AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO

MODULO 1 (Professoressa Lazzini): CONTROLLO DIREZIONALE

Il processo di Controllo Direzionale o decisionale, detto anche Controllo Manageriale o Controllo di Gestione o Sistema Manageriale
di Pianificazione e Controllo, coinvolge individui che occupano diversi livelli della gerarchia organizzativa (da strettamente operativi
fino al vertice). E’ utile per coordinare le persone che lavorano internamente all’azienda verso un obiettivo comune, in quanto genera
efficienza direzionale (a parità di input produco più output o utilizzando meno input produco gli stessi output) ed efficacia strategica
e, di conseguenza, determina un miglioramento del clima aziendale.
Con il termine controllo si intende l’attività di direzione che coinvolge pianificazione ed il controllo in senso stretto.
Il Sistema Manageriale di Pianificazione e Controllo è un insieme di strumenti, procedure formali e non che supporta il manager
nella pianificazione e nel controllo delle attività aziendali finalizzate all’adozione ed alla valutazione delle linee strategiche
(processo non sistematico) elaborate dall’alta direzione in modo da raggiungere gli obiettivi imposti dall’alta direzione stessa.
Tali strumenti/procedure si dividono in due nuclei fondamentali:
- Pianificazione operativa del manager (processo sistematico):
Si inizia dalla pianificazione a medio-lungo temine (Piano Operativo che copre un triennio) che traduce gli obiettivi strategici
in obiettivi operativi, per poi passare alla pianificazione di breve (piano operativo di breve termine che considera un solo
esercizio: BUDGET) la quale definisce ed assegna ad ogni responsabile gli obiettivi da perseguire.
Lo scopo è quello di motivare e dar la rotta da perseguire ritagliata ad hoc per ogni responsabile che sta a lui sotto.
- Controllo ossia valutazione della performance confrontando gli obiettivi assegnati con i risultati, che si traduce in un
confronto tra preventivo e consuntivo che avviene tramite l’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI.
Ciò permette eventualmente di operare gli opportuni correttivi
L’intento è quello di influenzare i membri dell'organizzazione (i responsabili della creazione dei costi di ogni Centro di
Responsabilità) ad assumere decisioni e svolgere azioni coordinate con gli obiettivi dell'organizzazione (assegnando loro obiettivi,
coordinandoli, incentivandoli, valutandone la performance ed eventualmente attuando correttivi).
Si fonda su un sistema di informazioni e dati ed è calato sulla struttura organizzativa aziendale, ossia viene disegnato sulla struttura
dell’organizzazione dell’azienda in questione, partendo pertanto dall’organigramma aziendale, in modo da stabilire-costruire la
struttura organizzativa per il controllo tramite la MAPPA DELLE RESPONSABILITA’(economica).
1°STEP: Partendo dall’analisi della struttura organizzativa dell’azienda(organigramma), si devono individuare i Centri di Responsabilità
che costituiscono la Mappa delle Responsabilità (quindi andando a identificare chi decide e su cosa, chi ha deleghe
decisionali, quali deleghe e per cosa all’interno dell’azienda) ossia indentificando le Aree Organizzative Critiche (aree con
responsabile dove vengono utilizzati input per produrre output che spesso coincidono con le Funzioni).
2° STEP Una volta individuate tali aree (centri di responsabilità) le si devono etichettare in base all’attività che viene svolta all’interno
dell’area, per individuare i parametri obiettivo (BADGE MARK) con cui coordinare le attività dei vari soggetti, oltre che
responsabilizzare in termini economici prima e valutare poi ciascun responsabile a seconda delle leve di cui è in possesso,
ossia a seconda del tipo di responsabilità data ai soggetti :

❖ CENTRO DI COSTO Ex produzione

(o centro di costo paramentrico = relazione tra input ed output = si può definire il numero di input necessari per produrre un dato output)
Risorse a disposizione: fattori produttivi di produzione quali materie prime, impianti e personale
Obiettivo: EFFICIENZA nell’impiego delle risorse (fattori produttivi) a disposizione del responsabile (meno input per più output)
LEVE DECISIONALI a disposizione del responsabile del centro: Modalità di acquisto materie e di impiego dei fattori produttivi
BADGE MARK → COSTO STANDARD DI PRODUZIONE o COSTO INDUSTRIALE (ossia stabilendo un livello di efficienza)

❖ CENTRO DI SPESA Ex Amministrazione / Ricerca e Sviluppo / logistica

(o centro di costo discrezionale = non è possibile trovare relazione tra input ed output)
Risorse a disposizione: fattori produttivi
Obiettivo: EFFICACIA nell’utilizzo delle risorse in base alle finalità (viene attribuita una spesa massima al centro)
LEVE DECISIONALI a disposizione del responsabile del centro: Modalità nell’utilizzo dei fattori produttivi
BUDGE MARK → LIMITE DI SPESA

❖ CENTRO DI RICAVO Ex Filiali Commerciali

Risorse a disposizione: fattori produttivi di vendita
Obiettivo: EFFICIENZA ed EFFICACIA nell’utilizzo delle risorse (rapporto tra input impiegati ed output ottenuti e strike obiettivi)
LEVE DECISIONALI a disposizione del responsabile del centro: Ricavi di Vendita + Costi Variabili Commerciali
BUDGE MARK → MARGINE DI CONTRIBUZIONE LORDO COMMERCIALE
Ovviamente per l’azienda è più importante vendere di più i prodotti con margine di contribuzione maggiore

Da qui in poi aumentano le deleghe (=responsabilità) dei responsabili dei centri:

 ❖ CENTRO DI PROFITTO Ex Direzione di Divisione
Risorse a disposizione: tutti i fattori produttivi di produzione e di vendita
Obiettivo: EFFICACIA ed EFFICIENZA nell’uso di tutti i fattori produttivi a sua disposizione (sia di vendita che di produzione)
LEVE DECISIONALI a disposizione del responsabile del centro: Costi commerciali e di Produzione, Ricavi, Mix di vendite
BUDGE MARK: RISULTATO OPERATIVO DI DIVISIONE (RO = ricavi commerciali – costi operativi)
ossia risultato economico intermedio di divisione

❖ CENTRO DI INVESTIMENTO Ex direzione genereale

Obiettivo: EFFICACIA ed EFFICIENZA
LEVE DECISIONALI a disposizione del responsabile del centro: Tutte le leve (ricavi, costi, scelte di finanziamento)
RISULTATO OPERATIVO
BUGGE MARK: INDICATORI DI REDDITIVITA’ quale il ROI = CAPITALE INVESTITO → 𝑚𝑜𝑑𝑎𝑙𝑖𝑡à 𝑑𝑖 𝑎𝑝𝑝𝑟𝑜𝑣𝑣𝑖𝑔𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒
o altri indicatori più moderni come EVA (brevettato per superare i limiti del
ROI che non tiene conto del valore finanziario del tempo).

SISTEMI DI INFORMAZIONE DELLA CONTABILITA’ DIREZIONALE DAL QUALE IL MANAGER ATTINGE PER PRENDER DECISIONI:

Le informazioni di cui il manager necessità per prender decisioni nascono dalla Struttura Tecnica-Contabile del Controllo (= sistema di
informazione) che si basa sulla Contabilità Direzionale.
La CONTABILITA’ DIREZIONALE è l’insieme degli strumenti e supporti di cui il manager ha bisogno per prender decisioni, formata da:
- CONTABILITA’ GENERALE,
- CONTABILITA’ ANALITICA,
- ANALISI DEGLI SCONSTAMENTI,
- PIANI OPERATIVI (BUDGET)
- REPORT sottoposti ai responsabili

CONTABILITA' GENERALE (attività= passività + capitale netto):

Ha un orientamento al passato, è un'attività sistematica e obbligatoria per legge che registra tutti i fattori di gestione annuali
dell'impresa attraverso scritture contabili (con il metodo della partita doppia), ossia registra tutte le operazioni con l’esterno,
classificate per tipologia, che mettono in contatto l'azienda con l'esterno (acquisto fattori, finanziamenti concessi e ottenuti,
variazioni di capitale, vendite, etc) ed ha come output il bilancio (i cui documenti principali sono stato patrimoniale, conto economico,
rendiconto finanziario e nota integrativa).
Il BILANCIO DI ESERCIZIO genera informazioni generalmente per l'esterno (per i vari stakeholders), ma utili anche al management
poichè esso fornisce un quadro generale della situazione patrimoniale e finanziaria dell'impresa in un certo momento ed il risultato
economico conseguito in un certo momento

CONTABILITA' ANALITICA (detta anche contabilità dei costi o contabilità interna o contabilità industriale):
E’ un’attività facoltativa che può esser tenuta contabilmente (partita doppia) o extra-contabilmente (mediante un foglio exel).
Ha orientamento al futuro ed ha lo scopo di rilevare fatti di gestione interna (si rilevano/processano costi e ricavi della gestione
caratteristica, ogni volta che un fattore viene movimentato da quando entra a quando esce) al fine di generare informazioni per
l'interno con orientamento al futuro (supportare il management nel processo decisionale).
Essa è utile per determinare il costo del prodotto (costo di produzione + mark up), da cui deriva un'informazione indispensabile per il
bilancio, ossia la determinazione del costo del magazzino prodotti (rimanenze finali nel conto economico)

I costi vengono classificati in funzione dello scopo conoscitivo che ci si pone.

CLASSIFICAZIONE DEI COSTI I costi possono esser classificati in base a:

1- Alla loro NATURA: materie prime, manodopera diretta, servizi, etc (non lo consideriamo dato lo scarso rilievo)
2- Al COMPORTENTO DEI COSTI RISPETTO UN DETERMINANTE (o Cost Drive): COSTI FISSI, COSTI VARIABILI, COSTI MISTI
(Punto di pareggio, Margine di sicurezza e Leva operativa )
3- Alla RIFEERIBILITA’ E OGGETTIVITA’ DELLA MISURAZIONE RISPETTO L'OGGETTO DI COSTO: COSTI COMUNI e COSTI SPECIALI
4- Alle MODALITA' CON CUI I COSTI SONO ATTRIBUIBILI ALL'OGGETTO DI COSTO: COSTI DIRETTI e COSTI INDIRETTI
(Allocazione dei costi indiretti, configurazioni di costo e MDC)
5- Al SUPPORTO CHE I COSTI POSSONO DARE ALLE DECISIONI: COSTI RIVELANTI, COSTI IRRILEVANTI e COSTI-OPPORTUNITA’
(Analisi differenziale o di convenienza economica)
6- PER il CONTROLLO DI GESTIONE: VALORI STANDARD, COSTI PREVENTIVI e COSTI CONSUNTIVI
1- (Budget e Analisi scostamenti)
2- CLASSIFICAZIONE PER COMPORTAMENTO DEI COSTI RISPETTO AL DRIVER

Il COST DRIVE (o determinante) è il fattore rispetto al quale il comportamento del costo è studiato, ossia è l’effetto che il suo variare
crea sull’oggetto di costo in un determinato tempo, .Tipico Cost Drive (o determinante) è il volume o quantità.
Una volta fissato il determinante, all’interno di un intervallo di variazione, un costo è:

A seconda di cosa si vuole calcolare il cost drive può però aver una base differente dal volume.
Esempi di costi variabili ed i relativi cost drive:
per calcolare: Cost Drive
COSTO DEL VENDUTO UNITA’ VENDUTE
NB: La manodopera è un costo fisso che viene variabilizzato
PROVVIGIONI RICAVI
MATERIALI DIRETTI UNITA’ PRODOTTE
imputandolo al singolo oggetto di costo rispetto un driver, al
ASSISTENZA LETTI OCCUPATI fine di mantener costante il costo del prodotto nel tempo
MANODOPERA ORE lavorate (per evitar oscillazioni da momenti di maggior o di minor
FORZA MOTRICE ORE di funzione degli impianti produzione), definendo così il costo diretto della
CARBURANTE KM percorsi o ORE volo manodopera su un’unità di prodotto
ASSISTENZA TECNICA ORE di servizio prestate

Nb: per comodità calcoleremo solo, come costi variabili, quelli proporzionali.
I COSTI li possiamo raffigurare con una retta su un piano cartesiano aventi sull’asse delle ascisse le Quantità (Q):

NB: a livello di incidenza unitaria:

- il costo variabile è costante
- il costo fisso è variabile
(ripartendosi tra più oggetti
l’incidenza del costo fisso
diminuisce all’aumentar del volume)

I COSTI SEMIVARIABILI sono i COSTI TOTALI,

e sono pertanto dati da: CF + CV

COSTI SEMIFISSI:
Tutti i COSTI FISSI, prima o poi, variano a scatti (o scalini):
- nel lungo periodo
- o per vincoli di capacità produttiva
- o per scelta del manager

BREAK EVEN ANALYSIS

( Analisi Costi Volumi Risultati = Analisi del punto di pareggio = Analisi del punto di utile zero)

E' un modello predittivo, interpretativo, che ci supporta sulle decisioni riguardanti la struttura dei costi.
E’ legato alla costanza e variabilità dei costi ed ha l'obiettivo di elaborare simulazioni economiche che supportino il manager nel
processo di pianificazione di breve ed in generale nella presa di decisioni sull'impiego delle strutture di costo (attraverso la leva
operativa, indicatore che permette di capire la struttura dei costi dell'azienda, se sbilanciata verso costi fissi o variabili cambia la
rischiosità della stessa).
NB: I punti di Pareggio vengono calcolati differentemente in base alla tipologia di impresa presa in esame (mono o multiprodotto)
Con l'analisi del punto di pareggio posso aver risposta circa:
Qual è la quantità minima (da produrre/vendere) tale da assicurare all'azienda un risultato di pareggio?
Predittiva
Qual è la quantità minima per generare un utile pari a X?
Qual è l'effetto di un aumento del x% nel prezzo di vendita?
interpretativa
Qual è l'effetto di una contrazione dei costi di x%?
Concetto focale: Il MARGINE di CONTRIBUZIONE LORDO o di 1° livello (MDC) è utile nei processi decisionali per la valutazione della
profittabilità delle diverse linee di prodotto con l'obiettivo di individuare la linea di produzione su cui l'azienda deve puntare.
Indica quanto residua dai ricavi di vendita una volta tolti i costi variabili, per coprire i costi fissi e per far sì che rimanga qualcosa di
utile. E' il primo indicatore di redditività di un prodotto (prodotto con più alto MdC è prodotto di punta)
Nel metter in atto la BREAK EVEN ANALYSIS bisogna tener a mente che l'analisi ha dei limiti dati da forzature (ossia ipotesi
semplificatrici), ma è comunque un valido strumento nel momento in cui si parte a farla ed a leggerne i risultati con questa
consapevolezza.
Le ipotesi semplificatrici da tener a mente sono date dalle seguenti assunzioni:
1. Comportamento lineare dei costi e dei ricavi entro l’intervallo di variazione
2. Divisibilità di tutti i costi nelle componenti fissa e variabile
3. Costanza dei costi fissi entro l’intervallo di osservazione
4. Proporzionalità dei costi variabili rispetto alle quantità
5. Costanza del prezzo di vendita dei prodotti e di acquisto dei fattori produttivi
6. Costanza dei livelli di efficienza e produttività nell’impiego dei fattori
7. Coincidenza tra quantità prodotte e vendute
8. Nel caso di aziende multi-prodotto anche costanza del mix di vendita

Da cui U = Prezzo * Quantità - ( CF + CV ) essendo CV = cv unitario x Q → U = p x Q – ( CF + cvu x Q)

• PUNTO DI PAREGGIO( Q* o F*) IN AZIENDA MONOPRODOTTO:

Per ottenere il punto di pareggio poniamo Utile = 0 nell'equazione economica, da cui Q(p x cvu)= ricavando così Q* o F*

mdc unitario in termini assoluti = p – cvu Indice del mcd unitario in termini relativi(%) = (p – cvu)/p

Graficamente:

• PUNTO PAREGGIO* IN AZIENDA MULTIPRODOTTO

Vi sono due metodi per calcolarlo, nei quali viene richiesto un calcolo del peso di ciascun prodotto in modo differente:
Il mix di vendita viene operativizzato (ossia ipotizzando che sia mantenuto costante) in termini di:
METODO A METODO B
In termini di peso di ciascun prodotto(𝛼𝑖 ) sul Fatturato In termini di peso di ciascun prodotto(𝛼𝑖 ) sul volume totale

𝛂𝐢 = Ricavodel sigolo prodotto / Fatturato totale 𝛂𝐢 = Q del sigolo prodotto / Quantità totale

Una volta calcolato il Fatturato di pareggio aziendale, è Una volta calcolato la Quantità di pareggio aziendale, è
possibile calcolare il ricavo di pareggio di ciascun prodotto: possibile calcolare la Quantità di pareggio di ciascun prodotto:
∗
MIX del FATTURATO DI PAREGGIO( 𝐅𝐝𝐞𝐥 ∗ MIX delle QUANTITA’ DI PAREGGIO (𝐐∗𝐝𝐞𝐥 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐨𝐭𝐭𝐨 ) = 𝐐∗ ∗ 𝛂𝐢
𝐩𝐫𝐨𝐝𝐨𝐭𝐭𝐨 ) = 𝐅 ∗ 𝛂𝐢

e la QUANTITA’ di pareggio di ogni prodotto (la cui somma da 𝑄 ∗ ) Ed il FATTURATO di pareggio di ogni prodotto (la cui somma da 𝐹 ∗ )
∗ ∗
𝐐∗𝐝𝐢 𝐨𝐠𝐧𝐢 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐨𝐭𝐭𝐨 = 𝐅𝐝𝐞𝐥
∗
𝐩𝐫𝐨𝐝𝐨𝐭𝐭𝐨 / il suo prezzo
𝐅𝐝𝐢 𝐨𝐠𝐧𝐢 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐨𝐭𝐭𝐨 = 𝐐𝐝𝐞𝐥 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐨𝐭𝐭𝐨 X il suo prezzo
MARGINE DI SICUREZZA:

E’ quel valore (assoluto o relativo) che ci avverte di quanto è possibile diminuire la Quantità prodotta e venduta o il Fatturato senza
incorrere in perdite.

Lo calcoliamo partendo da una Quantità o un fatturato (previsto o obiettivo)

NB: le funzioni dei costi e dei ricavi sono assunte esser lineari e
la linearità condiziona l'attendibilità dei risultati

QUANTITA’ NECESSARIA DA PRODURRE&VENDERE PER OTTENER UN DETERMINATO UTILE

Dato l'Utile obiettivo lordo (utile che vorremmo generare "al lordo delle tasse") è possibile determinare la Quantità necessaria per
realizzarlo (conoscendo i costi fissi, i costi variabili unitari ed il prezzo unitario di vendita).

La formula per determinare la quantità necessaria a darmi un certo Utile, è ricavata dall'equazione economica dell’Utile:

Nb: Utile Netto = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑒 𝑙𝑜𝑟𝑑𝑜 ∗ (1 − 𝑡𝑎𝑠𝑠𝑎)

Utile Lordo = Utile netto / (1 − 𝑡𝑎𝑠𝑠𝑎)
ex. U netto 6; t= 20% → U lordo = 5/(1-0,2)

NB: con la stessa logica vista precedentemente, possiamo applicarlo alle aziende Multiprodotto

SENSIBILITA' DEL RISULTATO OPERATIVO ALL' AUMENTO/DIMINUZIONE DELLA QUANTITA' VENDUTA

La LEVA OPERATIVA è l’espressione quantitativa del rischio operativo legato alla gestione (ossia il rischio connesso alla struttura dei
costi non equilibrata), ed esprime la sensibilità del risultato operativo d'impresa alla variazione dei volumi.
NB: I costi fissi totali sono costanti, ma a livello d’incidenza unitaria diminuiscono all'aumentare del volume (e viceversa).
I costi variabili totali variano al variare dei volumi, ma a livello unitario rimangono costanti alle variazioni del volume.
Nb: - in caso di azienda multiprodotto
MDC 1° = Σ (mcd unitario𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑜 𝑖 x prezzo𝑖 )
- RO = Utile = Ricavi operativi – Costi operativi
E' un'analisi che aiuta il manager a capire se la struttura dei costi dell'azienda è equilibrata (in base al mix di componenti di costi fissi e
variabili):

• Un’AZIENDA è RISCHIOSA e quindi RIGIDA quando ha prevalentemente costi fissi (poiché è sensibile alle variazioni del volume di
produzione e di conseguenza eventuali contrazioni generano un’incidenza unitaria dei costi fissi maggiore)
NB: il rischio è maggiore quanto maggiore il risultato di Leva Operativa
• Un’AZIENDA è FLESSIBILE quando ha prevalentemente costi variabili (poiché assorbe meglio eventuali contrazioni del volume)
→ è SNELLA e raggiunge prima il punto di pareggio e quindi l’Utile

Quindi confrontando due aziende:

− E’ più rischiosa quella con LEVA OPERATIVA maggiore
− È più flessibile quella con LEVA OPERATIVA minore
3- IN BASE A RIFEERIBILITA’ E OGGETTIVITA’ DELLA MISURAZIONE RISPETTO L'OGGETTO DI COSTO

L’oggetto di costo può essere un: prodotto, sevizio, marchio, linea di prodotto, agente, canale, progetto,
cliente, attività, funzione, unità organizzativa

Attraverso tale classificazione distinguiamo tra:

• COSTI SPECIALI sono costi che si possono riferire in modo semplice ed oggettivo ad un oggetto.
Possono esser imputati in modo diretto (riferibilità oggettiva = 𝑝 ∗ 𝑄) o indiretto all’oggetto di costo (= per allocazione)
• COSTI COMUNI sono costi di fattori impiegati contemporaneamente da più oggetti per cui non è possibile identificare la
specifica quantità consumata (quindi si procede per ripartizione del costo = imputazione per allocazione)

RELATIVITA’ DEL FENOMENO DELLA COMUNANZA:

I costi sono tutti speciali in “visione Azienda”, ma man a mano che
si restringe l'oggetto di costo tanto più aumentano i costi comuni
(da cui nascono i problemi di ripartizione dei costi)

4- CLASSIFICAZIONE DEI COSTI SULLA BASE SULLA MODALITA’ CON CUI SONO IMPUTATI ALL’ OGGETTO DI COSTO

Attraverso tale classificazione distinguiamo tra:

• COSTI DIRETTI sono costi che possono esser imputati ad un’unità di prodotto o ad un altro oggetto di costo
in modo semplice e diretto
• COSTI INDIRETTI son costi che, NON potendo esser ricondotti ad un oggetto di costo in modo semplice e diretto,
richiedono un procedimento di allocazione
IMPUTAZIONE DEI COSTI:
- I COSTI SPECIALI possono esser imputati in modo DIRETTO o INDIRETTO a seconda della convenienza economica
(ex il costo luce imputandolo in modo diretto causerebbe maggiori costi derivati dall’aggiunta di molteplici contatori per ogni
oggetto di costo, per cui è più conveniente imputarlo in modo indiretto, ossia per ripartizione)
- Costi FISSI E VARIABILI Possono presentarsi sia come DIRETTI che INDIRETTI in dipendenza della loro specialità o meno rispetto
all’oggetto di costo e dalla convenienza o meno del calcolo in modo diretto
- I COSTI COMUNI devono esser sempre imputati in modo indiretto (tramite processo di allocazione)

ALLOCAZIONE DEI COSTI INDIRETTI:

1- Il primo step molto importante dell’allocazione dei costi indiretti è quello di individuare la BASE DI RIPARTO/IMPUTAZIONE.
In contabilità analitica i costi sono approssimativi quindi la scelta da parte del Cost Accounting della base di riparto è molto
importante poiché da essa dipende la precisione dell'allocazione dei costi ( a seconda della base cambia l’allocazione).
CRITERIO DI SCELTA: Deve esser scelta la base di riparto che meglio approssima la relazione di causa-effetto esistente
tra costo da ripartire e l'oggetto di costo (principio di causalità).
Le basi di riparto possono essere:
• BASI DI RIPARTO A VALORE (espressa in termini finanziari = costo / prezzo / costo primo)
• BASI DI RIPARTO QUANTITATIVE (in termine fisico-tecnico = ore / quantità / volume/ manodpopera)
2- Il secondo step è quello di calcolare il coefficiente di ripartizione (o allocazione), per poi poter allocare i costi indiretti

ALLOCAZIONE DEL COSTO INDIRETTO = COSTO DA RIPARTIRE

∗ BASE DI RIPARTO𝐼
′
𝐀𝐋𝐋 𝐎𝐆𝐆𝐄𝐓𝐓𝐎𝐼 SOMMA BASI DI RIPARTO𝑎+𝑏+𝑐…+𝑛

=
COEFFICIENTE DI RIPARTIZIONE
quota-parte del costo totale da ripartire, che vado ad imputare
all'oggetto di costo, per ogni unità di base prescelta

Ex. Si ripartiscono tra i prodotti A e B costi comuni per 49.000 euro utilizzando come base di riparto (a valore) il costo di MOD
Più il costo delle materie prime impiegate nella produzione (= costo primo):

Coeff. Di ripartizione= 49.000/270.000 = 0,18148 euro, per cui andrò a ripartire 0,18 ogni euro speso nel costo primo
Allocazione costo indiretto : A: 0,18148 ∗ 160.000 = 29.037 B: 0,18148 ∗ 110.000 = 19.963
METODOLOGIE DI COST ACCOUNTING (Tecniche di calcolo dei costi)
Le configurazioni di costo sono stratificazioni progressive di costo (somme sucessive di costo) che evidenziano la composizione di un
dato oggetto di costo ad un dato stadio del processo produttivo. Esse sono utili per soddisfare determinate esigenze informative.
Le principali configurazioni sono:
1. COSTO PRIMO o DIRETTO = SOMMA DEI COSTI DIRETTI RELATIVI ALLA PRODUZIONE
( Materie prime, Componenti, MOD ed altri costi diretti )
2. COSTO di TRASFORMAZIONE = MOD + COSTI GENERALI DI PRODUZIONE
(valore aggiunto che l’Impresa dà al prodotto)
3. COSTO INDUSTRIALE o DI PRODUZIONE = COSTO PRIMO + QUOTA PARTE DEI COSTI INDIRETTI DI PRODUZIONE
(ossia quanto costa realizzare, produrre il prodotto)
4. COSTO DI PRODUZIONE E COMMERCIALIZZAZIONE = COSTO INDUSTRIALE + COSTI COMMERCIALI FISSI E VARIABILI
5. COSTO COMPLESSIVO o PIENO = COSTO INDUSTRIALE + QUOTA COSTI GENERALI
(commerciali, amministrativi, finanziari, tributari, MOI e costi indiretti di struttura)
6. COSTO ECONOMICO-TECNICO = COSTO COMPLESSIVO + COSTI FIGURATIVI (=plusvalore)
(valore di vendita azienda)
riguardano i fattori non onerosi:
fitti figurativi sugli immobili di proprietà; interessi sul capitale proprio;
stipendi figurativi per l’opera dell’imprenditore
Elementi di costo del prodotto:

METODOLOGIE DI COST ACCOUNTING :

Sono sistemi contabili basandosi sulla distinzione tra costi fissi e variabili o diretti ed indiretti:
• VARIABLE COSTING imputa al prodotto finito esclusivamente i costi variabili di produzione (manodopera, materie prime, etc).
E’ incentrato sulla determinazione del MARGINE DI CONTRIBUZIONE LORDO ( di 1° livello), ossia il valore che residua dal ricavi di
vendita una volta coperti i costi variabili, per coprire i costi fissi e per garantire all'azienda un certo utile:
MDC LORDO = RICAVI – CV
• DIRECT COSTING imputa al prodotto finito i costi diretti di produzione (CV + quota CF speciali).
Si basa sulla determinazione del MARGINE DI CONTRIBUZIONE SEMILORDO (di 2° livello), ossia il valore che residua dal ricavo di
vendita una volta coperti i costi variabili ed i costi fissi speciali, per la copertura dei costi comuni e per garantire che residui un tot
di utile: MDC SEMILORDO = RICAVI - CV – QUOTA COSTI FISSI DIRETTI (specifici)
• IL FULL COSTING ( metodologia per calcolare il COSTO PIENO) imputa al prodotto finito tutti i costi, diretti ed indiretti.
Imputa i costi indiretti e comuni agli oggetti di costo per allocazione utilizzando:
- BASE UNICA un’unica base di riparto per andar ad imputare agli oggetti i costi indiretti (poco affidabile)
- BASE MULTIPLA una base di riparto per ogni costo indiretto da imputare all’oggetto di costo (più basi = più precisione)
Sottraendo il costo pieno dai ricavi otteniamo infine l’Utile (Risultato Operativo)
NB: Il MDC Lordo è il primo indicatore di redditività di un prodotto, il prodotto con MDC SEMILORDO più alto è il prodotto di punta

PRODOTTO A PRODOTTO B TOTALE

RICAVI RICAVI RICAVI TOTALI
- COSTI VARIABILI DIRETTI - COSTI VARIABILI DIRETTI - SOMMA CV
= MDC LORDO (1°livello) = MDC LORDO (1°livello) = SOMMA MDC LORDO
- COSTI FISSI SPECIFICI - COSTI FISSI SPECIFICI - SOMMA CF SPECIFICI DIRETTI
= MCD SEMILORDO (2°livello) = MCD SEMILORDO (2°livello) = SOMMA MDC SEMILORDO
- COSTI FISSI COMUNI - COSTI FISSI COMUNI - CF COMUNI INDIRETTI
= RISULTATO OPERATIVO NETTO = RISULTATO OPERATIVO NETTO = RISULTATO OPERATIVO NETTO AZIENDALE

Il valore del magazzino (rimanenze finali)può esser stimato tramite: costo industriale o variable costing o direct costing o full costing
5- CLASSIFICAZIONE DEI COSTI PER IL (in supporto al) PROCESSO DECISIONALE

Tale classificazione distingue i costi, rispetto alla decisione di scelta tra alternative:
• COSTO RILEVANTE (eliminabile) costo che è presente in un'alternativa, ma non nell'altra o muta di entità (differiscono)
in talune scelte rispetto ad altre. Ex CV, Costi Speciali, quota di ammortamento di impianti specifici
• COSTO IRRILEVANTE (non eliminabile/non recuperabile) costo presente in entrambe le alternative, persiste anche nel
non utilizzo poichè non può esser modificato da alcuna decisione.
Deve esser ignorato nel processo decisionale (ex pago il bollo auto anche se non la uso).
Ex CF Comuni, Costi già sostenuti, Costi di ammortamento di impianti NON specifici.
DIFFERENZIALI sono i valori, per la stessa voce, che nascono dal confronto tra le alternative
COSTO-OPPORTUNITA' = DECREMENTO RICAVI + COSTI EMERGENTI
(= beneficio potenziale a cui si rinuncia quando si sceglie un'alternativa rispetto ad un'altra)
NB: Mentre i CV sono sempre rilevanti ed I CF COMUNI irrilevanti, i CF SPECIALI possono esser rilevanti o irrilevanti.
Legata tal classificazione troviamo l'ANALISI DIFFERENZIALE o DI CONVENIENZA ECONOMICA
Tale analisi è volta ad andar a valutare tutte le decisioni in base alla convenienza economica (criterio che dovrebbe guidare il manager
in tutte le decisioni, in modo da massimizzare i risultati per l'azienda con il minor dispendio di risorse), ossia il riflesso della scelta in
termini di costi e ricavi incrementali al fine di scegliere l'alternativa migliore (miglior risultato incrementale rispetto alla situazione
precedente)
L’analisi tra risultati incrementali relativi agli alternativi corsi di azione, prevede un calcolo in termini di risultato differenziale.
Può esser applicata sia a decisioni strategiche che operative:
le decisioni strategiche sono quelle che vanno ad impattare sulla struttura aziendale (tutte le decisioni di investimento quali assumere
personale, acquistare magazzino, etc), mentre le decisioni operative riguardano l'utilizzo di una struttura data.
TEMI DI APPLICAZIONE Decisioni riguardanti la convenienza economica tra due alternative:
− DISMETTERE O CONTINUAR LA PRODUZIONE (ANALISI COSTI-BENEFICI)
− ESTERNALIZZARE O PRODURRE INTERNAMENTE (ANALISI MAKE OR BUY)
La domanda di fondo nella scelta tra due alternative è:
Quali costi e quali ricavi si modificheranno ed in che misura a seconda dell'alternativa scelta?
Sono elementi differenziali o rilevanti della scelta?
domanda centrale nella scelta tra alternative di breve:
quali costi e quali ricavi si modificheranno ed in che misura a seconda della scelta? Sono elementi differenziali o rilevanti?
ANALISI COSTI - BENEFICI ANALISI MAKE OR BUY
Valuta la convenienza economica nel Valuta la convenienza economica nel mantenere
dismettere (eliminare la produzione) o continuare l’attività all’interno o Esternalizzare (anche per esser più flessibili)
PROCEDIMENTO: PROCEDIMENTO:
1) Identifico la linea in perdita calcolando: 1) Identifico e sommo i costi rilevanti nel Make (ossia nel
- MDC LORDO “fare in casa”) e nel Buy (ossia nell’esternalizzare):
- MDC 2° livello ▪ MAKE = Costi rilevanti nel produrre internamente
- UTILE (Risultato operativo) (costi che non avrò se esternalizzo)
NB: In generale NON CONVIENE DISMETTERE SE: ▪ BUY = Costi rilevanti esternalizzando
→ MDC LORDO > 0 e sono eliminabili solo i CV (costi che avrò solo esternalizzando)
→ MDC 2°livello > 0 2) Confronto MAKE e BUY:
→ l'alternativa ha BENEFICI < COSTI → se MAKE ≥ BUY = CONVIENE ESTERNALIZZARE
2) Calcolo i Ricavi e Costi rilevanti nel ELIMINARE LA LINEA : → se BUY > MAKE = NON CONVIENE ESTERNALIZZARE
▪ BENEFICI = Riduzione Costi + Nuovi Ricavi Emergenti PREZZO DI EQUILIBRIO: E’ anche possibile e consigliabile
▪ COSTI = Riduzione Ricavi + Nuovi Costi Emergenti calcolare il prezzo per il quale sia indifferente produrre
3) Confronto BENEFICI – COSTI: internamente o esternalizzare, epiparando:
→ Se COSTI > BENEFICI = NON CONVIENE DISMETTERE COSTO MAKE = COSTO BUY
→ Se BENEFICI > COSTI = CONVIENE DISMETTERE (e risolvendo l’equazione tenedo come incognita il prezzo)

!!! IN CASO DI RISORSE VINCOLANTI (= vincoli di capacità = disponibilità < fabbisogno)

In caso di RISORSE VINCOLANTI, si deve privilegiare nella produzione il volume del prodotto con maggior Mdc Lordo unitario pesato
sulla risorsa scarsa (poiché si necessità di utilizzare al meglio la risorsa vincolante massimizzando il risultato)
PROCEDIMENTO: Una volta identificata la presenza di una risorsa vincolante (risorsa con disponibilità massima di utilizzo)
1) Identifico la disponibilità massima e calcolo il fabbisogno totale della risorsa: ∑(𝑄𝑖 ∗ 𝑐𝑜𝑒𝑓𝑓. 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑧𝑜 𝑟𝑖𝑠𝑜𝑟𝑠𝑎𝑖 )
2) Verifico se c’è FATTIBILITA’ TECNICA: Disponibilità Massima ≥ Fabbisogno totale della risorsa
𝑀𝑑𝑐 𝐿𝑜𝑟𝑑𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
3) Se INFATTIBILE: Precedenza al prodotto con maggior Mdc Lordo unitario pesato sulla risorsa vincolante ( )
𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑧𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑟𝑖𝑠𝑜𝑟𝑠𝑎
Solo in caso di restante disponibilità una volta prodotte tutte le unità del prodotto vincente al tempo T,
si produrranno gli altri fino all’esaurimento della disponibilità nel tempo T.
6- CLASSIFICAZIONE DEI COSTI PER IL CONTROLLO GESTIONE

• VALORI STANDARD (espressi in termini quantitativi e/o monetari = standard di qualità o prezzo/costo) sono valori riferiti a
condizioni ipotetiche (valore medio: ex consumo medio di materia prima ad unità e prezzo medio) utili per definire i costi
preventivi.
Tali valori sono parametri di riferimento che fissano i livelli di efficienza ed efficacia , utili come Budge Mark per misurare le
performance (confronto obiettivo e risultato)

• COSTI PREVENTIVI Si riferiscono a valutazioni probabilistiche, tipiche della contabilità analitica, che mirano a stimare il costo che
si sosterrebbe svolgendo una certa produzione nella configurazione attuale d'impresa (costi obiettivo)
( ex 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑 𝑎𝑑 𝑢𝑛𝑖𝑡à ∗ 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡à 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑 ∗ 𝑝𝑟𝑒𝑧𝑧𝑜 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑)

• COSTI CONSUNTIVI Valori effettivi frutto del corso dell'azione (risultato) dei responsabili dei centri di responsabilità.
Sono rilevazioni ex post (tipiche della contabilità generale ) successive allo svolgimento dei processi, utili per
effettuare il controllo di gestione verificando il raggiungimento degli obiettivi definiti dai costi preventivi
(confrontando i costi preventivi con i costi consuntivi)

Il controllo di gestione si basa sulla struttura organizzativa (centri di responsabilità) e struttura informativa (accounting).
La struttura organizzativa di gestione, come già detto, è come un abito sartoriale da cucire sulla singola azienda:

1- Analizzare l’organigramma dell'azienda (struttura organizzativa di base) per capire come l'azienda è stata distribuita
2- Costruire la mappa della responsabilità individuando le aree organizzative critiche
(individuando quindi i responsabili di ciascuna Funzione)
3- Si Etichetto le aree organizzative identificate in: centri di costo o di spesa o di ricavo o di profitto o di investimento.
4- Sulla base degli obiettivi e delle leve in utilizzo al responsabile lo andiamo a responsabilizzare e costruiamo il BUDGET
5- attraverso il budget andiamo a misurare la performance e feedback
(CONTROLLO --> ANALISI SCOSTAMENTI confronto costi a preventivo e costi a consuntivo)
6- mettiamo in atto eventuali correttivi

Il Budget fa parte dei piani aziendali.

Il SISTEMA DEI PIANI AZIENDALI è un sistema di varie tipologie di piani, uno strumento della pianificazione (strategica ed operativa).
I PIANI sono documenti amministrativi (espressi in termini quantitivi-contabili o talvolta descrittivi come nel Business Plane ) che
codificano la strategia in obiettivi di breve e medio-lungo termine riguardo un'area più o meno estesa dell'azienda (articolazione
spaziale in corporate, Asa, funzione, progetto, etc).
I piani possono esser articolati sulla base di diverse variabili.
CLASSIFICAZIONE DEI PIANI AZIENDALI IN BASE ALLA VARIABILE :
- TEMPO: PLURIANNUALI (Business Plane) o ANNULI (Budget)
- SPAZIO (o oggetto di riferimento): PIANI DI CORPORATE o DI ASA, ETC
- FASI DELLA VITA AZIENDALE: PIANI STRATEGICI DI IMPIANTO O AMPLIAMENTO (Business Plan) o PIANI INDUSTRIALI

BUDGET AZIENDALE
E’ un piano operativo di breve termine (1 anno), strumento mannageriale che traccia la rotta da seguire.
Prende forma in un documento amministrativo (composto da una pluralità di sistema di budget per ogni Centro di Responsabilità), di
tipo contabile (parla un linguaggio economico aziendale: valori di costo e di ricavo).
Contiene un sistema di parametri obiettivo (valori a preventivo) basati su valori standard da assegnare ai vari responsabili
Evidenzia risultati di tipo economico-finanziario ossia traducegli andamenti attesi dell’intera azienda in costi ricavi – costi - risultati
(i Buget dei vari CdR confliscono,come conclusione del documento amministrativo, nel Muster Budget, ossia un conto conto
economico e stato patrimoniale a preventivo relativo all’intera azienda)
E' quindi ciò che crea collegamento tra pianificazione e controllo (i dati del consuntivo nella fase del controllo verranno confrontati
con i dati a preventivo definiti nel budget).
E’ dotato di:
o articolazione temporale con orientamento al futuro di breve termine in base al fabbisogno informativo:
l’ anno ( = budget a periodo fisso), potrà esser suddiviso in periodi (= budget a periodo scorrevole )
o articolazione spaziale in funzione del fabbisogno informativo:
si articola su uno o più livelli di profondità (1- per centri di responsabilità, 2- per prodotto, per canale, per cliente, etc)
Si basa su ipotesi di gestione (partendo dalla fase di pianificazione, dopo aver simulato le possibili situazioni alternative future,
scelgo l'alternativa più conveniente per gli obiettivi aziendali preposti ed in base a quella costruisco il budget)

Il Budget aziendale viene costruito con un ordine ben preciso (seguendo le voci del conto economico), in primis partendo dai ricavi
obiettivdati dal Budget Commerciale (in quanto le aziende sono Market oriented) ed a seguire il Budget della Produzione (costi).
BUDGET COMMERCIALE (o delle vendite)

Si inizia dal budget commerciale poiché le aziende sono market oriented (ci si basa su quanti prodotti si potrebbero vendere per
verificare quanti andarne a produrre).
Area commerciale = CENTRO DI RICAVO --> Obiettivo: Efficienza ed Efficacia → Bundge Mark: MARGINE COMMERCIALE
Il budget del commerciale definisce l'obbliettivo con cui andremo a responsabilizzare e controllare il responsabile del commerciale
tramite il MARGINE DI CONTRIBUZIONE COMMERCIALE ( = 𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑁𝑒𝑡𝑡𝑖 𝑑𝑖 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑎 − 𝐶𝑉𝑐𝑜𝑚𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙𝑖 )
Il Budget del commerciale tiene in considerazione i costi variabili del commerciale affinche il responsabile del commerciale agisca in
termini di efficienza ed efficacia.

Il BUDGET COMMERCIALE CONTIENE:

BUDGET DEI RICAVI LORDI (FATTURATO) BUDGET DEI RICAVI NETTI
BUDGET DEI COSTI VARIABILI COMMERCIALI BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI FISSI (per costruire il Muster Budget)

BUDGET DEI FLUSSI USCITA COSTI VARIABILI BUDGET ENTRATE E CREDITI COMMERCIALI Entrambi attinenti alla Tesoreria

BUDGET DEI MARGINI COMMERCIALI

NB: noi affronteremo solo i Budget dei Ricavi ed il Budget dei CV Commerciali per arrivare al BUDGET DEI MARGINI COMMERCIALI

SCHEMA LOGICO:
Piani dei volumi Dati e condizioni documenti nei quali sono rilevati dati effettivi,
Distinta Commerciale
di vendita di vendita utili per far previsioni sul futuro ( a preventivo)

Budget dei Ricavi Lordi Budget degli Sconti

Budget Provvigioni Esterne

Budget dei Ricavi Netti Budget Costi di Trasporto
Budget Provvigioni Dipendenti

RICAVI NETTI COSTI VARIABILI COMMERCIALI

BUDGET DEI MARGINI COMMERCIALI

Nei Piani dei volumi di vendita trovo le quantità che presumo di poter collocare sul mercato per ciascun prodotto, in ciascun canale in ciascun mese)

BUDGET DEI RICAVI:

BUDGET DEI RICAVI LORDI : 𝑅𝐼𝐶𝐴𝑉𝐼 𝐿𝑂𝑅𝐷𝐼 𝑑𝑖 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑎 𝑖 = 𝑉𝑂𝐿𝑈𝑀𝐸 𝑑𝑖 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑎 𝑖 ∗ 𝑃𝑅𝐸𝑍𝑍𝑂 𝑑𝑖 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑎 𝑖

BUDGET DEGLI SCONTI: 𝑆𝐶𝑂𝑁𝑇𝑂𝑖 = 𝑅𝐼𝐶𝐴𝑉𝐼 𝐿𝑂𝑅𝐷𝐼 𝑖 ∗ 𝑃𝑒𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒 𝑑𝑖 𝑆𝑐𝑜𝑛𝑡𝑜𝑖

Per trovare lo SCONTO applico al ricavo (fatturato) di ciascun prodotto, la relativa percentuale di sconto applicata dai nostri agenti in ciascun mese

BUDGET DEI RICAVI NETTI: 𝑹𝑰𝑪𝑨𝑽𝑰 𝑵𝑬𝑻𝑻𝑰 𝒅𝒊 𝒗𝒆𝒏𝒅𝒊𝒕𝒂 𝑖 = 𝑹𝑰𝑪𝑨𝑽𝑰 𝑳𝑶𝑹𝑫𝑰 𝒅𝒊 𝒗𝒆𝒏𝒅𝒊𝒕𝒂 𝒊 − 𝑺𝑪𝑶𝑵𝑻𝑶 𝒊

BUDGET COSTI VARIABILI

BUDGET DEI COSTI DI TRASPORTO 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑇𝑅𝐴𝑆𝑃𝑂𝑅𝑇𝑂 𝑖 = 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑖 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑎 𝑖 ∗ 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡à𝑖
(per ciascun prodotto) (dal PIANO VOLUMI DI VENDITA) (dalla DISTINTA COMMERCIALE)

BUDGET DELLE PROVVIGIONI (ESTERNE + DIPENDENTI) 𝑃𝑅𝑂𝑉𝑉𝐼𝐺𝐼𝑂𝑁𝐼 𝑖 = 𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑑𝑖 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑎 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑖 𝑖 ∗ 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑣𝑖𝑔𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑖
(per ciascun prodotto a dipendenti e non) ( nel PIANO VOLUMI DI VENDITA) (nella DISTINTA COMMERCIALE)

BUDGET DEL MARGINE COMMERCIALE: BUDGET RICAVI NETTI – BUDGET COSTI VARIABILI COMMERCIALI
Ossia: Budget dei Ricavi Netti – ( budget costi di trasporto + budget delle provvigioni)

Lo calcolo in funzione dell'articolazione spaziale e temporale che ho dato (per canale, a livello aziendale, per prodotto, per cliente..).
Mi evidenzia quale sia il mercato più proficuo, con quale prodotto, etc
BUDGET DELLA PRODUZIONE
Produzione = CENTRO DI COSTO PARAMETRICO → obiettivo efficienza → Bundge Mark : COSTO STANDARD INDUSTRIALE
Lo scopo è quello di guidare l'area produttiva alla realizzazione degli output utilizzando nel miglior modo le risorse a disposizione
(EFFICIENZA NELL'USO DEGLI INPUT), esplicitare un sistema di obiettivi da conseguire (espressi in valori standard in cui identifico
costi al fine di monitorar la performancedell’area produttiva) e consentire l’integrazione e il coordinamento tra gli obiettivi dell’area
della produzione con quelli delle altre aree aziendali (convergenti a quelli di corporate).
Permette di verificare se sussiste la fattibilità tecnica (limiti di produzione dovuti a risorse scarse) e di calcolare il costo industriale
(o di produzione) preventivo del prodotto, identificando i valori necessari in diversi documenti (budget e piani)
Il BUDGET DELLA PRODUZIONE CONTIENE:
Piano dei Volumi di Produzione, Distinta Base (ricetta del prodotto);
BUDGET DEGLI ACQUISTI DI MATERIE PRIME; BUDGET DEGLI IMPIANTI; BUDGET DELLA MANODOPERA;
BUDGET DEI COSTI GENERALI DELL’AREA PRODUZIONE ;
BUDGET DEGLI INVESTIMENTI NELL’AREA DI PRODUZIONE ; BUDGET ECONOMICO DELLA PRODUZIONE;
BUDGET DEI FLUSSI FINANZIARI (area produzione); BUDGET DEI CENTRI AUSILIARI DELLA PRODUZIONE
NB: Noi analizzeremo solo ciò che ci serve per determinare il COSTO INDUSTRIALE
SCHEMA LOGICO :
Piano delle Vendite Piano delle Scorte Prodotti

Piano o Programma di Produzione

Fabbisogno di Materie Prime Fabbisogno di Manodopera Fabbisogno di ore macchina

Budget delle Scorte di materie Prime

Budget degli Acquisti Materie Prime Budget della Manodopera Budget degli impianti

DISTINTA BASE: E’ il documento più importante, la “ricetta del prodotto” contenente le indicazioni su come realizzare un’unità di
prodotto ossia indica metodi, tempi, consumi e scarti (quantità e materie prime necessarie, tempo di manodopera ,
tempo macchina, riatrezzaggio = macchinari che servono a più lavorazioni).
PIANO DI PRODUZIONE
I volumi dei prodotti da produrre, nelle aziende market oriented, derivano dai piani di volumi commerciali (coincidono solo nel just in
time) a cui si può aggiungere una quantità di scorta di magazzino che può esser costante o funzionale (variabilizzandola in base al
volume presunto del mese successivo calcolato attraverso variabili).
Facciamo quindi un'analisi del piano integrato di vendita produzione e scorte consumi acquisti e scorte che ci da informazioni
riguardanti l'entintà dei volumi di produzione (calcolato in base alla articolazione per prodotti).
Il Piano è articolato per centri, indica le quantità dei singoli semilavorati e prodotti finiti da ottenere nel periodo di riferimento tenedo
conto degli scarti di produzione da centro a centro ed eventuali cessioni a terzi dei semilavorati.
VOLUMI DI PRODUZIONE = VOLUMI VENDITE + RIMANENZE FINALI - ESISTENZE INIZIALI
NB: Le rimanenze finali di un mese sono le esistenze finali del successivo.
RIMANENZE FINALI PRODOTTI = 25% dei Volumi di vendita del mese successivo
I volumi di produzione sono indispensabili per costruire il BUDGET DEGLI ACQUISTI DI MATERIE PRIME e, tramite BUDGET DEGLI
IMPIANTI E DELLA MANODOPERA, per calcolare la fattibilità tecnica (dato il volume che ci progettiamo di produrre in ciascun mese
controlliamo se la manodopera e la capacità produttiva degli impianti sia sufficiente tramite il confronto tra disponibilità e
fabbisogno). Se vi è infattibilità tecnica la decisione spetta alla direzione e non al responsabile di produzione. Se la direzione sceglie di
non far investimenti per coprire il fabbisogno si procederà con la produzione dando precedenza ai prodotti con maggior margine di
contribuzione relativo alla risorsa scarsa (vedi " in caso di risorse vincolanti") :

BUDGET DEGLI ACQUISTI DELLE MATERIE PRIME

Partiamo da un Piano dei consumi e Scorte di Materie Prime e calcoliamo i VOLUMI DEGLI ACQUISTI DI TUTTE LE MATERIE da
effettuare, calcolando i CONSUMI (quantità di materie prime necessarie per la produzione dei volumi presunti di produzione) e le
eventuali scorte:
VOLUMI ACQUISTI MATERIE PRIME = VOLUMI CONSUMI + RIMANENZE FINALI - ESISTENZE INIZIALI
RIMANENZE FINALI MATERIE PRIME = 0,25 ∗ 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑖 𝑑𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠𝑒 𝑠𝑢𝑐𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑣𝑜
VOLUME CONSUMI MATERIE PRIME = 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡à 𝑝𝑒𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑟𝑟𝑒 𝑢𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡à 𝑑𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑜 ∗ 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑜
BUDGET ACQUISTI MATERIE PRIME = 𝑽𝒐𝒍𝒖𝒎𝒊 𝒂𝒄𝒒𝒖𝒊𝒔𝒕𝒊 𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒆 𝒑𝒓𝒊𝒎𝒆 ∗ 𝒑𝒓𝒆𝒛𝒛𝒐 𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒂𝒏𝒏𝒖𝒐 𝒔𝒕𝒂𝒏𝒅𝒂𝒓𝒅 𝒅𝒆𝒍 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒐𝒕𝒕𝒐
COSTO MATERIA PRIMA PER UNITà DI PRODOTTO = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 ∗ 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡à 𝑑𝑖 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑎𝑑 𝑢𝑛𝑖𝑡à 𝑑𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑜
BUDGET DEGLI IMPIANTI E DELLA MANODOPERA (per valutare la fattibilità tecnica del programma)
Calcolato budget delle materie prime (consumi e relativo costo), andiamo a verificare la fattibilità tecnica confontando il fabbisogno
dell'utilizzo di impianti e della manodopera necessaria con la disponibilità dei macchinari e della manodopera:
• FABBISOGNO = 𝐶𝑜𝑒𝑓𝑓. 𝑑𝑖 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑧𝑜 𝑝𝑒𝑟 𝑢𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡à 𝑑𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑜 ∗ 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑖 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒
• DISPONIBILITA' MAX = Disbonibilità massima in termini di utilizzo macchinari e Manodopera
Se realizzabile, per responsabilizzare il responsabile andremo a calcolare i costi industriali di produzione che dipendono dal
responsabile (costo di produzione per macchinario e manodopera) calcolando il costo orario del macchinario e della manodopera
• COSTO ORARIO MACCHINARIO o ALIQUOTA ORARIA DI AMMORTAMENTO : 𝑄𝑢𝑜𝑡𝑎 𝑑𝑖 𝑎𝑚𝑚𝑜𝑟𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜/𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡à 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑎
A questo punto possiamo calcolare:
COSTO DI PRODUZIONE UNITARIO IMPIANTI = 𝐴𝑙𝑖𝑞𝑢𝑜𝑡𝑎 𝑜𝑟𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑖 𝑎𝑚𝑚𝑜𝑟𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 ∗ 𝑓𝑎𝑏𝑏𝑖𝑠𝑜𝑔𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟 𝑢𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡à 𝑑𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑜
(in termini di utilizzo del MACCHINARIO)
COSTO DI PRODUZIONE UNITARIO MOD = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑜𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑀𝑎𝑛𝑜𝑑𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎 ∗ 𝑓𝑎𝑏𝑏𝑖𝑠𝑜𝑔𝑛𝑜 𝑜𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑒𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑡à 𝑑𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑜

BUDGET DEL COSTO INDUSTRIALE

COSTO INDUSTRIALE UNITARIO = Costo MATERIE PRIME + Costo MOD + ( Costo IMPIANTI + MOI + RIATTREZZAGGIO IMPIANTI)
La manodopera è un costo fisso che viene variabilizzato attraverso una modalità di imputazione diretta ( 𝑜𝑟𝑒 𝑀𝑂𝐷 ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑜𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜)
Se trattata in modo indiretto, e quindi come costo comune, sarà da determinare una base di riparto per attribuire la quota all'oggetto
di costo.

MUSTER BUDGET
Area Direzione = CENTRO DI INVESTIMENTO → Obiettivo: Efficienza ed Efficacia → Budge Mark: ROI = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑒/𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑡𝑜
Il “consolidamento” dei budget consente l’analisi a livello sistematico e permette di formulare giudizi sulle condizioni economico-
finanziarie e patrimoniali complessive attese dell’azienda e sulla coerenza con le linee di sviluppo eventualmente delineate dalla
direzione.
Il master budget comprende:
• BUDGET ECONOMICO AZIENDALE (a risultati intermedi, con evidenziazione del margine di contribuzione, in forma scalare);
- MDC AZIENDALE NETTO = RICAVI - CV RELATIVI A COMMERCIALE E PRODUZIONE
- RISULTATO OPERATIVO = MDC NETTO - COSTI FISSI (compreso costi di capacità inutilizzata o di inefficienza)
NB: costi di riattrezzaggio sono costi comuni
• BUDGET PATRIMONIALE FINANZIARIO

Una volta terminato l’anno di riferimento, si procede con la verifica degli andamenti (CONTROLLO)
 CONTROLLO

Gli obiettivi assegnati nei BUDGET sono anche strumenti, per i manager responsabili dei vari centri, per supportarli nella realizzazione
degli obiettivi stessi (e per il processo di controllo sono dati utili per confrontare, anche periodicamente, i dati a preventivo con quelli
a consuntivo, ossia se gli obiettivi periodici vengono raggiunti).
L'azione di controllo si adopera durante tutto l’anno e termina con la fina dell’anno con una valutazione finale:
una volta terminato l'anno di azione di ciascun manager (sul quale si riferiva il budget), abbiamo tutti i dati a consuntivo per
"controllare" definitivamente i risultati ottenuti da ciascun manager verificando se l'obiettivo di ciascun manager è stato o meno
raggiunto, ed in caso contrario come correggere il tiro.
Il controllo si configura quindi come il confronto tra valori a preventivo ed a consuntivo tramite ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI.

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

E' il momento finale del del processo di controllo che si basa sul meccanismo del feedback per verificare il grado di raggiungimento
degli obiettivi prestabiliti. E' uno strumento di reporting, un meccanismo di rilevazione-rielaborazione contabile e sopratutto un
SUPPORTO INFORMATIVO (perchè si manifesta il differenziale tra preventivo e consuntivo, chi è il responsabile, come e chi deve
intervenire per porre rimedio o per evitare il ripetersi in futuro) periodico e "conclusivo"(alla fine dell'anno su cui si riferiscono i vari
obiettivi)
L'analisi si compone in più fasi :
1- CALCOLO SCOSTAMENTO GLOBALE (confronto tra i valori preventivi e consuntivi = raggiungimento o meno degli obiettivi)
2- SCOMPOSIZIONE DELLO SCOSTAMENTO GLOBALE IN SCOSTAMENTI ELEMENTARI
(Al fine di individuare le cause degli scostamenti elementari e delle relative responsabilità )
SI CONCLUDE CON la definizione dei provvedimenti correttivi (strategie) da intraprendere in caso di disfunzioni gestionali.

SCOSTAMENTO GLOBALE

Mettiamo a contronto costi preventivi con consuntivi

attraverso le modalità tecniche contabili

individuiamo quindi gli scostamenti negativi che

andremo a scomporre in scostamenti elementari per
capirne la causa, il responsabile e per capire come
agire

SCOMPOSIZIONE IN SCOSTAMENTI ELEMENTARI

1- analisi scostamenti costi variabili (materie prime e mod)--> Centro di Costo Paramentrico (Produzione)
2- analisi scostamenti costi fissi --> diverse funzioni aziendali
3- analisi ricavi --> Centri di Ricavo e Centri di Profitto (commerciali, filiali, etc)

Analizzo quindi gli scostamenti dei singoli costi variabili, costi fissi e dei ricavi scomponendoli in scostamenti elementari, basandomi
sulle variabili che li hanno potuti generare e calcolando così ogni scostamento elementare

NB: La somma algebrica degli scostamenti elementari deve dare lo scostamento globale
(scontamento vol di produzione + scostamento efficienza + scostamento prezzo di acquisto = scostamento globale materia prima)

Cio' che ne ricaviamo è un quadro di dati che ci permette di identificare il responsabile dello scostamento (positivo e negativo) e di
poter quindi indagare ulteriormente e più approfonditamente su quali siano le cause degli scostamenti positivi e nagativi ( ex.
Scostamento negativo forte di efficienza = responsabilità della produzione = poco abili nell'utilizzo dei fattori produttivi..quindi devo
approfondire per capire il perchè)
1- SCOSTAMENTI ELEMENTARI dei COSTI VARIABILI:

→ SCOSTAMENTO MATERIE PRIME

E’ frutto di 3 variabili che concorrono allo scostamento globale, che sono i possibili scostamenti elementari che andremo ad
analizzare:
VOLUME di PRODUZIONE x COEFF. UNITARIO DI IMPIEGO x PREZZO di ACQUISTO dal fornitore
(dalla distinta base della produzione) ( dati tratti dalle condizioni di acquisto = dati di input)

Lo scostamento elementare di ognuna di queste variabili è dato dalla una differenza algebrica:
BUDGET PURO (= a preventivo)
del VOLUME di PRODUZIONE - ( Volume a PREVENTIVO ∗ Coeff. di Impiego STANDARD ∗ Prezzo STANDARD )

BUDGET FLESSIBILIZZATO SUI VOLUMI

del COEFF. DI IMPIEGO
(efficienza nell’uso degli input)
del PREZZO DI ACQUISTO
( Volume 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐎 ∗ Coeff. di Impiego STANDARD ∗ Prezzo STANDARD )
-
CONSUNTIVO A PREZZO STANDARD
( Volume 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐎 ∗ Coeff. di Impiego 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐎 ∗ Prezzo STANDARD )
-
CONSUNTIVO PURO
( Volume 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐎 ∗ Coeff. di Impiego 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐎 ∗ Prezzo 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐎 )

→ SCOSTAMENTO MANODOPERA DIRETTA ( MOD )

Questo costo variabile è frutto di 3 variabili che concorrono allo scostamento globale, che sono i possibili scostamenti
elementari che andremo ad analizzare dopo averli calcolati :
VOLUME DEGLI OUTUP PRODOTTI x TEMPO UNITARIO MANODOPERA DIRETTA x COSTO ORARIO MOD
(coeff unitario d’impiego in distinta base)

Lo scostamento elementare di ognuna di queste variabili è dato dalla una differenza algebrica:
del VOLUME degli OUTPUT REALIZZATI
del TEMPO UNITARIO MOD
(scostamento efficienza)
del COSTO ORARIO MOD
BUDGET PURO
( Volume PREVENTIVO ∗ Tempo unitario STANDARD ∗ Costo Orario STANDARD )
-
BUDGET FLESSIBILIZZATO SUI VOLUMI
( Volume 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐎 ∗ Tempo unitario STANDARD ∗ Costo Orario STANDARD )
-
CONSUNTIVO A PREZZO STANDARD
( Volume 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐎 ∗ Tempo unitario 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐎 ∗ Costo Orario STANDARD )
-
CONSUNTIVO PURO
( Volume 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐎 ∗ Tempo unitario 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐎 ∗ Costo Orario 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐎 )

→ SCOSTAMENTO PROVVIGIONI (CV )

Il Costo Variabile “Provvigione”, è frutto di 3 variabili che concorrono allo scostamento globale:
VOLUME VENDUTO x PROVVIGIONE PERCENTUALE x PREZZO DI VENDITA
Nb: Nelle Aziende Multiprodotto la provvigione sarà data da:
∑ (𝑉𝑂𝐿𝑈𝑀𝐸 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑂𝑇𝑇𝑂 𝑉𝐸𝑁𝐷𝑈𝑇𝑂𝑖 𝑥 𝑃𝑅𝑂𝑉𝑉𝐼𝐺𝐼𝑂𝑁𝐸 𝑃𝐸𝑅𝐶𝐸𝑁𝑇𝑈𝐴𝐿𝐸 𝑖 𝑥 𝑃𝑅𝐸𝑍𝑍𝑂 𝐷𝐼 𝑉𝐸𝑁𝐷𝐼𝑇𝐴𝑖 )

SCOSTAMENTO VOLUME VENDITE =
SCOSTAMENTO EFFICIENZA =
SCOSTAMENTO PREZZO VENDITA =
BUDGET PURO
( Volume PREVENTIVO ∗ Provvigione STANDARD ∗ prezzo STANDARD )
-
BUDGET FLESSIBILIZZATO SUI VOLUMI
( Volume 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐎 ∗ Provvigione STANDARD ∗ Prezzo STANDARD )
-
CONSUNTIVO A PREZZO STANDARD
( Volume 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐎 ∗ Provvigione 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐀 ∗ Prezzo STANDARD )
-
CONSUNTIVO PURO
( Volume 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐎 ∗ Provvigione 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐀 ∗ Prezzo 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐎 )
2- SCOSTAMENTI ELEMENTARI COSTI FISSI

Il Costo Fisso, all’interno di un certo intervallo, non varia al variare del test driver, quindi non può esser scomposto in variabili
(come facciamo con i costi variabili).
A livello di incidenza unitaria però i Costi Fissi variano, quindi cercheremo lo scostamento di Volume (o di assorbimento) del
Costo Fisso, per capire se rispetto al budget aumenta o diminuisce il volume di produzione.

SOTTOASSORBIMENTO = VOLUME EFFETTIVO PRODOTTO < VOLUME PROGETTATO A BUDGET

( SCOSTAMENTO NEGATIVO = incidenza unitaria aumenta = costo fisso unitario maggiore )

SOVRASSORBIMENTO = VOLUME EFFETTIVO PRODOTTO > VOLUME PROGETTATO A BUDGET

( SCOSTAMENTO POSITIVO = incidenza unitaria del costo fisso diminuisce )

PER QUANTIFICARE LO SCOSTAMENTO DI ASSORBIMENTO, CONFRONTIAMO:

𝐂𝐎𝐒𝐓𝐎 𝐅𝐈𝐒𝐒𝐎 𝐚 𝐁𝐔𝐃𝐆𝐄𝐓

COSTO FISSO A BUDGET - 𝐕𝐎𝐋𝐔𝐌𝐄 𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐙𝐈𝐎𝐍𝐄 𝐚 𝐁𝐔𝐃𝐆𝐄𝐓
∗ VOLUME EFFETTIVO

Incidenza unitaria del costo fisso a budget

= costo unitario a preventivo
3- SCOSTAMENTI RICAVI DI VENDITA

SCOSTAMENTO GLOBALE: ∑ 𝑅𝐼𝐶𝐴𝑉𝐼 𝐷𝐼 𝑉𝐸𝑁𝐷𝐼𝑇𝐴 𝐴 𝑃𝑅𝐸𝑉𝐸𝑁𝑇𝐼𝑉𝑂 − ∑ 𝑅𝐼𝐶𝐴𝑉𝐼 𝐷𝐼 𝑉𝐸𝑁𝐷𝐼𝑇𝐴 𝐴 𝐶𝑂𝑁𝑆𝑈𝑁𝑇𝐼𝑉𝑂

NB: nel risultato dello scostamento dei RICAVI il segno positivo ha significato economico aziendale negativo (e viceversa)

SCOSTAMENTI ELEMENTARI :
→ IN AZIENDA MONOPRODOTTO ( centro di responsabilità: commerciale)

RICAVI = QUANTITA’ DI VENDITA x PREZZO DI VENDITA

Scompongo per analizzare gli SCOSTAMENTI ELEMENTARI delle variabili che hanno contribuito a generarla:

del VOLUME VENDUTO
del PREZZO DI VENDITA
BUDGET PURO
( Volume PREVENTIVO ∗ Prezzo a PREVENTIVO )
-
BUDGET FLESSIBILIZZATO SUI VOLUMI
( Volume 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐎 ∗ Prezzo a PREVENTIVO )
-
CONSUNTIVO PURO
( Volume 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐎 ∗ Prezzo 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐎 )

→ AZIENDA MULTIPRODOTTO
RICAVI = ∑ (QUANTITA′ TOT VENDUTAi x 𝑃𝐸𝑆𝑂 𝐷𝐸𝐿 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑂𝑇𝑇𝑂 𝐼𝑁 𝑉𝑂𝐿𝑈𝑀𝐼𝑖 x PREZZO DI VENDITAi )

Determino il peso di ciascun prodotto in termini di volume sia a preventivo che a consuntivo:
- Per i prodotti a PREVENTIVO: volume di ciascun prodotto a preventivo / volume totale a preventivo
- Per i prodotti a CONSUNTIVO : volume di ciascun prodotto a consuntivo / volume totale a consuntivo

del VOLUME NETTO
(quantità)
del MIX DEI VOLUMI DI VENDITA
del PREZZO DI VENDITA
BUDGET PURO
Σ ( 𝑄 TOT PREVENTIVO ∗ 𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑜𝑖 PREVENTIVO ∗ 𝑃𝑟𝑒𝑧𝑧𝑜𝑖 PREVENTIVO )
-
BUDGET FLESSIBILIZZATO SUI VOLUMI
Σ ( 𝐐 𝐓𝐎𝐓 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐀 ∗ 𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑜𝑖 PREVENTIVO ∗ 𝑃𝑟𝑒𝑧𝑧𝑜𝑖 PREVENTIVO )
-
CONSUNTIVO A PREZZO STANDARD
Σ ( 𝑸 𝑻𝑶𝑻 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐀 ∗ 𝑷𝒆𝒔𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒐𝒕𝒕𝒐𝒊 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐎 ∗ 𝑃𝑟𝑒𝑧𝑧𝑜𝑖 PREVENTIVO )
-
CONSUNTIVO PURO
Σ ( 𝐐 𝐓𝐎𝐓 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐀 ∗ 𝑷𝒆𝒔𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒐𝒕𝒕𝒐𝒊 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐎 ∗ 𝑷𝒓𝒆𝒛𝒛𝒐𝒊 𝐄𝐅𝐅𝐄𝐓𝐓𝐈𝐕𝐎 )