ADMINISTRACION GENERAL

CONTENIDO

Unidad 1 Introducción a la Administración

1.1 Conceptos Definiciones Administracion
1.2 Caracteristicas Administracion
1.3 Importancia Administracion
1.4 El Proceso Administrativo

Unidad 2 Empresa Concepto

2.2 Clasificacion Empresa
2.3 Areas Basicas Funcionales Empresa
2.4 Recursos De La Empresa

Unidad 3 Roles y Funciones de los administradores

3.1 La Administracion como Profesion
3.2 Campos de Actividad Profesional Administrador o perfil ocupacional para el administrador
3.3 Capacidades y Habilidades del Administrador
3.3.1 Habilidades de Pensamiento del Administrador
3.3.2 Habilidades Tecnicas Administrador
3.3.3 Habilidades Humanas Administrador
3.3.4 Habilidades conceptuales y Diseño Administrador
3.4 Funciones y características de los Roles del administrador
3.4.1 Roles Interpersonales Administrador
3.4.2 Roles Informativos Administrador
3.4.3 Roles De Toma Decisiones Administrador

Unidad 4 Planeación
4.1 Conceptos De Planeacion
4.2 Importancia De La Planeacion
4.3 Principios De La Planeacion

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4.4 Etapas De La Planeacion
4.4.1 Pronosticos Planeacion
4.4.2 Investigacion Planeacion
4.4.3 Premisas Planeacion
4.4.4 Objetivos Planeacion
4.4.5 Estrategias Planeacion
4.4.6 Politicas Planeacion
4.4.7 Programas Planeacion
4.4.8 Presupuestos Planeacion

Unidad 5 Organización
5.1 Concepto De Organizacion
5.2 Importancia De La Organizacion
5.3 Principios De La Organizacion
5.4 Etapas de la organizacion
5.4.1 Jerarquizacion Organizacion
5.4.2 Departamentalizacion Organizacion
5.4.3 Descripcion Funciones Organizacion
5.4.4 Actividades Obligaciones Organizacion
5.4.5 Coordinacion Organizacion
5.5 Tipos De Organizacion :
5.5.1 Organizacion Lineal Militar.
5.5.2 Organizacion Funcional
5.5.3 Organizacion Staff O Asesora
5.5.4 Organizacion Lineal Funcional
5.5.5 Organizacion Comites
5.5.6 Organizacion Matricial
5.6 Tecnicas De Organización
5.6.1 Organigramas
5.6.2 Manuales
5.6.3 Diagramas De Procedimientos O De Flujo
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5.6.4 Analisis De Puesto

Unidad 6 Integración
6.1 Concepto De Integracion
6.2 Importancia De La Integracion
6.3 Principios De La Integracion
6.4 Integracion De Las Personas
6.5 Integracion De Los Recursos Materiales

Unidad 7 Dirección
7.1 Concepto De Direccion
7.2 Importancia De La Direccion
7.3 Principios De Dirección
7.4 Etapas De La Direccion :
7.4.1 Toma De Decisiones
7.4.2 Motivacion
7.4.3 Comunicacion
7.4.4 Autoridad
7.4.5 Delegacion
7.4.6 Liderazgo
7.4.7 Supervision

Unidad 8 Control
8.1 Concepto De Control
8.2 Importancia Del Control
8.3 Principios Del Control
8.4 Etapas Del Control
8.4.1 Establecimiento De Estandares
8.4.2 Medicion De Resultados
8.4.3 Comparacion Y Correccion
8.4.4 Retroalimentacion
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8.5 Tecnicas De Control

Unidad 9 Toma de decisiones

9.1 Modelos en Toma de Decisiones
9.2 Proceso de Toma de Decisiones
9.3 Certidumbre Riesgo e Incertidumbre en la toma de decisiones
9.4 Toma de Decisiones en Entorno Actual
9.5 Administracion del cambio y los modelos estrategicos
9.6 Negociaciones en Relaciones y manejo de conflictos
9.7 Tipos de Decisiones

Unidad 10 Desarrollo gerencial

10.1 Naturaleza y Funciones de Gerencia
10.2 Reto de Funcion Directiva
10.3 Cambios y Paradigmas Gerenciales
10.4 Eficacia de Funcion Directiva
10.5 Facilitacion del Cambio e Innovacion
10.6 Relacion entre Liderazgo y Empowerment
10.6.2 Relacion entre Liderazgo y Coaching
10.6.3 Relacion entre Liderazgo y HotGroup
10.7 Manejo de Equipos de Trabajo
10.7.1 Filosofia de Equipos de Trabajo
10.7.2 Funcionamiento de Equipos de Trabajo
10.7.3 Administracion de Equipos de Trabajo
10.7.4 Tipos de Equipos de Trabajo
10.8 Motivacion para el Trabajo
10.9 Comunicacion Organizacional
10.10 Cultura Organizacional

Unidad 11 Técnicas de control y tecnología de la información

11.1 Tecnicas de Control Contables
11.1.2 Comportamiento Tecnicas de Control
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11.1.3 Operaciones Tecnicas de Control
11.1.4 De Mercadeo Tecnicas de Control
11.1.5 De Investigacion Desarrollo e Innovacion Tecnicas de Control
11.2 Analisis de Red de Tiempos y Eventos
11.3 Tecnologia de la Informacion
11.4 Uso de computadora el manejo de información
11.5 Casos prácticos

Unidad 1 Introducción a la Administración

1.1 Conceptos Definiciones Administracion

DEFINICION DE ADMINISTRACION:

 Es el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor
esfuerzo posibles.(Lourdes Munch Galindo)

 Es el proceso de planear, organizar, dirigír y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacion,
y de aplicar los demas recursos de ella para alcanzar las metas establecidas. “es el arte de lograr que se
hagan ciertas cosas a través de las personas”. (James A.F.Stoner).

 Puedo definir que la administración es una función que brinda desarrollo bajo el mando de otra, de
donde se obtiene SERVICIO y SUBORDINACION, todo esto para el buen manejo del recurso
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 humano, material y financiero de un Ente económico (Empresa) conduciendola con eficacia para lograr
las metas establecidas.

1.2 Caracteristicas Administracion

Se ha indicado que la administración proporciona los principios mediante cuya aplicación es factible alcanzar
éxito en la dirección de individuos organizados en un grupo formal que tiene propósitos comunes.

Es necesario ahora agregar a tales conceptos las características de la administración y que son:
CARACTERÍSTICAS
Universalidad
Valor Instrumental
Unidad Temporal
Amplitud de ejercicio
Especificidad
Interdisciplinariedad
Flexibilidad
DESCRIPCIÓN
Existe en cualquier grupo social y es susceptible de
aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejercito, un
hospital, una escuela, etc
Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la
administración resulta ser un medio para lograr un fin y no
un fin en sí misma: mediante ésta se busca obtener un
resultado
Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y
etapas en el proceso administrativo, esto no significa que
existan aisladamente. Todas las partes del proceso
administrativo existen simultáneamente
Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organización formal
Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y
técnicas, tiene características propias que le proporcionan su
carácter específico
La administración es afín a todas aquellas ciencias y
técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo
los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez
en la administración es inoperante

1.3 Principios de la Administración.

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El uso de principios de la administración tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo. La clave de
las
PRINCIPIO DESCRIPCIÓN
Este es el principio de especialización que los economistas
consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor
División del trabajo
trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto técnicas como
administrativas
Considera que la autoridad y la responsabilidad están relacionadas
y señala que ésta se desprende de aquélla como consecuencia.
Concibe la autoridad como una combinación de la autoridad
Autoridad y responsabilidad
oficial, derivada de la posición del administrador, y la autoridad
personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad
moral, servicios prestados, etc
Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene
como fin lograr obediencia, aplicación, energía y señales
Disciplina
exteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se requiere
contar con buenos superiores en todos los niveles
Unidad de mando Cada empleado no debe recibir ordenes de más de un superior
Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un
Unidad de dirección director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la
organización del cuerpo directivo, más que al personal
Subordinación del interés las función de la administración conciliar estos intereses en los
individual al interés general casos en que haya discrepancia.
La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y
Remuneración propiciar la máxima satisfacción posible para los trabajadores y
para el empresario
Como cualquier agrupación, las organizaciones deben ser dirigidas
y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad
Centralización de centralización o descentralización apropiada depende de cada
situación. La meta es lograr el grado de centralización que permita
el mejor uso de las habilidades de los empleados
Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los más altos
Jerarquía de autoridad rangos hasta los más bajos, pero se podrá modificar cuando sea
necesario
Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien
Orden ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que la
organización opere con suavidad
Los administradores deben ser leales y respetuosos con el
Equidad
personal, y demostrar cortesía y justicia en su trato
Los cambios en las asignaciones de los empleados serán
Estabilidad en el empleo necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden
perjudicar la moral y la eficiencia
Pensar un plan y llevarlo a cabo con éxito puede ser
profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de
Iniciativa
lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer
esto en la medida que sea posible
Este principio sintetizado como la unión hace la fuerza, es una
Espíritu de equipo extensión del principio de unidad de mando, y subraya la
importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo

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acciones que deban emprenderse está sugerida por éstos.

A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden utilizarse aún en
condiciones especiales y cambiantes, Henry Fayol enumeró 14 principios basados en su experiencia que pueden
resumirse así:

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION Para los autores clásicos no era suficiente enumerar los elementos
de la administración que servirían de base al administrador. sino que era preciso ir mas allá y establecer las
condiciones y normas dentro de las cuales debían aplicarse y desarrollarse las funciones del administrador , ya
que este debe obedecer ciertas normas o reglas de comportamiento .de ahí se derivan los principios generales de
la administración.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE URWICK.

PRINCIPIO DESCRIPCIÓN
cada persona debe realizar una sola función, lo cual determina una
principio de
división especializada del trabajo, este principio origina la
especialización
organización lineal, la de staff y la funcional
debe existir una línea de autoridad claramente definida, conocida y
principio de la
reconocida por todos, desde la cima de la organización hasta cada
autoridad
individuo de la base
este principio determina que cada superior debe tener cierto número
principio de de subordinados. el superior supervisa alas persona s, y su relación de
amplitud ellas .la cantidad optima de subordinados varia enormemente,
administrativa dependiendo del nivel y la naturaleza de los cargos, la complejidad y
la variabilidad del trabajo y la preparación de los subordinados
los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus
principio de
relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y
definición
comunicados a todos.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE FREDERICK TAYLOR

1. sustituir las reglas practicas por la ciencia (conocimiento organizado)

2. obtener armonía mas que discordia en la acción del grupo

3. lograr cooperación entre los seres humanos , en ves de un individualismo caótico

4. trabajar en busca de una producción máxima en ves de una producción restringida

5. desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para propio beneficio y la mayor
prosperidad de la CIA (compañía).

1.3 Ciencia Teorica practica de la Administracion

Muchas divergencias ha originado la determinación del carácter que desempeña la administración dentro del
conocimiento humano, es decir, si esta debe ser considerada como ciencia, teoría o práctica.

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Existen tantas opiniones al respecto como tratadistas en la materia, y aun no hay criterio unificado .para evitar
polémicas mas adelante se analizaran las características y elementos que conforman una ciencia, teoría o
técnica y practica o arte.
Elementos Ciencia Técnica Arte
Conjunto de
Conjunto de Aplicación de los
conocimientos ordenados
instrumentos, reglas, conocimientos
y sistematizados de
procedimientos y adquiridos, habilidad
Definición validez universal,
conocimientos, cuyo que se adquiere de la
fundamentados en una
objeto es la aplicación repetición continúa de
teoría referente a
utilitaria. un ejercicio
verdades generales.
Conocimiento del
Objetivo búsqueda de la verdad. Aplicación o utilidad
mundo:
práctica Belleza Habilidad. Expresión.
Método Investigación. Observación. Experimentación
Encuesta. Instrumentos Procedimientos.
Conocimientos científicos. Técnicas. Teorías. Emotividad. Creatividad. Fundamento Leyes generales.
Principios. Principios y reglas de aplicación práctica. Reglas.

Como todas las demás prácticas profesionales (medicina, composición musical, ingeniería, contabilidad e
incluso béisbol), la administración es un arte. Es saber cómo hacer aldo. Es hacer cosas en vistas de las
realidades de una situación. Aun así los administradores trabajan mejor si hacen uso de los conocimientos
organizados acerca de la administración. Estos conocimientos constituyen una ciencia. Por lo tanto, en la
práctica la administración es un arte; los conocimientos organizados en los que se basa la práctica son una
ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios. Cuando la
ciencia mejora, también mejora el arte, como ha ocurrido en las ciencias físicas y biológicas. Es indudable que
la ciencia en que se basa la administración es aún sumamente imperfecta e inexacta.Esto se debe a que las
muchas variables que manejan los administradores son en extremo complejas. No obstante, los conocimientos
administrativos pueden mejorar la práctica de la administración. Sin las ventajas de la ciencia, los médicos
serían poco más que brujos. Los ejecutivos que pretenden administrar sin recurrir a la ciencia administrativa
deben atenerse únicamente a la suerte, la intuición o lo que hiciera en el pasado. A menos que los practicantes
de la administración como de cualquier otro campo, aprendan a fuerza de prueba y error, no encontrarán una
orientación significativa en otra parte que no sea el conocimiento acunulado subyacente en su practica.

1.4 Importancia Administracion

o La administración brinda el éxito a cualquier organismo social ya que estos dependen directa o indirectamente
de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos y materiales que poseen. o Una
adecuada administración hace que se mejore el nivel de productividad.

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o La administración se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante esta situación
proporciona previsión y creatividad.

o Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante.

o La eficiente técnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier organismo social.

o En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando una efectiva administración.

RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS MATERIAS

La administración al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y técnicas. Como es
lógico se, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administración
no deja de ser parte de ello.

La administración necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en pleno.

a) Ciencias Sociales:

 Sociología: ciencia que trata de la constitución y de las sociedades humanas.

 Psicología: ciencia que trata del alma, de los fenómenos de la conciencia. Carácter, modo de ser.

 Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales está sometida toda sociedad civil.

 Economía: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la producción, repartición
y consumo de las riquezas.

 Antropología: ciencia que trata del estudio del hombre.

b) Ciencias Exactas:

 Matemáticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (números, figuras
geométricas, etc.)

c) Disciplinas Técnicas

 Ingeniería industrial: aplicación de los conocimientos científicos a la investigación, perfeccionamiento y

utilización de la técnica industrial en todas sus ramas.

 Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas en una empresa

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  Ergonomía: conocida también como ingeniería humana, diseño de los instrumentos, equipo e
instalaciones de trabajo, conforme a las características anatómicas humanas incluyendo los aspectos
psicológicos.

Cibernética: ciencia que estudia los mecanismos automáticos de las máquinas.

1.5 El Proceso Administrativo

 Planeación
 Organización.
 Ejecución.
 Control.
 Interrelación entre las funciones
 Definición e importancia de los objetivos

entre las funciones

Definición e importancia de los objetivos

Principales tipos de planeacion administrativa.’‘’

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad
compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso
administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control.
Constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la
admón.. es:

LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.

LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las
relaciones necesarias.

LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y
entusiasmo.

EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACION.- para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con
los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo
necesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará? Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las

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contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las
futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

 Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

 Pronosticar.

 Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.

 Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

 Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores
de desempeñar el trabajo.

 Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.

 Anticipar los posibles problemas futuros.

 Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIÓN. Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hallan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de
trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del
trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las
personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.

Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo
de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea
en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los
miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con
otros grupos de la empresa.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.

 Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)

 Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)

 Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

 Aclarar los requisitos del puesto.

 Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

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  Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón..

 Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

 Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

EJECUCIÓN. - Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y
organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que
los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el
grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo
que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.

 Poner en practica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.

 Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

 Motivar a los miembros.

 Comunicar con efectividad.

 Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

 Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

 Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.

 Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

CONTROL.- Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo
para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado.
Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa
de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas
interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se
emprenda una acción correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

 Comparar los resultados con los planes generales.

 Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.

 Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

 Comunicar cuales son los medios de medición.

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  Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.

 Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

 Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

 Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES

En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo entrelazadas e

interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente.
Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al
establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una
empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto
ejecutar y luego planear.

La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Típicamente el gerente se haya involucrado en muchos
objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia
o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propósito y fuerza. A la larga
por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la situación
individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción.

La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de
acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vació debe
haber algo que controlar.

En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los
elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de
la admón.. afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso admvo.

PLANEACION.- Un común denominador de todos los individuos y organizaciones de éxito es que establecen
metas identificables, realista pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas.

La esencia de la admón. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propósito o resultado final, no hay
justificación para la planeación administrativa. Siglos atrás el filosofo romano Séneca expreso “Si un hombre no
sabe a que puerto se dirige ningún viento le es favorable”.

Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el
punto de vista practico, los objetivos tienden a perderse en el trafico de la actividad admva. Sus identidades se
obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el énfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que
tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr?
Porque?

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DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a
los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del
gerente son:

META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en términos claros y precisos. No se habrá de
confundir una meta con el área general de actividades deseadas, el hacerlo así pone en énfasis en los medios, no
en la mira.

AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaración de los limites o restricciones presitos que
deberán observarse.

Así mismo un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en términos vagos o de doble
significado tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con
frecuencia el resultado es confusión y disturbio.

La dirección esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de
los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos
para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y sofocar las
operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse
periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la actualidad se sigue
esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen
muchos miembros de la admón.. y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales,
identificándolos tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día y usándolos con eficiencia en su
trabajo administrativo.

TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS

En toda organización hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen
los que siguen:
 Proporcionar varios productos y servicios.
 Estar delante de la competencia.
 Crecer.
 Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos.
 Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
 Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
 Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
 Desarrollar el comercio internacional.

Estas categorías, a su vez pueden sugerir áreas claves especificas para las cuales son capaces de derivarse sub
ojetivos, evaluando el grado de su realización. Por ejemplo los gerentes de la compañía General Electric
identifican 8 áreas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva
de su compañía. Estas áreas clave de resultado son:
 Rentabilidad (grado de utilidad)
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  Posición en el mercado
 Productividad
 Liderazgo del producto
 Desarrollo del personal
 Actividades de los empleados
 Responsabilidad publica
 Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes
importantes de los esfuerzos administrativos de la compañía.

CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGÚN EL TIEMPO

Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un año o menos. Por ejemplo el objetivo de la compañía
es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el año 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en
el mes de marzo.

Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 años por ejemplo crecer a 8 oficinas
regionales del 2003 al 2008.

Objetivos a largo plazo: se extienden mas allá de 5 años. Por ejemplo buscar establecerse en 10 países
extranjeros para el año 2016.

Esta división de las metas es una de las más antiguas clasificaciones y la mas ampliamente aceptada.

CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS

Objetivos primarios: por lo general están relacionados con una compañía no con un individuo. Por ejemplo:
proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les
ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la
compañía.

Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos
destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el desempeño del trabajo de los miembros
organizacionales.

Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales
de una organización sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se
tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organización o haciendo que
tales objetivos apoyen en forma realista la realización de los objetivos individuales. Las necesidades que un
individuo intenta satisfacer trabajando en una organización en las relaciones entre el incentivo de una
organización y las contribuciones individuales son interdependientes.

Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organización para la sociedad, se incluye el compromiso de
dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias
gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, practicas laborales, reglamentación de precios y
contaminación ambiental. Además se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, físico y
cultural de la comunidad.

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OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO.
La redacción de un objetivo efectivo puede ser más difícil que el solo escribir unas cuantas palabras que deban
ser entendidas por todos. Considérese el siguiente objetivo de una universidad.

“El objetivo básico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educación superior en los campos de
las artes liberales y aplicadas, enseñanza, comercio y estudio profesional” y el siguiente para un fabricante:

“El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los métodos de la producción en masa,
acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en áreas selectas a precio de menudeo en gran manera
competitivos con el fin de que la compañía realice un rendimiento razonable sobre la inversión”

A primera vista ambos enunciados parecen sé objetivos razonablemente buenos. Pero un estudio mas de cerca
ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propósitos administrativos.

proporcionar oportunidades, estudio profesional

Producir, métodos de la producción, áreas selectas, rendimiento razonable.

Todo esto quiere decir que todo objetivo admvo. Esta sujeto a cierta interpretación la prueba de la claridad y
comprensión es lo que entienda el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser
redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz
de usar su creatividad e iniciativa personal en la realización del objetivo.

MEDICION DE OBJETIVOS

Una expresión tal como “ haga tanto como pueda” o “ haga lo mejor que pueda” tiene un valor admvo. Mínimo
porque su significado difiere para distintas personas es preferible usar una expresión que se pueda medir como
“haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy”. Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los
objetivos en todos los niveles de la organización. La determinación de lo que deba medirse y como debe
medirse presenta dificultades en especial en las áreas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la
lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales áreas pueden
hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en términos generales
los gerentes comerciales están mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no
comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales
cuentan con muchas fuentes de información que miden logros en varios factores en toda la organización. Típicas
son las medidas de los medios físicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las
razones de tazas de rendimientos, de rotación o las relaciones pasivo capital.

Las medidas de la producción que incluye la utilización de maquinas y la productividad laboral son comunes lo
mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetración de las ventas y la efectividad de la
publicidad.

En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado
satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a la atención hospitalaria son medibles
como el costo de la habitación por día, numero de visitas de servicio y días paciente por tipo de enfermedad,
aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas útiles para los objetivos
de la atención hospitalaria.

JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS

17
Para toda empresa existe una jerarquía de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a las
empresas en general como las que se relacionan con los deseos de los clientes al igual que con él publico y la
sociedad en general.

Sin embargo la jerarquía contiene mas comúnmente solo los objetivos dentro de la empresa. En el nivel superior
de la organización y proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el
objetivo u objetivos principales – subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales
se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos
particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen
objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en
objetivos individuales. La fig. 63 muestra los diferentes niveles de los objetivos en forma diagramatica.

La realización de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realización de su respectivo objetivo inmediato
superior, proporcionando así un patrón de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros
de la empresa. Para una máxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo.

GUIAS PARA LOS OBJETIVOS

Los objetivos admvos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de ser realizados
cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones:

Los objetivos deben ser el resultado de la participación de los responsables de su realización. Los que están
cerca de la situación probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que ayudan a formular
los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Además ganan la sensación de pertenecer y de
importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta una crisis seria, habrá
de explicarse la razón para esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo
expresado.

Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa. Dicho de otra manera
los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organización. Por ejemplo, el departamento de ventas
no habrá de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de producción
posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de
esfuerzos.

Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayoría de las personas se sientes mas satisfechas y trabajan
mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensación de logro.
Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos.

Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para la persona responsable de su
realización sino también realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un
caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general
un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripción larga y detallada pronto se
olvida.

Los objetivos deben ser contemporáneos al igual que innovadores. El gerente de éxito mantiene los objetivos al
día, los revisa periódicamente y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la

18
decisión será continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rápidos el no ponernos
al día o la falta de innovación al establecer los objetivos quizás sea una posible señal de peligro par la admón..

Él numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admón. debe ser limitada. Muchos causan
confusión y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada
miembro de la admón.. es el máximo. Si existen mas objetivos, habrán de consolidarse en alguna forma.
Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan
indebidamente los de menos condición.

Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto coloca el énfasis necesario
en los principales objetivos y dando a todo miembro de la admón.. un valor para cada objetivo que le interese
ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo admvo. Esta en la
naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos más difíciles y de sentir satisfacción realizando los
menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisándolos periódicamente se puede combatir esta
tendencia.

Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no habrán de apuntar en
conjunto al exceso de cualquier condición.

PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA.

Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a una sola actividad o
individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto. O a toda la compañía. Estudiaremos 6 tipos de planes
comunes encontrados por los gerentes con regularidad.

 Política

 Procedimientos

 Método

 Estándar

 Presupuesto

 Programa

Política. Las políticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros y se determinan antes de la
necesidad de tales intenciones. Estas son guías generales en su uso. La política define el área en los cuales se
van a tomar decisiones, pero no indica la decisión. Las políticas señalan la dirección general sancionada que se
debe seguir y las áreas. Manteniéndose dentro de esos limites predeterminados, pero con libertad para decidir
dentro de las áreas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la planeación general de la
empresa. Y se define de la siguiente manera. “Una política es una guía general verbal o escrita que establecen
los limites que proporcionan la dirección y los limites generales dentro de los cuales tendrá lugar la acción
administrativa.”

19
Unidad 2 Empresa Concepto
La Empresa: Es una unidad productiva dedicada y organizada para la explotación de una actividad económica.
Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera:

 Sectores Económicos

 El origen de su capital.

 Su Tamaño

 Conformación de su capital

 El pago de impuestos

 El número de propietarios

 La función social

 La forma de explotación

2.2 Clasificacion Empresa

 POR SU ACTIVIDAD O GIRO

 SEGÚN EL ORIGEN DEL CAPITAL

 SEGÚN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA

 POR SU RÉGIMEN JURÍDICO

 OTROS CRITERIOS

POR SU ACTIVIDAD O GIRO : Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en:

Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la

transformación y/o extracción de materias primas. Estas a su vez se clasifican en:
..Extractivas; Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable.

..Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser
productoras de bienes de consumo final o de producción.

..Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación de la agricultura y la ganadería.

20
Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su función primordial es la compra - venta
de productos terminados. Se pueden clasificar en : · Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala
a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestlé, Jersey, etc.

· Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o
para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana.

· Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeñas cantidades al consumidor final. Ejemplo:
Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc.

· Comisionistas: Se dedican a vender mercancías que los productores dan en consignación, percibiendo por esta
función una ganancia o comisión.

Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no
fines lucrativos. Se pueden clasificar en:

o Servicios públicos varios ( comunicaciones, energía, agua )

o Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurídicos, asesoría, etc).

o Transporte (colectivo o de mercancías)

o Turismo

o Instituciones financieras

o Educación

o Salubridad ( Hospitales )

o Finanzas y seguros

SEGÚN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carácter a
quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en:

A) Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer
necesidades de carácter social. Las empresas públicas pueden ser las siguientes: · Centralizadas: Cuando los
organismos de las empresas se integran en una jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la
República, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecución. Ejemplo: Las secretarías de estado,
Nacional Financiera ( Nafin )

· Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisión limitada, que manejan su
autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarquía. Ejemplo: Instituto Nacional de
Bellas Artes.
21
· Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de
interés general, pero que están dotadas de personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio. Ejemplo:
I.M.S.S, CFE., ISSSTECALI, Banco de México.

· Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene
personalidad jurídica propia, se dedican a una actividad económica y se someten alternativamente al derecho
público y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issstecali.

· Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado y los particulares para producir bienes y
servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el único propietario tanto del capital como de los servicios de
la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios
Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.

b) Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa. ·
Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país.

· Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.

· Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente ( que tiene más importancia ) de origen extranjero y
las utilidades se reinvierten en los países de origen.

SEGÚN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA: Este es uno de los criterios más utilizados para clasificar a las
empresas, el que de acuerdo al tamaño de la misma se establece que puede ser pequeña, mediana o grande.
Existen múltiples criterios para determinar a que tipo de empresa pueden pertenecer una organización, tales
como:

Financiero:El tamaño se determina por el monto de su capital.

Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequeña es aquella en la que laboran menos de 250
empleados, una mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene más de 1000
empleados

Ventas: Establece el tamaño de la empresa en relación con el mercado que la empresa abastece y con el monto
de sus ventas. Según este criterio una empresa es pequeña cuando sus ventas son locales, mediana cuando son
nacionales y grande cuando son internacionales.

Producción: Este criterio se refiere al grado de maquinización que existe en el proceso de producción; así que
una empresa pequeña es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su producción es
artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es así generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de
mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con
más maquinaria y menos mano de obra.

Por último, la gran empresa es aquella que esta altamente mecanizada y/o sistematizada.

22
Criterios de Nacional Financiera: Para esta institución una empresa grande es la más importante dentro de su
giro.

RÉGIMEN JURÍDICO
Para que exista una sociedad es necesaria la participación de dos socios como mínimo, y que por lo menos cada
uno adquiera un número de acciones.

Una sociedad mercantil se forma para obtener una ganancia con la actividad que se realice o la organización y
explotación de una empresa mercantil.El capital social debe ser mínimo de cincuenta mil pesos y debe realizarse
una exhibición en efectivo de 20% del valor de cada acción pagadera en numerario.

La Ley General de Sociedades Mercantiles reconoce seis tipos de sociedades mercantiles: sociedad en nombre
colectivo, sociedad en comandita simple, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad anónima, sociedad en
comandita por acciones y sociedad cooperativa.

SOCIEDAD EN NOMBRE COLECTIVO: Es aquella que existe bajo una razón social y en la que todos los
socios responden, de modo subsidiario, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales.

SOCIEDAD EN COMANDITA SIMPLE: Es una sociedad formada por dos clases de socios: colectivos y
comanditarios. Los socios comanditados responden limitadamente en las deudas sociales sólo con el importe
que pusieron en la sociedad. Los socios colectivos responden personalmente e ilimitadamente con su propio
patrimonio frente a las deudas sociales.

SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA: Sociedad en la cual el capital está dividido en

participaciones sociales que se integrán por las aportaciones de todos los socios, quienes no responderán
personalmente de las deudas sociales.

SOCIEDAD ANONIMA: Se compone exclusivamente de socios cuya obligación se limita al paga de sus
acciones. La denominación es libre, pero distinta de la de cualquier otra sociedad y al emplearse irá siempre
seguida de las palabras Sociedad Anónima o de su abreviatura S.A.

SOCIEDAD EN COMANDITA POR ACCIONES: Se compone de uno o varios socios comanditados que
responden a las obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios que únicamente están obligados al pago
de sus acciones.

SOCIEDAD COOPERATIVA: Asociación de personas naturales y/o jurídicas que se proponen mejorar la
situación económica y social de sus componente y la del entorno social en que se mueve. Los intereses
colectivos están por encima de los particulares. Las sociedades bajo este régimen se pueden dividir en:
producción o de consumo.

TERMINOS.

COMANDITARIOS: Suministradores de capital, sin intervenir en la administración del negocio.

23
COMANDITADOS: Los socios responden, de modo subsidiario, ilimitado y solidariamente de las obligaciones
sociales.

OTROS CRITERIOS

Criterios Económicos: Según este criterio las empresas pueden ser:

Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se producen en el país, siempre que no
se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el
desarrollo económico del mismo.

Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricación de mercancías que se producen en el país de
manera insuficiente para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado
déficit sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias.

Básicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias actividades de importancia para el
desarrollo agrícola o industrial del país.

Semibásicas: Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la población.
Criterios de Constitución Legal: De acuerdo con el régimen jurídico en que se constituya la empresa, ésta puede
ser: Sociedad Anónima, Soc. de Responsabilidad Limitada, Soc. Cooperativa, Soc. en Comandita Simple, Soc.
en Comandita por Acciones, y Soc. en Nombre Colectivo.

2.3 Areas Basicas Funcionales Empresa

Funciones básicas de la empresa: Están relacionadas directamente con las funciones básicas que realiza la
empresa a fin de lograr sus objetivos.

Un área funcional es el conjunto de funciones, actividades y responsabilidades realizadas en un departamento o

área de la organización. Para representar las áreas funcionales y delimitar funciones, responsabilidades y
jerarquias, se utilizan organigramas.

Producción, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas

La efectividad de la admón. Depende la coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la
adecuada realización de las actividades de las principales áreas.

Tabla de contenidos

 1 Producción

 Mercadotecnia

 Finanzas

24
  Admón. De Recursos Humanos

Producción: Fórmula y desarrolla Los métodos más adecuados para la Elaboración del producto al suministrar
y coordinar, mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas. Al área de producción
también se le denomina administración de operaciones o administración de manufactura. Esta función
comprende todos los procesos que se realizan desde que llega la materia prima hasta que esta se convierte en
producto terminado.

Sus funciones

 1-Ingeniería de producto

o Diseño del producto

o Pruebas de Ingenieria

o Asistencia a mercadotecnia

 2-Ingeniería de planta

 3-Ingeniería industrial

 4-Planeación y control de la producción

 5-Abastecimientos

 6-Fabricación

 7-Control de calidad

Mercadotecnia: Reunir los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor
quiere, desea y necesita, distribuyéndolo de tal forma que este a su disposiciones el momento oportuno, en el
lugar preciso y al precio adecuado.

La mercadotecnia puede definirse como el cinjunto de actividades tendientes a crear, promover, distribuir y
vender bienes y servicios en el momento y lugar más adecuado, y con la calidad requerida para satisfaser las
necesidades del cliente.

Funciones:

 1-Investigación de mercados

 2-Planeación y desarrollo de producto

25
  3-Precio

 4-Distribución y logística

 5-Ventas

 6-Comunicasion

Finanzas: Obtención de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el funcionamiento de la
empresa.

La finalidad del área financiera es obtener recursos monetarios, invertirlos y asignarlos adecuadamente, así
como registrar las operaciones, representar los resultados de la operación y cumplir con las obligaciones
fiscales.

Funciones:
 1-Financiamiento
 2-Contraloría

Admón. De Recursos Humanos: Conseguir y conservar un grupo humano de Trabajo, cuyas características
vayan de acuerdo con los objetivo de la empresa.

En el área de personal se realizan las actividades tendientes a coordinar y optimizar las actividades, los
conocimientos, experiencias y competencias de las personas que trabajan en la empresa, con el fin de lograr su
máxima eficiencia.

 1-Contratación y empleo

 2-Capacitación y desarrollo

 3-Sueldos y salarios

 4-Relaciones laborales

 5-Servicios y Prestaciones

 6-Higiene y seguridad

 7-Planeación de recursos humanos

3.5 FUNCIONES DE LAS AREAS BASICAS DE LA EMPRESA

Henry Fayol partiendo de un principio en el que afirma que la empresa puede ser dividida en funciones, plantea
las siguientes áreas:

26
  Funciones Técnicas: las funciones técnicas empresariales están directamente ligados con la producción de
bienes.

 Funciones Comerciales: las funciones comerciales están asociados con las actividades de compra, venta e
intercambio de la empresa.

 Funciones Financieras: las funciones d carácter financiero son aquellas que implican la búsqueda y
manejo de capital.

 Funciones de Seguridad: las funciones de seguridad son las velan por el bienestar de las personas que
laboran en la organización y los muebles y enseres con que cuenta la misma.

 Funciones Contables: las funciones contables controlan la parte que tiene que ver con los inventarios,
costos,. Registros, balances y las estadísticas empresariales.

 Funciones Administrativas: las funciones administrativas son aquellas que regulan y controlan las cinco
funciones anteriores.

2.4 Recursos De La Empresa

los recursos de la empresas son

 humanos y materiales

 y tambien tecnologicos

 y ademas los de capital

Unidad 3 Roles y Funciones de los administradores

3.1 La Administracion como Profesion

n cuanto a la profesión nos dice: “…no podemos decir que técnicamente que la administración es una profesión,
de acuerdo con los criterios establecidos, a pesar de que sin duda su profesionalismo y por tanto su aceptación,
aumentaran en el futuro. El grado de adelanto del progreso hacia la profesionalización dependerá de la adopción
del enfoque científico o de sistemas para la administración, así como de la teoría de la organización, de la
aclaración de los fines del negocio, del grado en que los gerentes y las organizaciones participen en los sistemas
de los que forman parte y de la conveniencia del profesionalismo entre los gerentes”.

3.2 Campos de Actividad Profesional Administrador o perfil ocupacional para el administrador

27
La decisión de trabajo organizacional determina en alto grado los campos de acción del LAE (Licenciado en
administración de empresas) desempeñándose en áreas fundamentales tales como: producción, finanzas,
recursos humanos, comercialización, informática, compras, y asesoría.
Como profesionista el L.A.E. también trabaja en las áreas de consultoría y asesoría cuando en forma independiente
analiza problemas específicos de sus clientes.

En Universidades, Tecnológicos y en otras instituciones de nivel medio superior los L.A.E ‘ S trabajan en el
campo de la docencia e investigación.

En el sector público en cualquiera de los tres niveles de gobierno el L.A.E. se desenvuelve en el área de la
administración pública.

PERFIL DEL LAE:

Es necesario definirlo como perfil directivo gerencial, acorde con nuestra realidad cultural, económica y social
en el que se toma la idiosincrasia (manera de ser) propia de cada país. La teoría de la tecnología debe ser
adaptada en tanto como sea posible para desarrollar marcos teóricos acordes con la idiosincrasia nacional y
regional.

El Licenciado en Administración organiza, promueve y desarrolla empresas e instituciones que ofrecen bienes o
servicios a los diferentes mercados, hace uso de métodos e instrumentos científicos y tecnológicos para
optimizar el potencial humano, los recursos materiales, tecnológicos, económicos y financieros de las
organizaciones para mejorar la calidad, competitividad, eficacia y eficiencia. Gerencia, asesora y presta
consultoría a organizaciones.

3.3 Capacidades y Habilidades del Administrador

Habilidades del administrador

2. Negociar
 Saber escuchar
1. Acuerdo
 Saber Observar
1. Conflicto
 Conocimiento
1. Ganar
 Argumento
1. Intercambio
* Agresividad
1. Procesos

Tipos de Observación

 Indirecta: es observar rasgos o características de la persona o de su personalidad

 Directa: consiste en las interrelaciones directa con el medio y con la gente que lo conforma para realizar
estudios.
28
La observación es el mejor proceso de enseñanza y es parte de la experimentación

El nerviosismo se cobate con experiencia, conocimiento, de esta forma, dominas el sistema nervioso..

Cuando se observamos sólo vemos lo que queremos ver, no la realidad. Entonces, es donde encontramos el
punto cero “0″ en donde chocamos con la realidad perdiendo la noción de la misma.

Observación
La capacidad de aprendizaje se desarrolla o se estanca por medio de la observación.

Existen 2 barreras en la observación:

1. La suposición

2. La experiencia

Rotafolio 1

La palabra observar proviene del latín “observare” que significa guardar.

Observación es examinar contemplar atentamente, detalladamente.
Observar es la acción de mirar detenidamente una cosa, para asimilar en detalle la naturaleza investigada, su
conjunto de datos, hechos y fenómenos consiste en el registro sistemático , válido y confiable de
comportamientos o conductas sirve o es utilizado para determinar la aceptación de un grupo respecto a otra
persona analizar conflictos.
La observación es un recurso para obtener datos sobre el objeto persona o animal en estudio proporciona
informes y es fuente de información.
Los tipos de observación son:
 Directa participativa: consiste en las interrelaciones directa con el medio y con la gente que lo conforma
para realizar estudios.
 Indirecta: (no participativa u ordinaria) El observador se mantiene al margen del fenómeno observado y
se concreta a examinar, el comportamiento(actitud, ademanes, gestos, conducta, uso del lenguaje, etc)

Rotafolio 2
La observación consiste en el registro sistemático, válidp y conducta manifiesta. Puede utilizarse como
instrumento de medición en muy diversas circunstancias. Puede servir para analizar conflicto familiares, eventos
masivos( por ejemplo comportamiento en estadios de futbol), la aceptación de un producto en el supermercado,
el comportamiento de deficientes mentales, etc.
Pasos para contribuir un sistema de observación son:
1. Distancia física: se refiere a sí el sujeto aumenta o disminuye su distancia hacia el interlocutor a partir de la
distancia que inicialmente debía ocupar.
2. Movimientos corporales que denotan tensión. Esta variable se orienta a captar los movimientos que el sujeto
está realizando como índice de tensión o de relajación que experimenta, se analizan los movimientos de pies y
piernas a un ritmo acelerado, ademanes con brazo y manos( como el estarse rascando, picando, etc) y la postura
en general del sujeto.
3. Conducta visual del sujeto: adquiere 2 dimensiones:
 Dirigida hacia el interlocutor
 Dirigida hacia cualquier otra parte.
1. Conducta verbal: este indicador está compuesto por el contenido verbal del discurso del sujeto hacia el
deficiente y se orienta primordialmente al formato del discurso; incluye dos modalidades:
 Frases u oraciones completas
29
  Frases dicótomas y silencios.

Rotafolio 3
La morfopsicología este término quiere decir estudio de la personalidad interior a través de la observación, de
las formas externas. Dentro de esta se estudian diferentes cosas como:
Gestos, voz, actitudes, vestimenta, lenguaje, mímica, cuerpo.
2. Negociar
“El que se enoja pierde”
 Es una capacidad de influencia
 Es un proceso que utilizamos para satisfacer nuestras necesidades cuando otra persona controla lo que
nosotros queremos.
 Es una oportunidad para desarrollar habilidades y que ambas partes satisfagan sus necesidades.
“El verdadero entendimiento viene solo a través de la negociación”
Arte de crear un acuerdo sobre un tema entre 2 o más partes con diferentes partes con diferentes puntos de vista.
“ El hombre tiene la tendencia ha inventar problemas”
“El único ser problematizador y el único que puede sentir la necesidad y el gusto de añadir diferencias a las ya
planteadas por la naturaleza y la sociedad”
Un administrador debe ser capaz de desarrollar la habilidad de negociar.
Un negociador es un estratega.
“Si quieres mantener tu posición competitiva mejora continuamente lo que haces”
El negociador con frecuencia deja a la gente
 Insatisfecha
 Fatigada
 Enemistada
 “Todo lo que necesitas es un plan, un mapa y el valor para continuar hasta tus destino”
 El arte de negociar implica
 No mentir sino el reto de convencer
 Madurez y apertura de criterio para admitir cuando sea necesario ser convencido
 Deseo de superación y necesidad de éxito
Posiciones de la negociación
 Suave
 Duro
 Los participantes son amigos
 Los participantes son adversarios
 La meta es el acuerdo
 La meta es la victoria
 Es suave con la gente y el problema
 Es duro con la gente y el problema
 Confía en los demás
 Desconfía de los demás
 Ofrece alternativas
 Amenaza
 Insiste en el acuerdo
 Insiste en su posición
 Cede
 Presiona
 Expone
 Engaña
 Negociación
Elementos fundamentales
1. Los negociadores: son las personas que buscan u acuerdo. Sino llegan a un acuerdo se rompe la negociación y
se crea un conflicto.
2. Proceso de la negociación: etapas, momento para llegar a un acuerdo.
30
3. Objetivo de la negociación: soluciones o arreglos.
Actitud del negociador:
 Sensible
 Rígido-flexible
 Siempre tiene objetivos claro, sabe lo que quiere
 Analiza el entorno y sus antecedentes
 Creativo: a cada producto se le encuentran 7 significados diferentes
 Observador-decidido
Características de un buen negociador:
 Mucha observación
 Es oportuno
 Es objetivo
 Cierra y abre la negociación en el momento oportuno
 Gestos
 Sabe utilizar el poder
 Eminentemente creativo
Tipos de negociadores:
 Competitivo: recurre al poder, es dominante, impositivo y violento
 Manipulador: el chantajista para lograr sus propósitos. Es ventajoso
 Acomodativo: su conducta es moldeable, sumiso.
 Evasivo: huye de la negociación
 Fatalista: siempre busca la negociación por medios negativos u ocultos
 Transigente: busca soluciones intermedias
 Colaborador: busca soluciones justas y favorables.
Ejercicios Prácticos
 Dinámica de observación
(Describrir el salón de clases)
 Sin despegar el lápiz unir los 9 puntos
 Hacer observación de dos tipos (directa e indirecta) de un compañero
 Hacer una descripción de Gilberto

3.3.1 Habilidades de Pensamiento del Administrador

Las habilidades del pensamiento del Administrador, debe ser un pensamiento futurista, donde se estudie con
gran capacidad y rapidez la solución en un proceso financiero.
Se identifican cinco dimensiones del pensamiento, que son la metacognición, el pensamiento crítico y creativo,
las habilidades básicas del pensamiento, los procesos del pensamiento y la relación de las áreas de contenido de
conocimiento con el pensamiento. Sin intención de extendernos en exponer un constructor que pudiera padecer
la configuración de una teoría predictiva, únicamente enunciaremos cada una de estas dimensiones, ubicándolas
y presentándolas más bien como campos de investigación-intervención.

 Metacognición. Conocimiento y control de nuestro propio pensamiento.

 Pensamiento crítico y creativo. Dos maneras diferentes pero relacionadas de caracterizar el pensamiento.
En general, el pensamiento de un individuo puede ser descrito como más o menos crítico, o más o
menos creativo.

 Habilidades básicas del pensamiento. Operaciones cognoscitivas básicas utilizadas en la reflexión

metacognoscitiva y en los procesos del pensamiento como, por ejemplo, observar.

31
  Proceso del pensamiento. Operaciones mentales amplias, de tipo macro. Son complejas, implican el uso
de varias habilidades básicas, como la toma de decisiones, la composición, etc.

 Relación de las áreas de contenido de conocimiento con el pensamiento. El contenido de conocimiento

de nuestro pensamiento influye en gran medida en la manera como pensamos.

Cabe señalar que cada una de estas dimensiones no existen aisladamente, tampoco son una taxonomía. Pueden
ocurrir simultáneamente. No están diseñadas como fines en sí mismas, constituyen un marco de trabajo que
refleja los esfuerzos de algunos actores para hacer concordar las demandas de organizar un curriculum con las
necesidades de las escuelas, maestros y alumnos.

A manera de propósitos de la EDP podemos enumerar los siguientes productos esperados:

 Apropiarse de una visión particular (personal) de la naturaleza del propio pensamiento y de la capacidad
para controlar las propias actitudes, disposiciones y el consecuente desarrollo.

 Desarrollar un estilo personal de pensamiento considerado como crítico, que permita desarrollar
alternativas creativas.

 Establecer criterios que permitan evaluar lo que pueda significar pensar “bien”.

Tener un repertorio de habilidades y estrategias cognoscitivas y metacognitivas identificadas a las que el sujeto
pueda recurrir a medida que se las necesite.

 Utilizar habilidades y estrategias para el propio aprendizaje de manera responsable e independiente.

 Alcanzar niveles altos de conocimiento en diversas materias.

3.3.2 Habilidades Tecnicas Administrador

Es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen: -métodos -proceso -procedimiento. Por lo
tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y técnicas, por ejemplo los mecánicos trabajan con
herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de enseñarle como usarla.

3.3.3 Habilidades Humanas Administrador

El administrador para desarrollarse íntegramente debe trabajar para administrar su propia empresa o ser contratado
para administrar la empresa de otras personas, y el objetivo fundamental de las empresas, de cualquier tipo es
rendir beneficios. Los propósitos empresarios podrán analizarse hasta sus ultimas instancias y siempre se llegará
a la conclusión de que progreso, desarrollo, perfeccionamiento, modernización, organización, sistematización,
etc., persiguen la finalidad de que la empresa rinda beneficios y rinda cada vez más beneficios.

Como la empresa trabaja con hombres, y como es de la materia prima hombres de la que directivos y
empresarios tendrán que obtener la dinámica necesaria para la consecución de ese objetivo, conviene crear las
mejores condiciones posibles para el logro de esos objetivos.

32
Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario deberá facilitar al personal la comodidad física y
espiritual, la familiarización y la sociabilidad para lograr el rendimiento.

3.3.4 Habilidades conceptuales y Diseño Administrador

El desarrollo de habilidades conceptuales forma parte de los avances contemporáneos en la teoría de la
administración del enfoque de sistemas y los nuevos campos de la inteligencia llamada relacional.
Los administradores necesitan de una mentalidad estratégica para ser exitosos en el ambiente de negocios actual.
Deben ser capaces de recoger y procesar gran cantidad de información, en la cual deben encontrar los hechos
requeridos para tomar decisiones exitosas. Adicionalmente, en esta era de cambio rápido, los administradores
deben ser creativos y recursivos para mantenerse adelante de la competencia. Además, para sacar el máximo
provecho de los recursos limitados, deben ser capaces de balancear efectivamente la creatividad y la
recursividad, y de este modo, decidir cuando empezar desde cero o construir sobre lo que ya existe.

Las habilidades conceptuales o de pensamiento incluyen:

o Pensar estratégicamente. Es decir, considerar un amplio rango de factores internos y externos cuándo se
resuelven problemas y se toman decisiones.

o Analizar los asuntos. Es decir, recoger información relevante sistemáticamente, manejar las complejidades
y percibir relaciones entre los problemas o asuntos, buscar información de otros y usar una lógica precisa
en el análisis.

o Usar un juicio sensato. Es decir, tomar decisiones razonables y a tiempo, tomar decisiones en condiciones
de incertidumbre.

o Innovar. Es decir, generar nuevas ideas, ir más allá del status quo, reconocer la necesidad de enfoques
nuevos o modificados, poner juntas las perspectivas y enfoques y combinarlos de forma creativa.

3.4 Funciones y características de los Roles del administrador

Roles administrativos
A fines década de los años 60, Henry Mintzberg realizo un cuidadoso estudio sobre las labores cinco principales
funcionarios ejecutivos. Lo que descubrió, desafió varias nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de las
funciones de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de los puntos de vista predominantes en aquel tiempo
de que los administradores eran pensadores reflexivos que de manera cuidadosa y sistemática procesaban la
información antes de tomar decisiones, Mintzberg encontró que los administradores que estudió se ocupaban de
gran número de actividades diversas, sin patrones de atención fijos y de corta duración. Había poco tiempo para
pensar en forma reflexiva porque los administradores sufrían constantes interrupciones. La mitad de las
actividades de estos administradores duraban menos de nueve minutos. Pero, además de estos hallazgos,
Mintzberg proporcionó un esquema de categorización para definir lo que hacen los administradores con bases
en verdaderos administradores en sus trabajos.

33
Mintzberg llegó a conclusión de que los administradores desempeñan diez diferentes roles que están muy
relacionados entre sí. El término roles administrativos se refiere a categorías específicas de comportamiento
administrativo.

Roles Interpersonales: se requiere que todos los administradores desempeñen funciones que tiene una naturaleza
ceremonial y simbólica. Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en una graduación, o un
supervisor de fabricación acompaña en una visita a la planta a un grupo de estudiantes de preparatoria, actúan en
un papel de representación y figura decorativa. Todos los administradores tienen un rol de líder. Este rol incluye
la contratación, capacitación, motivación, y disciplina de los empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento
interpersonal es el de enlace. Mintzberg describió esta actividad como el contacto de fuentes externas que
proporcionan información al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del
administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organización. El gerente de ventas que obtiene
información del gerente de personal en la misma compañía, tiene una relación interna de enlace. Cuando ese
gerente de ventas tiene contacto con otro ejecutivos de ventas a través de una asociación comercial de
mercadotecnia, tiene una relación externa de enlace.

Roles De Información: todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan información de
organizaciones fuera de la suya. Por lo común, estos se hace por medio de la lectura de revistas y al hablar con
otras personas para saber los cambios en los gustos del publico, lo que puede estar planear lo competidores y
cosas semejantes. Ha esto Mintzberg lo llamó el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores también
actúan como conducto para transmitir información a los integrantes de la organización. Este es el rol de
diseminador . Cuando ellos representan a la organización frente a extraños los administradores también
desempeñan el rol de voceros.

Roles Decisionales: por último, Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisión.
Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el desempeño
de su organización. Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en respuestas a los problemas
no previstos con anterioridad. Como asignadores de recursos, los administradores son responsables de distribuir
los recursos humanos, físicos y monetarios. Por último, los administradores se desempeñan como negociadores
cuando analizan y negocian con otros grupos y así obtener ventajas para sus propias unidades.

3.4.1 Roles Interpersonales Administrador

Roles interpersonales

Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemáticos, de líder y de enlace los
administradores se relacionan directamente con otras personas.

Rol Emblemático.
El administrador representa a la organización en celebraciones de tipo ceremonial y simbólico. Aunque
aparentemente los deberes emblemáticos podrían carece de importancia, se espera de los administradores que
los asuman, por que simbolizan el interés de la dirección en los empleados, los clientes y la comunidad.

Rol de Líder.

34
Implica la responsabilidad e dirigir y coordinar las actividades de los subordinados a fin de que se cumplan las
metas organizacionales . Algunos aspectos del papel del liderazgo tienen que ver con la integración del personal:
contratación, ascenso y despido. Otros suponen incetivar a los subordinados para que satisfagan las necesidades
de la organización. Otros más se relacionan con la proyección de una visión con la que los empleados puedan
identificarse.

Rol de Enlace.
Se refiere al trato de los administradores con personas fuera de la organización. El administrador busca apoyo de
personas que pueden influir en el éxito de la organización.

3.4.2 Roles Informativos Administrador

Roles informativos

Los administradores eficaces forman redes de contactos, los muchos contactos que realizan al desempeñar sus
papeles emblemáticos y de enlace ofrecen acceso a los administradores a información importante. En razón de
estos contactos, los administradores son los centros nerviosos de sus organizaciones. Tres papeles - de
vigilancia, de propagador y de vocero - comprenden los aspectos de información de la labor administrativa.
Rol de Vigilancia.

Implica buscar, recibir y seleccionar información. Dado que gran parte de la información recibida es oral
(producto de chismes y rumores, así como de reuniones formales), los administradores deben verificarla y
decidir si la emplean o no.

Rol del Propagador.

El administrador comparte información con sus subordinados y otros miembros de la organización. Algunos
administradores, transmiten información especial, o “privilegiada”, a ciertos subordinados que de ordinario no
tendrían acceso a ella y en cuya discreción pueden confiar.

Rol de Vocero.

Dan a conocer información a otros, especialmente a personas ajenas a la organización, sobre la postura oficial
de la compañía. Este papel es cada vez más importante, debido, al menos en parte, a la demanda de mayor
información de la presa y el público.

3.4.3 Roles De Toma Decisiones Administrador

Roles de toma de decisiones

Los administradores usan la información que reciben para decidir cuando y cómo comprometer a su
organización en nuevas metas y acciones. Los roles de toma de decisiones son quizá los más importantes entre
las tres clases de roles.

Rol Emprendedor.

35
Implica diseñar y poner en marcha un nuevo proyecto empresa o negocio. El rol del emprendedor también
puede desempeñarse en unja organización ya existente cuando ésta lo promueve.
Este caso se conoce como actividad de intraemprendedores.

Rol de Manejo de dificultades.

Los administradores desempeñan este rol cuando enfrentan problemas y cambios más allá de su inmediato
control. A veces surgen dificultades a causa de que un administrador ineficaz ignora una situación hasta que ésta
se convierte en crisis.

Rol de asignación de recursos.

Supone elegir entre demandas rivales de dinero, equipo, personal, tiempo del administrador y otros recursos
organizacionales.

Rol de negociador.

Se relaciona estrechamente con el de asignación de recursos. Los administradores ser reúnen con individuos o
grupos para discutir sus diferencias llegar a un acuerdo. Las negociaciones forman parte integral de la labor de
un administrador.

Unidad 4 Planeación
4.1 La Planeacion como Funcion Administrativa

INTRODUCCIÓN

Las funciones administrativas son realizadas por las personas que tienen el carácter de jefatura, desde al el más
bajo nivel se supervisión hasta el rango más alto de gerencia. En ellas desempeña el rol el ejecutivo. Estas
funciones son Planeación, Organización, Ejecución y el Control

LA PLANEACIÓN ADMINISTRATIVA
Planificar es fijar un curso de acción completo con una secuencia de operaciones involucrando el tiempo y los
recursos necesarios para su realización.

 La selección y relación de hechos

 Formulación y uso de supuestos sobre el futuro

 Formulación de actividades para alcanzar objetivos

 Naturaleza de la Planeación

36
  Contribuye en forma positiva a lograr objetivos

 Es requisito para la organización, ejecución y control

 Es una función de todo Ejecutivo

 Persigue la eficiencia de los planes

Características de una buena Planeación

 Se busca la información disponible y expectativas del entorno

 Involucra a los subordinados y asigna responsabilidades

 Incluye la identificación personal y organizacional

 Se relaciona con la certidumbre e incertidumbre

 El Intelectual por naturaleza

 Es continua y permea toda la la empresa

 Consigue que sucedan las cosas

 Establece bases para el control

 Formas de hacer la Planeación

4.3.1 Planeación por Tanteo

 Se basa en la experiencia personal

 Depende de corazonadas e intuición

 Es sencilla y pronta

 Intenta una cosa y luego otra

 Planeación Imitativa

 Aprende por experiencia ajena

 Busca orientación en otras Compañías

 Asistiendo a conferencias y congresos

37
  Visitando otros negocios

 Estudiando publicaciones del comercio

 Se asesora de expertos en administración

4.3.3 Planeación Científica

Constituye un sistema lógico de recopilación e interpretación de hechos

Los planes elaborados tienen bases probadas
Aporta hechos e información verificada
La planeación estratégica implica hechos fundamentales amplias perspectivas y periodos a largo plazo, mientras
más largo es el período de tiempo más estratégica es la planeación, los programas a largo plazo y la planeación
de toda empresa es estratégica.
La planeación táctica se refiere al empleo más efectivo de los recursos que han de aplicarse al logro de los
objetivos.
La planeación estratégica involucra la misión y visión
Aspectos a involucrar en la planeación
Investigación y recolección de la información
Aspectos controlables: Como el servicio, precios, publicidad, etc.(Internos).
Aspectos No controlables: Económicos, ecológicos, legales, tecnológicos, demográficos, culturales,
competencia, política, sociedad, (Externos).

De lo anterior obtenemos información cualitativa y cuantitativa sobre:

 Demanda de nuestros servicios
 Gustos de nuestros usuarios
 Costos – Precios
 Cubrimientos
 Competencia
 Clientes

Diagnostico

Para determinar como está la organización. En cuanto recursos físicos, administrativos, financieros, aspectos
técnicos, tendencias del mercado, etc.

 Para ello determinamos:

 Fortalezas: Ventajas y puntos a favor

 Debilidades: Desventajas y puntos en contra

 Oportunidades: Nos permite mejorar y crecer

 Amenazas: Nos afecta si no reaccionamos

Con el diagnóstico determinamos:

38
  Problemas generales

 Problemas de fondo

 Problemas secundarios

 Problemas superficiales

 Nuevos negocios

 Formas de crecer

Determinación de Objetivos

Un objetivo es una propuesta a lograr que nos indica hacia donde vamos
Es necesario establecer objetivos generales y particulares (financieros, mercadeo, de servicios, ect.)

Formular metas

Nos permite medir como va la ejecución del plan y como vamos logrando los objetivos.
Las metas son consecuentes con los problemas, diagnostico y objetivos. Programación de actividades
Seleccionadas las metas se identifican las actividades a realizar, el tiempo necesario y el lugar para los
diferentes servicios a ofrecer utilizando cronogramas de actividad.

Asignación de Recursos

Definidas las acciones se asignan los recursos humanos y financieros necesarios para efectuar las acciones.

 Recursos Humanos: Si hay aumento o disminución

 Recursos Físicos: Nuevas obras, ampliaciones, dotaciones

 Recursos Técnicos: Estudios, capacitación, análisis

 Recursos Financieros: Créditos, utilidades, etc.

HACIA UNA PLANEACION EFECTIVA

Etapa no planeada
Al establecer por primera vez el negocio, los gerentes están atan ocupados buscando fondos, clientes; el gerente
está totalmente absorbido en las operaciones diarias y no tiene tiempo para una planificación formasl.

Etapa de un sistemas de presupuestación

La gerencia eventualmente reconoce la necesidad de un sistema de presupuestación para mejorar el
planeamiento del flujo de efectivo. Se estiman las ventas totales del próximo año.

Etapa de planeamiento anual

39
La gerencia desarrolla planes anuales en algunas áreas.

Etapa de planeamiento estratégico

Se hace con el propósito de mejorar su efectividad total, se elabora un plan a largo plazo; el plan es una versión
detallada del primer año del plan a largo plazo.

Ventajas
 Se trabaja sistemáticamente
 Orienta a una mejor coordinación de los esfuerzos en las áreas operacionales

 Dirige el desarrollo de los estándares de desempeño para efectos de control  Trabaja con objetivos y
políticas

 Da como resultados una mejor preparación para sorpresivos cambios.

PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

 Creencias o conjuntos de valores de la empresa

 Misión o propósito que define la naturaleza del negocio

 Políticas básicas que sirven de guías a las acciones de gestión

 Análisis de situación, que resume las tendencias en las áreas claves de exteriores de la empresa

 Supuestos del entorno para estimar el desarrollo futuro en las áreas variables exteriores de la empresa

 Diagnóstico de problemas y debilidades

 Diagnóstico de fuerzas y oportunidades

 Planteamiento de objetivos continuados y de objetivos específicos

 Definición de estrategias y programas

 Resumen financiero como expresión cuantitativa de los objetivos y programas

 Ejecución de la estrategia

 Estándares de rendimiento, es decir medida especificas de control de resultados

 Procesos de control sistemático para verificación del cumplimiento de los programas

4.1 Conceptos De Planeacion

Agustín Reyes Ponce

40
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números
necesarios para su realización.

José Antonio Fernández Arena

Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las
experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.
Burt K. Scanlan
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de
retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

Ernest Dale
Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a
través de técnicas y procedimientos definidos.

Joseph L. Massie
Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción; a partir de
los cuales establece objetivos.

George R. Terry
Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al
futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar
los resultados deseados.

Jorge L. Oria
Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, políticas,
procedimientos y programas de una organización.

Leonard J. Kazmier
Consiste en determinar objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos.

Robert Murdick Y Joel Ross Es el pensamiento que precede a la acción, comprende el desarrollo de las
alternativas y la relación entre ellas, como medida necesaria de acción para lograr un objetivo.

Robert N. Anthony
Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeación
consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor.

Henry Sisk Y Mario Sverdlik

Análisis de información relevante del presente y del pasado y una ponderación de probables desarrollos futuros,
de tal manera que pueda determinarse un curso de acción que posibilite a la organización lograr sus objetivos.

4.2 Importancia De La Planeacion

•Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.

•Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.

•Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.

41
•Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
•Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. •Promueve la
eficiencia al eliminar la improvisación

•La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen
sus esfuerzos. •Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

4.3 Principios De La Planeacion

Principio de precisión

Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas, sino con la máxima precisión posible, por que están
destinados a regir acciones concretas. Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino
con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas.” Cuando carecemos de planes precisos,
cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea
impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habrá
algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo
eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre
el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.

Principio de Flexibilidad

Dentro de la precisión todo pan debe dejar margen para los posibles cambios que puedan surgir en razón de lo
imprevisible o de circunstancias que hayan variado desde el origen. “Dentro de la precisión –establecida en el
principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte
imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.” Este principio podrá parecer a
primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios
accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección
básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial.
Así una espada de acero es flexible, porque doblándose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la
presión que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan
ocurrir:

Ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo más normal; Ya proveyendo
de antemano caminos de substitución para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido
sistemas para su rápida revisión.

Principio de unidad

Los planes deben ser de naturaleza tal, que pueda afirmarse la existencia do un solo plan para cada función, los
cuales estarán integrados y coordinados de modo que constituyan un solo plan general. ¿Cuáles son los
principios de la planeación?

Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la
forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de guía a la acción.
42
Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su
aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.

“Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los
que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse
que existe un solo plan general”. Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá
contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos:
Producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo
plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de que
todos cooperen en su formación. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que
los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo.

Principio de la universalidad.

La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc.
de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.

Principio de racionalidad.

Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos objetivos que
puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.

El principio de factibilidad.

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean
imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el
medio ambiente.

El principio de compromiso.

La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de
acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este principio indica que la
planeación a largo plazo es la más conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el
futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los
cambios imprevistos.

Principio de factor limitante.

En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los
factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este
principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos
de acción o diversas alternativas para llegar a un fin.

Principio de inherencia.

43
La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la administración. El estado
debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar
conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

4.2 Tipos De Planes

Los planes son el resultado del proceso de la planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados
de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. Los planes en cuanto
al periodo establecido para su realización, se pueden clasificar en: Corto Plazo: Cuando se determinan para
realizarse en un término menor o igual a un año. Éstos, a su vez, pueden ser: [Inmediatos: aquellos que se
establecen hasta seis meses y los mediatos: que se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor de
doce meses.] Mediano Plazo: Su delimitación es por un periodo de uno a tres años. Largo Plazo: Son aquellos
que se proyectan a un tiempo mayor de tres años.

4.5.1 Planes Estrategicos

Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (táctico y
operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la
obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización,
son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

Planeación Estratégica.

Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como
finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una
organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y
administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:

o Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.

o Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.

o Establece un marco de referencia general para toda la organización.

o Se maneja información fundamentalmente externa.

o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.

o Normalmente cubre amplios períodos.

o No define lineamientos detallados.

44
 o Su parámetro principal es la efectividad.

4.5.2 Planes Tacticos

Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se
subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin
de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a
mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.

Planeación Táctica.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a
cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se
han aplicado para el logro de los objetivos específicos.

La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más
largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se
refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.

Algunas de las características principales de la planeación táctica son:

o Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.

o Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.

o Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.

o Se maneja información externa e interna.

o Está orientada hacia la coordinación de recursos.

o Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

4.5.3 Planes Operacionales

Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y la
selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones
y se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de
decisiones relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y
la calidad del producto.
Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformación,
los productos y el sistema de retroalimentación.
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planificación táctica y su función consiste en la
formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de

45
la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes
operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

4.4 Etapas De La Planeacion

1 propositos 6 programas
2 premisas 7 presupuesto
3 objetivo 8 procedimiento
4 estrategias
5 politicas

46
4.4.1 Pronosticos Planeacion
¿Qué son los Pronósticos?

El pronóstico no es una predicción de lo que irremediablemente pasará en el futuro. Un pronóstico es

información con cierto grado de probabilidad de lo que pudiera pasar.

La probabilidad de éxito del plan financiero está en función directa de la elaboración de los pronósticos. Dicho
de otra forma, el resultado de la planeación y operación de la empresa está directamente ligada a la certeza de
los pronósticos.
Para pronósticos de negocios las mejores prácticas sugieren una combinación de técnicas cuantitativas y
cualitativas, es decir, pronósticos estadísticos como base para iniciar el proceso de validación de los pronósticos
definitivos.

Se ha comprobado que las técnicas de pronósticos estadísticas son muy útiles, ya que cuantifican de manera
muy exacta ciertos componentes de la demanda como tendencia, patrones de estacionalidad o de eventos.

El ser humano tiene la capacidad de analizar muchas variables que sería muy difícil establecer en un modelo
estadístico, sin embargo, está limitado en la cantidad de pronósticos que puede analizar, es inconsistente y
adicionalmente en muchas ocasiones las estimaciones presentan sesgos motivados por influencias de estado de
ánimo, optimismo o incluso influencias derivadas por la presión de lograr el plan financiero de la empresa.

Pronósticos y Planeación: Procesos críticos del negocio

El papel de los directivos y gerentes es administrar los elementos del negocio que conducen al logro de los
objetivos. De una u otra manera los directivos “presienten” lo que pasará. Sin embargo, en la mayoría de las
ocasiones, sus decisiones son mucho mejores si se apoyan en cifras cuantificadas por una herramienta
estadística ya que de esta manera se parte de una cifra base más conservadora. Por otro lado, cada vez es más
necesario diferenciar las demandas de los clientes de un mismo producto, lo que requiere más tiempo y
argumentos.

¿Cuál es el costo de malos Pronósticos?

Tenemos garantía que los pronósticos no van a ser 100% exactos y que además la desviación de los pronósticos
tiene un costo implícito, ya sea que los pronósticos fueron altos o fueron bajos respecto a la realidad.

El punto fundamental en los pronósticos es ser consistente y lograr la menor desviación respecto a los objetivos:

i) Pronosticar por arriba de la demanda tiene entre sus consecuencias exceso de inventario, obsolescencia,
reducción de margen para promover su venta.

ii) Pronosticar por debajo de la demanda tiene entre sus consecuencias comprar y producir más caro algo que no
estaba planeado, incluso pérdida de venta y margen si no reaccionamos a tiempo.
La elaboración de los pronósticos requiere información de la planeación. Quien elabora los pronósticos debe
considerar las actividades planeadas como promociones, cambios de precios o, incluso, si hubo algún evento
extraordinario en la historia reciente que pueda desviar fuertemente las estimaciones. Dejar esto a la memoria
seguramente causará que nuestros pronósticos sean menos exactos. Actualmente las empresas están implantando
alguna forma de documentar la historia para medir los impactos de los eventos y considerarlos o no como parte
del pronóstico si se realizaran nuevamente.

4.4.2 Investigacion Planeacion

¿Qué es un plan de investigación?
Es probable que las cosas más importantes que revela un plan de investigación formal sean los modos en que el
especialista tratará de lograr los objetivos y el tiempo, personal y dinero requerido para alcanzarlos. Un plan
debe estar completo para que los ejecutivos puedan decidir si desean invertir el dinero necesario para corroborar
las hipótesis propuestas por el investigador, además debe ser diseñado de forma profesional, el gestor de
marketing debe conocer suficientemente la investigación de mercado para ser capaz de interpretar y valorar los
resultados.

En el plan de investigación es donde se debe detallar cuáles serán las fuentes de datos, los métodos de
investigación que se utilizarán para recopilar la información, los instrumentos de investigación que diseñarán en
función de la información que se necesite, el plan de muestreo y los métodos de contacto que posibilitaran
recabar la información.

4.4.3 Premisas Planeacion

Premisas de Planeación
Son suposiciones acerca de los factores o condiciones futuras que pueden afectar el desarrollo de un Plan.

Las Premisas reducen el nivel de incertidumbre ayudando al planificador a prever el futuro. Se deben establecer
antes, durante y después del proceso de planeación, ya que tienen que tomarse en cuenta para darle certeza a
dicho proceso.

Clasificación de las Premisas

(:htl:)<center>
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</center><br>(:htend:)
Económicos
Factores del Políticos y Gubernamentales
contexto general Sociales y Demográficos
Tecnológicos
Externas
Factores de Mercado de Trabajo
Mercado Disponibilidad de Mater. y Capital
Competencia
Mercado de Producción

Inversiones de Capital
Objetivos y Políticas Básicas
Propósitos

Internas Comportamiento de los Ejecutivos

Puntos Fuertes y Débiles de la Empresa
Pronóstico de Ventas
Otros Planes y Decisiones

4.4.4 Objetivos Planeacion

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

 Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características que reflejan su
utilidad.
  Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación implícita en el año fiscal;
resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales
disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir
con los compromisos de la empresas.

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos
que son responsables de participaren su logro.

b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las
circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.

c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con
precisión y objetividad su cumplimiento.

d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por
áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto
para las personas responsables de su cumplimiento.

 Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.

 Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por objetivos).

4.4.5 Estrategias Planeacion

Planeación Estratégica: La planeación estratégica es la planeación a largo plazo que enfoca a la organización como un
todo. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a
largo plazo para lograr las metas organizacionales. El largo plazo se define como un período que se extiende
aproximadamente entre 3 y 5 años hacia el futuro. Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los
administradores deben comprometerse fondos para la planeación sólo cuando puedan anticipar, en el futuro
próximo, un rendimiento sobre los gastos de planeación como resultado del análisis de planeación a largo plazo.
Los costos de la planeación son una inversión y, no debe incurrirse en ellos a menos que se anticipe un
rendimiento razonable sobre la inversión.

Planeación táctica - Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de
las diversas partes de la organización. El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o
menos hacia el futuro. Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las diversas partes de
la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momento dentro de un año o manos hacia
el futuro. La planeación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la
organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeación estratégica.

Planeación Operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y la
selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y
se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de
decisiones relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la
calidad del producto.

Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformación, los
productos y el sistema de retroalimentación.

4.4.6 Politicas Planeacion

Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan debido a que:
 Facilitan la delegación de autoridad
 Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedrío ciertas decisiones.
 Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus
subordinados
 Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
 Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa
 Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones
 Indican al personal como debe actuar en sus operaciones
 Facilitan la inducción del nuevo personal
Lineamientos:
 Establecerse por escrito para darles validez
 Redactarse claramente y con precisión
 Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar
 Coordinarse con las demás políticas
 Revisarse periódicamente
 Ser razonable y aplicable a la práctica
 Estar acorde con los objetivos de la empresa
 Debe ser estable en su formulación
 Ser flexible
4.4.7 Programas Planeacion

Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para
alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución.

La importancia de los programas es que:

 Suministran información e indican el estado de avance de las actividades

 Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control

 Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada
centro de responsabilidad

 Determinan los recursos que necesitan

 Disminuyen los costos

 Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse específicamente

 Determinan el tiempo de iniciación terminación de actividades

 Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias

 Evitan la duplicidad de esfuerzos

Lineamientos:

 Deben participar en su formulación: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrán
en la ejecución.

 La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las
posibilidades de la empresa

 La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estén
involucrados en el mismo

 Deben ser factibles

 Evitar que los programas se contrapongan entre sí

 Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fácil comprensión

 El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, así mismo, debe
considerarse las consecuencias que operarán en el futuro.

4.4.8 Presupuestos Planeacion

Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en términos
económicos (monetarios), junto con la comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.

Características:

 Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemáticamente

 Está expresado en términos cuantitativos

 Es general porque debe establecerse para toda la empresa

 Es específico porque puede referirse a cada una de las áreas de la organización

 Es diseñado para un periodo determinado

Unidad 5 Organización
5.1 Concepto De Organizacion

Terry: Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicación de la
autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones
respectivas.

Sheldon: El proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar, con los elementos
necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores que así se ejecutan, sean los mejores medios para la
aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada del esfuerzo disponible.

Petersen y Plouman: es un método de distinción de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer

canales prácticos de comunicaciones entre los grupos.

Litterer: Es una unidad social, dentro de la cual existe una relación estable entre sus integrantes, con el fin de
facilitar la obtención de sus objetivos o metas.

Nosotros: Es la estructuración técnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

5.2 Importancia De La Organizacion

 La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge, complementa y lleva hasta sus
últimos detalles todo lo que la previsión y la planeación han señalado respecto a como debe ser una
empresa.

 Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas coacciones han hecho perder de vista a
muchos autores que no es sino una parte de la administración, dando lugar a que la contrapongan a esta
ultima, como si la primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo practico y empírico. Esto
es, inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
  Tiene también gran importancia por construir el punto de enlace entre los aspectos teóricos, que Urwick
llama de mecánica administrativa, y los aspectos prácticos, que el mismo autor conoce bajo la
denominación de dinámica: entre "lo que debe sé" y "lo que es".

5.3 Principios De La Organizacion

Principio de la especialización. "Cuando más se mide el trabajo, dedicado a cada empleado a una actividad mas
imitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia, precisión y destreza.

La especialización sola es útil cuando se tiene conocimiento general del campo de que dicha
especialización es parte; de lo contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con las
demás, con mengua en la eficiencia. Así, una persona especializada en selección de personal, pero que
ignora los principios generales de las relaciones industriales, fácilmente cometerá serios errores.

La especialización tiene como limites los que impone la naturaleza humana del trabajo; cuando no se
reconocen, fácilmente se llega a una super especialización, que produce monotonía, o lesiona la dignidad
humana del trabajador, reduciendo a una mera maquina o parte mecánica del sistema. Además, a base
de ir haciendo que el especialista sepa cada vez mas, de un campo menor llega a hacerle especialista en
actividades que prácticamente carecen de importancia.

Principio de la unidad de mando. "Para cada función debe existir un solo jefe". En este principio establece la
necesidad de que cada subordinado no reciba ordenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto
es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización: "Nadie puede servir a dos señores". "Un
cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo administrativo, como un cuerpo humano con
dos cabezas en lo biológico". La especialización, para obtener mayor eficiencia, estableció la división por
funciones; la unidad de mando, para lograr también esa mayor eficiencia, establece su coordinación a través de
un solo jefe, que fije el objetivo común, y dirija a todos a lograrlo.

Principio de equilibrio de autoridad-responzabilidad. "Debe precisarse el grado de responsabilidad que

corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a
aquella".

Principio de equilibrio direccion-control. "A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de
los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando".

Principio del objetivo.Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben
estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo
es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en
puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.

 Jerarquía

Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación
necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e
ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organización
es una jerarquía.

 Difusión

Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben
publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de la empresa que tengan relación con
dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
 Amplitud o tramo de control

Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que
este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad
directa a mas de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda, en
determinado momento, atender funciones de mayor importancia.

 De la Coordinación

Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El administrador debe buscar el
equilibrio adecuado en todas las funciones

 Continuidad

La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.

Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo, comunicación, planeación y control.

Factores que determinan un tramo eficaz:

(capacidades del supervisor)

 Entender rápidamente.

 Llevarse bien con los compañeros.

 Ganarse la lealtad y el respeto.

 Incrementar la habilidad para reducir el tiempo que pasa con los subordinados.

5.4 Etapas de la organización

5.4.1 Jerarquizacion Organizacion

JERARQUIZACIÓN. Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o
importancia. Implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de
autoridad.

Las reglas para jerarquizar son:

 Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e
indispensables.

 Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel.

5.4.2 Departamentalizacion Organizacion

La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con
eficiencia sus diversas actividades.
Departamentalización
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su
similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

o Listar todas las funciones de la empresa.

o Clasificarlas.

o Agruparlas según un orden jerárquico.

o Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

o Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los
puestos.

o Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

o El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el

tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:

1. Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su
función principal.

2. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la

departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

3. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las zonas geográficas
en las que se encuentra presente la empresa

4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función
consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará

eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.

6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para
controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o
letras.

5.4.3 Descripcion Funciones Organizacion

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL. Se caracteriza por el principio de especialización; es decir, la diferencia de
actividades y funciones que son inherentes a cada uno de los actores de la Organización.
Trasciende con mayor énfasis con el germen de staff. Cuando el negocio crece los órganos especializados
tienden a propiciar innovaciones rápidas, ya que solamente se encargan de controlar sus actividades de
especialización.
La autoridad funcional, fue considerada por Frederick Tayloren el estudio de la Administración científica. Taylor
vio inconveniente usar la cadena de mando para aleccionar con servicios de asesoramiento a quienes necesitan
resolver su problema con urgencia, por tanto él sugirió evitar los pasos intermedios en l cadena de mando,
haciendo que el especialista que asesora sea quien delegue, en tanto que el jefe se encargue de los asuntos de
línea.

ORGANIZACIÓN LINEAL – FUNCIONAL. Combina en su esquema la autoridad lineal y la autoridad

funcional. Es por eso, que también recibe el nombre de jerárquico-consultivo.

La organización lineal tiene como una de sus ventajas de elevar las eficiencia por medio de un orden prescrito,
la organización funcional su principal ventaja es atender los asuntos de planificación proponiendo modelos para
la consecución de estos.

Según Scharnhorst a que la autoridad funcional apoya en la planificación por medio de consejos y
recomendaciones y la autoridad de línea ejecuta las actividades propuestas en dirección a los objetivos que la
organización se ha propuesto.

JAMES STONER & EDWARD FREEMAN

Estos autores nos hablan de:

AUTORIDAD DE LÍNEA. Responsable de las unidades básicas de la E., además de ser responsable directa de
las metas que se desean conseguir en la Organización. Encargada de la cadena de mando principalmente.

AUTORIDAD STAFF. Proporcionan servicios de asesoramiento al personal de línea de manera especializada.

AUTORIDAD FUNCIONAL. Derecho de controlar las actividades de otros departamentos, su responsabilidad

se especifican con mayor grado en condiciones de staff. (especialistas)

La aplicación de este tipo de autoridad debe ser uniforme en los conocimientos especializados. Su relación e
parecida a la organización matricial.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL. Autoridad dual. De manera que la cadena de mando se vuelve funcional
( productos/servicio) y departamentalización por funciones.

BURT SCALAN. Más énfasis en Staff. Personal asesor que se integra a la estructura organizacional para revelar
las actividades fundamentales que se van atiborrando por la extensión de tareas. Principales actividades:

reúne y analiza la información de su área para la respectiva sugerencia a la Toma de Decisiones.

Asiste y crea políticas para servir a la dirección a conseguir sus metas eficaz y eficientemente. Categorías de
Staff:

Personal. Brinda asistencia a la línea, pero no necesariamente posee Emphasizedconocimiento especializado

(asistencia general) (secretaria)

Especializado. Asistencia especializada, productivo (existe transformación), el más importante es el asesor

funcional:

Asesor funcional. Posee la libertad de ejercer autoridad directa en una fase de operación de un gerente en
particular. Puede dirigir directamente sin antes consultar al supervisor inmediato del proceso, en todos los casos
que se amerite su presencia.

CAPITULO II

FUNCIÓN ORGANIZACIÓN

CONCEPTOS.

Brech (1957). Es una estructura de responsabilidades y relaciones atribuidas a diferentes aspectos

VR – Wich. Es la determinación de las actividades que son necesarias para un determinado fin o programa y su
agrupación ordenada para asignarlas a los individuos.

Simón. (1958). Es un sistema de relaciones en el que e manifiesta un complejo esquema de comunicaciones y de

otras relaciones que se establecen en un grupo de seres humanos.

Pfif. Es entender varias cosas, un número elevado de personas y complejidades de funciones.

Stone (1940). Es una misión común. Después de analizar a diferentes autores, cada uno sin duda con un enfoque
diferente, tomaremos en cuenta y/o utilizaremos a:

Andrea Zerrelli (1992). La función organización es la combinación de medios humanos de materiales

disponibles en función de la consecución de un fin según un esquema preciso y relaciones entre distintos
elementos que la constituyen.

PRINCIPIOS Son instrumentos necesarios para definir y controlar la eficiencia de una organización.

¿Que es un principio? Es un enunciado de carácter general sobre las observaciones y las relaciones existentes en
determinados fenómenos. El principio pretende guiar u observa sobre cómo se va a dirigir una organización.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS

Principios de definición. Se refiere a que la estructura organizativa debe estar claramente definida en sus
elementos constitutivos y en los aspectos que lo son propios; los cuales deben ser de conocimiento de todos los
participantes.

Unidad de Mando. Si se presentan contradicciones entre las órdenes o normas dadas por dos personas debe
haber una sola autoridad que diga la última palabra a la que el subordinado debe obedecer bajo pena de
sanciones disciplinarias.

Unidad de Dirección. Al estructurar la organización en su conjunto y también cada unidad de la misma es

necesario adoptar idénticas soluciones cuando nos encontramos en las mismas situaciones y en presencia de
condiciones idénticas (criterio único)

Autoridad y Responsabilidad. Ambos deben ser equivalentes para cada puesto, lo que significa que nadie está
obligado a responder a aquello que no tiene la autorización de hacer y a la vez que ninguna persona puede
recibir autoridad sin quedar obligado a rendir cuentasde su ejercicio (ser responsable)

Extensión de Control.Existe un límite a la extensión de un control que un jefe puede ejercitar y esté en función
del número de personas que permitan al jefe en condiciones normales controlar.

Homogenicidad de Tareas. Las tareas asignadas a los miembros de la organización deben tener un contenido lo
más homogéneo posible; este criterio o principio nace que cada persona o unidad ejerza una función y a la vez
de un solo jefe ambas deben ser análogas.

Localización de la Autoridad. La autoridad que toma las decisiones está localizada en los puntos de la estructura
organizativa más aptos para obtener la máxima eficiencia, capacidad y competencia.

Presencia de la Autoridad. Destaca qué ocurrirá cuando se constituye o se estudia una estructura empresarial, es
necesario diferenciar quien debe ejercer provisionalmente la autoridad propia de un puesto en caso de ausencia
del titular con el propósito de garantizar la continuidad en ejercicio de la autoridad.

Gradación de la Autoridad.La amplitud y el contenido de la autoridad atribuida a los distintos puntos de la

estructura decrecen cuando más alejados están dichos puestos del vértice de la pirámide organizacional y
cuando más cercanos están a la base. Esta es un característica común de la organización cuando se hace un
crecimiento vertical de la actividad hacer desarrollada (hacia abajo) y de la actividad total a desarrollar.

Equilibrio. Implica la búsqueda y el mantenimiento de una relación racionalmente armónica entre el desarrollo
horizontal y vertical de la estructura; entre dimensión y características de las unidades, entre amplitud y
contenido de los puestos de trabajo.

DESARROLLO O CRECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA. El desarrollo de la estructura es un proceso que se

puede dar en un doble sentido, sea vertical u horizontal.

El desarrollo horizontal se da cuando al aumentar las funciones en una institución, un jefe nombra a nuevos
auxiliares, pero que seguirán dependiendo directamente de él.
El desarrollo vertical se da cuando al tener numerosos subordinados que son supervisados por un jefe, este
decide que dependan directamente de el dos o más cargos.

DESARROLLO O CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

Se refiere al crecimiento horizontal donde existe un aumento de puestos y cargos.

En cuanto al crecimiento vertical es el aumento de niveles pero no de cargos Por lo general es aconsejable
iniciar el crecimiento de la organización horizontal para luego seguir en la forma de crecimiento vertical.

La estructura organizativa se desarrolla ubicando los puestos de trabajo de forma tal que quién los ocupa tenga
la autoridad de decisión necesaria sobre los subordinados que cooperan con él para la consecución o logro de un
objetivo común.

Esto origina la conformación de una pirámide; hay una convergencia de las funciones directivas hacia arriba,
zona en la que reside la autoridad final de mando o decisión y en la base se encuentran los puestos de trabajo
que realizan tareas de ejecución subiendo hacia arriba las funciones ejecutivas. Van reduciéndose en cada nivel a
medida que se amplían las funciones directivas.

Concluiremos definiendo que la estructura organizativa es un esquema lógico de relaciones de comunicación

dentro de un conjunto de personas, unidades, modificaciones por y para ciento tipo de factores funciones hacia
el logro de objetivos.

ÓRGANOS Los órganos en una Estructura empresarial pueden consistir en una sola persona o en un grupo de
personas que actúan como centros de decisión o de Ejecución dentro de una función organizativa y además
asume dicha función.

Ejemplo:

Una persona síndico o delegado titular de una sociedad que puede ser el Presidente del directorio, desarrolla y
asume la función.

Un grupo de personas constituidas como unidades organizativas (Dpto. de Ventas, Dpto. de Personal) en este
caso el grupo se hace cargo de la labor del Departamento.

FUNCIONES Según Herry Fayol son las operaciones que se desarrollan en el interior de cada empresa.

Según Andrea Zarrilli; es una actividad como conjunto con características similares y relacionadas, que deben
ser realizadas para que la organización crezca, viva y alcance sus objetivos.

Aspectos. Consideramos:

Tipos de trabajo; (Correspondencia, mantenimiento, almacenamiento)

Fase o Proceso; (Aprovisionamiento, fabricación, control de productos terminados)

Ejecución; (Relaciones públicas, planificación, programación)

Dirección; (Seguridad Industrial, etc.) En general la función es un conjunto abstracto independientemente del
órgano que pueda desarrollarlo, subsiste aún cuando en la empresa no existieran en algún caso órganos o
personas aptas para su desarrollo, además no hace referencia a un órgano o a una persona determinada.

Puede decirse que una misma función se desarrolla por personas u órganos distintos sin cambiarla por ello su
naturaleza y contenido.

La función hace visible y tangible a la persona.

Distinción de las funciones. Las funciones pueden distinguirse en:

Explícitas - Implícitas

Explícitas. Cuando en una estructura existen una o varias unidades o personas par llevar a cabo una determinada
función. Ejemplo: para desarrollar la función vinculada a personal existe un Departamento de Personal y un Jefe
de Personal.

“Personal”

Dpto. de Personal

Jefe de Personal

“Ventas”

Dpto. de Ventas

Jefe de Ventas

Implícitas. Se refieren a que cuando la función está siendo ejercida no necesariamente estará localizada en un
punto específico de la Estructura. Ejemplo: “Personal” por que lo que concierne al personal puede ser
desarrollada por jefes de otras unidades operativas; como ser horarios, responsabilidad y desarrollo de las
unidades operativas.

Ejemplo: “Inventarios” no necesariamente tendrán un departamento o titular.

Funciones Principales y Complementarias.

Funciones Principales. Son actividades o grupos de actividades directamente orientadas al logro o consecución
de los objetivos principales o primarios de la organización, estas funciones son muy importantes para la
Empresa. Ejemplos:

Industria de Electrodomésticos. Producir y vender electrodomésticos

Transporte Aéreos. Transporte de pasajeros y carga

Almacenes Distribuir los productos que ingresan a un depósito

Funciones Complementarias. Son aquellas funciones que cuyo desarrollo permite alcanzar los adjetivos
secundarios y que participan indirectamente en la consecución de los objetivos principales de la organización.
Ejemplo:

“Comercial” Producción de algunos artículos para su comercialización

Funciones Directivas y Ejecutivas. (ejecución)

Funciones Directivas. Corresponden aquellos que se refieren a la formulación de objetivos, programación de

resultados para alcanzar el control sobre el trabajo habitual de los empleados, la coordinación de los recursos y
de las actividades de los recursos y de las actividades, la asignación de tareas y responsabilidades.

Funciones Ejecutivas. Son las que refieren al desarrollo de las operaciones materialmente necesarias para
obtener resultados de empleode materiales: equipos, personas, datos e informaciones. Ejemplo.

UNIDADES ORGANIZATIVAS. Existe “Unidad organizativa” cuando dos o más personas que desarrollan una
actividad homogénea están agrupados bajo la ejecución de un jefe que ejerce sobre ellos, autoridad, jerarquía,
que es responsable de su trabajo y posee cierto grado de autonomía de decisión.

Tipos.

Unidades Principales y Subalternas. Se la clasifica de acuerdo a su situación en la estructura, por lo tanto serán
principales las unidades situadas en el vértice de la estructura o pirámide organizacional o de la línea jerárquica.
Serán subalternas aquellas unidades que dependen de las principales. Si las unidades subalternas tienen otras
que están debajo de ellas se las denominará secundarias y sino las tiene se las denomina simples o elementales.

Unidades Derivadas Directas, Derivadas Indirectas y no Derivadas.

Derivadas Directas. Corresponden a aquellos que en sus objetivos son idénticos a un que más limitadas y en
escalas más reducidas a los de la unidad principal de la cual dependen

Derivadas Indirectas. Son aquellos que en sus objetivos están estrechamente conectadas con los de la unidad
principal y contribuyen a la mejor consecución (logro) de estas pero no son idénticos.
No Derivadas. Son aquellas unidades cuyo objetivo no se encuadra a DD y DI en la unidad principal de la cual
dependen.

Unidades Operativas y Funcionales.

Unidades Operativas. Se denominan también Productivas directas. Son aquellas autoridades que asumen
funciones principales de la empresa. Ejemplo: en una Empresa comercial grande serían las funciones de
Compras y de Ventas; dan lugar a tener una unidad de compras y una unidad de ventas.

Unidades Funcionales Productivas Indirectas. Son aquellas unidades que asumen funciones secundarias de la
Empresa. Ejemplo: En una Empresa comercial grande se desarrolla la función de Personal, Desarrollo de nuevos
productos, Programación comercial, Publicidad y Promoción de Ventas.

RELACIONES ORGANIZATIVAS.

Relaciones. Son las conexiones o lazos que unen los diferentes elementos de una organización.

Concepto. Las relaciones son el tejido conjuntivo por el cual vive y funciona la organización. La disposición
que tienen estas relaciones dentro la estructura organizativa determina “formas más o menos eficientes en su
operación”

Formas o Tipos de Relaciones

Relaciones Jerárquicas. Son las que se dan o median entre un jefe y sus subordinados

Características. La característica principal es la autoridad ejercida por el jefe sobre sus dependientes directos, se
desarrolla mediante el mando, el poder disciplinario, emisión y transmisión de órdenes mediante el control; este
tipo de relación es la más sencilla de todas.

Relaciones Consultivas. Son las que se dan entre una persona o entidad, o un departamento y otro que no posee
autoridad sobre aquella o aquellos ni tampoco poder de decisión desarrollándose dicha relación con el fin de
suministrar asistencia, consejos y opiniones especializadas. Ejemplo: Jefe de Unidad Operativa y un especialista
externo o interno a la empresa.

Relaciones Funcionales. Son las que se dan entre un puesto de trabajo y otro que no dependen jerárquicamente
de él.

Relaciones Auxiliares. Son los que se dan entre una persona o unidad que ofrece la ejecución de los trabajadores
del sistema especializado ( mecanografía, computación, secretaria, traducción, etc.) Ejemplo: Asesoría Legal

Unidad de Staff

Autoridad Legal o Netamente Legal

Relaciones de Conexión. Se dan cuando dos o más órganos, unidades o personas entran en relación mutua para
examinar y resolver por acuerdo problemas (que producen demoras en las entregas de productos) de interés
común, no es una relación funcional ni consultiva es de colaboración. Ejemplo: Relación entre el Jefe de
Contabilidad y el Jefe de Computación para resolver las prioridades del primero.

Relaciones de Colaboración. Se refieren a todos aquellos contactos que se producen necesariamente entre
órganos, unidades y personas al margen de las relaciones anteriores para la ejecución del trabajo y resguardando
los procedimientos formalmente establecidos. Ejemplo: un comité o junta de Administración donde los diversos
administradores resuelven problemas de su propias unidades que coordinan aspectos que conduzcan a la
eficiencia de la organización y de cada uno de ellos.

CAPÍTULO III

EL STAFF Y LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FAYOL. “Son órganos o unidades del Estado mayor,
unidad o elemento de apoyo a la dirección, recoge la idea de lo que sucedió en las organizaciones de Suecia en
1918 −1948″ “ayuda al jefe para un más eficaz del ejercicio del mando”

El Staff pretende la inclusión de una línea jerárquica que conforman unidades o personas especializadas.

Existen dos posibilidades para que el staff se incluya en la organización:

STAFF PERSONAL. Esta modalidad de staff tiene la función de asistir a un jefe en el desarrollo de su trabajo
que por sí solo no podría desarrollarlo bien o completamente. El staff personal no se adhiere a la línea
jerárquica, lo normal es que se trate de una única persona, además no se requiere la posesión de conocimientos
particulares para el desarrollo de tareas especializadas.

STAFF ESPECIALIZADO. Desarrolla aquellas funciones o tareas que requieren poseer conocimientos,
preparación y competenciasespecíficas en distintos campos. Es el más corriente habitual se lo puede denominar
también como estructura jerárquico funcional o línea staff.

Representaciones posibles del staff especializado:

LÍNEA ASISSTANT. Se trata de una persona de línea jerárquica y puesto bajo la dependencia inmediata de un
jefe con el fin de ayudar en el desarrollo de sus funciones; también se lo puede conocer como assistant manager
o adjunto de línea.

STAFF ASISSTANT O ADJUNTO STAFF. La persona que está en este cargo realiza labores complementarias.
Es una persona puesta bajo la dependencia y exclusivamente para aconsejar y asistir en el desarrollo de sus
funciones, brindan asistencia casi especializada desarrollando funciones directivas por encargo y ocuparse de
una serie de detalles. Esta persona no tiene relación ni jerárquica ni funcional con la restante estructura de la
empresa o departamento.

STAFF GENERAL. Tienen las mismas funciones del adjunto staff. Pero en este caso está constituido por un
grupo de personas actual directamente guiados por un jefe. Tiene un número más o menos elevado de miembros.
Ejemplo: “Grupo de diseñadores de una industria de confección bajo el mando de un Director”, “conjunto de
técnicos que colaboran en el mantenimiento de una industria bajo el mando de un jefe”

Línea de especialistas distintas a la jerarquía:

CAPÍTULO IV

ORGANIGRAMA EMPRESARIAL INTRODUCCIÓN

En una empresa la estructura es la disposición de sus elementos. El primer paso de su organización es la

descripción de los puestos de trabajo así como la asignación de responsabilidades. Posteriormente tendrá lugar
el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinación, mediante la determinación de niveles de
jerarquía a escalones de autoridad. Es lo que se llama estructura horizontal o vertical de la empresa porque los
puestos están colocados de arriba a bajo o de izquierda a derecha desde el nivel más alto al más bajo
respectivamente.

La estructura de una empresa es uno de los elementos clave de la organización por tanto es importante conocer
cuales son las clases de organigramas que hay para saber cuales son los organismos y cargos que componen la
estructura organizacional de la empresa.

CONCEPTO

Organigrama (órgano = órgano u organismo + grama = gráfico) es la gráfica que representa la organización de
una empresa, o sea, su estructura organizacional.

Es la gráfica estadística, esto es, corresponde a la radiografía de la empresa y muestra su esqueleto y su

constitución interna, pero no su funcionamiento ni su dinámica. También son herramientas necesarias para llevar
a cabo una organización racional.

FUNCIONES

Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas
pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la
compañía a través de los manuales de organización.

Para el área de administración de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los
planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación,
seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.

Comunicar la estructura organizativa.

Reflejar los cambios organizativos.

VENTAJAS

Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que
podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener op. Cit)

Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)

Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles
(Leener op. cit)

Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las
relaciones de trabajo de la compañía (Leener op. cit)

Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff, 1990)

Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización (Melinkoff op. cit)
DESVENTAJAS

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales
significativas y las relaciones de información.

No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de
diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta
forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales
de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.

Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos
administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los
organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. TIPOS

1. ORGANIGRAMA CLÁSICO

Es básicamente un organigrama compuesto por rectángulos, que representan los cargos u órganos unidos entre sí
por líneas, que trazan las relaciones de comunicación entre ellos. Cuando las líneas son horizontales, representan
relaciones de laterales de comunicación. Cuando son verticales, representan relaciones de autoridad (del
superior sobre el subordinado) o relaciones de responsabilidad (del subordinado hacia el superior) lo que no está
unido por ninguna línea, no tiene relación entre sí.

Generalmente, cada rectángulo presenta dos terminales de comunicación. No cabe duda de que el cargo más
elevado de la empresa no tiene la terminal de arriba, mientras que el cargo más bajo de la organización no tiene
la terminal de abajo, pues no posee ningún subordinado.

En el organigrama clásico los órganos o cargos del mismo nivel jerárquico deben ser colocados paralelamente,
utilizando la misma nomenclatura para designarlos. Es el tipo de organigrama más frecuentemente utilizado.

Terminales de comunicación de los órganos o cargos

Organigrama clásico

2. ORGANIGRAMA RADIAL

El organigrama radial también es llamado organigrama sectorial y se elabora mediante círculos concéntricos,
cada uno de los cuales representa un nivel jerárquico. La autoridad máxima se localiza en el centro del
organigrama, disminuyendo el nivel jerárquico a medida que se aproxime a la periferia.

El organigrama radial permite representar de forma compacta la estructura organizacional. Sin embargo,
presenta ciertas limitaciones de orden técnico, pues no permite la representación de organismos auxiliares muy
variados.

3. ORGANIGRAMA CIRCULAR

El organigrama circular es elaborado en círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos
trazados en líneas de puntos o cortadas. Las líneas gruesas representan los canales de comunicación existentes
entre los órganos o cargos. Los órganos se representan con rectángulos o círculos. A medida que se aproximan al
centro, los niveles jerárquicos son gradualmente más elevados. En el centro del organigrama que el órgano
cúpula de la empresa.

CRITERIOS PARA SU ELABORACIÓN

Sirve para representar gráficamente la estructura y organización de la misma al elaborarlo pueden emplearse
varios criterios:

1. Disposición funcional o por departamentos

2. Disposición territorial

3. Disposición divisional o por productos

ELEMENTOS GRÁFICOS PARA EL DISEÑO DE DIAGRAMAS

El diagrama de organización debe reflejar, entre otros aspectos, el patrón básico de trabajo de una institución, ya
que presenta las diferentes funciones de la misma; los componentes o unidades de trabajo y el arreglo de
relaciones entre éstas; las líneas de autoridad; y los canales de supervisión. En el diseño de esta gráfica son
fundamentalmente importantes los siguientes aspectos:

La ubicación que se le da a cada unidad mayor de la organización a representarse en el diagrama.

Las figuras geométricas

Las líneas que enlazan las figuras geométricas.

Los nombres de las unidades de trabajo

La ubicación de las unidades de trabajo por nivel

La ubicación podría depender de las particularidades y relaciones de trabajo de cada organismo o institución.
Las teorías modernas de organización tienden a recomendar las estructuras “achatadas” o de pocos niveles, para
optimizar los recursos. Por ejemplo, el proceso de reingeniería dirige la estructura de organización hacia los
procesos. Por lo tanto, su metodología ignora las representaciones de posiciones jerárquicas y se muestra de
forma achatada.

La gráfica siguiente demuestra tal tendencia:

Los grupos de trabajo (team work) tienden también a eliminar estructuras altamente jerárquicas. La gráfica
siguiente es un ejemplo de un equipo de trabajo:

Las gráficas que se presentan más adelante, sin entrar en una representación detallada, pueden también servir de
pauta para la ubicación de las unidades de trabajo por nivel.

El orden de colocación de las unidades de trabajo dentro de cada nivel en el diagrama no tiene ninguna
significación particular. Por ejemplo, el que una determinada unidad asesorativa se encuentre situada en el
primer lugar comenzando por la izquierda, no debe considerarse como indicativo de prioridad.
Los tres niveles en que se divide la estructura de organización son: el directivo, el de “staff” o de apoyo, y el
operacional. El nivel de “staff” se subdivide a su vez en nivel asesorativo y de servicios auxiliares.

En la ubicación de las unidades por nivel debe considerarse lo siguiente:

a. En la parte superior del diagrama se presenta(n) la(s) unidad(es) del nivel directivo, es decir, el alto nivel
gerencial del organismo.

b. En la parte intermedia del diagrama se ubican las unidades con funciones de apoyo o sostén al nivel directivo
y a la institución en general (o a un sector determinado de la misma), las cuales son conocidas por los
especialistas en organización como unidades del “nivel de staff”. Las unidades en este nivel prestan un servicio
especializado en la organización. Estas desarrollan funciones asesorativas y/o de servicios auxiliares como
generalmente son las de elaboración de políticas, auditoría interna, planificación, evaluación, asesoramiento
legal, presupuesto, relaciones públicas, análisis de sistemas y de procedimientos, administración de personal,
servicios administrativos, sistemas de información, etc.

El personal en estas unidades generalmente actúa como asesor del restante personal ejecutivo de la institución
en la materia especializada en que laboran. El conocimiento especializado del personal en estas unidades se
convierte en la base para los controles funcionales y para la economía en las operaciones de la institución. Estas
unidades se crean para, mediante la especialización, controlar la naturaleza y operación de la función en
particular que se le asigne, porque la misma demanda atención especial y cuidadosa.

La distinción entre personal operacional y el de “staff” se hace a veces con bastante facilidad y exactitud. Pero
otras veces no hay claridad: los gerentes operacionales parecen estar cumpliendo funciones de “staff”, y a su vez
los miembros del personal de “staff” parecen tener algunas responsabilidades del operacional. No obstante, el
personal de “staff” dedicará la mayor parte de su tiempo a dar servicios y consejo a los miembros del personal
operacional. Los gerentes operacionales centrarán sus esfuerzos en la generación de los productos o servicios.

El nivel de “staff” incluye el grupo de trabajo que ofrece al jefe de la organización varios tipos de ayuda experta
y de asesoría y también incluye a individuos o grupos de la organización que prestan servicios y asesoran al
personal del nivel operacional.

Conviene trazar una distinción entre el nivel asesorativo o consultivo y el nivel de servicios auxiliares.

5.5 Tipos De Organizacion :

Los tipos básicos son los siguientes:

 Lineal militar: Este sistema esta bien para organizaciones pequeñas, casi tipo familiar. Se encontró que
este tipo de organización era demasiado rígido para poder delegar autoridad. La necesidad de reducción
del trabajo y de la delegación de autoridad trajeron como consecuencia buscar formas más flexibles de
organización.

 Funcional: Es muy común encontrarlo y se puede representar en muchas formas; la gráfica ofrece una de
las más conocidas.
  Lineal o funcional: Con este sistema se trato de resolver el problema de que varias personas dieran
ordenes al mismo tiempo a un subordinado, y se hizo una combinación del sistema lineal con el
funcional. En este sistema hay personas especializadas cada una en su lugar. La idea fue que los
asesores pudieran trasmitir ordenes a través del gerente.

 De Comité: Este sistema podría funcionar con un solo comité consultivo, en este sistema tenemos cierta
forma funcional, completado todo esto con el uso de comités para formar mas políticas de cada sección
que nos brinda la oportunidad de saber la opinión de todos los afectados. Los comités no tienen función
de mando pero están obligados a exponer sus opiniones.

En la practica no encontramos establecido ningún sistema puro, sino que se combinan. Si pensamos que la
organización es una parte del proceso administrativo, cabe preguntare que es y para que sirva, tales ves si
examinamos todo el proceso nos ayude a examinarla.

Se debe de tomar en cuenta cuatro puntos de organización: Delegación de autoridad, no delegar planeación,
descentralización.

Existen diversas formas de organizar las actividades. Las unidades funcionales pueden ser: dirección,
departamento, secciones, grupos, subgrupos y unidades. Una forma de tomar en cuenta para organizar es por
funciones; se reconocen cinco: Producción, ventas, Finanzas, relaciones y organización; todas son
indispensables.

La organización puede simplificarse por tres etapas:

 Actividades y funciones.

 Jerarquías para niveles de autoridad.

 Obligaciones que deben asignarse a cada persona.

5.5.1 Organizacion Lineal Militar.

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona quien toma las decisiones y tiene
la responsabilidad básica del mando.

Se le conoce como organización lineal o militar porque, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable
también su aplicación en pequeñas empresas.

VENTAJAS DESVENTAJAS

Mayor Facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas. Es rígida e inflexibles

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad La organización depende de hombres clave, lo que
origina trastornos.

Es claro y sencillo.

No fomenta la especialización.
Util en pequeñas empresas Los ejecutivos están saturados del trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a
labores directivas sino de operación simplemente.

La disciplina es fácil de mantener.

5.5.2 Organizacion Funcional

Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o
actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.

Las ventajas de este sistema de organización son:

• Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia
de la organización.
• El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para
utilizar maquinaria más especializada y personal mucho más calificado.

• Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente
apoyo social y emocional.

• Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.

• Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá aumentar o reducir el personal;
nuevos productos y territorios se podrán añadir, y a su vez ser suprimidos.

• Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida al menos por las personas que vivan
en nuestra cultura.

• Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rápidamente a los clientes en su
zona.

• Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.

Pasemos a ver las desventajas

• Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo de su unidad que del servicio o
producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimización organizacional.

• Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas unas de otras, afectando
coordinación que fluye de una función a otra.

Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que tenga cada uno de ellos y se
agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción; a su vez cada uno de estos campos tiene un
gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por
ultimo encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y
responsabilidades para lograr las metas de la organización.

5.5.3 Organizacion Staff O Asesora

Organización de tipo Línea-Staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de
esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-
consultiva.
Las principales funciones del staff son: • Servicios Consultoría y asesoría • Monitoreo Planeación y control •
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto.

Características de la Organización Línea-Staff

Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano
superior; es el principio de la autoridad única.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final
con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de
servicios especializados. Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de
comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y
subordinados.

Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff
representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan
a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.

Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización
(staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.

Desarrollo De La Organización Línea-Staff La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional

frente a la división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas: 1° Fase: no existe especialización de servicios. 2° Fase: especialización de servicios en la sección.
3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento. 4° Fase: las actividades de servicios,
centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección

Ventajas De La Organización Línea-Staff • Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio

de la autoridad única. • Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.

Desventajas de la organización línea- staff. • La organización línea-staff presenta algunas desventajas y

limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. • El asesor de staff es generalmente un técnico con
preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica. • El asesor generalmente tiene
mejor formación académica, pero menor experiencia. • El personal de línea puede sentir que los asesores
quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición. • Al planear y
recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. • Dado
que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los
resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los
asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando
provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil. • Dificultad en la obtención y el
mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.

5.5.4 Organizacion Lineal Funcional

Lineo - Funcional
En esta se combinan los dos tipos de organización anteriores:

• De la organización lineal, la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada
función en especial.

• De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.

• Este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad, por ser la más ventajosa.

5.5.5 Organizacion Comites

Forma de organización en la que las decisiones importantes se toman en grupo, de forma colegiada. Como ventajas de
este tipo de organización están la de que dos personas ven más que una y tres más que dos, la de la aceptabilidad de
las decisiones al haber participado en su elaboración varios miembros relevantes de la organización, viendo los pros y
los contras que han determinado la resolución final, y la de que una decisión colegiada es siempre menos subjetiva
que una individual. Como inconvenientes cabe señalar los de pérdida de tiempo en los debates, que puede llevar a que
cuando se adopte la decisión ya sea demasiado tarde, la evasión de responsabilidad que toda decisión colegiada
comporta, la posibilidad de que un grupo dominante imponga su voluntad y se produzcan rupturas en el seno del
comité o, tan malo como lo anterior, que por llegar a soluciones de compromiso se elijan alternativas que no sean las
mejores.

La organización por comité pura se encuentra rara vez en la realidad. Suele utilizarse de forma combinada con la
organización en línea y staff.

5.5.6 Organizacion Matricial

Estructura Matricial

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma
temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la
organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es
decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos
que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos
se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las
funciones y proyectos.

No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener en cuenta
las siguientes condiciones:

1.) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.

2.) Se necesita contar con buen capital.

3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se
requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas

• Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía muy reducida y halla
mayor flexibilidad y autonomía en la organización.

• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la
organización.

• Los miembros tienden a motivarse más.

• Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un
trabajo o profesión) de Jefes.

• Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.

• Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la
responsabilidad de cada jefe.

De igual forma tiene otra serie de desventajas

• El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.

• Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.

• Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitación de sus
empleados y por lo tanto también debe elevar salarios.

• No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los
gerentes funcionales y los de proyectos.

5.6 Tecnicas De Organización

1a Regla. Debe da hacerse, una lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se consideren, deben
establecerse en el primer nivel jerárquico.

2a. Regla. Debe de definieres en forma sencilla, o precisarse al menos, cada una de las funciones listadas. De
ello podrá resultar:

 Que se encuentren dos o más idénticas.

 Que se encuentren algunas superposiciones parciales.

3a. Regla. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idéntica manera, hasta establecer todas
las funciones que deben existir en el segundo nivel jerárquico dentro de cada departamento o división.

4a. Regla. Se repite en forma idéntica esta operación, hasta alcanzar los últimos niveles dentro de cada uno de
los departamentos y agotar todas las funciones que se desean realizar.

5a. Regla. Cuando se tiene una división funcional teórica, se reúnan las funciones obtenidas en unidades
concretas de organización.

6a. Regla. La forma de consignar esta departamentización concreta suele ser doble.

5.6.1. Organigrama

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa u organización. Representa las

estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la
estructura formal de una organización.

Tiene una doble finalidad:

 Desempeña un papel informativo.

 Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es la estructura total de la
empresa.

Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

 Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

 Debe contener únicamente los elementos indispensables.

Tipos de organigrama:

1. Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba a abajo.

2. Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.

3. Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.

 4. Circular: La autoridad máxima está en el centro, alrededor de él se forman círculos concéntricos donde se
nombran a los jefes inmediatos.

5. Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanta mayor es la sangría, menor es la autoridad de ese
cargo.

6. Tabular: Es prácticamente escalar, solo que mientras el escalar lleva líneas que unen los mandos de autoridad el
tabular no.

Creación y formato de organigramas

OrgPlus es la manera más sencilla de crear organigramas profesionales sin necesidad de dibujar. OrgPlus es
ideal para empresas pequeñas que desean representar a menos de 100 empleados, les ayuda a visualizar la
empresa para poder tomar decisiones empresariales informadas. [1]

5.6.2 Manuales

Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la
organización de la empresa y pueden ser: de políticas, departamentales, de bienvenida, de organización, de
procedimientos, de contenido múltiple, de técnicas, de puestos.

Importancia de los manuales

 Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.

 Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.

 Aumentan la eficiencia de los empleados.

 Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.

 Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.

 Son una base para el mejoramiento de sistemas.

 Reduce costos al incrementar la eficiencia.

5.6.3 Diagramas De Procedimientos O De Flujo

Es la representación grafica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.

Ventajas

 Mayor simplificación del trabajo.

 Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones.

 Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso.

 Eliminar demoras.

 Una mejor distribución de la planta.

Tipos de diagramas de procedimiento

 Gráfica de flujo de operaciones.

 Gráficas esquemáticas de flujo.

 Gráfica de ubicación de equipo.

 Gráfica de flujo de formas.

Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento

 Escoger el procedimiento por realizar.

 Determinar las técnicas analíticas que habrán de utilizarse.

 Analizar el trabajo.

 Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.

 Establecer el procedimiento más factible.

 Presentar la propuesta.

 Prepara instrucciones.

 Implantar el nuevo procedimiento.

 Observar el procedimiento implantado.

 Preparar una guía de logros.

 Llevar registros adecuados de realización.

Procedimientos

Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la
realización de un trabajo repetitivo.

El método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida.

Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente ligados. Los primeros determinan el orden
lógico que se debe seguir en una serie de actividades; y los métodos, indican como efectuar dichas actividades.

Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben seguir las actividades;
promueve la eficiencia y especialización; delimitan responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como
deben ejecutarse las actividades, y también cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en actividades que se
presentan repetitivamente.

Lineamientos para la implantación de procedimientos

  Previamente a su aplicación, se capacite al personal.

 Sean muy accesibles y fáciles de interpretar.

 Se representen gráficamente.

 Que se evite la automatización del personal.

 Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.

 Se revisen periódicamente.

 Deben adecuarse a las necesidades y características de cada área.

 No deben ser demasiado rígidos.

 Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal.

 La supervisión no debe ser rigorista.

5.6.4 Analisis De Puesto

Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo especifica e
impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo
desempeña.

El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y
responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento,
retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección del personal.

Descripción del puesto

Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificación,
titulo, ubicación, instrumental y jerarquía.

Especificación del puesto

Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto, por
ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos físicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo.

5.3 Manuales Concepto e Importancia

Todo trabajo debe ser divulgado para conocimiento y utilización del grupo respectivo de la empresa. Para alcanzar este
objetivo. Es preciso consolidarlo y presentarlo adecuadamente, bajo un documento conocido como manual, que debe
ser aprobado por la autoridad estatutaria, para que adquiera la fuerza necesaria y se aplique como corresponda, ya que
existe la tendencia a resistir cualquier norma reguladora que limite la libertad de improvisar y de hacer lo que mas le
convenga a cada uno.

Por manual debemos entender la colección sistemática de los procesos que indique al personal de la empresa las
actividades a ser cumplidas y la forma como deben ser realizadas
TIPO DE MANUALES:

o Manual de bienvenida

o Manual de políticas

o Manual de descripción de puestos

o Manual de normas y procedimientos

o Manual de Calidad

IMPORTANCIA

Con el estado actual de innovación tecnológica la complejidad de los mercados y la competitividad, que
tipifican al mundo empresarial moderno, los gerentes perciben que la buena elaboración y difusión de los
objetivos, políticas, estrategias, normas de trabajo y rutinas administrativas y operativas dentro del ámbito
apropiado, son actos indispensables para el logro de los objetivos.

La finalidad del manual es ofrecer una descripción actualizada, concisa y clara de las actividades contenidas en
cada proceso. Por ello, un manual jamás podemos considerarlo coma concluido y completo, ya que debe
evolucionar con la organización.

En nuestros días, es un requisito de suma importancia que las empresas de gran tamaño posean varios manuales
de procesos. La verdadera orientación consiste en establecer una guía de trabajo, oficial y racional, formalizando
la aprobación del conjunto de instrumentos administrativos y estableciendo la obligatoriedad del uso a través de
un manual, para evitar que el largo y arduo trabajo de la organización sea diluido, distorsionado, negado y hasta
ridiculizado por algunas personas que generalmente, lo combaten de todas las formas posibles porque lo
consideran innecesario.

5.4 Tipos de Manuales y Requerimientos

TIPOS Y REQUERIMIENTOS

Existen los manuales que son elaborados en tomos de hojas intercambiables y los que se consultan por pantalla.
La elaboración cuidadosa de los manuales y su adecuada divulgación y control facilitan el éxito de la empresa
en sus diferentes actividades, independientemente de que su elaboración sea en hojas o visibles en computadora.
Tiene como propósito describir los procesos de la empresa. Las rutinas de trabajo deben ser agrupadas de tal
manera que faciliten las consultas sobre el tema deseado y aseguren las orientaciones para ejecutar
adecuadamente las actividades en vigor.

El manual debe presentar una descripción detallada de las rutinas de trabajo, acompañada de los respectivos
gráficos que faciliten su percepción y retención, y del modelo de los formularios, con las instrucciones para el
diligenciamiento.
Los manuales requieren de ciertas características que son:

o Satisfacer las necesidades reales de la empresa

o Contar con instrucciones apropiadas de uso, manejo y conservación

o Facilitarla localización de las orientaciones y disposiciones especificas

o Diagramación que corresponda a su verdadera necesidad

o Redacción simple corta y comprensible

o Hacer uso racional y adecuado, por parte de los destinatarios

o Gozar de adecuada flexibilidad para cubrir diversas situaciones

o Tener un proceso continuo de revisión y actualización

o Facilitar a través del diseño, su uso, conversación y actualización

o Estar debidamente formalizado por la instancia correspondiente de la empresa.

5.4.1 Manuales De Bienvenida

En este tipo de manuales se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas
relacionados.

Partes que lo conforman:

 -Portada

 -Palabras de bienvenida

 -Historia de la empresa

 -Objetivos

 -Reglamentos

 -Politicas

 -Organigrama

 -Descripcion de puestos
  -Directorio

 -Indice

5.4.2 Manuales De Politicas

Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administración que es probable que se
presenten en determinadas circunstancias.

Las políticas son la actitud de la administración superior. Las políticas escritas establecen líneas de guía, un
marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de la
dirección superior según convenga a las condiciones del organismo social.

Objetivo del Manual de Políticas:

Presentar una visión de conjunto de la organización para su adecuada organización.

Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad administrativa.

Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.

Ser instrumento útil para la orientación e información al personal.

Facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a ser seguidos en la
toma de decisiones.

Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa

5.4.3 Manuales De Procedimientos

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripciòn de actividades que deben seguirse en la
realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas. El manual incluye además los
puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. Suelen
contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, màquinas o equipo de
oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la
empresa. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al
funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control
interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se està realizando o no
adecuadamente.

2. Utilidad

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación,
requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. Auxilian en la inducción del puesto y al
adiestramiento y capacitaciòn del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el análisis o revisiòn de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el
personal. Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de
autoridad, etc. Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. Para uniformar y
controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. Determina en forma mas
sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno
y su evaluación. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y còmo deben
hacerlo. Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el análisis
posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

5.4.4 Manuales De Organizacion Departamental Y General

ES UN DOCUMENTO QUE CONTIENE INFORMACION CLASIFICADA Y VALIDA SOBRE LA
ESTRUCTURA DE UNA COMPAÑIA, SUS FUNCIONES Y PRODUCTOS DEPARTAMENTALES. EN SU
CONTENIDO ESTAN LOS ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCION DEPARTAMENTAL DE FUNCIONES Y
DE PRODUCTOS.

El manual de organización describe la organización formal, mencionado, para cada puesto de trabajo, los
objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidad.
El manual de políticas contiene los principios básicos que regirán el accionar de los ejecutivos en la toma de
decisiones

Contiene:

 1._ introducción

 2._directoria de funcionarios

 3._ historia

 4._fundamentos legal

 5._Objetivo de manufactura

 6._ Políticas

 7._ Estructura orgánica

 8._ Funciones y descripción de puestos

5.5 La Organizacion y el Enfoque Sistemico

Qué es enfoque de sistemas?

“El enfoque de sistemas; … podríamos decir que es una propuesta administrativa útil y válida que ha demostrado
científicamente su efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la organización, que facilita la
relación humanista empresarial y que permite la aplicación de modelos diferentes para problemas diferentes”
“Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afecta recíprocamente a lo largo
del tiempo y operan con un propósito común”

“… la idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organización
afecta la actividad de cualquier otra… entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas
sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común… es necesario el funcionamiento
correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto.”

“Las organizaciones orientadas hacia sistemas pueden representarse por medio de modelos organizacionales
tradicionales como el organigrama; sin embargo, si estos modelos se crean para que sean útiles y no como
simple decoración de las oficinas, son con frecuencia bastante complicados. –La ventaja de los gráficos de
sistemas lineales de responsabilidad es que le permiten al usuario apreciar tanto su propio papel en la
organización como el de los individuos con quienes debe trabajar todos los días. –El gráfico de los sistemas
lineales de responsabilidad (…) permite la clara descripción de los papeles que desempeñan los individuos de la
organización y, como tal, es modelo organizacional que centra su atención en las características del sistema.”

“Un sistema es un conjunto interactuante o interdependiente de elementos que forman un todo unificado… todo
es un sistema… en consecuencia, acciones que afectan a un elemento causan reacciones de los otros”

A ese respecto, Michael Porter, en cuanto a enfoque sistémico, teoriza de la siguiente manera: “El adquirir
ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una
colección de partes separadas.”

El Enfoque de sistemas comporta una macrovisión que pone al descubierto las categorías de insumo, producto,
estructura, proceso, entorno, entre otras, con un atributo sinérgico como es la retroalimentación, a través del cual
se puede institucionalizar el autodiagnóstico, con cuyas variables e indicadores, se pueda establecer una
permanente estrategia tecnológica de cambio e innovación organizacional. Con ese comportamiento
macrovisionario, “Se presta especial atención a los insumos de datos y a los procesos que realimentan la
información del medio ambiente, para ajustar o anticipar las adecuaciones de la estructura interna y de las
relaciones externas o enlaces de la organización con su contexto.”

En la misma tónica concibe Alberto León Betancourt la macrovisión del enfoque de sistemas, cuando afirma:
“El administrador debe tener en cuenta, al determinar los objetivos globales, los diferentes actores a los cuales
debe responder la organización. Estos actores tienen, en general, objetivos en conflicto porque el logro de uno
elimina la posibilidad de alcanzar otros…”

Y continúa diciendo que: “Un actor es un individuo o una institución que demanda algo que le debe la
organización…”

5.5.1 Modelos Mentales Organizacion

Los Modelos Mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos
poca conciencia. Trabajar con ellos supone “volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras
imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio”(Senge, 1990,
18).
Tienen una correspondencia casi exacta con las “Imágenes” de Morgan y están muy próximos a las
“Presunciones Implícitas” de Schein.

En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron débiles, o
porque la voluntad flaqueó o incluso porque no existía una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los
Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes internas acerca del
funcionamiento del mundo, las cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.

Un ejemplo dramático del poder de estos modelos lo representó la industria automovilística norteamericana en
las décadas 60 y 70, cuyos Modelos Mentales (p.e. en General Motors) podrían resumirse en los siguientes:

• ”El negocio de GM es ganar dinero no fabricar coches”. 

• ”Los coches son, ante todo, símbolos de status, por lo que el diseño es más importante que lacalidad”.

• ”El mercado norteamericano está aislado del resto del mundo”.

• ”Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni en la calidad del producto”.

• ”Los que están conectados con el sistema sólo necesitan una comprensión fragmentaria y segmentada del
negocio”.

En el año 84 la participación en el mercado de coches alemanes y japoneses (basados en la calidad y en el estilo)

en América subió de casi 0 al 34%, llevando a la crisis a la industria americana.

La necesidad de la jerarquía es otro ejemplo de Modelo Mental muy arraigado. Sin embargo: “en la
Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización
Inteligente, el “nuevo dogma” consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán
las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles
para enfrentar toda situación”.

La apertura y el mérito son dos de los valores de la Organización Inteligente. La apertura significa enfrentar el
hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la mañana en una reunión de trabajo que en una reunión
bebiendo con los amigos. Y el mérito supone superar el hábito de tomar decisiones para crear una impresión
favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno está en la cima.

Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores están defendidos por lo que Argyris llama “Rutinas
Defensivas”: somos verdaderos expertos en protegernos “del dolor y la amenaza representados por las
situaciones de aprendizaje” y desarrollamos una especie de “incompetencia calificada”.

Resumiendo, la capacidad para trabajar con los Modelos Mentales incluyen, entre otras, cuatro aptitudes
esenciales:

1.- Reconocer los “Saltos de Abstracción” (reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización).
2.- Exponer la “Columna Izquierda” (manifestar lo normalmente callamos). Esto supone el ejercicio de dividir
un papel en dos columnas y apuntar en la derecha lo que decimos y expresamos y en la izquierda lo que
pensamos en realidad sobre lo que estamos expresando.

3.- Equilibrar la Indagación (investigación suspendiendo todo tipo de juicio previo y defensa de nuestro punto
de vista) con la Persuasión (defensa de nuestro punto de vista), lo cual representa las aptitudes para una
investigación honesta. Para conseguir esto se recomienda tener en cuenta las siguientes sugerencias:

Cuando usted exponga su opinión

•Explicite su propio razonamiento (es decir. explique cómo llegó a esa opinión y los “datos” en que sebasa).

•Aliente a otros a explorar la opinión de usted (“¿Ves lagunas en mi razonamiento?”).

•Aliente a otros a presentar otros puntos de vista (“¿Tienes otros datos u otras conclusiones?”).

•Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted (“¿Qué opinas?”, “¿Cómo llegaste a tu puntode
vista?”, “¿Tienes en cuenta datos que yo desconozco?’”. 

Cuando indague puntos de vista ajenos

•Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos con claridad y reconozca que son
supuestos.

•Describa los “datos” sobre los cuales se basan esos supuestos.

•No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta (es decir, si sólo intentaser cortés
o exponer las flaquezas ajenas).

 Cuando el dialogo se atasca(los demás ya no demuestran interés en indagar sus puntos de vista):

•Pregunte qué datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer.

•Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento (o indagación) conjunto que brinde nueva información.


Cuando usted u otros titubeen en expresar su punto de vista o en experimentar con ideas alternativas:

•Procure que tanto usted como los demás expresen en voz alta dónde está la dificultad (por ejemplo, ”¿Qué
ocurre con esta situación, y conmigo o los demás, que resulta tan difícil mantener una deliberación abierta?”).

•Si hay un común deseo de hacerlo, elabore con los demás maneras de superar estos obstáculos.
4.- Enfrentar las diferencias entre las Teorías Expuestas (lo que decimos) y las Teorías-en-uso (la teoría implícita
de lo que hacemos). 

Credo de hanover sobre los modelos mentales:

1. la eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus modelos mentales.

2. no impongas a los demás un modelo mental predilecto. los modelos mentales deben conducir a decisiones
autónomas para funcionar mejor.

3. las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva.

4. los mejores modelos mentales capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes.

5. los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos consiste en
ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general.

6. los modelos mentales múltiples introducen perspectivas múltiples.

7. los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.

8. el objetivo no es la congruencia dentro del grupo.

9. cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.

10. la valía de los líderes se mide por su aportación a los modelos mentales de otros.

5.5.2 Maestria en Desempeño Personal

Desarrollo de Personal y Capacitación para un Desempeño Efectivo
Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso del programa e invertir en
ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como
desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar
sus responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona
beneficios para los empleados y para la organización. Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y
cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo-
efectiva. La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso
contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar
las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la
organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.

Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la organización aunque su
salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan
satisfecho con su trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y
ofrecerles nuevas oportunidades.
La creación de un ambiente para el desarrollo del personal

El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el
trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo período de tiempo. Se requiere paciencia y
una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor más importante en desarrollar la capacidad del
personal es crear un entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas.

Es evidente que la estructura de la organización es responsable en alguna medida de las mayores o menores
posibilidades para llevar a cabo diferentes técnicas de desarrollo de personal. A las organizaciones que están
estructuradas rígidamente, les es más difícil incorporar programas creativos de desarrollo de personal; también,
las que están estructuradas débilmente, quizá no tengan el enfoque y propósitos necesarios para la coordinación
interna y motivación del personal. Las técnicas enumeradas anteriormente son útiles al proporcionar algunas
ideas para un desarrollo efectivo del personal; de éstas se pueden derivar una selección de actividades que
encajan en cada programa específico.

Utilizar las técnicas por separado, no asegura que el personal esté motivado para participar en actividades para
su propio desarrollo. Una organización debe dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades
de promoción y transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su
máximo potencial.

Cómo desarrollar las habilidades del personal

Técnicas para el desarrollo del personal

Los administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el desempeño, motivación y
habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas técnicas incluyen:

• Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión efectivas.

• Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el
reconocimiento apropiado a su contribución.

• Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del programa.

• Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas responsabilidades.

• Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de beneficios de la
organización. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiaría a otra organización.)

• Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y
experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias.

• Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificación familiar dentro y
fuera del país (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento).
• Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual
también ayuda a promover la coordinación.

• Proporcionar materiales de lectura para estudio.

• Dar capacitación básica y de apoyo regularmente, así como capacitación especializada en respuesta a las
necesidades comunicadas por el personal.

• Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes áreas funcionales dentro de la organización, tales como:
poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda más
sobre las funciones del departamento de finanzas.

• Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la
organización.

Varias de las técnicas anteriormente enumeradas, requieren que el personal reciba algún tipo de capacitación ya
sea formal o en servicio. Existen ciertos tipos de capacitación que siempre son importantes. Por ejemplo, el
personal nuevo siempre necesita orientación en las habilidades básicas que se requieren para su puesto. Cambiar
o ampliar un programa generalmente significa que se precisa capacitación adicional para proporcionar a los
trabajadores las habilidades que requieren. Como regla general, un miembro del personal necesita capacitación
cuando desconoce una actividad que es importante para realizar su trabajo. Sin embargo, la capacitación formal
es una solución cara. Los administradores no deben considerar a la capacitación como la solución para todos los
problemas de desempeño. Es sólo una de varias opciones para resolver esos problemas y han de utilizarse sólo
cuando sea realmente necesario.

Tipos de capacitación y cuándo son necesarios

La capacitación puede efectuarse de manera informal o formal. La informal consta de un conjunto de

instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un supervisor indica a un empleado la utilización
correcta de los archivos o enseña a una recepcionista cómo llevar el libro de registro de usuarios. Muchas de las
funciones de un supervisor incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación constructiva puede
mejorar el desempeño de un empleado de una manera más efectiva que la capacitación formal. El administrador
debe decidir el tiempo de duración del curso después de determinar que un trabajador necesita capacitación
formal. Los cursos de capacitación formal pueden durar desde un día hasta varios meses, según la complejidad
de la tarea que se enseña.

Capacitar para actualizarse trae muchos beneficios

Los administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitación para la actualización a fin de
reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y ponerlos al día en los avances de su campo. Además, reunir
al personal les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias y ello puede representar una experiencia que
fortalezca al equipo. En general, los trabajadores disfrutan cuando reciben capacitación adicional, ya que es una
forma de lograr su desarrollo y de motivarlos.
Este capítulo discute si un problema puede resolverse mediante la capacitación o si requiere una solución
diferente. También presentará los pasos necesarios para preparar y efectuar un programa formal de capacitación.

Cómo determinar si la capacitación es necesaria

Uso del “árbol de decisiones” para determinar si la capacitación es necesaria

Cuando en una evaluación del desempeño laboral las observaciones del administrador revelan un desempeño no
satisfactorio del trabajo o un problema de desempeño, se tiende a considerar la capacitación como la manera de
resolver el problema. Mientras que la capacitación puede resolver de una manera apropiada muchos problemas
de desempeño, hay tantos otros que no se solucionan con la capacitación y más bien pueden tratarse con una
mejor supervisión. Por ejemplo, los problemas de desempeño que surgen por cuestiones personales de un
empleado, por un conflicto de personalidad con los clientes u otros compañeros o por la falta de entendimiento
de lo que realmente se espera de él, son asuntos que puede resolver el supervisor y que no necesitan de
capacitación posterior. Como ésta puede ser costosa, los administradores deben considerar seriamente otras
opciones antes de decidir la capacitación de alguien.

Para determinar si un problema se resuelve mediante la capacitación, pueden seguirse los pasos indicados en el
“árbol de decisiones” de la página siguiente. Como se ve en este diagrama, la capacitación es sólo una de las
soluciones posibles y es apropiada sólo cuando el problema de desempeño lo provoca la falta de un
conocimiento necesario, como por ejemplo la inserción de un implante anticonceptivo o mantener el nivel
mínimo de anticonceptivos en bodega.

Para utilizar el “árbol de decisiones”, hay que comenzar desde arriba del diagrama y delimitar exactamente cuál
es el problema de desempeño: ¿Cuál es la diferencia entre lo que se tiene que hacer y lo que se está haciendo?
Debe determinarse enseguida si el problema es importante: ¿Qué ocurriría si no se da la capacitación?
Herramientas y Técnicas - Arbol de decisiones para la capacitación

Luego hay que decidir si el problema obedece a falta de habilidades: ¿Podría el empleado hacerlo si su puesto
dependiera de ello? Si no depende de una falta de habilidades, entonces la capacitación no mejora la situación
ya que el problema es causado por algo que requiere una solución diferente. Siga las preguntas del lado derecho
del “árbol de decisiones” para determinar qué pasos tomar para corregir la dificultad.

Aún si el problema es causado por un conocimiento insuficiente o por la falta de destrezas, la capacitación no
siempre es la solución. Como lo demuestra la secuencia izquierda del árbol, el empleado puede tener el
conocimiento pero necesita más práctica para desempeñarse de manera efectiva, o el desempeño puede
corregirse mediante retroalimentación del supervisor. Por ejemplo, aunque una auxiliar de enfermería sepa
tomar la presión arterial, lo cual aprendió como parte de su capacitación global, pasó los primeros tres meses de
trabajo en la comunidad y recién regresó a la clínica. No ha tomado la presión arterial desde su capacitación y
necesita practicar, pero no volver a capacitarse. En otro caso, una enfermera que ha trabajado en clínicas del
Ministerio de Salud durante diez años, hace poco consiguió un empleo en una clínica privada. El supervisor de
la enfermera notó durante una inserción de DIU, que la técnica de la enfermera es diferente a la que establecen
las normas de la institución. La enfermera lo ha realizado con regularidad y no necesita más capacitación.
Después de recibir retroalimentación de su supervisor, será capaz de seguir las normas sin ningún problema.
Pueden usarse diferentes tipos de capacitación

El administrador debe recordar que aún cuando la capacitación sea necesaria, la capacitación formal puede no
ser apropiada. Es posible que la deficiencia de habilidad, pueda resolverse mediante la instrucción durante el
desempeño del trabajo. Analizando la situación, el administrador debe considerar si el empleado realmente está
calificado para el trabajo y puede capacitarse o si el trabajo debe realizarlo otra persona.

5.5.3 Vision Compartidas Organizacion

En el termino más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: “¿Qué deseamos crear?” Así
como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas
son imágenes que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la
organización y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el personal de la organización. En la
actualidad “visión” es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero un examen atento revelo que la
mayoría de las “visiones” son de una persona (o un grupo de personas) y se imponen sobre la organización.
Estas visiones a lo sumo exigen acatamiento, más no compromiso. Entonces decimos que una visión compartida
logra despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente. las
visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común. Entonces concluimos de que una de las razones que
por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas
importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de compartir experiencias
distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos más deseados.

4.5.4 Aprendizaje En Equipo Organizacion

Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo
final previamente planificado. Por tanto, surge aquí la clave para que esto se logre con éxito y ello es sin duda, el trabajo
en equipo.

Trabajo en equipo es según Katzenbach y K. Smith: “Número reducido de personas con capacidades
complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con
responsabilidad mutua compartida”.

Toda organización es un sólo equipo, donde no existen barreras o divisionismos. por el contrario, la visión de la
empresa, su misión y objetivos es la base de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el
logro de resultados comunes.

El trabajo en equipo está relacionado con los procedimientos, técnicas y estrategias que utiliza un grupo
determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos.

Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus
correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente
aceptado por todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en
forma comprometida en un mismo sentido.

Características
 Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.  La influencia de un líder debe provocar
resultados positivos.  El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes
debe y desea alcanzar.  Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes).  Se enfatiza el conocido
lema: “todos para uno y uno para todos.”

Beneficios

 Disminuye la carga de trabajo, ya que varias personas colaboran.  Se obtienen mejores resultados.  Se
desarrolla el respeto y la escucha.  Permite organizarse de una mejor manera.  Mejora la calidad del
comercio interno y externo.

Hay sectores de actividad en los cuales el trabajo en equipo es parte de la estrategia para minimizar los
accidentes fatales. Trabajar en equipo asegura, siempre que haya condiciones, una mejor calidad de los
resultados. Trabajar en Equipo pone en práctica el concepto de la sinergia, al potenciar los resultados.

Ventajas

 Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habrá quienes tengan
más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores.
En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo.  Tratándose de seres con capacidad de raciocinio,
es lógico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso
considerando obtener mayor creatividad en la solución de problemas.  Se logra la integración de metas
específicas en una meta común.  Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.  Al sentirse parte real de
un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento. 
Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que les resulta grato.

Desventajas

 Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades,
disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo. 
Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo.  Entendiéndose
que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie
quiera asumirlos en forma particular.

¿Por qué fallan los equipos?

 Metas no claras  Falta de soporte de las Gerencias  Liderazgo no efectivo de equipos  Individualidad

Los Diez Mandamientos del Trabajo en Equipo

“Todos para uno y uno para todos” Alejandro Dumas.

1 No desconocerás lo que es un grupo. Sabrás que un grupo es un conglomerado grande o pequeño de personas,
sin liderazgo, motivación o metas comunes. Ejemplo: un grupo de espectadores en una función de cine.
2 No desconocerás lo que es un equipo. Sabrás que un equipo es un grupo limitado de individuos, que se une
para el logro de una meta común. Ejemplo: Un equipo de fútbol.

3 No trabajaras aislado. Sabrás que “dos cabezas piensan mejor que una”. Trabajar en equipo es una manera
inteligente de trabajar.

4 No fomentaras la desunión Sabrás que el aglutinante de un equipo es la unión; para que un equipo triunfe, sus
integrantes serán como los tres mosqueteros: ¡Muy unidos¡

5 No te incomunicaras Sabrás que la comunicación es la savia vital de un equipo aprenderás a escuchar y a

comunicarte con los demás miembros del equipo.

6 No te negaras a compartir Sabrás que el éxito de un equipo radica en compartir conocimientos, experiencias y
habilidades. ¡No serás egoísta al respecto¡

7 No te apartaras de las metas comunes. Sabrás que el propósito de un equipo es lograr la productividad; y esta
nunca se va a dar si cada uno se dedica a “jalar agua para su molino”.

8 No dejaras de opinar. Sabrás que, en tu equipo de trabajo tu opinión es valiosa. Participaras no solo en la parte
operativa si no en la fase de planeación.

9 No alabaras en “yo” si no el “nosotros”. Sabrás que un individuo alcanza la madurez cuando abandonan el YO
(de independencia) por el NOSOTROS (de interdependencia). Equivale a decir: “En mi equipo todos
dependemos de todos”

10 No desperdiciaras la sinergia Sabrás que la “magia” del trabajo en un equipo, es la sinergia, ósea, no la suma
si no la multiplicación de los esfuerzos individuales.

Recuerda que en un equipo, los logros son mayores, mejores y más rápidos

5.5.5 Arquetipos Organizacion

Un arquetipo (del griego αρχη, arjé, “fuente”, “principio” u “origen”, y τυπος, typos, “impresión” o “modelo”) es el patrón
ejemplar del cual otros objetos, ideas o conceptos se derivan. En la filosofía de Platón expresa las formas sustanciales
(ejemplares eternos y perfectos) de las cosas que existen eternamente en el pensamiento divino.

Un arquetipo es un modelo o ejemplo de ideas o conocimiento del cual se derivan otros tantos para modelar los
pensamientos y actitudes propias de cada individuo, de cada conjunto, de cada sociedad, incluso de cada
sistema. Un sistema de palabras, de ideas, de ideales, o de pensamientos, sigue una conducta regular, envuelto
en su propio paradigma; incluso se usan arquetipos para modelar su propio camino, para abrirse campo en un
medio de ideas abstractas y poco entendible o incluso inteligible, solamente guiado por sus propios
pensamientos y creencias.

El término fue introducido por Carl Gustav Jung para designar cada una de las imágenes originarias
constitutivas del “inconsciente colectivo” y que son comunes a toda humanidad (por ejemplo Viejo Sabio).
Configuran ciertas vivencias individuales básicas, se manifiestan simbólicamente en sueños o en delirios y
pueden ser encontrados en los mitos y cuentos de hadas de todos los pueblos. Muestran un “conocimiento” o
“sabiduría” común a toda la humanidad. Por eso Jung llamó a estos símbolos Imágenes Primordiales o
Arquetipos. Las imágenes primordiales no pueden ser descriptas con precisión. Liz Greene las ve como patrones
de energía que están expresados en todo nuestro entorno. A pesar de que no tienen formas claras, se expresan en
los símbolos del mundo que nos rodea.

Los mitos, las leyendas, los cuentos, las metáforas, las parábolas, la historia están llenos de estos personajes
universales, colectivos que perduran y viven a través del tiempo. Dentro de nosotros existen los arquetipos del
padre, de la madre, del hermano, del maestro, del artista, del verdugo, de la victima, de la princesa, del rey, de la
prostituta, del adicto, y muchos, muchos más. Lo importante es que estos personajes existen fuera del tiempo y
son parte de nosotros mismos. Cada día les damos nuestro Poder Personal para darles vida, para darles voz. A
través de estos vivimos y expresamos nuestra vida emocional. La forma en que caminamos, en que hablamos,
en que vivimos tiene que ver con nuestra relación con estos personajes. Estos arquetipos viven en nuestro
inconsciente y son parte de lo que somos ahora.

Arquetipos e Instintos

El psicoanalista suizo Carl Gustav Jung (1875–1961) descubrió que en los delirios de los dementes había un
fondo colectivo de imágenes y símbolos arcaicos. Llamó arquetipos a estos elementos de la memoria y postuló
que además del inconsciente personal existe un inconsciente colectivo, compuesto por los instintos y los
arquetipos. Los instintos son de carácter biológico y ante ciertos estímulos se traducen en acciones.

Los arquetipos son formas innatas de percepción, de intuición, que determinan nuestra manera de captación del
mundo. Tanto los instintos como los arquetipos son colectivos, son contenidos universales, heredados, que están
más allá de lo personal.

Ahora bien, como los arquetipos no tienen entidad material, se revelan como imágenes. Pero no es lo mismo un
arquetipo que una imagen arquetípica. El arquetipo, por ser inconsciente, sólo puede ser inferido. En cambio la
imagen arquetípica accede a la conciencia y mediante ella percibimos el arquetipo. Del mismo modo que los
instintos rigen nuestras acciones, los arquetipos establecen cuál será nuestro modo de captación del mundo.
Ambos son colectivos, en el sentido de que se refieren a contenidos universales heredados que están más allá de
lo personal o individual; y ambos guardan correlación entre sí.

Nuestra manera de captar una situación (arquetipo) determina nuestro impulso a actuar.

La captación inconsciente por el arquetipo da forma y dirección al instinto.

Por otro lado, nuestro impulso a actuar (instinto) determina cómo captamos una situación (arquetipo).

Jung sugiere que bien podría describirse al arquetipo como la percepción que el instinto tiene de sí mismo, el
“autorretrato” del instinto, exactamente como la conciencia es una percepción interior del proceso de vida
objetivo.
Arquetipos e Imágenes

¿Cómo se dan a conocer los arquetipos en nuestra experiencia humana? No tienen entidad material y solo
pueden revelarse como imágenes. Por ejemplo, en todas las épocas y culturas, la humanidad imaginó que estaba
en comunión con un “Espíritu Sabio”. Una de las variantes más corrientes de esta concepción es la imagen del
Viejo Sabio, presente en innumerables mitos y leyendas.

Las imágenes recurrentes del Espíritu cumplen el papel de una realidad inconsciente para la humanidad en
conjunto.

Arquetipos y Empresa

Dentro de la mitología, historias y leyendas; y en términos más modernos las películas, canciones y revistas, se
refleja que los humanos tenemos todo en común, y compartimos la misma “frecuencia” de vida.

Independientemente de la cultura y el contexto, los individuos somos propensos a tener el mismo tipo de
debilidades y temores, y a aspirar a cosas muy parecidas.

En términos más prácticos, los jóvenes de Taiwán se visten y se divierten de la misma forma que los jóvenes de
Florencia o Guadalajara; los centros comerciales del mundo, con sus peculiaridades étnicas, siguen los mismos
procesos de compra-venta y negociación; y las mujeres pudientes, hasta las musulmanas debajo de sus túnicas,
visten las mismas marcas y cosméticos.

Esto sucede porque las empresas más exitosas del planeta están apalancadas sobre algún arquetipo. Este hecho
puede ser resultado de una buena estrategia de marca, o bien de una casualidad combinada con algo de intuición.

Planeadas o por accidente, las buenas marcas son consistentes, tienen un significado y le proporcionan un
sentido al consumidor.

Veamos algunos de los arquetipos y ejemplos:

Inocente

Este arquetipo desea experimentar el paraíso y su meta es ser feliz. El arquetipo inocente provee una buena
identidad para marcas asociadas con grandeza, moralidad, simplicidad, nostalgia; o tienen funciones
relacionadas con la limpieza, la salud.

McDonald’s es bastante consistente con el arquetipo del Inocente y la famosa Cajita Feliz, el payaso
institucional y la sección de juegos refuerzan esta idea. De este concepto se colgaron otras cadenas de comida
rápida empezando por Burger King.

Explorador
Su deseo principal es la libertad de encontrarse a sí mismo a través de la exploración del mundo. Su meta es
experimentar una vida mejor, más auténtica y satisfactoria. Tiene un compromiso para ser honesto con él mismo
y a no sacrificar su alma o subordinarla a otros.

El arquetipo explorador es bueno para productos que ayuden a las personas a sentirse libres o pioneros.

Las camionetas SUV tipo Cherokee, Pathfinder, Explorer apelan al arquetipo Explorador. Los anuncios, slogans
y el manejo en comunicación claramente activan y se dirigen a la parte exploradora de los individuos.

Sabio

Su deseo principal es descubrir la verdad. Su meta es usar su inteligencia y análisis para entender el mundo. Este
arquetipo es apropiado si la compañía provee información a sus clientes y los motiva a pensar.

El ITAM, el ITESM, la EGADE, el IPADE se montan sobre este arquetipo, así como firmas de consultoría.

Héroe

Su deseo es demostrar por medio de coraje y acciones difíciles que uno vale. Su meta es ejercer dominio y
superioridad de tal manera que mejore el mundo. Esta identidad conviene para inventos o innovaciones que
tienen impacto en el mundo.

Aquí pueden encajar los laboratorios de medicinas, con curas para la depresión, el cáncer, el Sida, la artritis, el
Viagra etc.; así como los avances en tecnología por compañías como Lucent, Nortel, Intel, o la plataforma
Linux.

Forajido

Su deseo principal es una venganza o una revolución. Su meta es destruir y reinventar lo que no funciona. El
arquetipo del forajido define a los productos cuya función es destruir algo (como en los juegos de video) o si
son auténticamente revolucionarios.

El caso de Vicente Fox puede ser interesante a la luz de los arquetipos del Héroe y el Forajido. Además de
montar su movimiento sobre el cambio, la esperanza y el hartazgo, en ocasiones lucía como Héroe hablando del
“equipo de cien millones de mexicanos, que juntos, a ver quién nos para”, y en otras luciendo como Forajido,
donde le daba duro al sistema, lideraba una revolución civil y prometía destruir un esquema anacrónico.

Amante

Su deseo principal es la intimidad y experimentar placer sensual. Su meta gira alrededor de las relaciones con la
gente, el trabajo, las experiencias.

Este arquetipo es propio para las empresas que ayudan a la gente a encontrar el amor y la amistad, y sobre todo
a exaltar el sentimiento de pertenencia.
Nadie ha explotado esto mejor que las compañías de artículos de belleza como Revlon, L’Oreal, Victoria’s
Secret, y las tiendas como Palacio de Hierro y Tiffany’s.

Conviene tomar en cuenta el manejo de arquetipos a la hora de definir el significado de una empresa. En el
anhelo y ejercicio de encontrarle sentido a la vida, la persona aspira a encontrarle algún significado a las marcas
que incorpora a su vida diaria. El Marketing por Arquetipos se apunta como la siguiente fase en comunicación
integral.

Unidad 6 Integración
6.1 Concepto De Integracion
Función a través de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y humanos.

Principios
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las características que la empresa
establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la
organización y no ésta a los recursos humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos y
directivos si exista cierta adaptación de la función al hombre, pero en términos generales tratándose de los
niveles medios e inferiores, es lógico que el hombre se adapte a la función.

2. Provisión de elementos necesarios. La dirección debe estar consciente de los elementos que los puestos
requieren para la eficiente realización de su trabajo, debe dotarse a cada miembro de la organización, de los
elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto.

3. La importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es

trascendental, pues de él dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su
desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.

6.2 Importancia De La Integracion

Conceptos Y Principios De La Integración.

Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la empresa .la integración agrupa la
comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y materiales, selección entretenimiento y
compensación del personal.

6.3 Principios De La Integracion

Los principios de la integración de personas:

o Adecuación de hombres y funciones.

o Provisión de elementos administrativos.

Importancia de la introducción adecuada

La integración tiene tres puntos principales que son:

 Integracion de personas

 Integracion de recursos

 Integración de tecnología

6.4 Integracion De Las Personas

Técnicas de Integración de Recursos Humanos

Como parte de un proceso que garantice la buena dirección de una empresa, es sin duda alguna la integración del
recurso humano, parte indispensable para el cumplimiento de los planes a corto, mediano y largo plazo. De ahi que la
integración hace de personas externas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía, para ello se
recomiendan los siguientes cinco pasos, que son:

1. Reclutamiento. Es el acopio de de diferentes prospectos a ocupar un puesto en particular a traves de diversos

medios y formas de reclutamiento con el objeto de hacer de las personas ajenas a la empresa, candidatos a
ocupar un puesto en ella.

2.Selección. Tiene por objeto la aplicación de un proceso objetivo para medir las cualidades y caracteristicas
entre los distintos candidatos para lograr integrar a aquel candidato que mejor cumpla con los requerimientos
del puesto vacante.

3. Introducción. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento que ingresa al grupo social del que
formará parte, en la forma más rápida y adecuada.

4. Entrenamiento. Es la enseñanza teórica-practica que se le da al trabajador en su puesto, con la finalidad de

que cuente con los requerimientos que la naturaleza de sus responsabilidades y funciones demanda.

5. Desarrollo. Busca desenvolver y acrecentar las cualidades que cada persona tiene, para obtener su máxima
realización en el desempeño de las funciones y actividades asignadas.

6.5 Integracion De Los Recursos Materiales

Integracion De Tecnologia: las empresas de hoy en dia buscan soluciones que ofrecan a los empleados todo lo que
necesitan y que les ayudan a conservarlos-y una tecnologia accesible que les pueda ayudar a realizar su trabajo
eficasmente.

Gracias a la tecnologia accesible los negocios conservan a los empleados mas valiosos elegidos de entre una alta
amplia gama de candidatos que mejoraran la colaboracion y la comunicacion en equipos entres los empleados-
incluso aquellos con diferentes tipos de discapacidades.
Unidad 7 Dirección
7.1 Concepto De Direccion

La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social
a través de la motivación, la comunicación y la supervisión son la tarea de la dirección.

Burt K. Scanlan

Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización.

Leonard J. Kazmie

La guía y supervisión de los esfuerzos delos subordinados, para alcanzar las metas de la organización.

Robert B. Buchele

Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los
objetivos de la organización (mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.

Joel J. Lerner y H.A. Baker

Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de
productividad mediante la motivación y la supervisión.

7.2 Importancia De La Direccion

 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

 A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional

 La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.

 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización y en la eficacia

de los sistemas de control.

 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

7.3 Principios De Dirección

De la armonía del objetivo la dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa

2. Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organización
para obtener ciertos resultados.

3. De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados
durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4. De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales de información establecidos por la organización
formal , de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondiente, con el
fin de evitar conflictos.
5. De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión
administrativa a partir del momento en que aparezcan.

6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la
organización, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

7.4 Etapas De La Direccion :

7.4.1 Toma De Decisiones

 Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas y la responsabilidad más importante del
administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario:

 Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con
los colaterales.

 Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los
componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

 Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de alternativas de solución, estudiar sus
ventajas y desventajas así como su factibilidad de implementación, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La
evaluación se lleva a cabo a través de:

 Análisis de factores tangibles o intangibles.

 Análisis marginal.

 Análisis costo-efectividad.

 Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la más idónea para las necesidades del
sistema, y la que reditúe máximos beneficios; además, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para
casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:

 Experiencia.

 Experimentación.

 Investigación.

 Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con
los colaterales.

 Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los
componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

 Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de alternativas de solución, estudiar sus
ventajas y desventajas así como su factibilidad de implementación, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La
evaluación se lleva a cabo a través de:

 Análisis de factores tangibles o intangibles.

 Análisis marginal.

 Análisis costo-efectividad.
Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la más idónea para las necesidades del sistema,
y la que reditúe máximos beneficios; además, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos
fortuitos.

Las bases para elegir alternativas pueden ser:

 Experiencia.

 Experimentación.

 Investigación.

9. Aplicar la decisión. Es poner en practica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de
la misma. El plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la
decisión.

7.4.2 Motivacion

La motivación no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los
administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organización a contribuir. La
cadena de necesidad-deseo-satisfacción en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con
frecuencia los motivos son opuestos.

Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. Es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más
compleja. A través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los
estándares esperados.

Entre las técnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulación de la participación y la mejora
de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los puestos tiene el propósito de hacer que éstos representen un
desafío que tenga significado. Aunque han tenido ciertos éxitos, no se pueden pasar por alto algunas limitaciones.

La complejidad de la motivación requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuenta los factores ambientales,
entre los cuales debe incluirse el clima organizacional.

7.4.3 Comunicacion

La comunicación es el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. La comunicación en
una empresa comprende múltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los
sistemas de información mas complicados. Para poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de información eficaces;
cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo.

En la actualidad, la información organizacional debe fluir con mayor rapidez. Incluso una breve suspensión en una línea
de producción de rápido movimiento puede resultar muy costosa, por consiguiente es necesario tener una excelente
comunicación para tomar las medidas correspondientes a una situación de esta categoría.

Para ser eficaz, el administrador necesita la información necesaria para llevar a cabo sus funciones y actividades. Sin
embargo, incluso una mirada superficial a los sistemas de comunicación muestra que con frecuencia los ejecutivos carecen
de información vital para la toma de decisiones.

En una organización eficaz la comunicación fluye en varias direcciones, en forma ascendente, descendente y cruzada, la
combinación de todas y cada una de estas formas de comunicación es lo ideal para la empresa, debido a que es necesario
para un funcionamiento eficaz.
Existen varias barreras de la comunicación, como las mecánicas o físicas (teléfono o micrófono), las fisiológicas (sordera
o habla), las psicológicas (celos, envidia, rivalidad, agresividad, timidez), las semánticas (idioma, términos técnicos,
términos científicos, manera de emisión) y las socioculturales (origen, educación, costumbres, religión, ideológicas).

La comunicación implícita es la de suponer o dar por hecho que la otra persona conoce nuestros pensamientos, deseos,
necesidades y expectativas.

La comunicación explícita es dialogar, retroalimentarse, ser empático y exponer a la otra persona a la convivencia de
establecer ciertos convenios o reglas del juego en la interacción cotidiana.

Las formas de comunicación pueden ser de manera verbal, formal, mímica, gesticular, visual, audiovisual, escrita o
informal.

Las bases para la buena comunicación son la siguientes, ser empático (comprender y ponerse en el lugar del receptor),
saber escuchar (mostrar interés, educación), correcta redacción e interpretación de escritos y convencer o persuadir (ser
positivo, claro, verídico y sólido.

7.4.4 Autoridad

La autoridad es la facultad de que está investida una persona dentro de una organización, para dar órdenes y exigir que
sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas
para el logro de los objetivos del grupo.

Tipos de autoridad

 Formal. Cuando es conferida por la organización, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras
personas. Puede ser lineal o funcional; la lineal es cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo, y la
funcional es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.

 Técnica. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.

 Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

7.4.5 Delegacion

Es en la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección; el ejercicio de la autoridad, ya que si

administrar es hacer a través de otros, la delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar.

Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de mas importancia, comparte responsabilidad,
capacita a sus subordinados.

7.4.6 Liderazgo

Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr
las metas del grupo.

Componentes del liderazgo:

 Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.

 Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos.

 Capacidad para inspirar.

  Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y
fomentarlas.

7.4.7 Supervision

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
Este nivel aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva
a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerará la supervisión, el liderazgo
y los estilos gerenciales como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.

El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica necesaria a
los recursos humanos, para que logren los objetivos.

En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una
supervisión efectiva dependerán: la productividad del personal para lograr los objetivos, la observancia de la
comunicación, la relación entre jefe-subordinado, la corrección de errores y la observancia de la motivación y del mercado
formal de disciplina.

Unidad 8 Control
8.1 Concepto De Control

Burt K. Scanlan

El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet

Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

George R. Terry

El proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas,
de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Henry Fayol

Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los
principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente

Elementos del concepto

Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la
plantación.

Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es descubrir las diferencias que se presentan entre la
ejecución y la planeación.
Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.

8.2 Importancia Del Control

 Establece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen los planes exitosamente.

 Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.

 Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar
en el futuro.

8.3 Principios Del Control

Equilibrio. A cada grupo o delegación conferido debe proporcionársele el grado de control correspondiente.

2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, el control es un medio para alcanzar los
objetivos preestablecidos.

3. De la oportunidad. El control para que sea eficaz , necesita ser oportuno, debe aplicarse antes de que se efectué el error,
de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.

4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser
analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, para poder tomar las
medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y
dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte.

6. De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de
reducir costos y tiempo.

7. De la función controlada. La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que
pierde efectividad el control. Una persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a
controlar.

8.4 Etapas Del Control

8.4.1 Establecimiento De Estandares

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en el cual se
efectúa el control. Los estandares representan el estado de ejecución deseado, no son más que los objetivos definidos de la
organización.

Tipos de estándares:

En cuanto al método

 Estadísticos

 Por apreciación

 Técnicamente elaborados
Cuantitativos

 Físicos

 De costo

 De capital

 De ingreso

 de programas

Cualitativos.

 Evaluación de la actuación

 Curvas de comportamiento

 Perfiles

8.4.2 Medicion De Resultados

Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida que deben ser definidas de
acuerdo con los estándares. Esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información; por lo tanto la efectividad
del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo),
confiable (exacta), valida (que mida realmente el fenómeno que intenta medir), con unidades de medición apropiadas, y
fluida ya que debe estar en los canales adecuados de comunicación.

Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los resultados medidos en relación
con los estándares preestablecidos, determinándose así las desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente.

8.4.3 Comparacion Y Correccion

La utilidad concreta y tangible del control esta en la acción correctiva para integrar la desviaciones en relación con los
estándares.

El tomar acción correctiva es una función de carácter ejecutivo, no obstante antes de iniciarla, es de vital importancia
reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la
retroalimentación.

8.4.4 Retroalimentacion

Esta etapa es básica en el proceso de control, ya que a través del proceso de retroalimentación, la información obtenida se
ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

De la calidad de la información dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

Implantación de un sistema de control

Antes de establecer un sistema de control se requiere:

 Contar con objetivos y estándares que sean estables.

  Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.

 Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetivos.

 Evaluar la efectividad de los controles: eliminando aquellos que no sirven, simplificándolos y combinándolos para
perfeccionarlos.

8.5 Tecnicas De Control

El control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos y por ello debe reunir ciertas características para ser
efectivo.

Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la
empresa y tipo de actividad que se desee controlar. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa
y reflejar su eficacia, la función de control no puede suplir una organización precaria.

Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, lo ideal es que las descubra
antes de que se produzcan pues el control es será útil en tanto proporcione información en el momento adecuado.

Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación. Es
fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas alas que van a ser dirigidos. Las
técnicas muy complicadas crean confusiones.

Ubicación estratégica. Es imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que
es necesario establecerlos en ciertas areas de acuerdo con criterios de valor estratégico.

Unidad 9 Toma de decisiones

9.1 Modelos en Toma de Decisiones

La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de
nosotros nos pasamos todos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,mientras otras son gravitantes en ella.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a todo un colectivo de personas que están apoyando
el mismo proyecto. Debemos deempezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las
tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando.

LA PENETRACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones en una organización, invade

cuatro funciones administrativas, que son: Planeación, Organización, Dirección y Control.

 Planeación.-

¿ Cuales son los objetivos de la organización a largo plazo.?

¿ Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo.?

¿ Cuales deben ser los objetivos a corto plazo.?

¿ Cómo de altas deben ser las metas individuales.?

 Organización.-

¿ Cuanta centralización debe existir en la organización.?

¿ Cómo deben diseñarse los puestos.?

¿ Quién está mejor calificado para ocupar un puestovacante.?

¿ Cuando debe una organización instrumentar una estructuradiferente.?

 Dirección.-

¿ Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen teneruna motivación baja.?

¿ Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para unasituación dada.?

¿ Cómo afectará un cambio específico a la productividaddel trabajador.?

¿ Cuando es adecuado estimular el conflicto.?

 Control.-

¿ Qué actividades en la organización necesitan sercontroladas.?

¿ Cómo deben controlarse estas actividades.?

¿ Cuando es significativa una desviación en el desempeño.?

¿ Cuando está la organización desempeñándose de maneraefectiva.?

EL PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES

 Pasos en el proceso de la toma de decisiones.-

1.- Determinar la necesidad de una decisión.

2.- Identificar los criterios de decisión.

3.- Asignar peso a los criterios.

4.- Desarrollar todas las alternativas.

5.- Evaluar las alternativas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.

 Paso uno: Asegurarse de la necesidad de una decisión.- El proceso de toma de decisiones comienza con
elreconocimiento de que se necesita tomas una decisión. Ese reconocimiento logeneral la existencia de
un problema o una disparidad entre cierto estadodeseado y la condición real del momento.

 Paso dos: Criterios de decisión.- Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, sedeben
identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos aconsiderar un ejemplo:

“ Una persona piensa adquirir un automóvil, loscriterios de decisión de un comprador típico serán: precio,
modelo, dos o máspuertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estoscriterio reflejan lo
que el comprador piensa que es relevante. Existen personasque le es irrelevante que sea nuevo o usado, lo
importante es que cumpla susexpectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro delpresupuesto
del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante esque sea nuevo, despreciando el tamaño,
marca, prestigio, etc.”

 Paso tres: Ponderar los criterios.- Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igualimportancia.
Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importanciaen la decisión.

Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar loscriterios, prioriza los que por su importancia
condicionan completamente ladecisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios(color,
puertas, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de los quedispone para su adquisición o es de menor
tamaño al que precisamos por el usoque se le va a dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios
sonrelevantes en base a otros de importancia trascendental.

Paso cuatro: Base de la toma de decisiones.- Desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tieneque
confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podríanutilizarse para resolver el problema.

Paso quinto: Evaluar las alternativas.- Una vez identificadas las alternativas, el tomador dedecisiones tiene que
evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajasy desventajas de cada alternativa resultan evidentes
cuando son comparadas.

La evaluación de cada alternativa se hace analizándola conrespecto al criterio ponderado.

Paso seis: Toma de decisiones.- Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al
finalde proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección esbastante
simple. El tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativaque tuvo la
calificación más alta en el paso número cinco. El ejemplo nos daríacomo resultado la
compra del Mercedes, con mínimas diferencias con las otrasdos marcas.

El paso seis tiene varios supuestos, es importanteentenderlos para poder determinar la exactitud con que este
proceso describe elproceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógicoa la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta
clara y todas las acciones en elproceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección
deaquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar las tomas dedecisiones de una forma totalmente
racional:

 Orientada a un objetivo.- Cuando se debentomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del
objetivo final. Ellograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que másse
ajusta a las necesidades concretas.

 Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas
las alternativas posibles.

 Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden
de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

EL PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES

A pesar de la existencia de modelos alternativos, la mayoría de los cuales son mucho más exactos, el modelo
racional sigue siendo dominante en el proceso administrativo. El proceso administrativo presupone que el
tomador de decisiones es del todo racional, ya sea que ofrezca guías sobre cómo hacer una planeación
estratégica, cómo diseñar la estructura de una organización o como medir la efectividad organizacional.

PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

1.- Definir en forma precisa la meta de la decisión.

2.- Identificar todos los criterios de decisión relevantes.

3.- Identificar todas las consecuencias posibles de cada alternativa.

4.- Identificar todas las alternativas de decisión relevante.

5.- Evaluar las alternativas respecto a los criterios para obtener un orden preferencial calificado.

6.- Seleccionar la alternativa que califique más alto lapreferencia.

9.2 Proceso de Toma de Decisiones

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar
principalmente las siguientes:

Identificar y analizar el problema. Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la
condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la
solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la
deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
Identificar los criterios de decisión y ponderarlos. Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al
momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome,
ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas,
sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores
de decisiones.

En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil
explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a
una u otra alternativa de solución.
Generar las alternativas de solución [editar]Consiste en desarrollar distintas posibles
soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer
todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, entre más
alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente
dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma
indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes
técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etcétera.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

Evaluar las alternativas:

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el
problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión,
y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.

Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o
menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que
se conocen como métodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

Elección de la mejor alternativa:

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema.
Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente
aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio
posible entre distintas meta

Implementación de la decisión:

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación
probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

Evaluación de los resultados:

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la

decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para
obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso
de nuevo para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se
tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las
decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o
por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

La Información como materia prima:

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Esta es
fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o
desarrollar alternativas nuevas.

En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información

adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el Sistema de

información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.

Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el
proceso de toma de decisiones, que se conocen como Sistemas de soporte a decisiones o Sistemas de apoyo a la
decisión.

9.3 Certidumbre Riesgo e Incertidumbre en la toma de decisiones

Situaciones o contextos de decisión
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento
y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución
que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

Ambiente de certidumbre (certeza)

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre
resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor
beneficio.

Ambiente de riesgo

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema,
se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar
un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la
probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser
cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el
resultado basándose en opiniones y juicios personales.

Ambiente de incertidumbre

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tienen ningún control sobre la situación, no se
conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes
alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.

Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

• Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir
entre varias posibilidades.

• No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se
tienen ni idea de que pueda pasar.

9.4 Toma de Decisiones en Entorno Actual

En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una
realidad altamente compleja debido al enorme nùmero de variables que entran en juego.

La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprende es como
consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede
llegar a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda
ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no
óptima, será bien recibida y más económica, sea cual sea su coste.

ASM pues, la utilización del simulador RB permite avanzar y acortar el largo y costoso proceso de acumulación
de experiencia.

El programa que les ofrecemos aborda la problemática de la optimización en la toma de decisiones en un

entorno empresarial complejo que simula la realidad y en que el directivo debe tomar decisiones sobre
marketing, producción, logística, I D, personal y finanzas, que llevaran a su empresa al éxito o fracaso en
competencia con otras empresas.

La utilización del simulador permite la acumulación de experiencia sin los amargos sinsabores de los errores y
las rectificaciones.

MARCO DE ANALISIS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS GRANDES

ORGANIZACIONES.

El análisis económico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa como el resultado de una
decisión unitaria, mientras que la teoría de la organización reconoce que en las grandes corporaciones el proceso
de toma de decisiones suele estar descentralizado y que éstas no dependen sólo del objetivo de maximización de
beneficios o ganancias, sino también de su estructura organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes
empresas suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin necesidad de
maximizarlos, debido a la obligación de conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que componen la
organización. Cuando las decisiones se adoptan de forma colectiva sólo se suelen tener en cuenta todos los
objetivos de la empresa y no sólo el de maximización de beneficios, pero también suelen ser mas lentas (una
característica fundamental de las empresas japonesas). La teoría de la organización esta relacionada con la teoría
de la empresa.

LA TOMA DE DECISIONES EN LA TEORIA DE DECISION

En la AEORMA de Decisión, estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se
sirven de la inspección y los experimentos, se denominan teoría descriptiva de decisión; los estudios de la toma
de decisiones racionales, que utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Estos
estudios se hacen mas complicados cuando hay más de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones
no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La teoría
de decisión comparte características con la teoría de juegos, aunque en la teoría de decisión el _adversario_ es la
realidad en vez de otro jugador o jugadores.

9.5 Administracion del cambio y los modelos estrategicos

Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades y capacidades de los empleados siempre
estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si mañana fueran exactamente igual que hoy, el cambio
organizacional tendría poca o ninguna relevancia para los administradores, pero como nos encontramos en un
mundo real, turbulento, competitivo y en constante evolución exige que todas las organizaciones y sus
miembros sufran cambios dinámicos si quieren las organizaciones desempeñarse de manera competitiva.

El Proceso de Cambio Planeado

El proceso de cambio planificado consta de 5 etapas:

1. Diagnóstico de la Situación

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos
determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse
los esfuerzos de cambio.

2. Determinación de la situación deseada

En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal
para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces
no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir,
la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.

3. Determinación de los cauces de acción a seguir

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la
situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación
deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

 Desarrollo de Objetivos: Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados

observables y de preferencias cuantificables.

 Elaboración de Estrategias: Los cambios a seguir para lograr los objetivos.

 Elección de los Medios Concretos de Acción:

− Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.

− Establecimiento de un plan de acción

− Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación

4. Ejecución de las Acciones

La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos
de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica
que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

5. Evaluación de los Resultados

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de
éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.

9.6 Negociaciones en Relaciones y manejo de conflictos

HABILIDADES PARA MENEJAR UN CONFLICTO

INTRODUCCION:
La comunicación es la transferencia y comprensión del significado. Es importante debido a que todo lo que un
administrador hace-toma decisiones, plantación, dirección y otras actividades-quiere que esta información sea
comunicada.

El proceso de comunicación se inicia con la fuente de comunicación (emisor) quien transmite un mensaje. El
mensaje se transmite en forma simbólica (codificación) y pasa por medio de un canal hacia el receptor, quien
decodifica el mensaje, para asegurar la presicion, el receptor debe ofrecer al emisor retroalimentación para
confirmar si se ha logrado la comprensión

Los métodos más comunes de comunicación son la comunicación oral o verbal, la comunicación escrita, la
comunicación no verbal y los medios electrónicos

Existen varias barreras a la comunicación, las cuales presentan diferentes formas, como por ejemplo, filtración,
percepción selectiva, emociones, lenguaje y señales no verbales. Algunas técnicas para solucionar las barreras
de comunicación incluyen el empleo de la retroalimentación, la simplificación del lenguaje, escuchar de manera
activa, controlar las emociones y observar las señales no verbales.

El conflicto son las diferencias incompatibles percibidas que dan como resultado la interferencia u oposición.

Los tres puntos de vista del conflicto son el punto de vista tradicional que sostiene que todo conflicto debe ser
evitado; el punto de vista de las relaciones humanas que sostiene que el conflicto es natural e inevitable en
cualquier organización y el punto de vista interaccionista que sostiene que es necesario algún conflicto para que
la organización se desempeñe con efectividad.

El conflicto puede ser positivo cuando conduce a altos niveles de desempeño organizacional para lograr las
metas de la empresa.

Las técnicas mas comunes para la solución de los conflictos son la comprensión del propio estilo del conflicto,
determinar que conflictos manejar, evaluar a las partes en conflicto y comprender las opciones propias para
tratar el conflicto (evitándolo, adaptarlo, concesionario, y logar la cooperación).
Un administrador puede estimular el conflicto cambiando la cultura de la organización, mediante el uso de las
comunicaciones, contratando personal externo, reestructurando la organización o nombrando a un abogado del
diablo

HABILIDADES PARA MANEJAR CONFLICTOS

Las habilidades para manejar un conflicto es sin duda una de las habilidades más importantes que el
administrador necesita tener.

La importancia del manejo de los conflictos se refuerza por un estudio de los temas que los administradores
consideran más importantes en los programas de desarrollo administrativo. El manejo del conflicto fue
clasificado como más importante que la toma de decisiones, el liderazgo y las habilidades de comunicación.

¿Qué ES EL CONFLICTO?

Son las diferencias incompatibles percibidas que dan como resultado alguna forma de interferencia u oposición.

Se dice que el conflicto debe ser evitado, que indica mal funcionamiento dentro de la organización. A este le
llamamos punto de vista tradicional del conflicto. El segundo punto de vista de las relaciones humanas del
conflicto, afirma que el conflicto es una consecuencia natural e inevitable en cualquier organización y que no
necesariamente es nocivo sino, por el contrario, que tiene el potencial de ser una fuerza positiva que contribuye
al desempeño de la organización.

La tercera y mas reciente perspectiva propone no solo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en una
organización sino también que ciertos conflictos son necesarios para una organización o unidad dentro de una
empresa para desempeñarse de manera efectiva, denominado el tercer enfoque punto de vista interaccionista del
conflicto.

Ningún nivel de conflicto puede ser adoptado como aceptable o no aceptable bajo todas las condiciones. El tipo
y nivel de conflicto que favorece una implicación sana y positiva hacia las metas de un departamento puede ser
altamente disfuncional en otros departamentos o en el mismo departamento en otro momento. Por tanto, la
funcionalidad o disfuncionalidad es un asunto de criterio.

Quieren crear un ambiente dentro de la organización o la unidad organizacional en el que el conflicto para logar
los beneficios completos de sus propiedades funcionales, y aun reducir su nivel cuando se vuelve una fuerza
destructiva.

Nivel de conflicto es funcional o disfuncional, corresponde a los administradores formular juicios inteligentes
en relación con los niveles de conflicto de sus unidades, si son óptimos, demasiado altos o demasiado bajos.

Si el conflicto es disfuncional, es necesario saber su estilo básico para manejar conflictos, así como los de las
partes en conflicto para co0mprender la situación que lo ha creado y tener conciencia de las opciones.

¿CAUL ES SU ESTILO FUNCIONAL PARA MANEJAR EL CONFLICTO?

Es posible cambiar su estilo preferido para adecuarlo al contexto en que se presenta determinado conflicto; sin
embargo, su estilo fundamental le indica la probabilidad de ciertos comportamientos y los métodos para manejar
conflictos de los que uno depende con mayor frecuencia.

¿Qué CONFLICTOS MANEJA?

No todos los conflictos justifican su atención. Algunos pueden no valer la pena el esfuerzo; otros pueden ser
inmanejables. No todos los conflictos valen la pena de ser resueltos debido al tiempo y esfuerzos que requieren.
Si bien evitarlos puede parecer la retirada en ocasiones esta puede ser la respuesta mas adecuada. Es posible
mejorar su eficacia administrativa global y sus habilidades para mejorar conflictos en particular, evitando los
conflictos en particular, evitando conflictos triviales.

Cuando los antagonismos están arraigados, cuando una o ambas partes desprolongan un conflicto, o cuando las
emociones llegan tan altas que es imposible interacción constructiva, es poco posible que los esfuerzos por
manejar el conflicto lleguen a tener éxito.

¿Quiénes SON LOS ORIGENES DEL CONFLICTO?

Es necesario que se tome el tiempo para conocer a los jugadores. Y preguntarse:

 ¿Quién esta involucrado en el conflicto?  ¿Qué intereses representa cada parte?  ¿Cuál es el valor, la
personalidad, los sentimientos y recursos de cada jugador?

Las oportunidades de éxito para manejar un conflicto se mejoraran en gran medida si es posible ver la situación
del conflicto desde la perspectiva de las partes en conflicto.

¿Cuáles SON LOS ORIGENES DEL CONFLICTO?

Los conflictos no surgen del aire. Tienen causas. Debido a que el método para solucionar un conflicto con
seguridad estará determinado por causas, es necesario determinar el origen del conflicto.

El conflicto tiene diversos orígenes, este puede ser separado en tres categorías diferencias de comunicación.
Diferencias estructurales y diferencias personales.

Las diferencias en la comunicación son desacuerdos que surgen de diferencias semánticas, malos entendidos y
ruidos en los canales de la comunicación.

Las personas suelen suponer que la mayor parte de los conflictos se originan por ausencia de comunicación, por
lo general hay una gran comunicación en casi todos los conflictos.

Lo que en un principio podría parecer un conflicto interpersonal basada en la mala comunicación, se encuentra,
sobre un análisis detallado, como un desacuerdo causado por los diferentes requerimientos de desempeño, las
metas de unidad, personalidad, sistemas de valores o factores semejantes.
Como un origen de conflicto en los administradores, la mala comunicación, posiblemente logre mayor atención
de la que merece

Las organizaciones tienen diferencias en el sentido horizontal y vertical. Esta diferenciación estructural crea
problemas de integración. El resultado suelen ser los conflictos. Los individuos están en desacuerdo con las
metas, las lecciones alternativas, los niveles de desempeño y las asignaciones de recursos. Estos conflictos no
deben a la mala comunicación o antipatías personales.

Están arraigados en la estructura de la misma organización

El tercer origen del conflicto son las diferencias personales, pueden surgir de idiosincrasia individual y sistemas
de valores personales. La química estrés algunas personas hace difícil el trabajo en conjunto.

Factores como ambiente, educación, y capacitación moldean a cada individuo en una personalidad específica
con una serie de valores particulares. El resultado es que las personas pueden ser percibidas por otros como
inaccesibles, indignas de confianza o extrañas. Estas diferencias pueden ser conflicto.

¿QUE HERRAMIENTAS SE PUEDEN UTILIZAR PARA REDUCIR EL CONFLICTO?

Los administradores pueden recurrir a cinco opciones par5a solucionar el conflicto cuando este es demasiado
grande: EVITANDOLO, ADAPTANDOLO, FORZARLO, CONCESIONARLO y LA COOPERACION

Es necesario considerar cada herramienta en la caja de herramientas del manejo de conflictos, el administrador
experto sabe lo que cada una de estas herramientas puede hacer y cuando es más eficiente cada una de ellas

KENNETH W. THOMAS Y LAS TECNICAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTO.

En cualquier organización es inevitable el conflicto. Cuando se tienen varias personas juntas y se les ubica en
algún tipo de estructura (formal o informal)
Hay una buena probabilidad de que algunos individuos perciban que otros han afectado.

Thomas reconocido que en estas situaciones abrumadas por los conflictos, primero se vede determinar la
interacción de la optar parte. Es necesario especular respecto al propósito de las personas que causa el conflicto
a fin de responder a este comportamiento

Thomas concluyo que la respuesta dependerá de la cooperación o acertividad. La cooperación es el grado en el

que un individuo intenta rectificar el conflicto dando satisfacción a los intereses de la otra persona.

Por otro lado, la acertividad es el grado en el que un individuo intentara corregir el conflicto para satisfacer sus
necesidades.

Thomas reconoció que un solo método para solucionar conflictos no es adecuado en todas las situaciones.
No todos los conflictos requieren una acción asertiva, la mejor solución es evitarlo-solo retirarse o suprimir el
conflicto. ¿Cuándo es preferente la estrategia de evitar el conflicto?

Cuando el conflicto es trivial, cuando las emociones están yendo lejos y es necesario algo de tiempo para
enfriarlas, o cuando el rompimiento potencial de una acción mas asertiva separa los beneficios de la solución.

La meta de adaptación es mantener las relaciones armoniosas, colocando las necesidades e intereses de otros
sobre las propias.

En el fortalecimiento, el propósito es satisfacer las necesidades propias a expensas de las de la otra parte. Esto se
ilustra con mayores frecuencias cuando un administrador utiliza su autoridad formal para solucionar un
conflicto.

El fortalecimiento funciona bien cuando es necesaria una solución rápida sobre asuntos importantes en los que
se deben tomar acciones desagradables y cuando no es necesario comprometer a otros en su solución.

La concepción requiere que cada parte aporte algo de valor. Puede ser una estrategia óptima cuando las partes en
conflicto están casi iguales en poder, cuando se desea logar una solución temporal a un problema complejo, o
cuando las presiones de tiempo exigen una solución oportuna.

La cooperación es la última solución para ganar, se caracteriza por lo común por discusiones abiertas y honestas
entre las partes.

¿COMO ESTIMULA EL CONFLICTO EL ADMINISTRADOR?

Un administrador puede estimular el conflicto cambiando la cultura de la organización, mediante el uso de las
comunicaciones, contratando personal externo, reestructurando la organización o nombrando a un abogado del
diablo

Abogado del diablo es la persona que a propósito presenta argumentos que van en contra de los propuestos por
la mayoría.

La mayoría de veces este tipo de gente son de afuera, son aquellos que no conocen ni políticas, ni cultura de la
empresa, ni funcionamiento interno, su función principal es ayudar haber un enfoque de la empresa mas alla del
que la gente de adentro percibe de la misma organización.

9.7 Tipos de Decisiones

Decisión Programada:

Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado
un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad
de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos ( pasos secuenciales para resolver un
problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de
una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.

Decisión no Programada:

“La reestructuración de una organización” o “cerrar una división no rentable”, son ejemplos de decisiones no
programadas, También “la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto”.

Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de cuestionarse ante lo que debe
hacer en cada momento de su vida y este proceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya
que es la época en la que se inician muchos de los proyectos que afectarán el futuro.

Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusión que existe entre necesidad y deseo,
dos elementos con los que los analistas se enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir Para muchas de
las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando aspectos como la planeación y el proceso, al tomar
una decisión se tiene en cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que de
ser analizados llevarán la decisión a un resultado positivo.

Unidad 10 Desarrollo gerencial

10.1 Naturaleza y Funciones de Gerencia
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando
la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones
fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y
aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que
el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser
subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo
hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta.
Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el
grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto
plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en
las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de
producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos
representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es
necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es
necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para
llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya
establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez
los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa
sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y
alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo
es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y
actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican
claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como
resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí
que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una
función fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir,
cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado
de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en
línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con
las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento. La
acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que
muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento

10.2 Reto de Funcion Directiva

Importancia de la función directiva
La importancia de la función directiva es un hecho reconocido por investigadores y docentes,
independientemente de planteamientos ideológicos, políticos u organizativos. Parece claro que en cualquier
organización existen un conjunto de tareas, como la motivación, coordinación, conducción de grupos, etc…, que
es necesario que sean asumidas por personas espec´ñificas, en este caso directivos. Pero no solamente tenemos
en cuenta su importancia de cara a la organización del centro sino también, aunque de modo indirecto, en el
propio rendimiento académico de los alumnos y disponemos de investigaciones suficientes sobre el tema
(Hallinger, P. y Heck, R.H.,1998).

Cada día se aprecia con más claridad que el buen funcionamiento de un centro docente depende en gran medida
de la capacidad y dedicación de su equipo directivo. No es de extrañar, por tanto, que en los últimos años se
vayan replanteando en la mayor parte de los países de nuestro entorno todo lo relacionado con la dirección de
los centros escolares.

Nuestro sistema educativo no puede ser una excepción y en los últimos años muestra una creciente
preocupación por la mejora de la calidad de nuestros centros educativos, en los que juegan un importante papel
sus equipos directivos. Como un ejemplo último de esta preocupación la cita de uno de los últimos números del
País, obviando cualquier valoración, ”Educación prevé asimismo incluir en la nueva Ley de Calidad medidas
para potenciar los equipos directivos de los centros de educación secundaria, como dotarlos de mayor
autonomía en la gestión diaria y de incentivos económicos y académicos. Del Castillo manifestó que existe un
desinterés de los docentes por formar parte de los equipos directivos escolares, que son la columna vertebral
para que todo el sistema educativo salga adelante, y por ello, su departamento estudia estimularlos económica y
académicamente, además de dar a la figura del director mayor capacidad de maniobra” Como ya indicaba el
articulo 58.3 de la ley de ordenación general del sistema educativo (LOGSE) , “las administraciones publicas
favorecerán el ejercicio de la función directiva en los centros docentes”, prestando atención prioritaria a esta
cuestión, considerada como uno de los factores que favorecen la calidad y mejora de la enseñanza.

Así, en 1995 la LOPEG, recogiendo las 77 medidas que la administración educativa había lanzado a la opinión
pública, planteó una serie de medidas destinadas a potenciar la función directiva en nuestros centros,
desarrollando una mayor autonomía de gestión económica y administrativa, exigiendo una formación para
acceder al cargo, aumentando la duración en el mismo, así como incrementando algunas de sus competencias. Y
todo esto manteniendo el marco de la LODE.. “La Ley Orgánica de la Participación, Evaluación y Gobierno de
los centros docentes procede, pues, de la conjunción del modelo de dirección creado por la LODE con los
principios inspiradores de la LOGSE, y constituye el marco que regula los diferentes aspectos relativos a la
función directiva y demás órganos de gobierno de centros docentes no universitarios” (Murillo, 1999, 8).

Así pues, es necesario dejar patente desde el principio que vamos a hablar de un tema, como es la dirección de
los centros, que se puede considerar como uno de los pilares básicos que determina la eficacia y el
funcionamiento de nuestros centros. ¿Por qué el título de la conferencia? Digamos que las tres palabras, reto-
equipocuatro años, recogen las tres ideas iniciales que cualquier profesor que se quiera dedicar a la dirección de
los centros debería tener muy claras.

Es un reto porque no se puede tomar de otro modo. En la decisión de formar parte de un equipo directivo debe
estar implícita una motivación por dedicar un tiempo de la vida profesional a la dirección con unos objetivos
claros e ilusionantes. Se debe tomar como un reto personal y profesional. Eso si, siempre teniendo en cuenta el
contexto en el que vamos a trabajar, ya que no hay nada más frustrante que intentar conseguir unos objetivos
que son imposibles. Por ello, es imprescindible un proyecto de dirección claro, concreto, operativo y
contextualizado en cada uno de los centros. Este reto se debe asumir en equipo. Una de las grandes aportaciones
de la LODE fue la idea de equipo directivo, que en muchas ocasiones aún termina de entenderse. La propia
LOPEG plantea que el Jefe de Estudios y el Secretario sean elegidos por el Director, en un intento coherente de
formar estos equipos. En numerosas investigaciones se ha detectado que aquellos equipos directivos que han
asumido su papel como equipo, que han aceptado la responsabilidad conjunta y el reto de forma grupal, son los
que han conseguido mayor eficacia en el centro y mayor satisfacción en su trabajo.

Asimismo, es un reto en equipo para un tiempo, para cuatro años, aunque posteriormente se pueda aumentar ese
periodo. Nunca deberíamos perder de vista que es una etapa temporal de nuestra vida profesional, no definitiva,
y como tal tenemos que tomarlo.

A lo largo de la conferencia me iré fijando en estos tres aspectos, que de alguna manera, como ya he dicho,
determinan el punto de partida de cualquier docente que quiera acceder a cargos directivos. Comenzaré
comentando la situación actual de la dirección en nuestro país, para pasar a explicar las reglas del juego, o sea el
marco en el que cualquier directivo se tiene que mover, e incidir en el liderazgo de los futuros directivos, para
terminar insistiendo en el título de la conferencia.

10.3 Cambios y Paradigmas Gerenciales

Paradigma: Modelo o ejemplo de algo, En filosofía: Conjunto de ideas filosóficas, teorías científicas y normas
metodológicas que influyen en la forma de resolver los problemas en una determinada tradición científica. Sinónimo:
prototipo, muestra, canon.

Los paradigmas desempeñan un papel importante en la actual filosofía de la ciencia, a partir de la obra de
Thomas S. Kuhn “La estructura de las revoluciones científicas” (1962). Del paradigma se desprenden las reglas
que rigen las investigaciones. Cuando dentro de un paradigma aparecen anomalías excesivas, se produce una
revolución científica que consiste precisamente en el cambio de paradigma Thomas Kuhn definió paradigma
como; “la manera de ejecución científica reconocida universalmente que por tiempo provee los modelos de
problemas y soluciones para la comunidad de profesionales” (1962).

Mientras los administradores estadounidenses han vivido en un estado de normalidad con negocios en
situaciones usuales, los competidores globales pasaron por diferentes paradigmas de administración, un nuevo
marco para el pensamiento y la acción administrativos. Como resultado, los administradores de
Norteaméricarica caminaron de un estado de normalidad a uno de anomalías, donde nada se parecía a las formas
de trabajo que se habían usado hasta entonces. Los competidores globales reescribieron las reglas del juego
económico. Competidores y consumidores desafían a los administradores estadounidenses a pasar hacia el
nuevo paradigma o ha ser rebasados por esos cambios. Este nuevo paradigma aun esta emergiendo; de cualquier
forma, la idea central es que los gerentes deben de pensar y actuar para mejorar los sistemas organizacionales
para proveer valor superior al consumidor Definiendo Paradigma y Cambio de Paradigma.

Para los gerentes, el paradigma consiste en realidades organizacionales (como los valores, las creencias
prácticas tradicionales, métodos, instrumentos, etc.‚) que los miembros de un grupo social construyen para
integrar los pensamientos y las acciones de sus miembros.

Kuhn argumentaba que la ciencia no progresa a través de la acumulación de piezas, en donde el conocimiento y
las técnicas aportan los fundamentos para elaboraciones posteriores. Esta aproximación puede producir una
constelación de observaciones, hechos, leyes, teorías y métodos que pueden ser todos compatibles. De hecho,
las “verdades” científicas recientes no son siempre contribuciones permanentes. Por ejemplo, la dinámica
Aristotélica o la química logística son incompatibles con las visiones científicas actuales. De cualquier manera,
las viejas visiones no son acientificas simplemente por que han sido descartadas. Tampoco reflejan la
idiosincrasia humana más que las visiones de ahora. Las visones actuales son simples observaciones más validas
o más “verdaderas”. El origen y desarrollo del pensamiento administrativo es reciente, puesto que se reconoce
que surge con la revolución industrial de finales del siglo XVIII y que se extiende prácticamente a lo largo del
siglo XIX. No obstante, la primera reflexión sistemática sobre el contenido de la administración se hace hasta
finales de ese siglo y principios del siguiente, con la obra de Frederick W. Taylor, considerado, junto con Henri
Fayol, fundador de esta disciplina

Para dilucidar la naturaleza del objeto de estudio de la administración proponemos partir del análisis de la
siguiente premisa: con la revolución industrial surge la administración como una actividad socialmente útil y
necesaria. Una de las consecuencias más importantes de la revolución industrial fue el sistema fabril de
producción, que implicó reunir en un solo espacio herramientas y equipos de trabajo, materias primas y
personas –artesanos que dominaban las artes de un oficio, convertidos en operarios contratados para prestar sus
servicios dentro de una fábrica-, con lo que se dio origen a las primeras prácticas de la administración referidas a
la supervisión, control y vigilancia del proceso de producción y trabajo. De este modo surge la administración
como una actividad social, necesaria para conducir y encausar el trabajo cooperativo de las personas hacia el
cumplimiento de objetivos y metas de producción

Veamos: entre los cambios más significativos de la revolución industrial está el surgimiento de nuevas formas
de organización de la actividad productiva, es decir, la forma en que el hombre obtiene los bienes y servicios
que requiere para la conservación y desarrollo de la vida. La ciencia y la tecnología jugaron un papel decisivo,
ya que su aplicación a la actividad industrial abrió las puertas a la producción de grandes volúmenes de
mercancías, lo que permitió cambiar su orientación del autoconsumo hacia el mercado. Con ello, también se
modificó la forma en que se organizaba el trabajo en la sociedad. Surgen las fábricas como los espacios en
donde tiene lugar el trabajo cooperativo de las personas, así como la especialización del operario en tareas
sencillas y rutinarias.

Aparece la administración como una actividad diferenciada, encargada de supervisar y controlar el proceso de
producción y trabajo. Que los operarios cumplieran con las tareas para las cuales habían sido contratados y que
se hiciera uso adecuado de los materiales y equipos, constituía la función principal de la administración.

En las primeras fábricas los administradores eran totalmente empíricos; no se contaba con la sistematización de
los conocimientos que apoyaran la práctica. Evidentemente, se gestó una gran transformación de la industria; los
mercados se desarrollaron al mismo tiempo que lo hicieron las vías de comunicación y transporte; surgieron
nuevos materiales y se perfeccionaron las herramientas que hicieron la producción rápida. Se empiezan a
organizar los sindicatos como medios para la defensa de las condiciones laborales de los trabajadores; se crea el
derecho corporativo, entre muchas otras transformaciones que caracterizaron ese periodo de la historia.

A principio de nuestro siglo, Frederick W. Taylor hace la primera sistematización de los elementos que integran
el contenido de la administración, proponiendo la sustitución del empirismo y la improvisación en la
administración, por un enfoque científico que asegurara mayor productividad del operario en la fábrica. Para
este propósito, propuso seleccionar y entrenar adecuadamente a los operarios, ubicándolos según sus cualidades
físicas, en aquellas actividades en las que aseguraran mejores resultados; a través del estudio de tiempos y
movimientos en el trabajo, estableció estándares de producción que debían ser alcanzados por los operarios.
Asimismo, modificó los sistemas de remuneración para que los salarios se otorgaran según el rendimiento
individual. Sostenía que a mayor productividad, entendida como el incremento en el número de unidades
producidas por el operario, se generarían los recursos que no sólo iban a aumentar las ganancias de la empresa,
sino que también permitirían lograr mayores beneficios para los trabajadores, a través de mejorar las
remuneraciones que percibían. En este sentido, consideró que los operarios debían cooperar con la
administración, ya que si había identidad de intereses y ambiente de colaboración, ambas partes se beneficiarían.

Prácticamente hasta la década de los cuarenta, la preocupación central de la administración era cómo lograr que
el trabajador fuera más productivo.
Mientras hubo competencia, los competidores normalmente actuaron bajo la estrategia de “vive y deja vivir”,
porque los monopolios están prohibidos por ley, las compañías tenían menos deseos de manejar competidores
completamente desde el mercado. Por ejemplo; la relativa repartición del mercado entre los tres grandes
fabricantes de automóviles se mantuvo estable por muchos años, así como Ford no hizo cambio mayores,
General Motors y Chrysler convinieron en conducir el negocio de manera usual y todos hicieron mucho dinero.

La corriente de las relaciones humanas, que se derivó, entre otros factores como el desarrollo de la psicología y
la sociología, de las investigaciones de Elton Mayo, quien incorporó a la teoría de la administración temas como
la motivación, grupos informales, comunicación, sentido de participación y, sobre todo, un clima de trabajo más
humano respecto a la propuesta de la administración de Taylor. Con ello se sustituyó la tesis taylorista de que la
productividad dependía exclusivamente del esfuerzo físico del operario, debido al planteamiento de que el
trabajador no actuaba solo, sino que su comportamiento y nivel de productividad en la fábrica eran
condicionados por su integración social y por su pertenencia a los grupos de trabajo. Sin embargo, la
administración continuaba poniendo el énfasis en el operario,

A partir de la década de los cuarenta, las organizaciones, y principalmente las empresas que se establecieron a
principios de siglo, empezaron su etapa de consolidación, aumentando su tamaño y complejidad, por lo que los
administradores se enfrentaron a nuevas problemáticas vinculadas con la naturaleza de la organización, sus
objetivos, estrategias y tácticas de crecimiento, la evaluación del desempeño y la medición de resultados no sólo
económicos, sino de expansión y diversificación de productos y mercados, así como a la aplicación de técnicas
cuantitativas para crear una base racional a la toma de decisiones

De este modo, el objeto de la administración se traslada progresivamente hacia el estudio de la organización en

su conjunto. Esto no implicaba que ya se hubieran resuelto todos los problemas relacionados con el trabajo del
operario, sino que la creciente complejidad de las organizaciones planteó situaciones que demandaron modelos
mucho más amplios de administración, que permitieran el análisis y la atención de los nuevos problemas, tales
como el reconocimiento del conflicto organizacional, la vinculación con el entorno, y la influencia de la variable
tecnológica y ambiental en su estructura y procesos administrativos. La organización, entendida como una
unidad social que busca alcanzar objetivos previamente definidos, se convierte en el objeto de estudio de la
administración. Dentro de esta perspectiva se ubican corrientes de pensamiento como el estructuralismo, la
administración por objetivos, la planeación estratégica, los sistemas y el enfoque de contingencia.

Cambios en la base técnica de la producción; hacia la administración como actividad humana Hasta finales de la
década de los cincuenta, la evolución del pensamiento administrativo se había construido en torno al concepto
de administración como actividad social debido, especialmente, a las características relativamente estáticas de la
tecnología que se utilizaba en los procesos de producción y a la ausencia de estrategias definidas de mercado. El
modelo de producción “masiva”, con escasos cambios en su base tecnológica, se orientó principalmente a lograr
economías de escala: entre mayor fuera la cantidad de productos, mayores serían los beneficios económicos para
la empresa. El producto era uniforme en sus características y el mercado se encontraba asegurado para cualquier
volumen de producción.

Si la teoría administrativa de la primera mitad de este siglo (enfoque clásico, teoría del proceso administrativo y
relaciones humanas) concibió a la organización como un sistema cerrado, el cambio en la base técnica de la
producción condujo al desarrollo del concepto de organización abierta, esto es, un sistema en continuo
intercambio de energía, información y recursos con el ambiente que le rodea. La nueva tecnología, junto con la
globalización de la economía, requirió no sólo de la introducción de nuevos sistemas de organización de la
producción y el trabajo, sino también de nuevos enfoques para la administración y el mercadeo.

Entre las nuevas tendencias que caracterizan a la teoría de la administración en la década de los noventa, se
encuentran la calidad total y los programas de mejoramiento continuo; los sistemas de producción y entregas
“justo a tiempo”, asociados con esquemas de “cero inventarios”; la reingeniería de procesos; las alianzas
estratégicas entre empresas de distintos tamaños y giros de actividad; el benchmarking o adopción de las
mejores prácticas de administración, producción y comercialización de empresas líderes u organizaciones de
alto desempeño; el outsourcing o subcontratación de servicios y, la organización inteligente, o sea, la
organización que innova y aprende continuamente para adaptarse a contingencia

10.4 Eficacia de Funcion Directiva

Así como los progresos de la ciencia, los cambios van de un paradigma a otro. Lo mismo puede ser dicho de la
administración. Por ejemplo: en La Maquina que cambio al Mundo , James Womack alude al cambio de la
producción de manufactura a la producción en masa, y a un cambio más reciente de la producción en masa a la
producción ligera. Otros cambios incluyen la línea de ensamble de Henry Ford y los estudios de tiempos y
movimientos de Frederick Taylor y Frank Galbraith.

A pesar de que los trabajos de Newton y Eisntein usaron el método científico, sus percepciones del mundo y en
consecuencia sus maneras de prácticar la ciencia, difieren dramáticamente. Similarmente, los gerentes que
defienden la producción en masa y aquellos que defienden la del sistema de producción ligera como lo hace
Toyota piensan y actúan de manera diferente, sus diferentes prácticas, creencias, valores y suposiciones definen
sus diferentes paradigmas. Educación y Cambio de Paradigma.

La educación que prepara administradores para la práctica profesional refleja un paradigma administrativo
particular. Provee gerentes con creencias acerca de las entidades fundamentales en los negocios, como
interactúan esas entidades, preguntas que deben ser respuestas, que técnicas deben ser empleadas en la búsqueda
de soluciones. Así como los gerentes cambian de un paradigma a otro, sus creencias y conocimientos cambian al
igual que sus acciones. El cambio puede requerir reeducación sobre la práctica y el pensamiento administrativo.
Para los nuevos gerentes que están completando su educación administrativa, adoptando el paradigma
emergente descrito en este texto puede parecer más natural, por que ellos tienen menos hábitos que romper. Con
el advenimiento de la nueva tecnología y los nuevos enfoques de la administración los contenidos del trabajo y
el perfil de calificaciones, tanto de operarios como de empleados, se modifican sustancialmente. La figura del
puesto de trabajo con tareas fijas, repetitivas y secuenciales, se sustituye paulatinamente por la noción de
función productiva, que demanda trabajadores polifuncionales y multicalificados para desempeñarse en
diferentes etapas del proceso de trabajo. Debe poseer capacidad de razonamiento, de expresión e interpretación
de códigos y manuales técnicos, además de conocimiento de lenguajes tecnológicos y habilidad para trabajar en
equipo y resolver problemas. En suma, lo que se requiere actualmente del trabajador es su aporte intelectual al
proceso de producción.
Además de la reorganización de los procesos de trabajo y producción, las organizaciones también revisan y
ajustan su tamaño y estructura administrativa; reducen o eliminan niveles jerárquicos; también subcontratan
algunas de sus funciones para aumentar su flexibilidad y capacidad de adaptación a las nuevas condiciones de la
tecnología y los mercados.

Por consiguiente, el cambio en la base técnica conlleva un nuevo paradigma de administración, que exige, tanto
a organizaciones como a personas, flexibilidad, capacidad de adaptación y aprendizaje continuo. Estos
elementos se organizan en torno al reconocimiento del valor del capital intelectual con que cuentan las
organizaciones; por tanto, se está desarrollando un nuevo modelo de administración que pone el énfasis en la
gente, La fuerza de trabajo de la empresa del tercer milenio será muy valiosa, debido a sus conocimientos. Una
formación de calidad siempre es un activo ya que mantiene la fuerza de trabajo y su Know how. Es evidente
que, en muchas empresas, el valor no reside en los activos materiales, sino en los inmateriales en sus
necesidades

Entendiendo el contexto del cambio de paradigma, los gerentes estarán mejor equipados para transformar sus
organizaciones y cambiar hacia el paradigma emergente. Administración Tradicional.

La administración del siglo veinte en los Estados Unidos ha sido fuertemente influenciada por administración
científica de Taylor y por la teoría de la burocracia de Weber. Esas propuestas dejaron a los gerentes trabajar con
sus herencias funcionales, con sus especialidades dividas de acuerdo con actividades especializadas, como;
contabilidad, mercadotecnia, ingeniería y manufactura.

Los principios económicos para la competencia en mercados bien definidos se enfatizaban en economías de
escala, eficiencias, producción en masa e innovación tecnológica. La Etapa de la Normalidad para la
Administración. Administración Tradicional.

La administración del siglo veinte en los Estados Unidos ha sido fuertemente influenciada por administración
científica de Taylor y por la teoría de la burocracia de Weber. Esas propuestas dejaron a los gerentes trabajar con
sus herencias funcionales, con sus especialidades dividas de acuerdo con actividades especializadas, como;
contabilidad, mercadotecnia, ingeniería y manufactura.

Los principios económicos para la competencia en mercados bien definidos se enfatizaban en economías de
escala, eficiencias, producción en masa e innovación tecnológica.

10.5 Facilitacion del Cambio e Innovacion

El cambio es la modificacion continua y profunda de las “reglas del juego”. Existen 2 grandes obstaculos en los
trabajadores: No estan dispuestos a modificar las actitudes y conductas arraigadas desde mucho tiempo atras. El cambio
suele durar poco tiempo. Los elementos que influyen el proceso de cambio, y lo justifican son: los Cambio
Socioculturales, la variacion constante constante de la tecnologia, los entornos turbulentos y vertiginosos, la
globalizacion,la competencia, los clientes, los sustitutos, las nuevas teorias cientificas, las debilidades propias, etc.

Hoy en dia, el cambio se produce de un modo subito, inesperado e impredescible. Hay mas posibilidades de
eleccion que nunca, mas desafios que nunca y mas cambios que nunca. Como resultado de ello, los productos,
los mercados y sus jugadores estan en permanente mutacion; en consecuencia, las empresas que aspiren a
prosperar a largo plazo deben practicar el arte del cambio continuo. En este ambiente de cambio constante, las
empresas se distinguen por sus productos, asi como por la velocidad y agilidad con que se mueven para
concebirlos, fabricarlos y lanzarlos al mercado.

10.6 Relacion entre Liderazgo y Empowerment

Liderazgo y Empowerment

 El Liderazgo deriva de todos los empleados, no de un grupo selecto

 La compañía tendrá más posibilidades de triunfar si los empleados disponen de las herramientas, formación y
autoridad indispensables para hacer mejor su trabajo

 Comparten la información con todos sus subordinados

 Valoran a los empleados creando una cultura con valor al individuo

 Genera oportunidades para solucionar

10.6.2 Relacion entre Liderazgo y Coaching

Antecedentes Del Coaching Desde hace unos cinco años, pensadores de las ciencias de la administración de empresas
comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las
teorías de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula, quien fuera
coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigio durante 22 años, llevándolos a
las finales (el famoso Super Bowl? americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente
del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches. En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud;
la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relacion de asociados (empresa- empleados) en donde
lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino comun: el liderazgo.

2. Definición De Coaching

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición
y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o
crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a
través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación. Es una actividad que mejora el desempeño
en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro
caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto
que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar
algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió
fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching. El coaching, entonces, abre
ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas
tecnologías de gestión empresarial que se centran en:
Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características especificas de su liderazgo que resultan
novedosas para el desarrollo de lideres en la administración de las empresas. Una metodología de planificación
continua en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión
empresarial. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de
las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y
la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que
potencializa aun más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. Un
enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.
¿Cuándo dar coaching?

El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento
laboral. Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna
destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo. El coaching efectivo es
aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma
moderación.

¿Cómo funciona el coaching? El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos
mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y
su disposición hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee más grande que
el del coachee mismo. Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de
darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato.
También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando Flores, que la acción está en el
lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su coachee y se focalizará en sus resultados. A veces los coaches
trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien este es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser
humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o sólo
haríamos aquello que “nuestros días buenos” nos permitan. El coach encara cada resultado extra-ordinario a
conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se gana el juego.
También hace que, cuando ese juego se termina, se declare así y llama a un juego nuevo más grande. Así como
no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un
coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach. Sin
embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en acción. Esa es la razón
fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach. ¿Por qué
no se nos ocurrió que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos
capaces de ver el plato? ¿Por qué no se nos ocurrió que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder
cuestionarnos aquéllas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? ¿No han notado que cuando un
extraño mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros podía ver antes? Esa es la mirada del coach.
Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le
permitiría conseguir, podría buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.

3. Coaching en las organizaciones El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones
de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los
directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización. Razones por las
cuales el coaching es importante para las empresas:

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y
los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos. Predispone a las personas para
la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso. Destapa la potencialidad de las personas,
permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. En el mundo de hoy no
tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites paradigmáticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las
grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los mismos problemas
en forma recurrente. En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo mejorar,
sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede
atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver en las organizaciones,
como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una “historia”
que justifique no producir los resultados. El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los
coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación
de coaching no está en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan
poder a la gente.

4. ¿Qué es el coach?

Definición: El COACH no es mas que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional
de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente
y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar
hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin
preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos
individuales.

Su rol: Valores Los coaches son personas que comparten creencias sobre:

La competencia humana. El desempeño superior. Valores sobre la importancia del coaching. Estas creencias
alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones más importantes de
gerentes, supervisores y lideres. Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos: Competencia
Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:

Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para ser más competentes aun. Se les
debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua. Desempeño Superior: Los coaches
comparten un compromiso hacia el desempeño superior creyendo que:

Gerenciando y liderizando por control no es practico y no conduce hacia un compromiso con un desempeño
superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeño. Un desempeño optimo es el resultado del
compromiso de los individuos y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal
compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones: Las personas comprenden que están
haciendo y por que es importante. Las personas tienen las competencias para desempeñar os trabajos y tareas
que se esperan de ellos. Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen. Las personas se sienten
retadas por sus trabajos. Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores. Valores Sobre
La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching.
Igualmente comparten valores sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching
y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben
ser los iniciadores de las interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y
equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, mas que para simplemente ordenar. En la
disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual
que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar.

Características del coach: Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son:

CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas comienzan a
fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y
dinero. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales,
consejos o simplemente comprensión. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su
equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de
tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria. MUTUALIDAD: Significa
compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar
en detalle sus metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: ¿Por
qué esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para
lograr las metas?, ¿Cuándo?. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados.
Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo.
Mientras más preguntas hagan, mas comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que
ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo
errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. PACIENCIA:
El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible
deben evitarse respuestas “viscerales”, ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para
pensar y reaccionar. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca
cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es la base de la confianza y
por ende, de su credibilidad como lider. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia
los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en
contradicción con su poca disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su
deficiencia en compartir metas, etc, hace que comunique poco respeto. El proceso de coaching esta centrado en
el desempeño, proporciona herramientas para el logro de los tres propósitos designados para los gerentes y
supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:

Desarrollo de una relación de Sinergia. Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño:
Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener desempeño. Desarrollo de empleados.
Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados. Los coaches realizan
muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y
ayudan a lograr el éxito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los
subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso,
igual que al logro del éxito. Removiendo obstáculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el
éxito.

Funciones el coach: Entre las principales tenemos:

Liderazgo visionario inspirador. Seleccionador de talentos. Entrenados de equipos. Acompañamiento de

vendedores en el campo. Consultor del desempeño individual de los vendedores. Motivador y mentor de
desarrollo de carrera. Gestor del trabajo en equipo. Estratega innovador. ¿Por qué un coach?: Un coach es una
persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la
vida, a los otros, al trabajo. Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los oídos, pero los seres humanos
más que oír, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que oímos, y en automático, toda una interpretación.
Cuando escuchamos un ruido, no decimos “hizo un ruido”, decimos “se cayó un plato”. “sonó un tiro”. Muchas
veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretación no fue lo que exactamente sucedió. Yendo a otro tipo de
ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la acción del otro, nos
demuestra que entendió cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro “escuchó lo que quiso a propósito”,
nosotros pensamos que su escucha, teñida por una manera de interpretar, escuchó lo que pudo escuchar. Un
coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse cuenta de cómo escucha él / ella a su coachee, sino
también para mostrarle al coachee cómo escucha a los demás. Imagínense a un coach que piensa que su coachee
está montado en un delirio y que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es así, ese coach no aceptará
hacer coaching a esa persona o a ese proyecto. Imagínense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo
que está haciendo, él lo escucha como que su jefe lo critica. ¿Qué acción nueva y diferente puede encontrar
cuando lo que escucha es crítica, en vez de la contribución de un punto de vista diferente? El coach tiene
además distinciones que le permiten asistir al otro en la generación de acciones. Le muestra el acceso a ellas,
para él / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es acción. Le muestra que el
compromiso es el “qué quiere lograr”, y no el “Cómo lo va a conseguir”. Mucha gente sólo se compromete con
aquello para lo que tiene un “Cómo hacerlo”. En realidad lo importante es qué es lo que se quiere como
resultado. “Cómos”, hay muchísimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.

Conducta Del Coach Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe
traducirlos en conductas especificas. Estas conductas están referidas a las siguientes habilidades:

ATENCIÓN: Este termino se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que están escuchando. Hay
aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la
cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales
como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La
habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona esta
planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona esta comunicando, en vez de evaluar si lo que
dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se
interrumpe el desarrollo de la información y se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual
destruye la naturaleza de un conversación de coaching. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el
de ser capaz de desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos. Los coaches pueden
ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que
han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos. REFLEJAR: Una tercera
conducta que ayuda al coach a obtener información es reflejar. De esta forma se comunica que se esta
escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que
la otra persona proporcione información que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que
el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. AFIRMAR. Esta herramienta se
focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach
sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al
compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interacción de coaching puede dirigir la
atención hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la
persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencias que la persona demuestra durante una interacción
de coaching. DISCIPLINA: La ultima herramienta critica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras
cuatro, a fin de crear las características esenciales de una reunión de coach. Esto significa: Asumir la
responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de
coaching. En otras palabras: “si resulto, tuve responsabilidad en ello”. Comprender y estar comprometido a
crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interacción como coach. Comprender y estar
comprometido a desarrollar la forma básica de conversación durante cada sección de coach. Una parte
fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la conversación. La
forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un
proceso inicial de ampliación de información, seguido de la focalización de la información En la primera fase o
de ampliación el coach hace fundamentalmente dos cosas:

Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la interacción. Ayudar a la otra persona a
desarrollar información relacionada. En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera
fase, en el logro de un resultado positivo. La aplicación practica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de
acuerdo al tipo de conversación que se desea realizar. Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia
del desempeño.

5. Características del coaching

Las esenciales son cinco, estas son:

CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano
y anima a la persona que esta haciendo “coacheada” a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y
descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma
precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo. INTERACTIVA: En este
tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el
total involucramiento de ambas partes. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el
subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño.
Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por
la mejora del desempeño que sigue a la conversación. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por
dos factores primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación
implica una primera fase en la cual se amplia la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la
medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación. RESPETO: El líder que
utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. Elementos Del
Coaching Son los siguientes:

VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se
convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.
RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora
continua del desempeño, ya sea individual o grupal. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria.
A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear
las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una
conversación de coaching. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere
de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que
esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño. Coaching… El nuevo
liderazgo Se tendra que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos
trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como “ser el numero uno en la satisfacción total de los
clientes”. Esta frase y muchas deben ser una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida por
todos los miembros del equipo. Para todo esto existen tres lecciones que son:

Que el trabajo debe ser visto como algo importante. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por
todos. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones. La conducción de
equipos triunfadores es el arte de la visión trascendente, de la satisfacción por los logros superiores. Se muestra
un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el liderazgo tradicional y el
liderazgo coaching.
LIDERAZGO TRDICIONAL
LIDERAZGO COACHING

VISION DEL LIDER

“La cuota de ventas”.
El liderazgo, ser campeón.

PLANEACION
Anual / Trimestral / Mensual.
Anual / Semanal / Diaria.

EJECUCIÓN – VALORACIÓN
Diaria / Mensual / Trimestral.
Diaria.

AJUSTES
Mensual / Trimestral.
Día – día.

METAS
Cumplir las metas impuestas por la empresa.
El liderazgo de la empresa en el mercado. “Ganar todos los partidos”.
ESTILO DE DIRECCIÓN
Autoritario.
Mediante el ejemplo.

DISCIPLINA
Normas y Ordenes.
Mediante valores y ejemplo personal.

ESCENARIO DE TRABAJO
Oficina.
Terreno – Cliente

SELLECION DE PERSONAL
Generalmente delegado.
Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo de otras áreas.

ENTRENAMIENTO
Ocasional, sin objetivos de mediano y largo plazo.
Día – día, con objetivos concretos para cada persona y para el grupo y orientado al
desempeño.

ACOMPAÑAMIENTO

AL TERRENO
Ocasional, para controlar, supervisar y dar ordenes.
Diario, para observar crecimiento y desarrollo y reformular planes de acción.

SISTEMAS MOTIVACIONALES
Económicos.
Económicos, sistemas de motivación individualizados y desarrollo de carrera.

SISTEMAS DE TRABAJO
Individualizado.
Trabajo en equipo.

6. Coaching y el arte del management

El manager es visto como un capitán de equipo, padre, comandante, modelo, fuente de sabiduría, guía,
instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante, piloto de barco, y todo lo demás, mezcla de enfermera y
Atila el Conquistador. Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de una cultura para el
management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el buen coaching. Ver al manager como coach y
como creador de una cultura para el coaching es un nuevo paradigma para el management. Por paradigma
entendemos una serie de presunciones, verdades cotidianas y sabiduría convencional acerca de la gente y el
trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver con el control, el orden y la obediencia, lo
que tiene como consecuencia que la gente sea convertida en objetos, medida y usada. El coaching en cambio,
apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir más plena y productivamente, con menor
alineación que la que implica el modelo de control. Vemos el coaching no como una subespecie del management
sino como su núcleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que está ocurriendo es coaching,
tanto que proponemos que el coaching pude ser la diferencia esencial entre el manager ordinario y el
extraordinario. La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte. No podemos
explicarlo después que ha ocurrido. Sin embargo el saber convencional sostiene que los managers son más
efectivos cuando aprenden las técnicas, principios y reglas prescriptos. El presupuesto de que podemos saber,
prescriptivamente, qué es lo que produce perfomance y que podemos controlar todos esos factores y variables
son las principales barreras para lograr mejores resultados. El management efectivo continúa siendo
esencialmente un arte-el arte de “lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas”. Pensar en el
management como en un arte-más que como en una serie de técnicas- es potencialmente más fructífero, ya que
lo reconoce como a algo más que a un mero conjunto de técnicas explícitas. Verlo como un arte implica
invención más que conformidad, práctica más que prescripción, sabiduría más que mero conocimiento. Cuando
se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad que a un manager en acción se parece mucho a
observar a un artista en acción Los managers que le prestan atención a lo que está ocurriendo obtienen mejores
resultados que los que intentan aplicar técnicas aprendidas de memoria, recetas fijas y modelos racionales. El
resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicación (hablar y escuchar) entre el manager y su gente.
La efectividad del manager surge del nivel de asociación que se crea entre él y las personas con quienes, a través
de quienes y por quienes es hecho el trabajo y se generan los resultados. Los managers efectivos son hábiles
para generar un clima organizacional que le dé poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente
como un arte basado en las personas que enfoca en la creación y mantenimiento de un clima, un medio y un
contexto que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros deseados. El coaching, tal como usamos
el término, se refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicación, el clima, medio y contexto que le
otorga poder a los individuos y equipos para generar resultados. Además de estudiar el modelo de los grandes
coaches, ¿Qué puede hacer un gerente para transformarse en un buen coach en un contexto de negocios? La
respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En el paradigma prevalente, es probable que la respuesta sea
casi técnica: ¿Qué acciones causales producen qué efectos específicos? En el nuevo paradigma del coaching, la
respuesta es: escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de acción proveniente de ese
compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el contexto necesario para el compromiso, la
posibilidad y la acción relevante. Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en sí mismo.
Nuestra comprensión del poder de la relación de coaching se basa en considerar que representa un cambio
fundamental en nuestra manera actual de pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la
posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos a poner en tela
de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar el management. Se trata de cambiar desde un
paradigma preocupado por la autoridad jerárquica, el orden y el control (además de una motivación basada en la
inseguridad) a uno basado en la asociación para el logro de resultados y el compromiso de colaborar en lograr
nuevas posibilidades más que en mantener viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta
controlar y, más concretamente, especificar la conducta de los empleados para mejorar la efectividad,
productividad y competitividad. Lo que falta son personas comprometidas a lograr excelentes resultados y con
poder para hacerlo, y ese es el objetivo del coaching. Durante mucho tiempo los managers han buscado una
manera de señalar cuales son las habilidades que constituyen el elusivo “arte” del management. El coaching
captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la gente cambiar el paradigma de
control/orden/prescripción por uno diseñado para reconocer y darle poder a las personas en acción. Crea un
nuevo contexto para el management, uno que promueve una genuina asociación entre managers y empleados de
modo que ambos puedan lograr más que hasta el momento habían imaginado desde la perspectiva de nuestra
cultura de management tradicional. El coaching se presenta como una conversación que crea esa nueva cultura,
no como una técnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo particular de relación entre el
manager y sus empleados.

Diferencias Entre Gerentes Y Coaches El coaching y el empowerment no son sólo lindas ideas que resultan
buenas para la gente. Se están convirtiendo en una necesidad estratégica para compañías comprometidas con el
éxito. Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo su estilo se está virando del control y la
predicción, al empowering y la creación del futuro que queremos. A menudo pensamos en el coaching como
algo relacionado con los deportes o las artes ligadas a la interpretación, como el director de una obra de teatro o
de una orquesta. El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito de las organizaciones de negocios es
algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusión acerca de lo que el coaching realmente es, cuales son sus
diferencias con respecto al gerenciamiento y cómo hacer de él algo realmente singular. El coaching es un
paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching
requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva “manera de ser”. Aunque
muchos gerentes pueden ser además, y de un modo natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas
diferencias fundamentales. La economía global y la competencia han “cambiado el juego”. Hoy las compañías
no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compañías que tienen éxito son aquellas que pueden
responder rápidamente a los cambios de los mercados, tecnologías, políticas gubernamentales y actitudes
sociales. Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente dentro de sistemas y
procedimientos. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma y responder
instantáneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia internacional. Por lo tanto las
diferencias entre GERENTES Y COACHES son:

Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de su gente, para obtener resultados
predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados
sin precedentes. Los gerentes tienen objetivos y están generalmente enfocados en objetivos previamente
definidos. Los coaches están orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con
los objetivos comunes de la empresa. Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la
gente se motiva a sí misma. Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que
la gente que coachean sea responsable de sí misma y del juego que están jugando. Los gerentes obtienen el
poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y
de sus compromisos mutuos. Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y porqué suceden las cosas. Los
coaches están mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo
que “está faltando”. Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran desde
el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad. Los gerentes lideran
equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren. Los gerentes determinan qué puede hacer el
equipo. Los coaches hacen compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos. Los gerentes
solucionan problemas frente a los límites y obstáculos. Los coaches usan los límites y obstáculos para declarar
quiebres y obtener resultados sin precedentes. Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente haga el
trabajo. Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por sí mismos. Los gerentes usan
premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confían y permiten a los coachees que decidan su
propia conducta. Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables. Los gerentes piensan que la gente
trabaja para ellos. Los coaches trabajan para la gente que coachean. A los gerentes les puede gustar o no la gente
que conducen. Los coaches aman a la gente que coachean les gusten o no. Los gerentes buscan resultados y
pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si
las acciones son consistentes con los compromisos de la gente. Los gerentes mantienen y defienden la cultura
organizacional existente. Los coaches crean una nueva cultura. Las organizaciones necesitan gente que pueda
pensar por sí misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten. El
Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías comprometidas a producir resultados
sin precedentes.

10.6.3 Relacion entre Liderazgo y HotGroup

Hot Group

La necesidad de las organizaciones de hoy, no solo esta en tener equipos, si no tener equipos “dinámicos”, esto
es, Hot Groups.Las organizaciones actuales no necesitan más grupos normales de tarea, necesitan grupos mas
calientes, dinámicos. La supervivencia de la organización exige flexibilidad y creatividad en la velocidad de la
realización de las tareas.
Un grupo caliente es un estado de ánimo plural, no es una unidad estructural; es una actitud compartida
dedicada profundamente a su tarea, una actitud que podría contagiar a cualquier grupo, no importa como sean.
Los hot groups pueden variar enormemente, sus miembros pueden ser diversos u homogéneos, brillantes o
medios, jóvenes o viejos.Los miembros de un hot group son todo menos conformistas, prosperan en la discusión
y en el desacuerdo. No necesitan ser compuestos de genios, no tiene que ver la personalidad, profesión, raza,
sexo y afiliación política, ya que siempre consideran la distinción y el significado en sus empresas. Los grupos
calientes, fueron centrados en ideas y trabajo, no en las relaciones y emociones.

Los hot groups son casi siempre pequeños, para permitir relaciones interpersonales entre sus miembros, por lo
general se extienden en el tamaño entre 3 a 30 miembros, aunque los grupos tan numerosos como 30 son raros.
El tamaño varía con el contexto de la organización así como en el plazo del tiempo de la tarea.

Son casi siempre temporales y relativamente efímeros, comparten la felicidad cuando terminan su trabajo. A
diferencia de tantas unidades en organizaciones tradicionales, los hot groups no tratan de garantizar su
longevidad, sino que son dedicados a la excelencia, la velocidad y flexibilidad.

Una razón por la que los hot groups son raros es porque crecen solo en las condiciones más especiales. El
ambiente dentro de la organización debe ser hospitalario y el ambiente externo debe ser provocativo.

Características de los Hot Groups

Preocupación Total: La mayor característica que se distingue de cualquier Hot Group es su preocupación total
por su tarea. Los miembros de un Hot Groups piensan en su tarea constantemente. Hablan de ello en todas
partes, en cualquier momento. Esto es su prioridad superior con la exclusión de casi todo lo demás.
Los participantes en grupos calientes alcanzan este nivel de preocupación porque sienten que su tarea es
enormemente significativa en términos de los desafíos. El desafío puede ser uno de diseño o de puesta en
práctica. De una perspectiva de diseño, la tarea debe ser un rompecabezas, uno difícil de solucionar. En términos
de puesta en práctica, debe ser una hazaña que pruebe el temple del grupo.

Intensidad Intelectual: Todos los miembros de un Hot Group usan sus cabezas. Los miembros bombean hacia
fuera ideas y posibilidades en una tarifa asombrosa.

Intensidad Emocional: Los miembros de los Hot Group son vanidosos con el desafió de su tarea y a menudo con
el talento alrededor de ellos, con frecuencia se sacrifican, incluyendo sus propios recursos y relaciones.

Lideres de Hot Group

Individualistas: Los Hot Groups siempre son formados sobre todo por individualistas que en su misma
naturaleza gustan perseguir rutas notablemente independientes en la vida. No es la ambición que los conduce
tanto como un espíritu de pregunta. También les gusta demostrar que ellos pueden hacer que otros insisten no
puede ser hecho.

Revisores: hacen todo lo posible cara a los ajustes, donde sus estilos personales inspiran a su gente. A menudo,
se resaltan como los líderes de empresas pequeñas, innovadoras o de unidades autónomas dentro de empresas
grandes. También son encontrados construyendo organizaciones, conduciendo unidades de servicio especiales
en los militares, o iniciando todos los tipos de actividades de estudiante en colegios. Los revisores se muestran
grandes en las organizaciones. Sus voces fuertes, aunque no siempre guste, siempre son oídas.

Patrones: se comportan de manera diferente. Ellos son catalizadores en la formación de Hot Groups. Los
patrones protegen y alimentan sus grupos. Ellos por lo general manejan discretamente, a menudo casi sin ser
vistos, el entrenamiento, la audiencia, y sugerencias de ofrecimiento. En organizaciones grandes, muchas
personas aún no conocen sus nombres, pero realmente los aprecian. Los patrones son en particular valiosos en
las organizaciones. Mientras la energía personal de revisores puede provocar pequeños equipos acertados que
duran para una generación, los patrones con mayor probabilidad construyen culturas duraderas que
rutinariamente apoyan el crecimiento de nuevos grupos calientes.

Encargados de la Llama: Se dedican a la solución de un cierto problema básico, alimentan Hot Groups
secuencialmente en todas partes de sus carreras. En la búsqueda de la solución con aquel problema, ellos
comprenden que la terminación de una tarea por lo general genera posibilidades nuevas, intrigantes. Los
encargados de la llama terminan por alimentar nuevas ideas, nuevas soluciones, y nuevos compañeros en una
cadena larga de grupos calientes.

Lo que debe recordar

Acentúe la selección y el entrenamiento: busque a la gente imaginativa, que estén enfocados en su tarea ya que
esto reduce esfuerzos a enseñarlos como hacer las cosas.

Afloje los controles tanto como usted pueda: ofrézcale los recursos como: espacio. tiempo y discreción.
Extienda el palmo del control: no lo reduzca, usted puede supervisar a un hot group porque son autorregulables.

Si usted hace todas esas cosas, los grupos calientes crecerán, cuanto mas crezcan mejor serán. Prepárese sin
embargo para hacer ajustes apropiados, sus demandas pueden parecer a veces excesivas.

Una advertencia: la flojera y la flaqueza son barrera para que los hot groups sean autosuficientes.

10.7 Manejo de Equipos de Trabajo

Introducción
En una nueva era de conocimiento y cambios rápidos, aquellas compañías que logren desarrollar sistemas de
liderazgo a través de los cuales los equipos de alto desempeño puedan potenciar sus competencias principales y
se entienda que la alineación estratégica de sus diferentes áreas es un proceso continuo, en el cual los
participantes de estos equipos participarán activamente en la negociación, discusión y replanteamiento de las
estrategias buscando siempre mantener óptimos niveles de ejecución.

Manejo de equipos de trabajo

Asimismo es importante entender que en una etapa tan competitiva en las organizaciones es indispensable
formar líderes que puedan formar equipos de alto desempeño. Algunos de los elementos principales
identificados en los equipos efectivos son:

Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes.

Los equipos efectivos procuran que sus miembros trabajen de forma más eficiente juntos que solos.

Los equipos efectivos funcionan tan bien que generan su propio magnetismo.

Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo líder.

Los equipos efectivos tienen miembros que apoyan al líder y viceversa.

Los equipos efectivos tienen un alto nivel de confianza entre sus miembros.

La visión ayuda a iluminar los valores centrales y principios que guiarán el futuro. La visión da guía a las
acciones y algunas de sus características son:

Cerebro izquierdo y derecho .-

Una visión efectiva contiene el objetivo, metas y acciones a cumplir así como metáforas, lenguaje colorido y
emoción. Debe capturar la razón e imaginación de las personas.

Interesante.-

Una visión deberá estrechar las perspectivas y contradecir el status quo o metas sencillas de lograr.
Principio y pasión .-

Una visión efectiva debe estar fundamentada en los principios y valores en los que los miembros del equipo
creen.

A continuación se muestra en la siguiente tabla las características principales de cada etapa del desarrollo y
construcción de un equipo.

Etapa Explicación

Formación El equipo se encuentra con la necesidad de compenetrarse, lograr un entendimiento común en su

objetivo y límites. Las relaciones se deben formar así como la creación de confianza.

Normalización El equipo se enfrenta con la creación de cohesión y unidad, existen roles , se identifican las
expectaciones de los miembros y el compromiso se incrementa.

Tormenta El equipo se encuentra en desacuerdos y diferencias, es necesario gerenciar el conflicto. El reto

incluye superar el groupthink.

Desempeño El equipo se encuentra con la necesidad de una mejora continua, innovación, velocidad y
capitalización como su núcleo de competencias.

Dos Paradigmas

PARADIGMA ACTUAL
• Jerarquía y poder
• Control
• Predicción
• Estandarización
• Medir todo
• Crecimiento a toda costa

PARADIGMA EMERGENTE
• Auto-organización
• Auto-control
• Aceptar y fluir con la incertidumbre
• No todo se puede medir
• Crear valor para sostener la vida

Paradigma actual de las Organizaciones

Organización rígida diseñada para aguas tranquilas y dirección recta, un líder y muchos subordinados que miran
hacia abajo y hacia atrás, van de espaldas hacia la dirección y no cuestionan. Funcionamiento muy
estandarizado, obedecen la instrucción de manera homogénea.
Nuevo Paradigma de las Organizaciones

La organización esta diseñada para aguas turbulentas, la fuerza del entorno nos da la energía, hay auto-
organización, mucha intuición, cualquiera es líder, el líder también tiene remo, miran hacia adelante, el equipo
está atento!

10.7.1 Filosofia de Equipos de Trabajo

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una
determinada tarea. Para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una serie de
requisitos imprescindibles:

1. Aunque es cierto que no existe un número ideal en su composición es importante que los miembros
reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es
improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia.

2. Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va a
ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a identificar como equipo.

3. Como consecuencia de las características anteriores, en el equipo tiene que haber una interacción entre sus
miembros (la interdependencia se materializa por medio de la interacción y ésta genera una identidad común
que es el motor del equipo).

Cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol que le complemente con el resto del equipo.

El equipo de trabajo son unidades compuestas por un número de personas indeterminado que se organizan para
la realización de una determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que como consecuencia de esa relación
interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo
que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconociéndose con identidad propia como
equipo. Además estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.

Esto nos lleva a la conclusión de que el trabajo en equipo es una filosofía inherente a la empresa y el equipo de
trabajo es la materialización de esa filosofía, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o
ideas que constituyen una cultura para la organización y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en la
organización dicha cultura.

Algunos principios o valores que se deben tener en el equipo de trabajo son:

1. Demostrar integridad.- Implica hacer lo que uno dice, ser congruente con los valores pregonados, la
integridad es indispensable para que los miembros del equipo no perciban que existe una doble agenda.

2. Ser claro y consistente.- Es necesario expresar y transmitir certidumbre de que es lo que se quiere sin ser
necios ni dogmáticos.

3. Crear energía positiva.- Es muy importante mantener al equipo optimista y evitar críticas o impugnaciones.
4. Usar empatía y reciprocidad.- Los miembros del equipo tienen una tendencia estar más de acuerdo con el
líder si han recibido reciprocidad y comprensión a cambio.

5. Gestionar acuerdos y desacuerdos.- Cuando los miembros del equipo están de acuerdo con el líder, el
resultado será mejor que si se utiliza un argumento de un solo lado.

6. Motivar y aconsejar.- Es muy importante ayudar a los miembros del equipo a evitar temores y encaminar los
esfuerzos a la obtención de resultados.

7. Compartir información.- A través de compartir información se podrá identificar y comprender las

perspectivas de los miembros del equipo.

10.7.2 Funcionamiento de Equipos de Trabajo

Las técnicas de funcionamiento en equipos no se emplean únicamente para establecer equipos de proyecto más
eficaces. También son útiles para ayudar a las organizaciones con estructura en funciones a ser más eficaces, a
fomentar el trabajo entre las distintas funciones, y a establecer un pensamiento en procesos empresariales.
Aunque las operaciones militares en tiempos de paz siempre se organizan de forma burocrática, a ciertos niveles
y en ciertos momentos (es decir, en tiempos de guerra), algunos grupos pequeños deben funcionar como equipos
autónomos. De forma similar, normalmente las organizaciones empresariales trabajan de acuerdo a una jerarquía
de mando y control, pero en realidad existe una estructura organizativa informal que ayuda a que se realicen
ciertos trabajos que no poseen una representación formal. Existen tipos especiales de equipos para tipos de
situaciones específicas (por ejemplo, los equipos específicos o equipos negociadores, equipos de calidad,
equipos de mejora de procesos, equipos de innovación). Estos tipos de equipos cambian la manera de trabajar de
la organización. Otros tipos de equipos (por ejemplo, equipos de mantenimiento, grupos de trabajo autónomos)
solucionan problemas y realizan labores que ayudan a la organización a completar sus operaciones cotidianas.

Las técnicas de funcionamiento en equipos están relacionadas con una buena gestión a todos los niveles.
Evidentemente serán responsabilidad de los “directores de recursos humanos” (en las organizaciones que usan
este tipo de término), aunque se trata de una responsabilidad difusa.

El funcionamiento en equipo es muy relevante para la gestión de la tecnología, ya que el diseño de los sistemas
tecnológicos resulta crucial para la forma en que las personas los utilizarán. Asimismo, resulta relevante para la
gestión de la tecnología porque se relaciona con la maneara de explotar la base de conocimiento (“tecnología”)
que tenga la organización y con cómo se desarrolle estratégicamente, en definitiva, con cómo “aprende” la
organización.

10.7.3 Administracion de Equipos de Trabajo

La Administración de un Equipo de Trabajo, consta de la configuración de los integrantes que conformaran los
diferentes Equipos de Trabajo y que serán utilizados en toda la aplicación. En esta puede definirse y modificarse
los Líderes y Miembros del equipo que se desea formar.

La administración de los mismos es “Centralizada”. Debe tenerse presente que al modificar los datos de un
Equipo de Trabajo, este cambio se verá impactado en todos los documentos en los cuales este relacionado.
10.7.4 Tipos de Equipos de Trabajo
Equipos centrados en las personas: Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.. Sus
conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras
variables. Desventajas: Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados,
si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente.
Equipos centrados en las tareas: El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.
Desventajas: La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de
contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.

Equipos centrados en los resultados: El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los
resultados. Desventajas: El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el
equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha
productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.

Círculos de Calidad: Están integrados por un pequeño número de trabajadores que desarrollan su actividad en
una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su
actividad y elaborar soluciones. El círculo se reúne periódicamente, durante una hora a la semana y dentro del
horario laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones puede ser ampliado.Son los propios
miembros del círculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la primera decisión que habrá de tomar el
equipo. Recogen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y asesoramiento externo
en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen.La dirección del
círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto
del círculo coordine y dirija las reuniones.

Equipos de Progreso: También llamados “equipos de mejora” o “equipos de desarrollo”. Sus miembros se
reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema concreto por el que han sido
convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas que afectan
a distintas áreas de trabajo o departamentos. Por esa razón, la composición es multifuncional y multinivel. Los
participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, así como del grado de
involucración en el problema.La duración y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solución,
pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.

Equipos de Procesos: Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la reducción de costes y el
incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un
proceso específico con el objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total mediante
una acción de reingeniería.Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que está fuertemente
relacionado con el proceso en cuestión. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda
a varias áreas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso para la
mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.

Equipos Autónomos. Son conocidos también con el nombre de “equipos de trabajo autogestionario” o de
“equipos de trabajo autodirigidos”. Representan el grado de participación más amplio ya que, en la práctica, la
dirección delega en ellos importantes funciones.
El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin interferencia de la
gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificación de las actividades, el presupuesto y la organización del
trabajo. En ocasiones, incluso están facultados para contratar y despedir personal.La autoridad se ejerce de
forma rotatoria, aunque la mayoría es la que decide en último término. Este tipo de participación es muy
avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participación muy bien asentada y un
alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.

10.8 Motivacion para el Trabajo

Concepto De Motivación

Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una
propensión hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo
externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo.

Diferencias entre motivación y satisfacción

La motivación y la satisfacción son cosas distintas, la primera se refiere al impulso y al esfuerzo para satisfacer
un deseo o meta. La segunda se refiere al gusto que se experimenta cuando se colma un deseo. En otras
palabras, motivación implica impulso hacia un resultado, mientras que satisfacción implica resultados ya
experimentados

MOTIVACIÓN Y SATISFACCION LABORAL

Hay dos formas de enfocar un proceso motivacional: por deficiencia inicial, o a partir de la satisfacción futura.
A partir de estos dos enfoques surgen una serie de teorías que se pueden englobar en dos grandes bloques:

a) Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que puede motivar a las personas.
Contestan a la pregunta ¿Qué motiva a la persona? Buscan las causas de las motivaciones.

b) Teorías de procesos: Agrupa a aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a
motivarse. Contestan a la pregunta ¿Cómo se motiva la persona? Son teorías que proponen soluciones.

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN LABORAL CENTRADAS EN CONTENIDO:

TEORÍA DE LAS NECESIDADES HUMANAS DE ABRAHAM MASLOW

La jerarquía de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de cinco niveles:
los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit» al nivel superior lo denominó
«auto-actualización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser». «La diferencia estriba en que mientras
las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua».

La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han
satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento
ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo
en la jerarquía.
Necesidades fisiológicas

Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las más
evidentes son:

• Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.

• Necesidad de mantener el equilibrio de la temperatura corporal.

• Necesidad de dormir, descansar, eliminar los desechos.

• Necesidad de evitar el dolor

Necesidades de seguridad y protección

Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse
seguro y protegido; incluso desarrollar ciertos límites de orden. Dentro de ellas se encuentran:

• Seguridad física y de salud.

• Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.

• Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.

Necesidades de afiliación y afecto

Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de asociación, participación y
aceptación. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades
deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte
de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se
encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor.

Necesidades de estima

Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

• La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza,
competencia, maestría, logros, independencia y libertad.

• La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento,
reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad.

Auto-realización o auto-actualización

Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo: «motivación de
crecimiento», «necesidad de ser» y «auto-realización». Son las necesidades más elevadas, se hallan en la cima
de la jerarquía, y a través de su satisfacción, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de
una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, al menos,
hasta cierto punto.

TEORÍA DE LAS 3 NECESIDADES DE MCCLELLAND

Clasificó las necesidades en tres categorías:

1) Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación agrupa a aquellas
personas que anteponen en su accionar el éxito en sí mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales
puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar.

2) Necesidades de Poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación no habrían
observado. Las personas que la poseen disfrutan de investidura de “jefe”, tratan de influir en los demás y se
preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento.

3) Necesidad de Afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren

situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración.

TEORÍA E.R.C. (CLAYTON ALDERFER)

Considera que los seres humanos tienen tres tipos básicos de necesidades:

1) Necesidades de Existencia (E), que requieren la provisión de los requisitos materiales para la subsistencia del
individuo y de la especie (abarcan las necesidades fisiológicas y de seguridad de la pirámide de Maslow).

2) Necesidades de Relación ®, de mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse parte de un grupo y
dar y recibir afecto (corresponden a las necesidades sociales y la parte de estima de las necesidades psicológicas
de Maslow).

3) Necesidades de Crecimiento ©, anhelo interior de desarrollo personal y de tener un alto concepto de sí mismo
(equivalen las necesidades psicológicas de autoestima y a la autorrealización en el esquema maslowniano).

Alderfer plantea que esas necesidades se ordenan desde las más concretas (de Existencia, que se satisfacen
básicamente con incentivos materiales) hasta las menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente de satisfacción
es absolutamente intrínseca).

TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG

Herzberg, basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el
exterior).

Factores Higiénicos: son aquellos cuya presencia permite que la persona no se sienta insatisfecha, pero no
implica que generaran la motivación necesaria para la consecución de los objetivos. Ejemplos:

o condición de trabajo

o supervisión recibida

o el salario,

Factores Motivacionales: es la energía que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus
fuerzas con el objetivo de alcanzar los resultados. Ejemplos:

o grado de responsabilidad

o el reconocimiento

o la posibilidad de progreso

TEORÍA X Y TEORÍA Y (DOUGLAS McGREGOR)

Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que subyacen en las acciones de los
gerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de
suposiciones sobre el hombre y su relación con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se
conocen como Teoría X y Teoría Y. El primero de esos conjuntos de supuestos contienen una visión
tradicionalista y pesimista del hombre y su relación con el trabajo.

Es la Teoría X, según la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan básicamente por dinero, carecen
de ambición, no se identifican con la organización, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el
trabajo complejo. En contraposición con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido más optimista
y humanista.

Es la Teoría Y, según la cual los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso,
buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y están dispuestos a asumir nuevas
responsabilidades, se identifican con la organización, son susceptibles al cambio y normalmente tienen más
aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano.

Un gerente que se identifique con los postulados de la Teoría X tenderá a desarrollar una dirección autocrática:
supervisará muy de cerca de los trabajadores, tratará de influir sobre su conducta a través de premios y castigos,
les indicará en detalle lo que tienen que hacer y concentrará en sus propias manos la toma de decisiones.
Un gerente orientado por la Teoría Y, tenderá a desarrollar un estilo de dirección
democrático o participativo: dará espacio para la autodirección y el autocontrol, ofrecerá
oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y brindará
autonomía a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo.

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN LABORAL CENTRADAS POR PROCESOS:

TEORÍA DE LA EQUIDAD DE STACY ADAMS

Pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación la comparación que los individuos hacen entre su
situación (en términos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se
toman como referencias. En el seno de una organización, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo
(conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación, entusiasmo…) y percibe un conjunto de Resultados
® (salario, otros beneficios socioeconómicos, prestigio, estimación, afecto…). Los individuos tienden a
comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia.

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM.

Esta teoría o modelo para la motivación fue elaborada por Víctor Vroom y enriquecida en varias ocasiones sobre
todo por Poster y por Lawler.

Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeño, está en dependencia de la posibilidad de lograr este
último y que una vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.

Se explica sobre la base, que ésta es el resultado del producto de tres factores que son: Valencia, Expectativa y
Medios.

Valencia. Es la inclinación, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene para cada recompensa en un
momento dado un valor de valencia única aunque ésta puede variar con el tiempo en dependencia de la
satisfacción de las necesidades y con el surgimiento de otras.

Expectativa. Es una relación entre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido en la realización de una tarea.

Medios. Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una recompensa.

TEORÍA DE LA MODIFICACIÓN DE CONDUCTA DE B. F. SKINNER

Ante todo debemos plantear que Skinner conjuntamente con otros sicólogos formuló la Teoría del
Reforzamiento la cual se fundamenta en olvidar la motivación interior y en su lugar considerar la forma en que
las consecuencias de una conducta anterior afectan a las acciones futuras en un proceso de aprendizaje cíclico.

ESTIMULO> REPUESTA > CONSECUENCIAS > RESPUESTA FUTURA

Sobre la base de esta teoría del Reforzamiento se fundamenta la modificación de la conducta o sea que para
cambiar una conducta es necesario cambiar las consecuencias de dicha conducta.
Para la modificación de la conducta se pueden aplicar varios métodos entre ellos tenemos:

Reforzamiento positivo.

Aprendizaje de anulación.

Extinción.

Castigo.

Se refuerzan las conductas deseadas

Los trabajadores varían su comportamiento para evitar las consecuencias desagradables.

Se aplica la ausencia del reforzamiento.

Se aplican consecuencias negativas.

Reglas para utilizar las técnicas para la modificación de la conducta.

Regla1. No recompense por igual a todas las personas. Deben basarse en el desempeño.

Regla 2. Recuerde que el hecho de no responder modifica también el comportamiento. Lo que no se hace tiene
influencia sobre los colaboradores así como lo que se hace.

Regla 3. Asegúrese de decir al personal lo que debe hacer para obtener el reforzamiento. Establezca que nivel de
desempeño permite a las personas saber lo que deberán hacer para ser premiadas.

Regla 4. Asegúrese de indicar al personal lo que esta haciendo mal.

Regla 5. No castigue en presencia de otros. La represión en público humilla así como puede que los demás
también se molesten.

Regla 6. Sea justo.

TEORÍA DEL ESTABLECIMENTO DE METAS (EDWIN LOCKE)

Destaca el papel motivador de las metas específicas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier
cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las demás condiciones (capacidad, conocimiento
de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras tendrá un
mejor desempeño que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas.

Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivación deben tener cierto grado de dificultad
(metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser específicas (señalar clara
y precisamente qué es lo que se desea lograr). Las metas específicas y difíciles despiertan deseos de alcanzarla
(intensidad de la motivación), orientan la conducta en un determinado sentido (dirección) y estimulan la
persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta.

Además, tiene que haber retroalimentación, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus
progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas específicas y desafiantes, y con la posibilidad de
retroalimentación.

MODELOS DE MOTIVACIÓN

MODELO DE EXPECTATIVAS

Sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y
expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivación se requiere conocer
lo que las personas buscan de la organización y cómo creen poder obtenerlo.

MODELO DE PORTER Y LAWLER

Menciona que el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y
la forma como la persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa.

MODELO INTEGRADOR DE MOTIVACIÓN

Combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenómeno de la motivación: necesidades,
impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción.

MODELO DE LA MOTIVACION DEL TRABAJADOR Y DESEMPEÑO DEL TRABAJO

La principal preocupación de la mayor parte de los gerentes es el nivel de desempeño en el trabajo por parte de
sus empleados. Por esto mismo, el gerente debe interesarse en comprender las causas del desempeño de los
empleados, como en el caso de la selección y colocación de éstos.

El gerente también debe ocuparse de controlar el nivel de desempeño.

El nivel de desempeño de un empleado está determinado por el nivel de esfuerzo ejercido; y éste último está en
función de la motivación. Después del desempeño, pueden ocurrir ciertos resultados. Éstos resultados pueden
servir a su vez para satisfacer las necesidades del empleado.

Finalmente el nivel de satisfacción de la necesidad influye en la motivación.

10.9 Comunicacion Organizacional

10.10 Cultura Organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y
que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales
actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en
consideración.

IMPORTANCIA DE CONOCER LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Es muy importante para:

o Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y luego
poder ofrecer solución a estos problemas.

o Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión que tiene esa organización)

o Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan interrelacionarse y hacer más fácil el
trabajo.

o Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados
en su centro laboral.

CLASIFICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Mencionaremos dos tipos de clasificaciones:

Una cultura organizacional puede ser: Débil o Fuerte.

Una cultura fuerte es lo ideal de una organización. Es difícil de ser cambiada porque las normas, hábitos y
valores están muy consolidados y resultan en un grave problema cuando estos no van de acuerdo a la misión de
la organización.

Una cultura débil es la que se debería de cambiar. Cuando es fácil de ser cambiada o alterada (ya sea
positivamente y negativamente).

COMO CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Se inicia con la satisfacción de las necesidades de los trabajadores, el diálogo con ellos, y la reflexión conjunta
sobre la misión del establecimiento, aquello que debe hacer el establecimiento para satisfacer las necesidades de
los pacientes y algunos de sus familiares, estos últimos el fin supremo de todo establecimiento de salud
(atención de calidad hacia los pacientes y sus familiares).
Unidad 11 Técnicas de control y tecnología de la
información
11.1 Tecnicas de Control Contables
Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes: • Contabilidad • Auditoria • Presupuestos •
Reportes, informes • Formas • Archivos (memorias de expedientes) • Computarizados • Mecanizados • Gráficas y
diagramas • Proceso, procedimientos, Gannt, etc. • Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
• Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc. • Métodos cuantitativos • Redes • Modelos matemáticos •
Investigación de operaciones • Estadística • Cálculos probabilísticas A continuación describiremos algunas de ellas:
Reportes e informes Se clasifican en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para diseñar
un informe se considera: Unidad del tema • Concentración sobre las acepciones • Claridad y concisión •
Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales • Equilibrio entre la uniformada y la variedad •
Frecuencia de los reportes • Evaluación de la información Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye
una técnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales. La
administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal. •
Principios generales de la administración por objetivos: La administración por objetivos constituye una especial actitud,
criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que
dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse. Una de las
características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure
convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran
puramente cualitativos. La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles.
Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación. • Descripción general del sistema: 1. El requisito
básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general. 2. Ordinariamente deben operar por años. 3. Se
requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más exactos que sea posible. Es
necesario convertir los objetivos en estándares. 4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y
sobre todo en la organización de la empresa. 5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u
objetivos. 6. El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente cuantificados, en cada
uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados. 7. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por
ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas. De lo
contrario de deberá estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las
existentes. 8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden
crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de
retroalimentación. 9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo lo que
se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las
que no se pudo obtener lo señalado. 10. Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que
algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. 11.
Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente período. o Gráfica de Gantt: Uno de los
elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de
ellas implica, como en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo
fin. Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en representar
cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas,
días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas
con ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.
• Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control
planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos
comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de
Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas técnicas constituyen un método para controlar programas,
costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros. • Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program
Evaluation and Revió Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas.
Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se
evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. Aunque inicialmente esta técnica fue creada
para controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha
introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo
mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo. • La técnica CPM: Simultáneamente
con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington
Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado
de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Método de la
Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de
ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades
implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo. Se
podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el
fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo
posible. • La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se forma también de las
siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos.
Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos
simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a
PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y
que permiten programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades. Es posible comparar los costos de
diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una
computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado según
opinión de la oficina en México de la firma inventora. Auditorias El término auditoria va ligado a la detección de fraudes.
Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros,
hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las
internas. • Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los
estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los informes financieros con
el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un
despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al
preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente
aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efectúa cuando el período de operaciones de la
organización ha concluido y los estados financieros están terminados. • Auditorias internas: Son realizadas por miembros
d la organización. Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente
protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los
estados financieros. Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el
desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las
políticas de la empresa.

11.1.2 Comportamiento Tecnicas de Control

El control organizacional desde el punto de vista humano

El control social corresponde a todos los medios y métodos utilizados para inducir a las personas o grupos a
corresponder a las expectativas de una organización social o de la propia sociedad. Hemos visto que las
organizaciones sociales, y también las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una
condición que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de
este modo su comportamiento. El poder es legítimo cuando los individuos que lo ejercen están investidos de
autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como
estatutos, manuales de la organización, descripción de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados
para conocimiento general de las personas involucradas.

El control social puede hacerse también mediante normas, reglas y reglamentos. Éstos pueden ser prescriptivos
o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivos cuando
especifican algo que las personas no deben hacer.

Entre los principios de la organización se establece dicha normalización o especificaciones de lo que debe o no
hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el potencial humano como principal materia
prima de la empresa; a través del principio de especialización y el principio de paridad autoridad-
responsabilidad se delegan y especifican las funciones básicas a cumplir por este elemento de la organización (la
persona). La organización como tal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a través de muchas teorías, una
de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teoría burocrática de Max Weber. Esta teoría “privilegia la estructura
organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido previamente, es la
estructura burocrática. Ante todo, la estructura burocrática significa control; en todo sentido. La burocracia está
asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la burocracia acentúa la formalización.
Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente documentado. Además, la burocracia reposa en
una jerarquía de autoridad, para que el mando pueda conducirse mejor y para que sea más seguro el control, ya
que la especialización resultante de la división del trabajo exige coordinación. Esta especialización hace que la
burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificación y competencia profesional,
promoviéndolos a medida que sus habilidades se van desarrollando. La intensa división del trabajo y la
especialización conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual está íntimamente ligado al
sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarquía. Cuando esas
características burocráticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formalización, la rígida jerarquía de
autoridad, la división del trabajo y la consiguiente especialización, la selección y promoción del personal con
base en la competencia técnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personas- se vuelven
muy acentuadas, la sensación de burocratización tiende a asfixiar a las personas y a limitar su comportamiento
dentro de esquemas muy rígidos. Esto produce la despersonalización de las relaciones, la interiorización de las
reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la alienación gradual respecto al trabajo. La apatía, el
desinterés y el distanciamiento pasan a ser las características del comportamiento de las personas en las
empresas que tienen exagerada burocratización.
11.1.3 Operaciones Tecnicas de Control
Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control
planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos
comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de
Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades).

Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de
actividades, entre otros.

Técnica PERT

Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al español significa
Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de
actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un
proyecto para una fecha determinada.

Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se
conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos
de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando
lugar al sistema PERT/costo.

La técnica CPM

Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las compañías Dupont de
Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de
programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera
fase del CPM(Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere
porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas,
pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el
proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que
estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más
conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.

La técnica RAMPS

Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se forma también de las siglas Resource
Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene
por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos
simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos
comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos
recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades. Es
posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es
factible, a través del uso de una computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de
trabajo en un momento determinado según opinión de la oficina en México de la firma inventora.
11.1.4 De Mercadeo Tecnicas de Control
El control del mercadeo comprende el establecimiento de los patrones deseados, la medición de las desviaciones de los
patrones y la toma de acciones apropiadas. En muchos casos el patrón se expresa en términos de presupuestos y
cualquier desviación del presupuesto es investigada. Tanto desviaciones positivas como negativas son motivo de
preocupación. Si, por ejemplo, las ventas exceden en mucho los niveles planeados, esto puede colocar una presión
excesiva sobre los recursos de la empresa disponibles para producción, almacenamiento y distribución. Al mismo tiempo,
la investigación de todas las desviaciones de los niveles presupuestados se constituirá en una carga insoportable para los
gerentes. En cambio, cuando no todas las desviaciones son significativas, se pueden establecer parámetros para
desviaciones “aceptables” e investigar solamente aquellas que exceden estos parámetros.

Existen cuatro tipos de controles del mercadeo: el control del plan anual, el control de rentabilidad, el control de
la eficiencia y el control estratégico.

1.- Control del plan anual. Su responsabilidad primaria es de la dirección superior y gerentes medios, el
propósito de este tipo de control es de examinar si los resultados están siendo alcanzados y su enfoque es de un
análisis de ventas, análisis de participación en el mercado y de un análisis financiero.

2.- Control de rentabilidad. Su responsabilidad primaria es del contralor del mercadeo, el propósito de este tipo
de control es de examinar si la compañía esta ganando o perdiendo dinero y su enfoque es de la rentabilidad por
producto y territorio, del comercio por grupo de clientes y del tamaño de las órdenes por canal.

3.- Control de la eficiencia. Su responsabilidad primaria es del personal de línea y de administración así como
del contralor de mercadeo, el propósito de este tipo de control es de evaluar y mejorar la eficiencia del gasto y el
impacto de los gastos en mercadeo y su enfoque es de la eficiencia de la fuerza de ventas, de la publicidad,
ventas,promoción y de la distribución.

4.- Control estratégico. Su responsabilidad primaria es de la dirección superior y auditor de mercadeo, el

propósito de este tipo de control es de examinar si la compañía está buscando sus mejores oportunidades con
respecto a los mercados, productos y canales y su enfoque es del instrumento de medida de la efectividad del
mercadeo así como de la auditoría del mercadeo.

* Control del Mercadeo:

El propósito del control del mercadeo es asegurarse de que la empresa logre las metas de ventas, ganancias y
otras establecidas en el plan de mercadeo. Este tipo de control se realiza en todos los niveles de la organización.
Se pueden utilizar varias medidas para evaluar el desempeño del plan de mercadeo, incluyendo el análisis de las
ventas, el análisis de la participación en el mercado, la relación entre los gastos de mercadeo y las ventas, el
seguimiento de las actitudes, la rentabilidad y la eficiencia.

* Inteligencia de Mercadeo:

El seguimiento, evaluación y control de los planes de mercadeo también requiere la realización y actualización
de los estudios de comportamiento del comprador y de los análisis de mercado.
11.1.5 De Investigacion Desarrollo e Innovacion Tecnicas de Control
Reportes e informes, Se clasifican en:

  Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.

 Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.

Para diseñar un informe se considera:

Unidad del tema

 Concentración sobre las acepciones

 Claridad y concisión
 Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales

 Equilibrio entre la uniformada y la variedad

 Frecuencia de los reportes

 Evaluación de la información

Sistema de Control Logístico

Utilizando un sistema de control logístico, la administración determina el efecto de los cambios en cualquier
parte del sistema sobre su producción global. Si existiera una acción especifica que pudiera dar como resultado
una eficiencia global deberá rechazarse como perjudicial. Por el bien del conjunto. Esto podrá significar que
intentos bien intencionados de reducir costos en una áreas de actividad (Como es el control de inventarios),
podrán ser o no ser los mejores para el bien del sistema global.

Cada acción que se tome deberá contemplarse desde el punto de vista de lo que sea mejor para el sistema mayor.

11.2 Analisis de Red de Tiempos y Eventos

Análisis Reticular

El análisis de redes o análisis reticular (“network analysis” en inglés) designa una orientación en la
investigación social que se ha venido desarrollando, sobre todo en los países anglosajones, desde mediados los
años sesenta.
Es difícil, en el corto espacio del que disponemos, establecer con claridad las dimensiones de esta perspectiva de
investigación: por una parte, se trata de un conjunto de técnicas, por otra de una metodología y,
consecuentemente, de un paradigma científico. Lo que hace difícil delimitarlo es, ante todo, que no se trata de
un movimiento intelectual limitado a una ciencia social particular, sino que se extiende, prácticamente, al
conjunto de las ciencias sociales.
Postulados básicos

El análisis reticular en sociología comparte con el desarrollado en otras ciencias sociales un cierto número de
preocupaciones básicas: 1.- El análisis reticular se encuadra en una sociología estructural: su principal objetivo
es la búsqueda de las determinaciones estructurales de la acción humana, y no de las motivaciones individuales
o colectivas de los individuos.

2.- El concepto de estructura, implícito o explícito, utilizado en las investigaciones reticulares presupone que las
estructuras se manifiestan en la forma de los VÍNCULOS (“ties”) existentes entre los elementos o NODOS
diferenciados que integran un sistema social, siendo estos nodos “actores sociales” o cualquier tipo de entidades
sociales significativas (individuos, grupos, organizaciones, clases). Las REDES SOCIALES son pues
CONJUNTOS DE VÍNCULOS ENTRE NODOS.

3.- Los conjuntos de vínculos entre entidades sociales constituyen los datos básicos del análisis reticular: la
estructura buscada se concibe como pautas o regularidades en las formas de vinculación que emergen en los
conjuntos relacionales como consecuencia de –un análisis: la estructura de las relaciones no es directamente
observable en los datos, que son de naturaleza compleja e incoherente en su apariencia inmediata.

4.- El análisis relacional presupone que las características estructurales de las redes de relaciones sociales
descubiertas en el curso del análisis determinan los comportamientos de los individuos implicados en ellas.

5.- Por ello, el análisis reticular concibe los sistemas sociales como redes de relaciones sociales, más que como
conjunto de individuos cuya conducta está regularizada por conjunto de normas y valores interiorizados, por
atributos individuales o por meras relaciones diádicas (la interacción de la psicología social). Los VÍNCULOS
no son necesariamente diadicos y el análisis reticular considera los VÍNCULOS ENTRE VÍNCULOS como un
elemento esencial de la estructura.

6.- Así, el análisis reticular de un sistema social es, ante todo, el de un conjunto estructurado de posiciones
sociales: el concepto de rol aparece como una variable dependiente de la posición misma y no como la que
designa las unidades significativas de los sistemas sociales. En consecuencia, las dimensiones valorativas y
normativas de la conducta son, para el análisis reticular, como las demás dimensiones de la motivación, más
bien efectos que causa.

7.- Los vínculos entre los nodos que definen un retículo social son, en buena parte de las investigaciones
concretas realizadas hasta hoy, flujos de información, de bienes o de influencia. Por ello las estructuras sociales
descritas diferencian posiciones relativamente a esas dimensiones.

Instrumentos analíticos

Las técnicas de análisis empleadas en las investigaciones reticulares presentan características diferenciales
respecto a las técnicas usuales de investigación social. Estas diferencias se derivan del objeto mismo que se
analiza
En efecto, las REDES de relaciones sociales son CONJUNTOS DE VÍNCULOS entre entidades y no conjunto
de entidades o individuos. Por ello, las técnicas estadísticas usuales no son adecuadas para el análisis reticular,
ya que postulan el carácter aleatorio de las relaciones inter-individuales al considerar conjuntos de individuos
atomizados, elegidos aleatoriamente por los procedimientos de muestreo

Las técnicas estadísticas usuales conllevan una concepción categorial y distributiva de las estructuras: sus
resultados son siempre distribuciones –uni o multivariadas- de atributos individuales. Y cuando se examinan
distribuciones de categoría agregadas de atributos tampoco se analizan directamente relaciones sociales, sino sus
efectos sobre las variables atributivas.

Además, al desdeñar las vinculaciones concretas entre los individuos, las técnicas usuales de análisis sólo
pueden explicar la acción colectiva atribuyendo a las normas interiorizadas un papel causal desmesurado.

Por todo ello, el análisis reticular ha buscado instrumentos heurísticos y de formalización en formas de
pensamiento matemático ajenas a la estadística. Primero, en la TEORIA DE GRAFOS, sector de la teoría
matemática poco formalizado, muy descriptivo y que se incluye en la topología. Pero después ha encontrado
inspiración en teorías algebraicas abstractas como la teoría de semigrupos. Finalmente, la teoría de las
categorías y desarrollos topológicos como la teoría de los complejos simpliciales han visto en el análisis de
redes sociales un inesperado campo de aplicación y desarrollo.

Una de las dimensiones más interesantes del pensamiento reticular en sociología estriba, precisamente, en el
desarrollo de instrumentos matemáticos propios en lugar de la aplicación a su propio campo de conceptos
forjados en problemáticas empíricas muy alejadas: así puede concebirse el esfuerzo realizado por la “escuela de
Harvard” y, en particular, por los trabajos de FRANCOIS LORRAIN. Características estructurales de las redes
Las redes de relaciones sociales se han analizado mediante el uso de conceptos de:

Centralidad

“Cliques” o conglomerados

Ambos conceptos están destinados a poner en evidencia singularidades estructurales, puntos de particular
significación o conjuntos de puntos asimilables entre ellos. Pero su empleo exige la definición de medidas
adecuadas, cuyo desarrollo ha llevado a plantearse con mayor rigor la problemática de las variaciones locales en
la densidad relacional. Para resolver el problema se han aplicado conceptos de la teoría de grafos, como entre
otros, el de la longitud de los caminos más cortos entre dos puntos.

Existen hoy numerosas definiciones de la centralidad y de su medida, como de las cliques o conglomerados y de
la heurística que lleva a su detección. Sin embargo, en el curso de las investigaciones empíricas ha acabado por
emerger (LORRAIN y WHITE, 1971) el concepto de equivalencia estructural en las redes: dos individuos o
NODOS SON ESTRUCTURALMENTE EQUIVALENTES CUANDO SUS RELACIONES CON TODOS
LOS DEMAS PUNTOS SON IDENTICAS.

El concepto de equivalencia estructural permite identificación de todos los nodos equivalentes, constituye, por
así decirlo, el esqueleto de la red analizada: se llaman POSICIONES los nodos de una red reducida mediante la
aplicación de este concepto de equivalencia estructural. El concepto de equivalencia estructural desarrollado por
Lorrain y White se traduce en una metodología de difícil aplicación para redes formadas por números
sustanciales de nodos, ya que acude al análisis de categorías para la identificación de las vinculaciones
compuestas –vinculaciones entre vinculaciones- de orden N, siendo N el número total de nodos existentes en la
red. El análisis de la COMPOSICION de LAS RELACIONES exige un elevado volumen de cálculo, que para
redes de 1000 nudos sigue siendo irrealizable a pesar del aumento de capacidad y de velocidad de los
ordenadores electrónicos. Por ello se han desarrollado conceptos menos exigentes de equivalencia estructural,
como el de los BLOCKMODELS de Breiger, Boormar y White (1976) que desemboco en algoritmos para el
análisis de la equivalencia aplicables a redes de centenares de nodos. No es posible detenerse aquí en un examen
de los conceptos y los métodos desarrollados hasta hoy para el análisis de las redes de relaciones sociales: cabe
afirmar que las diferentes formalizaciones matemáticas y empíricas son menos significativas en el devenir de
esta problemática que su insistencia en definir el objeto de la investigación sociológica como de naturaleza
intrínsecamente relacional, desde los datos básicos que se acumulan hasta los resultados de sus análisis.

Antecedentes del análisis de redes

La insistencia en el carácter relacional del objeto de la sociología, como buena parte de los postulados comunes
a las investigaciones reticulares contemporáneas tiene antecedentes que llegan hasta los orígenes de la
sociología: para muchos sociólogos, se pueden encontrar en DURKHEIM, en SIMMEL, o en el mismo MARX;
para los antropólogos, el concepto de red de relaciones sociales se identifica con el objeto mismo de sus
investigaciones empíricas, como evidencian los trabajos de NADEL o de BARNES. Los psicosociólogos
encuentran en la sociometría de MORENO el indiscutible origen de la problemática del análisis reticular…

Es indudable que el pensamiento estructural en las ciencias sociales está asociado desde sus orígenes a la
búsqueda regularidades en las redes de relaciones sociales, que estas regularidades en las formas de relación han
sido concebidas como factores causales en la conducta individual o colectiva. No es menos indudable que la
componente estructural en el pensamiento sociológico no ha desaparecido en los avatares de una historia en gran
parte cíclica. Por ello, la principal novedad del análisis reticular estriba ante todo en la decidida voluntad de
construir modelos matemáticos de las propiedades de los espacios reticulares en los que se dibujan las
estructuras sociales.

Siendo una voluntad modesta, es esta una contribución de capital importante al desarrollo de la sociología,
como lo fue para la física la construcción matemática del espacio continuo y tridimensional en el que se podían
definir con rigor las posiciones y los desplazamientos de los cuerpos. El concepto de posición de un punto es
indispensable para describir el más simple de los fenómenos de la física clásica: el cambio de posición.

Pero el concepto de posición solo se construye con rigor en física con el cálculo diferencial. La construcción de
un concepto de posición en sociología va a requerir construir un espacio con propiedades peculiares respecto al
de la física: discreto, discontinuo y relacional, el espacio propio de los sistemas sociales exige una matemática
propia y no la mera aplicación de unos instrumentos analíticos desarrolladas para la física, para un espacio
continuo o infinito.

Limitaciones del análisis reticular

Por el momento al menos, las investigaciones inspiradas en la perspectiva del análisis de redes tienen dos
limitaciones de capital importancia: son fundamentalmente estáticas y descriptivas.

La introducción de una problemática temporal en el análisis reticular conlleva, aún manteniendo el carácter
descriptivo de las investigaciones empíricas, sustanciales ventajas para la definición de los criterios de
invariancia y de regularidad estructurales. Sin embargo, no es una tarea sencilla ni en sus dimensiones teóricas
ni prácticas: hay que articular lo diacrónico y lo histórico en la elaboración de los paradigmas de investigación
empírica y tener en cuenta esta articulación en la elaboración de conceptos matemáticas. En gran medida, estas
tareas no han sido aún siquiera abordadas, peses a que existan elementos dispersos que las faciliten.

Pero se puede afirmar que cuando se construya un espacio reticular en el que se puedan definir estructuras
sociales y, sin cambiar de paradigma ni de conceptos, sus transformaciones históricas, se estará en condiciones
de plantear con rigor la problemática de una sociología científica, a la vez estructural e histórica.

ANÁLISIS DE LA RED TIEMPO – EVENTOS

Otra técnica de planeación y control, es el análisis de la red tiempo –eventos, llamado técnica de evaluación y
revisión de programas (Program Evaluation and Review Technique, PERT). Antes de que se desarrollara hubo
otras técnicas diseñadas para evaluar el ajuste entre sí de las diversas partes de un programa en el transcurso del
tiempo y de los eventos.

Gráficas de Gantt: La primera de esas técnicas fue el sistema de gráficas desarrollados por Henry L. Gantt a
principios del siglo XX y que culminó en la gráfica de barras que lleva su nombre. Gannt advirtió que la
totalidad de las metas de un programa debe ser vista como una serie de planes de apoyo interrelacionados que
los individuos pueden comprender y seguir.

Presupuestación con puntos de referencia: Surgió como resultado de nuevas técnicas basadas en los principios
de la gráfica de Gantt y de la mejor apreciación de la naturaleza de red de los programas, y contribuyeron
enormemente a la mejor planeación y control de muchos proyectos y operaciones. Un proyecto se divide en
piezas controlables, las cuales son objeto después de cuidadoso seguimiento. En este método de control, los
puntos de referencia son segmentos identificables. Una vez cumplido cierto segmento es posible determinar sus
costos u otros resultados.

11.3 Tecnologia de la Informacion

 Coordinación interna (intranets). Sistemas de redes, que vinculan personas y departamentos dentro de un edificio o
entre oficinas corporativas, permiten compartir información y cooperar en los proyectos, lo cual se ha convertido en una
importante herramienta estratégica para muchas compañías. Las intranets pueden mejorar la comunicación interna y
revelar la información oculta. Permite a los empleados estar en contacto con lo que está sucediendo en el entorno de la
comunicación, encontrar la información que requieren de una forma rápida y fácil, compartir ideas, y trabajar en
proyectos de una manera conjunta.

 Planeación de recursos empresariales. Se refiere a la administración de la información ayuda a conjuntar

diferentes tipos de datos para ver de k forma las decisiones y acciones en un aparte de la organización afectan
otras partes de la misma. Estos sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP) recaban, procesan y
proporcionan información acerca de un proyecto completo de la compañía , lo que incluye el procesamiento de
pedidos, el diseño de productos, las compras, el inventario, la manufactura, la distribución, los recursos
humanos. Los recibos de pago y el pronóstico de la demanda futura.

 Sistemas de administración del conocimiento. La administración del conocimiento es una nueva manera de
concebir la forma de organizar y compartir los recursos creativos e intelectuales de una empresa. Se refiere a los
esfuerzos sistemáticos para encontrar, organizar y hacer asequible el capital intelectual corporativo y fomentar
una cultura de aprendizaje continuo de transmisión de conocimiento de manera que las actividades
organizacionales se fundamenten en lo que ya se sabe. Hay dos enfoques distintos para la administración del
conocimiento: Enfoque persona a documentos .- Desarrolla un sistema de documentos electrónicos que codifica,
almacena , discrimina y permite la reutilización del conocimiento. Enfoque persona a persona .- Desarrolla redes
para vincular ala gente de manera que el conocimiento táctico puede compartirse.

 Colaboración externa (extranets) La extranet tiene una función crítica en la empresa integrada
contemporánea. La empresa integrada es una organización que utiliza tecnología de información avanzada que
permite una coordinación estrecha dentro de la compañía, así como con proveedores, clientes y socios. Un
aspecto importante de la empresa integrada es la administración de la cadena de suministro, lo cual implica
administrar la secuencia de proveedores y compradores en todas las etapas del procesamiento desde la obtención
de materia prima hasta la distribución de productos terminados para los clientes.

 Sistemas de relaciones con el cliente. Es un enfoque para fortalecer las relaciones externas es mediante el uso
de sistemas de administración de las relaciones del cliente (CRM). Estos son sistemas que ayudan a las
compañías a estar al tanto de las interacciones que se llevan a cabo entre los clientes y la empresa, y permiten a
los empleados revisar las compras pasadas de un cliente y los registros de servicio, los pedidos pendientes o los
problemas a resolver.

 Negocios electrónicos y Empresa integrada. CRM y la empresa integrada son dos componentes de los
negocios electrónicos, un nuevo enfoque de la forma en que las organizaciones llevan a cabo sus actividades de
negocio. Los negocios electrónicos se pueden definir como cualquier negocio que se lleve a cabo mediante
procesos digitales en una red de cómputo y no en el espacio físico. Se refiere a los vínculos electrónicos sobre
internet con clientes, socios, proveedores, empleados y otros constituyentes importantes.