y la capacidad de los
establecimientos ((Jsher, 1999), también se reconoce que ha tenido problemas para
ajustarse a las normas de otras culturas como, por ejemplo, las de la antigua Unión
Soviética (Ashforth, 1993) y el Reino Unido (Bateson, 2002). En consecuencia,
McDonald‟s también ha tenido que modificar su estrategia y adaptarla a las
circunstancias, por ejemplo, a través de variaciones en sus menús (Hall, 2001) o
ajustando sus prácticas de contratación y formación del personal (Gupta y
Govindarajan, 200 1)para adecuarse a las preferencias locales. Por ejemplo, en Hong
Kong, McDonald‟s intentó conquistar el territorio de la cocina local, no con las
habituales hamburguesas con patatas fritas, sino con platos de arroz tradicionales
chinos. McDonald‟s explicó que el motivo de haber creado estos nuevos artículos era
que deseaban proporcionar a sus clientes diversidad de opciones al estilo local. Otro
gran ejemplo es la creación de McDonald‟s de una hamburguesa al curry verde para los
establecimientos de Hong Kong.
En este caso McDonald‟s corría el riesgo de que los clientes la percibieran no sólo como
una organización sin capacidad de respuesta, sino como una organización negligente,
una vez más, porque consideró más importante mantenerse fiel a su estrategia y a sus
procedimientos detallados para servir el café, en lugar de adaptarse y tener capacidad de
respuesta ante un cambio en las expectativas.
Grimace es un ejemplo perfecto de lo que Bakhtin (1968: 459-61) quiere decir con
“ambivalencia”, la dualidad de alabar-insultar representada mediante roles en los
episodios. Él tiene un doble cuerpo: el caos que se avecina y el tonto degradado. Su
dualidad de alabanza- culpa consiste en sentirse culpable y ridículo por no ser brillante
de ingenio yen maravillarse ante su poder de sembrar el caos. La serie de drama cómico
soluciona conflictos inherentes a la dualidad alabanza- insulto de otros personajes: a
Birdie se la alaba por su inteligencia, pero Hamburglar la ridiculiza por su bondad; a
Hamburglar se le alaba su inventiva, pero a menudo Ronald y Birdie le riñen por su
falta de espíritu de equipo, su poca preocupación por los demás, su agresividad pasiva y
sus constantes vejaciones a Grimace. De los cuatro personajes principales (Ronald,
Hamburgiar, Birdie y Grimace), Grimace es el único que no lleva una M. Representa al
hombre sencillo: su humor es literal, predecible y va sobre seguro; solo su caos
desencadena resultados de humor inesperados.
CONCLUSIÓN
La finalidad de este ensayo ha sido construir y expandir una perspectiva narrativa sobre
la estrategia mediante la exploración de cómo la ficción y el humor pueden permitir a
las organizaciones revitalizar sus narrativas estratégicas. Como hemos visto en el caso
de McDonald‟s, las narrativas corporativas de ficción y humor como los dibujos
animados de Ronald McDonald, son la imaginación dialogal, a través de la cual las
narrativas estratégicas existentes se revitalizan y se transforman. A su vez, esta
transformación puede ser precisamente lo que permita a McDonald‟s, no sólo seguir
desempeñando un papel principal en el mercado, sino también medrar ante las nuevas
amenazas y críticas. Por tanto, puede ser la imaginación díalogal de McDonald‟s la que
evite que la aniquile una identidad verde (Starkey y Crane, 2003) y en vez de eso,
emerger contra todas las críticas a la “MeDonaldización” con una imagen revitalizada
como corporación medioambientalmente responsable (Rondinelli y London, 2003). Por
tanto, desde esta perspectiva “bakhtiniana”, en la investigación acerca de la estrategia de
McDonald‟s hasta la fecha falta una de las dinámicas estratégicas más importantes.
Aunque mucha literatura realiza el seguimiento de las acciones corporativas como
resultado de un monólogo racionalista y de narrativas puristas de uno u otro modelo
estratégico (Barry y Elmes, 1997), arroja poca luz sobre la dinámica subyacente y la
complejidad de las narrativas estratégicas a varias voces. Creemos que Bakhtin (1986:
63) lo entendió exactamente cuando dijo que ignorar las frases pronunciadas,
incluyendo a sus subcategorías secundarías, lleva a la «superficialidad y abstracción
excesiva, distorsiona la historicidad de la investigación y debilita el vínculo entre el
lenguaje y la vida». En este sentido, la investigación que hemos señalado anteriormente
acerca de la estrategia de McDonald‟s muestra sólo un vínculo débil entre el lenguaje y
la vida e ignora frases discursivas importantes y subcategorías como las narrativas de
ficción y humor. Lo que es más importante, ignora cómo tales discursos pueden
revitalizar las narrativas estratégicas y cómo la estrategia se transforma narrativamente.
Sugerimos que más allá de las abstracciones superficiales de modelos estratégicos,
véase por ejemplo a Porter (1980), a gran parte de la investigación acerca de la
estrategia de McDonald‟s parece faltarle el exponer lo que sucede cuando la estrategia
se narra a través de varías voces y diversos discursos primarios y secundarios (Bakhtin,
1986). La implicación derivada de no contar con esos discursos consiste en que, no sólo
la imaginación dialogal de McDonald‟s se ha pasado por alto, sino también que la
investigación sobre la estrategia en general parece perder una dimensión narrativa
importante. Si McDonald‟s utiliza la ficción y el humor para implicar su imaginación
dialogal, entonces es probable que otras organizaciones estén haciendo lo mismo. En
consecuencia, las futuras investigaciones necesitan explorar si esto sucede, y cómo otras
empresas desarrollan la imaginación dialogal. Entre las principales candidatas están
empresas que, como McDonald‟s, invierten millones de dólares en humor corporativo
oficial, por ejemplo, Southwest Airlines. A partir de ahí, se podría explorar si otras
compañías que oficialmente no invierten en humor o ficción corporativos también
desarrollan imaginación dialogal en, por ejemplo, mitos corporativos e historias
humorísticas, o puede que incluso en las visiones corporativas oficiales desarrolladas
como parte de la estrategia de relaciones públicas e imagen de la compañía. En
cualquier caso, expandir la perspectiva narrativa de la estrategia para que incluya las
imágenes dialogales y la transformación estratégica a través del humor grotesco y la
ficción abre innumerables caminos nuevos para la investigación.
REFERENCIAS
8
© Con permiso de Taylor & Francis Group Ltd. Publicado en Culture and Organization con el título:
“Fiction and Humor in Transforming McDonald‟s Nanative Strategies”.