2.

MARCO TEORICO

2.1. QUE ES LA EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO?

Para definir la evaluación al desempeño son aceptables algunas expresiones,

como lo describe el autor Jaime Grados en su libro “Calificación de Meritos”,

(Grados A. B. Otto 2002) donde sugiere algunas de las expresiones más

comúnmente utilizadas al respecto:

• Calificación de meritos

• Calificación de la actuación individual

• Calificación al desempeño

• Programa de avaluación de recursos humanos

• Medición del desempeño

• Reporte de desarrollo

Al utilizar el termino mérito(calificación al merito), este nos da una idea de

conductas de comportamiento mas positiva del individuo hacia la organización,

las cuales van mas allá de observar un comportamiento responsable dentro de su

puesto, a otro que lo hagan merecedor de una recompensa. Pero esta definición

como se menciona arriba es manejada comúnmente como Evaluación al

desempeño.
La autora Verónica Arenas Lara, en su artículo publicado en la página de

verónica, obtenido de; www.geocities.com/valita_web/Cmeritos.htlm, nos

aporta una definición mas completa:

“Proceso para evaluar formalmente la conducta laboral y proporcionar una

retroalimentación en la cual pueden hacerse los ajustes en la misma, contribuye

con la administración de la empresa porque es un medio para que una

organización mantenga su productividad y optimice sus recursos humanos”.

En forma de ecuación esto seria:

Desempeño deseado – desempeño real = Necesidad de acción

Los objetivos de la evaluación del desempeño pueden dividirse para las

siguientes áreas y la importancia que esta tiene en ellas. A continuación se

presentan algunos puntos de importancia:

EN LA ORGANIZACIÓN

• Es importante la evaluación del factor humano, aunque no se utilice

adecuadamente, ya que por su propia naturaleza en ocasiones pasa

inadvertido para los supervisores, dicho en otras palabras de las tres

áreas mas importantes que integran una organización en relación a

sus recursos, es el recurso humano es al que se da menos importancia

• Para motivar y encauzar al personal hacia una mejor comprensión de

los principios, objetivos y metas de la empresa

• Provee a la dirección de la empresa del conocimiento y control de las

actividades del personal

 • Da una base objetiva para establecer criterios que normen las

políticas de personal, para fijar niveles de promoción y salarios de

empleados, corregir deficiencias en el trabajo, motivar a los

trabajadores, etc.

• Propiciar una eficaz comunicación entre jefe y subordinado

• Identificar necesidades de capacitación y desarrollo, así como poder

consultar evaluación realizadas a lo largo de tres o cuatro años que

nos permitan tener un registro del comportamiento observado y así

detectar las necesidades de capacitación si fuera necesario.

PARA LOS TRABAJADORES.

• Conocer si sus características individuales deseos, aspiraciones,

etc. Son tomadas en cuenta

• Conocer el nivel de su desempeño, si esta siendo deficiente, si

puede superarse o se encuentra en el nivel optimo de eficiencia

• Como base para evaluaciones posteriores

• Como medio para lograr incentivos que se traduzcan en

progreso, mayores beneficios, comodidades, etc.

PARA LOS SUPERVISORES.

• Como técnica de evaluación para evitar caer en la subjetividad,

generalización y falta de tiempo.

• Como medio para lograr mejor comunicación y acercamiento con sus

subordinados

• Como base para analizar de una manera imparcial y determinar,

aumentos de salarios, ascensos, reajuste de personal, transferencias, etc.

Algunas ventajas de la evaluación del desempeño serian:

• Mejora del desempeño.- gracias a la retroalimentación entre los

diferentes niveles

• Políticas de compensación

• Desiciones de ubicación

• Necesidad de capacitación y desarrollo

• Errores en el diseño de puesto

• Desafíos externos, etc.

Hasta aquí se destaca la importancia y los alcances que se pueden tener al

aplicar una evaluación al desempeño, derivado de lo anterior ampliamos la

definición sobre el potencial de dicho procedimiento.

“Es un medio que permite localizar problemas de supervisión de personal,

integración del empleado a la Organización o al cargo que ocupa en la

actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial mas

elevado que el requerido para el cargo, motivación, etc., según los tipos de

problemas identificados la evaluación al desempeño puede ayudar a determinar

y desarrollar una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la

Organización”[Pontifes A, 2002].

2.2. SISTEMAS DE EVALUACIÓN.

Para lograr los objetivos deseados en las evaluaciones, estas deben estar

directamente relacionadas con el puesto, ser prácticas y confiables, también es

necesario que cuente con niveles de medición y estándares y que en estas se

verifiquen solo elementos de importancia vital para el puesto que se evalúa. La

evaluación es práctica cuando es entendida por el evaluador y el empleado,

además si la evaluación no se relaciona con el puesto carece de validez.

Un sistema estandarizado es muy útil para las organizaciones pues permite

prácticas e igualdad para todos. Como menciona Arias G. F. (2002) en su libro

“Administración de Recursos Humanos para el Alto Desempeño”, no existen

sistemas estandarizados para organizaciones del mismo ramo en todo México ni

en América Latina.
Independientemente del método de trabajo que se utilice se debe contar con un

registro de estándares vigente, asimismo el empleado debe conocer estos

estándares antes de la evaluación y no después de ella.

2.3. ELEMENTOS COMUNES UTILIZADOS EN LA EVALUACION DEL

DESEMPEÑO.

• Estándares del desempeño. Parámetros que no permiten realizar

mediciones mas objetivas, los cuales deben para ser efectivos deben

estar relacionados con el resultado que se desee en cada puesto, por lo

tanto deben desprenderse directamente del análisis de puesto, el cual

debe contar con ciertas normas especificas de desempeño por medio del

análisis de labores de los empleados actuales.

• Mediciones del desempeño. También se hace necesario contar con un

sistema de calificación de cada labor, que sea útil, confiable y que

califique los elementos esenciales del desempeño. Las observaciones al

calificar pueden ser de forma directa, cuando se observa el desempeño

en persona e indirecta cuando el evaluador se basa en otros elementos

por ejemplo; el examen escrito. Las evaluaciones indirectas son menos

confiables porque evalúa situaciones hipotéticas, pero en algunos casos

son indispensables para la evaluación, por ejemplo en el caso de un

policía, paramédicos, elementos del ejercito, etc.

• Objetividad y subjetividad en las mediciones. Las mediciones objetivas

son las que resultan verificables por otras personas, por ejemplo metros

cuadrados pintados por un trabajador, etc., por lo tanto las mediciones

objetivas tienden a ser cuantitativas, las mediciones subjetivas en

cambio tienden a ser no verificables y están basadas en la opinión del

evaluador.

2.4. CLASIFICACION DE SISTEMAS DE EVALUACION QUE SE

TIENE EN LA RELACION DE LOS EVALUADORES CON LOS

EVALUADOS.

Sistema Vertical. Se caracteriza por los diferentes niveles jerárquicos

que ocupan los calificados y los que califican dentro de la organización

• Descendente. El empleado recibe la calificación de su jefe

superior inmediato. También llamada aplicación en cascada.

• Ascendente. Aquí los subordinados califican a su supervisor

inmediato
Sistema Horizontal. En este sistema cada individuo es calificado por sus

compañeros de labores, es decir que calificados y calificador se encuentran en el

mismo nivel jerárquico en la organización. (Casarín J:A.,1963)

Sistemas en base a la estructuración.

J. A. Grados, 2002, describe la siguiente clasificación de los sistemas basados

en la estructuración, en su libro denominado “Calificación de Meritos”.

Sistemas de comparación. En este sistema se compara el desempeño de los

empleados evaluando ciertas variables en cada uno de ellos y se aplican en

cualquiera de las tres formas; Alineamiento, comparación por pares y

Distribución forzada (principio de la campana de Gauss). Este sistema de

evaluación es de lo mas sencillo, entendible y aceptado tanto por los evaluados

como por los jueces, pero algunas desventajas serian como su nombre lo indica

el hacer comparación entre los individuos y en caso de que esta sea desfavorable

para alguno puede que en la retroalimentación esta persona reaccione a la

defensiva y no se llegue al objetivo. En resumen las técnicas comparativas son

útiles para fines administrativos, sus ventajas son la discriminación forzada que

proporcionan y su sencillez relativa, una deficiencia seria la falta de una norma

de desempeño absoluta para fines de comparación.

Cuadro 2.1. La figura muestra un ejemplo de evaluación basado en el sistema de comparación

PUNTUALIDAD INICIATIVA RESPONSABILIDAD

1.- HURTADO 1.- CARRILLO 1.- ROCHA

2.-VILLAREAL 2.- COLUNGA 2.- GÓMEZ

3.- CARRILLO 3.- VILLAREAL 3.- COLUNGA

4.- COLUNGA 4.- HURTADO 4.- MEDINA

5.- HERRERA 5.- ROCHA 5.- HURTADO

6.- GÓMEZ 6.- POPOCA 6.- POPOCA

7.- MEDINA 7.- MEDINA 7.- HERRERA

8.- POPOCA 8.- GÓMEZ 8.- PORTILLO

9.- PORTILLO 9.- PORTILLO 9.- VILLAREAL

10.- ROCHA 10.- HERRERA 10.-CARRILLO

Sistemas de escalas (Likert). En este sistema los individuos ya no son

evaluados con un grupo de trabajo, sino con una escala que contiene una línea

horizontal la cual describe una cualidad en donde uno de los extremos de dicha

línea corresponde al mínimo grado de la cualidad mientras que el extremo

opuesto será del máximo grado de la misma. En este sistema también existen

tres tipos; escalas continuas semicontinuas y discontinuas. Las escalas

discontinuas se representan por cuadros gráficos de 2 entradas (tablas formadas

por filas y columnas), en las líneas (horizontal son colocados los factores de

desempeño a ser medidos y en las columnas (verticales) se colocan los grados

de los factores a medir

cantidad de producción
(a)

1 5
Producción Producción
por debajo por arriba
de lo de lo
normal normal

(b)

1 2 3 4 5

Figura 2.1. En inciso (a) se nuestra un ejemplo escala continua y en el (b) de

escala semicontinua.

Sistemas de listas verificables. Este método ubica una serie de preguntas

afirmativas (respuesta: si o no) donde se debe evitar el dolo o preferencia

por parte del calificador. Existen dos clases de listas verificables:

Ponderadas. Las cuales están formadas por las afirmaciones que califican

el desempeño del empleado. El contenido de frases del que debe contener el

 cuestionario es entre 25 y 100 frases, las cuales deben estar colocadas

indistintamente en la lista sin anotar en esta el peso o la calificación.

De Preferencia (diseñado por Horts a principios de 1940). El cuestionario

esta formado por bloques que contienen frases descriptivas de determinadas

alternativas de desempeño individual, de las cuales se debe escoger la que

mas se defina con el desempeño( respuesta: mas o menos).

Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación

puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el

desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes

defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las

áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la

determinación de objetivos personales a futuro. El aspecto más importante

de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su

dedicación al proceso de mejoramiento.

Algunos autores han creado nuevas técnicas basadas en las anteriormente

descritas tomando de cada una la que mejor se adapte a su empresa. Tal es el

caso del autor William B. Werther, el cual menciona en su libro

“Administración de personal y recursos humanos”, algunas técnicas mixtas de

aplicación. Por lo tanto podemos concluir que los métodos para evaluar pueden

ser varios pero la finalidad siempre será la misma procurar la mejora del

desempeño.
Procurar el máximo rendimiento del empleado es sin duda un término extremo

utilizado en una evaluación al desempeño con enfoque productivista, por otro

lado en el sector público la productividad maneja otras facetas, en la cual la

productividad se mide por factores mixtos como: la eficiencia individual, la

aportación del trabajo al cumplimiento de los objetivos del área, las

competencias demostradas en la atención de las funciones o tareas del puesto,

las aportaciones e innovaciones al trabajo y métodos para su desempeño, etc.

A continuación se mencionan algunos métodos que consideran factores mixtos

de valoración del rendimiento de un empleado:

2.5. METODOS DE EVALUACIÓN.

1. Método de graduación de meritos (rendimiento destacable).- El cual se

describe por un sistema de escala que califica al trabajador en función de

adjetivos que realzan o minimizan una determinada característica del

trabajo.

2. Método de apreciación desde la óptica del supervisor. En donde el

supervisor califica y clasifica el rendimiento logrado del empleado.

3. Método de jerarquización de resultados del empleado desde la óptica del

jefe o superior inmediato. Se caracteriza por su alto grado de

subjetividad, además de su precisión cuando se involucran resultados y

estándares concretos prevalecientes en el área de trabajo.

4. Métodos de asignación de estándares de rendimiento. Consiste en

evaluar en base a mínimos, promedios y máximos estándares de

desempeño.
 5. Métodos de competitividad o comparación. Se basa en un sistema de

comparación aplicado a empleados que ocupan puestos equivalentes, de

los cuales se seleccionan los de mayor regularidad, mismos que se

convierten en la norma o estándar de rendimiento para dichos puestos.

6. Método de identificación de errores o fallas en la gestión de los

trabajadores. Se orienta a localizar, calificar y otorgar un nivel de

trascendencia o afectación de los errores cometidos durante el

desempeño de un trabajador, a esto se le suman las quejas u

observaciones imputables al empleado y que fueron presentadas por los

usuarios o clientes de un trabajo o gestión.

7. Método de evaluación que involucra distintos puntos de vista (método

de 360°). Consiste en evaluar el desempeño conjuntamente en base a sus

resultados, sus entornos y los agentes que tienen que ver con el mismo,

tales como jefes, supervisores, el propio empleado sus colaterales sus

subalternos, así como los usuarios, clientes o beneficiarios reales y

potenciales de los resultados del empleado que se evalúa.

En la mayoría de los métodos de evaluación del desempeño se parte del

supuesto de haber aplicado criterios y dimensiones cuantificables del

desempeño las cuales se derivan de las competencias del puesto, del

rendimiento del trabajador, la calidad, la diligencia, las aportaciones meritorias

y otros atributos que se esperan del trabajo adquieren rasgos de ponderación

que permiten elevar la calificación de los trabajadores desde un mínimo hasta el

nivel de un desempeño destacado.

Cuando un empleado se encuentra en los mínimos de evaluación, quiere decir

que ha cumplido con las funciones del puesto, el objetivo, y el rendimiento del

trabajo, pero sin mayor merito (evaluación de rasgos).

Dimensiones tales como el talento, la creatividad, el equilibrio emocional, la

motivación, el compromiso institucional o la lealtad son deseables pero no

determinantes para considerarlas en una evaluación al desempeño

El autor Fernando Arias G. en su obra “Administración de recursos humanos

para el alto desempeño”, 2005, menciona que, de todos los métodos de

evaluación la administración por objetivos es la que esta más ligada al trabajo

conjunto entre trabajador y supervisor para alcanzar las metas establecidas,

parte del principio de que la planeación de la actuación futura conduce a una

mejor actuación y desarrollo real. Ambas partes establecen objetivos

específicos en un tiempo determinado, transcurrido ese tiempo se califica al

individuo en relación a las metas logradas. Para lograr los resultados deseados

las metas deben ser específicas, razonables y significativas para el empleado y

la empresa. Esta técnica consta de tres etapas:

• Elaboración o preparación. Se elabora un proyecto por parte del

empleado y el supervisor que contiene los objetivos que se pretende

alcanzar, fecha de inicio, las etapas en que se divide y los plazos

admitidos, los materiales requeridos, condiciones que se tienen que

prevenir (obstáculos) con el fin de lograr la meta establecida.

• Desarrollo o función. Se pone en practica el plan trazado por medio de

un sistema de anotación periódica mensual que permita cada tres o seis

 meses cuantificar los avances y diseñar directrices que eviten que se

produzca “el mes del jefe” que es previo al del momento de la

evaluación, en donde si los registros no existieran por efecto de halo lo

ultimo bueno o malo que se ha hecho es lo que matiza el grueso de la

evaluación, por lo que al llevar estas estadísticas solo es necesario

acumular las del ultimo mes para tener una imagen precisa de lo

realizado durante el periodo.

• Evaluación y retroalimentación. Una ventaja de la administración por

objetivos es que tiende a depender de las calificaciones en menor grado

que otros sistemas de evaluación, por lo tanto es menos probable tener

problemas por errores en la calificación. Es recomendable utilizar esta

técnica en niveles ejecutivos y sobre todo en aquellos departamentos

donde exista conflicto en el manejo de personal. También resulta

importante en todos los casos anteriormente mencionados contar con

sistemas de incentivos en forma proporcional a los resultados obtenidos.

Después de obtener los resultados de la evaluación, por medio de una

entrevista se procede a :

• Dar retroalimentación al empleado para que este enterado de los

adelantos que ha hecho, hacerlo conciente de sus fallas y de la relación

que guarda ante su jefe y la empresa.

• Asesorar al empleado sobre la forma de mejorar su actuación y hacerle

ver las características que necesita y debe desarrollar para ocupar

eventualmente o en determinada fecha un puesto superior.

Por ultimo podemos agregar que la entrevista tiene como finalidad detectar el

grado de adaptación del trabajador al ambiente ocupacional, también resulta útil

para demostrar la efectividad del entrenamiento de un nuevo empleado, detectar

una deficiente supervisión, etc. Por otro lado nos permite observar que tan

motivados están los empleados y los conflictos de grupo o individual que

originan la variabilidad en el rendimiento ocupacional.